245 hoàn thiện cơ cấu tổ chức của công ty cổ phần viglacera hữu hưng

xác định kế toán bán hàng, bồi dưỡng nhân lực khách sạn, xây dựng sổ tay chất lượng, yếu tố môi trường kinh doanh, giải pháp kế toán hoàn thiện, phân tích thống kê doanh thu

Chương 1:

TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI

1 Tính cấp thiết nghiên cứu của đề tài.

Ngày nay, cùng với sự phát triển chung của thế giới, nền kinh tếViệt Nam cũng đangtừng bước đi lên.Từ sau đại hội Đảng toàn quốc lần thứ VI (12/1986) nền kinh tế nước tachuyển sang nền kinh tế thị trường định hướng XHCN có sự quản lý vĩ mô của Nhànước

Hiện nay, Việt Nam đã và đang hội nhập vào khu vực và thế giới, là thành viên củacác tổ chức quốc tế như AFTA, ASEAN, APEC… và mới chính thức gia nhập WTO, nềnkinh tế thị trường phát triển mạnh, sự cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt, các DN luônphải đứng trước các cơ hội và thách thức

Để tận dụng các cơ hội và đối phó với các khó khăn, bản thân mỗi DN phải nỗ lựckhẳng định vị trí của mình, không chỉ bằng các chiêu thức giá cả, chất lượng sản phẩm,dịch vụ… mà quan trọng là phải có một cơ cấu tổ chức quản lý hoạt động hữu hiệu, vì bộmáy quản lý là cơ quan đầu não của doanh nghiệp, là nơi đưa ra các chủ trương chínhsách, đường lối hoạt động cho toàn doanh nghiệp Một vấn đề đáng chú ý là: Trong một

cơ cấu kinh tế, ở mỗi một thành phần kinh tế, mỗi loại hình doanh nghiệp lại có nhữngđặc điểm khác nhau Do đó việc xây dựng một cơ cấu tổ chức cũng phải khác nhau đểphù hợp với tính chất và trình độ sản xuất kinh doanh của từng doanh nghiệp Như vậymới có thể góp phần không ngừng tăng năng suất lao động, nâng cao hiệu quả sản xuấtkinh doanh Đó là điều kiện đủ quyết định sự thành công của doanh nghiệp trên thươngtrường

Công ty Cổ phần Viglacera Hữu Hưng tiền thân là Công ty gốm xây dựng Từ Liêm

đi đầu trong lĩnh vực sản xuất các sản phẩm từ đất sét nung và là đơn vị đầu tiên đưacông nghệ lò sấy nung Tuynen liên hợp hiện đại vào sản xuất vật liệu xây dựng Vớinăng lực sản xuất lớn, dây chuyền thiết bị hiện đại của Italia, đội ngũ cán bộ công nhântrẻ, có tay nghề cao Công ty có khả năng cung cấp các sản phẩm gạch ngói đất sét nungvới nhiều chủng loại khác nhau phục vụ cho lĩnh vực xây dựng và các sản phẩm theo đơn

đặt hàng Tuy nhiên để phát huy hết năng lực của các cán bộ công nhân viên đòi hỏi cơcấu tổ chức của công ty phải có mô hình thích hợp phù hợp tính chất trình độ sản xuấtkinh doanh.

Công ty Cổ phần Viglacera Hữu Hưng được thành lập từ năm 1959 theo quyết địnhcủa Bộ trưởng Bộ xây dựng tên gọi là nhà máy gạch Từ Liêm, sau được đổi tên thànhcông ty gốm xây dựng Từ Liêm Thời gian này do mới thành lập cơ cấu tổ chức chưa hợp

lý, công tác tổ chức quản lý chưa được ổn định nên sản lượng sản phẩm sản xuất ra cònthấp, mẫu mã và chất lượng chưa cao, chủng loại chưa phong phú (sản xuất từ 8 đến 10triệu viên QTC/năm) Nhận thức được tầm quan trọng của cơ cấu tổ chức công ty đã cónhững sửa đổi

