Tuyển dụng nhân sự là việc tìm kiếm một người phù hợp với một vị trí công việc đang trống trong tổ chức.
5.5.1. Nhu cầu nhân lực và nguồn tuyển dụng
Có hai nguồn để tổ chức có thể tiến hành tuyển dụng: một là điều động nhân sự bên trong doanh nghiệp, hai là tuyển người bên ngoài – từ thị trường lao động. Việc tuyển dụng nhân sự phải được thực hiện trên
một kế hoạch, quy trình khoa học và đầy đủ để đảm bảo hiệu quả. Nếu tuyển dụng không được thực hiện tốt, hậu quả để lại cho tổ chức sẽ là năng suất thấp, sự hài lòng của khách hàng giảm sút, mất thời gian và chi phí tuyển và điều động lại,…
Khi tuyển dụng, phải giải quyết các vấn đề: xác định nhu cầu nguồn nhân lực trên cơ sở dự báo những tác động của môi trường, mục tiêu, nhiệm vụ của tổ chức, sự biến động lực lượng lao động bên trong tổ chức.
Việc tuyển người bên trong tổ chức có những ưu điểm là tiết kiệm chi phí, nhân viên không mất thời gian hội nhập vào môi trường doanh nghiệp, lòng trung thành của nhân viên đã được kiểm chứng, tạo được môi trường thi đua, phấn đấu trong doanh nghiệp,… Tuy nhiên, với nguồn này thường gặp phải một số hạn chế như việc tồn tại một nhóm “không thành công”, nhóm này sẽ có tâm lý tiêu cực và không phục quyết định của cấp trên, cũng như việc lề thói làm việc cũ không được thay đổi.
Nguồn bên ngoài tổ chức có ưu thế là nguồn lực dồi dào, tạo được nguồn sinh khí mới.
5.5.2. Mô tả công việc
Bảng mô tả công việc là kết quả của quá trình phân tích công việc trong tổ chức, đó là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách có hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ thể trong tổ chức nhằm làm rõ bản chất của từng công việc: người lao động có những nhiệm vụ và trách nhiệm gì; họ thực hiện những hoạt động nào, tại sao phải thực hiện và thực hiện như thế nào; những máy móc, thiết bị, công cụ nào được sử dụng; những mối quan hệ nào được thực hiện; các điều kiện làm việc cụ thể cũng như những yêu cầu về kiến thức, kỹ năng và các khả năng mà người lao động cần phải có để thực hiện công việc.
Một bản mô tả công việc bao gồm những nội dung cơ bản:
- Nhận diện công việc: bao gồm tên chức danh, phòng ban làm việc, cấp trên trực tiếp, cấp dưới trực tiếp
- Mục đích công việc
- Các mối quan hệ trong công việc: các mối quan hệ bên trong cũng như bên ngoài doanh nghiệp
- Trách nhiệm và nhiệm vụ: liệt kê các nhiệm vụ cụ thể mà người đảm nhận chức danh này phải thực hiện
- Kết quả đầu ra - Quyền hạn
- Điều kiện làm việc - Phương tiện làm việc
5.5.3. Xác định tiêu chuẩn người lao động
Trên cơ sở phân tích công việc, doanh nghiệp tiến hành đề ra các tiêu chuẩn đối với người lao động. Các tiêu chuẩn đó có thể bao gồm các vấn đề sau:
- Tiêu chuẩn về thể chất: vóc dáng, ngoại hình.
- Tiêu chuẩn về phẩm chất: nhanh nhẹn, năng động, cẩn thận,…
- Tiêu chuẩn kỹ năng: kỹ năng kỹ thuật (trình độ chuyên môn nghiệp vụ) và các kỹ năng mềm như: kỹ năng giao tiếp, làm việc nhóm, kỹ năng thuyết phục,…
Việc xác định tiêu chuẩn rất quan trọng để doanh nghiệp có thể tuyển chọn và đào tạo được những nhân viên thực hiện công việc có hiệu quả.
5.5.4. Tuyển chọn nhân sự
Đây là bước doanh nghiệp sử dụng các biện pháp cần thiết để xác định xem ai trong số các ứng viên là người phù hợp với vị trí công việc mà doanh nghiệp đang cần người.