Cơ cấu tổ chức của công ty hiện nay được tổ chức theo kiểu trực tuyến, về cơ bản làphù hợp điều kiện thực tiễn Tuy nhiên nhược điểm nổi bật của cơ cấu tổ chức công ty là sựphối hợp giữa các phòng ban chức năng trong công ty chưa được chặt chẽ Trong thời giantới công ty dự định xuất khẩu các sản phẩm của mình sang thị trường châu Âu, đòi hỏicần phải tăng cả về số lượng cũng như chất lượng sản phẩm Việc cơ cấu tổ chức củacông ty còn có những bất cập chưa đáp ứng được những chiến lược kinh doanh của công

ty cần phải cải thiện Đó là tất yếu có ý nghĩa sống còn với sự tồn tại và phát triển củacông ty Bởi cơ cấu tổ chức có ảnh hưởng to lớn tới hoạt động kinh doanh của công ty, do

đó hoàn thiện cơ cấu tổ chức là một yêu cầu cấp thiết

2 Xác lập và tuyên bố vấn đề trong đề tài.

Xuất phát từ thực tế cơ cấu tổ chức các doanh nghiệp nói chung và của Công ty cổphần Viglacera Hữu Hưng nói riêng Trong thời gian thực tập tại công ty em nhận thấytầm quan trọng của vấn đề Đồng thời được sự chỉ bảo tận tình của TS Nhâm PhongTuân, chú Thiện, chị Dung và các anh chị ở Công ty , em đã quyết định chọn đề tài

“Hoàn thiện cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ phần Viglacera Hữu Hưng” làm luận văn

tốt nghiệp

3 Mục tiêu nghiên cứu:

 Nghiên cứu vấn đề lý luận về cơ cấu tổ chức của các doanh nghiệp

 Nghiên cứu thực trạng cơ cấu tổ chức của các doanh nghiệp

 Đưa ra những giải pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức của các doanh nghiệp.Với việc chọn đề tài này em muốn hoàn thiện kiến thức đã học ở nhà trường, tiếp thukinh nghiệm trong thực tế Đồng thời áp dụng các kiến thức, kỹ năng đã được học để đềxuất một số giải pháp góp phần hoàn thiện cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ phần ViglaceraHữu Hưng mà em thực tập Mặt khác tìm hiểu thực tế cơ cấu tổ chức tại Công ty cổ phầnViglacera Hữu Hưng giúp ta thấy được những ưu điểm, nhược điểm của cơ cấu và rút rabài học kinh nghiệm trong công tác này nói chung.

4 Phạm vi nghiên cứu:

 Về nội dung nghiên cứu: Tập trung nghiên cứu hoàn thiện cơ cấu tổ chức củaCông ty Viglacera Hữu Hững

 Về không gian nghiên cứu: Công ty Cổ phần Viglacera Hữu Hưng

Tên giao dịch quốc tế: Huu Hung Joint-Stock Company

Địa chỉ: Đường chùa Tổng - Xã La Phù – Huyện Hoài Đức - Hà Nội

Điện thoại: 04.22163981 / 04.22163982

Fax: 04.33656806

E-mail: Huuhung@fpt.vn

 Về thời gian nghiên cứu: Nghiên cứu dữ liệu trong 3 năm gần đây 2008, 2009,

2010 của Công ty Cổ phần Viglacera Hữu Hưng

5 Kết cấu luận văn:

Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, danh mục các bảng, sơ đồ, hình vẽ ,danh mục

từ viết tắt, tài liệu tham khảo Nội dung của luận văn được chia thành ba chương:

 Chương 1: Tổng quan nghiên cứu về cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ phầnViglacera Hữu Hưng

 Chương 2: Lý luận chung về cơ cấu tổ chức của công ty cổ phần Viglacera HữuHưng

 Chương 3: Thực trang cơ cấu tổ chức của công ty cổ phần Viglacera Hữu Hưng

 Chương 4: Một số giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức của công ty cổ phầnViglacera Hữu Hưng

Chương 2:

MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC TRONG

DOANH NGHIỆP2.1 Một số khái niệm cơ bản về cơ cấu tổ chức trong doanh nghiệp.

 Mọi tổ chức đều mang tính mục đích: Tổ chức hiếm khi mang trong mình mộtmục đích tự thân mà là công cụ để thực hiện những mục đích nhất định Đây là yếu tố cơbản nhất của bất kỳ tổ chức nào Mặc dù mục đích của các tổ chức khác nhau là khácnhau nhưng không có mục đích thì tổ chức sẽ không có lý do để tồn tại

 Mọi tổ chức đều hoạt động theo những cách thức nhất định để đạt được mục các kế hoạch Thiếu kế hoạch nhằm xác định những điều cần phải làm để thực hiện mụctiêu, không tổ chức nào có thể tồn tại và phát triển hiệu quả

đích- Mọi tổ chức đều hoạt đông trong mối quan hệ tương tác với các tổ chức khác Mộtdoanh nghiệp sẽ cần vốn, nguyên vật liệu, năng lương, máy móc, thông tin…từ các nhàcung cấp, cần hoạt động trong khuôn khổ vĩ mô của Nhà Nước, cần hợp tác hoặc cạnhtranh với doanh nghiệp khác, cần các hộ gia đình và tổ chức mua sản phẩm của họ

 Cuối cùng, mọi tổ chức đều cần những nhà quản trị , chịu trách nhiệm liên kếtphối hợp những con người bên trong và bên ngoài tổ chức cùng những nguồn lực khác đểđạt mục đích với hiệu quả cao

2.1.2.Khái niệm cơ cấu tổ chức.

Cơ cấu tổ chức là hình thức tồn tại của tổ chức, biểu thị sự sắp đặt theo một trật tự nào đó của các bộ phận trong tổ chức cùng các mối quan hệ giữa chúng

Cơ cấu tổ chức là tổng hợp các bộ phận có mối liên hệ và phụ thuộc lẫn nhau, đượcchuyên môn hóa, có những nhiệm vụ , quyền hạn trách nhiệm định, được bố trí theo

những cấp, những khâu khác nhau nhằm thực hiện những hoạt động của tổ chức và tiếntới những mục tiêu xác định.

Như vậy:

 Cơ cấu tổ chức cho phép sử dụng hợp lý các nguồn lực

 Cơ cấu tổ chức cho phép xác định rõ vị trí, vai trò của các đơn vị, cá nhân, cũngnhư mối liên hệ giữa các đơn vị cá nhân này, hình thành các nhóm chính thức trong tổchức

 Cơ cấu tổ chức xác định rõ các dòng thông tin, góp phần quan trọng trong việc raquyết định quản trị

2.1.3 Phân quyền trong cơ cấu tổ chức.

Phân quyền là quá trình chuyển giao nhiệm vụ và quyền hạn cho những người (bộ

phận hay cá nhân) có trách nhiệm hoàn thành nhiệm vụ đó (Giáo trình quản trị học của

Ts Đoàn Thị Thu Hà, Ts Nguyễn Thị Ngọc Huyền chủ biên – Trường đại học KTQD, NXB Tài chính Hà Nội).

2.2 Một số lý thuyết về cơ cấu tổ chức trong doanh nghiệp.

2.2.1 Lý luận cổ điển về cơ cấu tổ chức.

Lorsch cho rằng, kinh nghiệm chủ yếu của các học giả nổi tiếng của lý luận cổ điển

và những người theo họ là kinh nghiệm thực tế của các doanh nghiệp ở thời ký đầu thế kỷ

XX Đối với những nhà lý luận quản lý cổ điển, việc điều hòa, phối hợp trong nội bôdoanh nghiệp không quan trọng Họ nhận định một cách đơn giản rằng, sau khi phâncông trong nội bộ doanh nghiệp, những mục tiêu nhỏ của các tổ hợp lao động được tổnghợp lại sẽ trở thành những mục tiêu lớn của doanh nghiệp Nếu cần điều phối thì hoàntoàn có thể dựa vào nhân viên quản lý kinh doanh ở tầng lớp trên giải quyết Lý luận của

họ là công nhân viên phải nghe theo sự chỉ huy của giám đốc Do đó, cơ cấu tổ chức cóhiệu quả duy nhất chỉ có thể là tầng lớp giám đốc

Những lý luận cổ điển về cơ cấu tổ chức còn có nhiều khiếm khuyết:

 Nó rất khó khích lệ tính tích cực của doanh nghiệp

 Sự hạn chế của lý luận đó rất dễ biểu hiện ở những doanh nghiệp lớn vì ở đó, tầngnấc phân công rất phức tạp

 Trên thực tế các giám đốc ngày càng nhận thức được rằng, nếu chỉ dựa vào sự lãnhđạo ở tầng cao của doanh nghiệp thì rất khó thực hiện được sự điều hòa, phối hợp trong

tổ chức lao động cơ sở và nó sẽ không tự động hợp thành mục tiêu lớn của doanh nghiệp