Doanh nghiệp có thể sử dụng các bước sau đây để có thể sàng lọc các ứng viên:
Sàng lọc qua hồ sơ xin việc: bước này được thực hiện để loại bớt những ứng viên không đạt được các tiêu chuẩn tối thiểu và cơ bản cho công việc.
Kiểm tra tri thức: bước này thường được sử dụng để kiểm tra trình độ chuyên môn của các ứng viên.
Trắc nghiệm tính cách: có những vị trí công việc đòi hỏi những tính cách cần thiết ở các ứng viên.
Phỏng vấn: đây là một phương pháp phổ biến trong tuyển dụng của các doanh nghiệp. Phỏng vấn ứng viên là một cuộc gặp mặt trực tiếp của nhà tuyển dụng, nhằm nhìn nhận, đánh giá các ứng viên để xem xét mức độ phù hợp của họ với vị trí mà doanh nghiệp đang cần tuyển. Để cuộc phỏng vấn đạt kết quả, có nhiều kỹ thuật phỏng vấn mà nhà tuyển dụng có thể sử dụng như: phỏng vấn tình huống, phỏng vấn hành vi, phỏng vấn căng thẳng với các câu hỏi có thể đã được chuẩn bị sẵn từ trước (phỏng vấn theo chương trình) hoặc nhà tuyển dụng sẽ đặt các câu hỏi ngẫu nhiên tùy theo tình hình của cuộc phỏng vấn (phỏng vấn không theo chương trình). Mỗi kỹ thuật phỏng vấn đều có những điểm mạnh nhất
định, nên thông thường, việc phỏng vấn một ứng viên sẽ sử dụng nhiều kỹ thuật khác nhau.
Khám sức khỏe: để đảm bảo người lao động có đủ sức khỏe cần thiết để thực hiện công việc, doanh nghiệp tiến hành kiểm tra sức khỏe của các ứng viên trong quá trình tuyển dụng. Tùy thuộc vào sự đòi hỏi thể lực của vị trí công việc mà doanh nghiệp có thể sử dụng những cách thức khác nhau. Công việc càng đòi hỏi thể lực thì doanh nghiệp càng cẩn trọng hơn trong việc khám sức khỏe bằng cách tự doanh nghiệp tổ chức khám sức khỏe thay vì nhận giấy khám sức khỏe mà ứng viên nộp trong hồ sơ.
Thử việc: đây là khoảng thời gian thử thách thực tế để doanh nghiệp đánh giá lại lần cuối trong quá trình tuyển dụng xem ứng viên có phải là người phù hợp với vị trí mà doanh nghiệp đang cần hay không. Vì quá trình kiểm tra, phỏng vấn chưa thể đảm bảo hoàn toàn chính xác về năng lực của ứng viên, chương trình thử việc sẽ được thiết kế dựa trên những nhiệm vụ chủ yếu của vị trí công việc. Sau quá trình thử việc, mức độ hoàn thành của ứng viên sẽ được đánh giá và đi đến quyết định tuyển dụng chính thức hay không. Để đảm bảo tỷ lệ sàng lọc, thông thường, một vị trí cần tuyển sẽ có hai ứng viên đi đến vòng thử việc.
5.5.5. Đào tạo nhân viên
Sau khi ứng viên chính thức trở thành thành viên của doanh nghiệp, được bố trí công việc, sẽ được đào tạo và phát triển nghề nghiệp.
Đào tạo là quá trình sử dụng các phương pháp nhằm tác động lên quá trình học tập để nâng cao kiến thức, kỹ năng thực hành, thái độ thực hiện công việc cho nhân viên.
Năng lực thực hiện công việc của một nhân viên phụ thuộc vào kiến thức, kỹ năng và thái độ của người đó. Do vậy, việc đào tạo cần tập trung cung cấp và hoàn thiện ba yếu tố này của nhân viên.