2.2.2 Lý luận hiện đại về cơ cấu tổ chức.

Trường phái quản lý hệ thống trong lý luận quản lý hiện đại cho rằng thiết kế tổ chức

là do nhiệm vụ sản xuất và tố chất của công nhân viên của doanh nghiệp quyết định Đã

có nhiều học giả Mỹ đều thừa nhận tính hữu hiệu của lý luận này Họ đã trình bày nhữngyếu tố cấu thành cơ cấu tổ chức của nhưng doanh nghiệp thành công, nhưng lại chưa đề

ra được một cách có hệ thống

2.2.3 Lý luận về cơ cấu tổ chức của Lorsch.

Những suy nghĩ về thiết kế cơ cấu tổ chức do Lorsch đề ra được coi là một hệ thốngkhá hoàn chỉnh về thiết kế cơ câú tổ chức, bao hàm 2 khái niệm cơ bản: “Sự dị biệt”hoặc “ Tổng thể hóa” Sự dị biệt ở đây là ở trình độ nhận thức và tinh thần, tư tưởng củangười quản lý ở các bộ phận khác nhau trong doanh nghiệp và những khác nhau về cơcấu tổ chức chính thức của các bộ phận đó Không như các học giả theo lý luận cổ điển,coi phân công là nhân tố duy nhất quyết định năng suất lao động và hiệu quả kinh tế củadoanh nghiệp đều là một đơn vị nhỏ của doanh nghiệp Những thành viên của các bộphận đó đều xuất phát từ nhiệm vụ sản xuất và tố chất của nhân viên mà hình thànhphương hướng phát triển và cơ cấu tổ chức của mình một cách hết sức tự nhiên Là domỗi bộ phận khác nhau có môi trường làm việc khác nhau vì vậy phải thiết kế cơ cấu tổchức có tính liên kết và linh hoạt, điều hòa của các bộ phận trong nội bộ doanh nghiệpbởi vì nó chịu nhiều sức ép và thách thức và đòi hỏi trong nhiều hoàn cảnh

2.3 Tổng quan về tình hình nghiên cứu cơ cấu tổ chức của các công trình năm trước.

Vấn đề hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị của công ty đã có rất nhiều ngườinghiên cứu, dưới đây là một số công trình nghiên cứu trong 3 năm gần đây

Đề tài 1: “Hoàn thiện cơ cấu tổ chức của công ty cổ phần may Hưng Yên” : Luận

văn tốt nghiệp/ Đào Thị Nhinh PGS-TS Nguyễn Thị Bích Loan hướng dẫn- Khoa Quảntrị doanh nghiệp: 2010 - 51tr, 29cm

Đề tài 2: “Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị công ty TNHH vàng bạc ,đá

quý Huy Thành”.: Luận văn tốt nghiệp/ Nguyễn Thị Lơ Bùi Hữu Đức hướng dẫn- KhoaQuản trị doanh nghiệp: 2010 - 55tr, 29cm

Đề tài 3: “ Hoàn thiện cơ cấu tổ chức và phân quyền của công ty TNHH 1 thành viên

in Quảng Ninh: Luận văn tốt nghiệp/ Phạm Ngọc Phương: PGS- TS Nguyễn Bích Loanhướng dẫn- Khoa Quản trị doanh nghiệp: 2010 – 51tr, 29cm

Đề tài 4: “Một số giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức tại công ty TNHH Nam

Thanh” – luận văn tốt nghiệp, 2009 của Hà Thị Tình – lớp 41A7 – ThS Hoàng Thị PhiYến hướng dẫn – Trường Đại Học Thương Mại

Đề tài 5: “Hoàn thiện cơ cấu tổ chức công ty cổ phần xây lắp và thương mại Coma

25” – luận văn tốt nghiệp, 2009 của Mai Thị Hồng Ngọc – PGS.TS Phạm Công Đoànhướng dẫn – Trường Đại Học Thương Mại