Đối với nhân viên mới bước vào làm việc tại doanh nghiệp cần được làm quen với công việc, hiểu rõ trách nhiệm, biết được lịch sử, triết lý, các giá trị,… của tổ chức. Việc cung cấp những kiến thức đó cho nhân viên mới được gọi là đào tạo hội nhập, nhằm giúp họ nhanh chóng hòa nhập với công việc và môi trường của doanh nghiệp.
Những nhân viên đã làm việc lâu trong doanh nghiệp cũng cần được đào tạo khi cần thiết. Ví dụ như khi có công nghệ, kỹ thuật, lĩnh vực kiến thức mới hay có những nhân viên thiếu năng lực thực hiện công việc,…
Việc đào tạo có thể được thực hiện tại chỗ, ví dụ như các biện pháp:
kèm cặp chỉ bảo, luân chuyển công việc, mở lớp cạnh doanh nghiệp,…
hoặc có thể người học sẽ được cử đi học tập ở môi trường bên ngoài doanh nghiệp như: học ở các trường đào tạo, dự hội thảo chuyên ngành,…
5.5.6. Phát triển nghề nghiệp
Phát triển nghề nghiệp là sự chuẩn bị của nhà quản trị đối với những biến động sẽ tới, bằng cách làm cho khả năng và nguyện vọng của cá nhân phù hợp với nhu cầu của tổ chức.
Cũng giống với đào tạo, phát triển nguồn nhân lực là quá trình cung cấp những kỹ năng, kiến thức và thái độ cần thiết cho nhân viên, nhưng nếu đào tạo tập trung định hướng vào việc hoàn thành tốt công việc hiện tại mà nhân viên đang đảm nhiệm thì phát triển lại định hướng, chú trọng vào các công việc tương lai mà có khả năng nhân viên đó sẽ đảm nhiệm.
Phát triển công việc có những vai trò quan trọng. Thứ nhất, đảm bảo cán bộ nguồn cho doanh nghiệp, chủ động, kịp thời có nhân sự thay thế cho những vị trí quan trọng. Những chương trình phát triển cũng tạo điều kiện cho những nhân viên có năng lực tốt, giúp giữ chân nhân viên và thu hút thêm nguồn nhân lực từ bên ngoài doanh nghiệp.
Doanh nghiệp có thể xây dựng một hệ thống phát triển nghề nghiệp để hỗ trợ nhân viên xác định kế hoạch tương lai cho bản thân. Hệ thống đó có thể bao gồm một hay nhiều các yếu tố: hệ thống các phương pháp tự đánh giá năng lực bản thân, tư vấn cá nhân, các dịch vụ thông tin (hệ thống thông báo việc làm, những bậc thang và hướng đi để phát triển nghề nghiệp), các chương trình đánh giá có tổ chức định kỳ (trắc nghiệm tâm lý, năng lực, dự đoán khả năng đề bạt, lên kế hoạch liên tục), chương trình phát triển (chương trình luân phiên việc làm, đào tạo trong nước, đào tạo ngoài nước,…).
TÓM LƯỢC CHƯƠNG 5
Chức năng tổ chức của nhà quản trị liên quan đến việc thành lập nên các bộ phận, xác lập mối quan hệ về nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm giữa các bộ phận đó.
Để thực hiện tốt công tác tổ chức, nhà quản trị cần phải nắm được các nguyên tắc: Thống nhất chỉ huy, Gắn với mục tiêu, Cân đối, Hiệu quả, Linh hoạt.
Tầm hạn quản trị là số lượng nhân viên cấp dưới mà một nhà quản trị có thể “điều khiển một cách tốt đẹp”. Nếu tầm hạn quản trị rộng, sẽ có ít tầng nấc và ngược lại. Thông thường những bộ máy tổ chức có nhiều tầng nấc trung gian sẽ làm chậm trễ và lệch lạc sự thông đạt cũng như tiến trình giải quyết công việc trong doanh nghiệp.
Để thiết kế bộ máy cơ cấu tổ chức, cần phải căn cứ trên: mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp; môi trường vĩ mô và vi mô của doanh nghiệp; công nghệ, kỹ thuật; các nguồn lực của doanh nghiệp. Các kiểu cơ cấu tổ chức cơ bản của doanh nghiệp bao gồm: cơ cấu đơn giản, cơ cấu tổ chức trực tuyến; cơ cấu tổ chức chức năng; cơ cấu tổ chức hỗn hợp trực tuyến – chức năng; cơ cấu tổ chức ma trận.
Tất cả sự thay đổi, phát triển của mô ̣t doanh nghiê ̣p hay sự xuất hiê ̣n của mô ̣t nhân tố mới trong môi trường kinh doanh đều dẫn đến mô ̣t sự không tương thích giữa cơ chế quản lý của doanh nghiê ̣p. Điều này dẫn đến sự không ăn khớp hoặc nảy sinh các mâu thuẫn trong bộ máy quản lý ở các cấp, các bộ phận trong doanh nghiệp với nhiều mức đô ̣ khác nhau. Khi đó doanh nghiệp phải tiến hành tái cơ cấu tổ chức.
CÂU HỎI ÔN TẬP CHƯƠNG 5
1. Việc phân quyền trong tổ chức mang lại những lợi ích gì? Cho ví dụ?
2. Các nguyên tắc của công tác tổ chức? Nếu vi phạm từng nguyên tắc trong đó sẽ dẫn tới hậu quả như thế nào? Cho ví dụ?
3. Trong tổ chức có thể thiết kế những loại cơ cấu cơ bản nào? Ưu và nhược điểm của từng loại cơ cấu?
4. Khi nào doanh nghiệp cần tái cấu trúc? Nội dung của tái cấu trúc cơ bản và tái cấu trúc chuyên sâu?
5. Giải thích mối quan hệ giữa tầm hạn quản trị và số tầng nấc trung gian trong một tổ chức?
6. Theo Max Weber, quyền hành của một nhà quản trị được hình thành dựa trên những cơ sở nào?
7. Phân biệt giữa phân quyền và ủy quyền?
TÌNH HUỐNG CHƯƠNG 5
Công ty VANA là một công ty đa ngành, hoạt động trên ba lĩnh vực là xây dựng dân dụng, sản xuất vật liệu xây dựng và kinh doanh thương mại.
Tiền thân là một công ty tư nhân với quy mô vừa, hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực xây dựng dân dụng. Ban đầu công ty được tổ chức theo mô hình: mọi hoạt động đều do Giám đốc điều hành. Quá trình phát triển của công ty gắn với sự phát triển của nền kinh tế Việt Nam những năm 1990.
Sau năm 2000, công ty trở thành một công ty có quy mô lớn, tiềm lực tài chính khá mạnh và bắt đầu bành trướng sang các lĩnh vực nói trên.
Mặc dù có quy mô lớn và hoạt động trên nhiều lĩnh vực nhưng quan điểm của Ban Giám đốc là vẫn giữ quyền lãnh đạo tập trung nhằm duy trì sự thống nhất trong hành động. Lúc này xuất hiện nhiều bộ phận hoạt động, số lượng nhân viên văn phòng và cán bộ quản lý gia tăng, nhưng mọi hoạt động vẫn phải báo cáo trực tiếp cho Ban Giám đốc.
Kết quả hoạt động những năm 2001 - 2003 vẫn đạt như mong muốn, nhưng Giám đốc nhận thấy có điều gì đó bất ổn trong công ty.
Giám đốc phải làm việc căng thẳng hơn, nhiều khi không kiểm soát hết vấn đề, nhiều cơ hội kinh doanh bị bỏ qua, đặc biệt là Ban Giám đốc tỏ ra quá tải trong công việc, những bộ phận dưới quyền luôn có xu hướng chờ đợi quyết định của Ban Giám đốc mới bắt tay vào thực thi. Nhiều cán bộ trẻ có năng lực của công ty có dấu hiệu thờ ơ với công việc và đang tìm kiếm những cơ hội ở nơi khác, mặc dù lương của công ty là cao so với các công ty cùng ngành. Giám đốc cho rằng tình trạng này nếu kéo dài sẽ ảnh hưởng nghiêm trọng đến sự phát triển của công ty. Tuy nhiên, ông không biết phải bắt đầu từ đâu để khắc phục tình trạng này.
Câu hỏi: Nêu nguyên nhân và đề xuất giải pháp?
Chương 6