Trong quá trình thực tập tại công ty, qua nghiên cứu khảo sát, phỏng vấn em nhậnthấy có tới 75% cho rằng cần phải hoàn thiện hơn nữa cơ cấu tổ chức của công ty Đồngthời trong 3 năm trở lại đây, tại công ty không có công trình nghiên cứu nào về hoànthiện cơ cấu tổ chức, mà đây chính là vấn đề cấp thiết cần giải quyết của Công ty nên emchọn đề tài này làm đề tài luận văn tốt nghiệp

2.4 Phân định nội dung cơ cấu tổ chức trong doanh nghiệp

2.4.1 Vai trò cơ cấu tổ chức trong doanh nghiệp.

 Nhằm cụ thể hóa mục tiêu, nhiệm vụ thành công việc được chuyên môn hóa tạodựng nên các bộ phận chức năng để thực hiện công việc này

 Xây dựng mối quan hệ, mối liên hệ và quyền hạn, trách nhiệm và quyền lợi giữacác bộ phận, tạo nên môi trường nội bộ của doanh nghiệp thuận lợi cho việc thực hiệnmục tiêu chung của tổ chức

 Xác định rõ mối tương quan giữa hoạt động cụ thể

 Ổn định phát triển hoạt động kinh doanh

2.4.2 Những nguyên tắc xây dựng cơ cấu tổ chức trong doanh nghiệp.

a Tổ chức bộ máy phải gắn với phương hướng , mục đích của hệ thống.

Phương hướng, mục đích của hệ thống quy định cách thức tổ chức bộ máy quản lýcủa hệ thống Chính nó quy định các bộ phận hợp thành trong tổ chức của hệ thống.Chính vì thế tổ chức bộ máy quản lý phải gắn với mục tiêu và phương hướng hoạt độngcủa hệ thống Có gắn với mục tiêu và phương hướng thì bộ máy quản lý hoạt động mớihiệu quả.

b Chuyên môn hóa và cân đối.

Theo nguyên tắc này thì tổ chức bộ máy quản lý phải xác định rõ phạm vi, chức năng

và nhiệm vụ của các bộ phận trong hệ thống và phải đảm bảo sự cân đối, loại trừ nhữngchức năng, nhiệm vụ chồng chéo, trùng lặp, thiếu người chịu trách nhiệm rõ ràng Mặtkhác số lượng cấp quản lý phải hợp lý để phù hợp với thực tế

c Linh hoạt và thích nghi với môi trường.

Theo nguyên tắc này thì tổ chức bộ máy quản lý không được bảo thủ, trì trệ quan liêu

mà luôn phải linh hoạt, thích ứng với những thay đổi hay biến động của các yếu tố tácđộng Tuy nhiên cần phải hiểu đúng sự thay đổi ở đây không phải là thay đổi toàn bộ mà

đó chỉ là những biến đổi nhỏ trong cơ cấu để thích nghi với môi trường mới, để không bịmôi trường đào thải Sự linh hoạt được thể hiện trong việc thiết kế các bộ phận phù hợp ítđầu mối trung gian, số lượng cấp quản lý phù hợp và đảm bảo cho mỗi bộ phận một mức

độ tự do sáng tạo để đạt được hiệu quả cao nhất và phát triển được tài năng của cán bộcông nhân viên chức trong từng bộ phận

Nói như vậy không có nghĩa cơ cấu tổ chức chịu sự chi phối của môi trường màtrong một chừng mực của sự thay đổi nó tác động vào môi trường theo những hướng nhấtđịnh phù hợp với mục đích của mình

d Bảo đảm tính hiệu quả quản lý.

Hiệu quả và hiêu lực luôn là mục đích và mục tiêu tiến tới của bất kỳ tổ chức nào.Mỗi tổ chức luôn đặt ra cho mình những mục tiêu nhất định để đạt tới Vì thế tổ chức bộmáy qản lý phải:

 Tăng cường sự lãnh đạo tập trung thống nhất ở cấp cao nhất, phát huy được tínhtích cực của các cơ quan quản lý ở các cấp, khiến cho họ tận tâm tận lực với công việc vàphối hợp chặt chẽ với nhau trong công việc Dựa trên nguyên tắc nâng cao hiệu quả quản

lý để xác định biên chê tổ chức và chế độ quản lý Đảm bảo phối hợp giữa các cấp mộtcách tốt nhất, phải lựa chọn phương thức truyền tin một cách nhanh nhất và phận cônghợp lý để mỗi bộ phận đều có người phụ trách.

 Gắn các cấp quản lý thành một dây xích Trách nhiệm, quyền hạn giữa các bộphận các cấp rõ ràng, gắn bó với nhau Mỗi cấp chỉ có một người ra lệnh, tránh mâuthuẫn và làm tổn hao công sức và phải tăng cường sự hợp tác trong doanh nghiệp

 Gọn nhẹ, phải có định biên rõ ràng, tổ chức công việc và biện pháp kiểm tra

e Tính hệ thống.

Tính hệ thống thể hiện ở:

 Tính tập hợp: Cơ cấu tổ chức trong doanh nghiệp do nhiều yếu tố khác nhau nhưnhận lực, vật lực, thông tin hợp thành

 Tính liên hệ: Các yếu tố tạo nên tập hợp đó luôn có mối quan hệ với nhau Trong

tổ chức các yếu tố luôn tác động qua lại, bổ xung cho nhau trong một chỉnh thể thốngnhất Yếu tố này chịu sự chi phối của các yếu tố khác và ngược lại Đôi khi sự tác động

có thể dẫn đến xung đột, tuy nhiên sự xung đột đó lại là cơ sơ để tạo ra một cái mới thíchhợp hơn, đảm bảo tổ chức hoạt động có hiệu quả

Tính mục đích: Mọi tổ chức đều có một mục đích nhất định, rõ rang Mục đích của

tổ chức là cái mà mọi người trong tổ chức đều cố gắng đạt tới Tuy nhiên từng tổ chức khác nhau mà mục đích cũng khác nhau

 Tính thích ứng với môi trường: Mọi tổ chức luôn chịu sự tác động của hai môi trường là môi trường bên trong và bên ngoài Trong đó môi trường bên ngoài hình thành nên môi trường bên trong và ảnh hưởng gián tiếp tới doanh nghiệp Song doanh nghiệp chỉ có thể tác động tới môi trường bên trong mà không thể hoặc chí ít tác động làm biến đổi môi trường bên ngoài, mà nó chỉ thay đổi cho thích ứng trước nhưng thay đổi của môitrường bên ngoài, từ đó điều chỉnh và tác động đên môi trường bên trong

 Tính chỉnh thể: Các yêu tố tổ chức nên doanh nghiệp kết hợp với nhau một cách hữu cơ, phát huy hiệu quả của chỉnh thể, đó không phải là dàn trải hoặc cộng lại một cáchgiản đơn

2.4.3 Yêu cầu đối với xây dựng cơ cấu tổ chức trong doanh nghiệp.

Khi xây dựng cơ cấu tổ chức quản trị dù theo quan điểm, phương pháp nào cũng cầnphải tuân theo một số yêu cầu chủ yếu sau:

Một là, phải đảm bảo tính chuyên môn hóa Đảm bảo tính chuyên môn hóa nhằm tổ

chức các hoạt động quản trị theo hướng chuyên môn hóa ở từng bộ phận và cá nhân quảntrị Nguyên tắc là nâng cao tính chuyên môn hóa cao nhất có thể

Hai là, phải đảm bảo tiêu chuẩn hóa Xác định nhiệm vụ của từng bộ phận, cá nhân

cũng như các quy định, quy tắc, quy trình thực hiện, tiêu chuẩn chất lượng đối với từngnhiệm vụ Quy định hoạt động kiểm tra, đánh giá công việc theo hướng tiêu chuẩn hóa

Ba là, phải đảm bảo sự phối hợp nhịp nhàng giữa các bộ phận, cá nhân Trước hết là

phải xác định rõ quyền hạn, trách nhiệm của từng bộ phận, cá nhân từ cấp cao nhất đếncấp thấp nhât trong bộ máy quản trị Tiếp đó phải định rõ các mối liên hệ về quản trị vàthông tin trong bộ máy Phải cân đối giữa nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn và quyền lợi,liên kết hoạt động của mọi cá nhân, bộ phận bằng quy chế hoạt động làm hòa hợp giữacác tổ chức chính thức

Bốn là, phải đảm bảo tính thống nhất quyền lực trong hoạt động điều hành Điều đó

phải chú ý lựa chọn cơ cấu tổ chức hợp lý, xác định tính thống nhất quyền lực trong toàn

bộ hệ thống, thể hiện ở quy chế hoạt động của doanh nghiệp

2.4.4 Một số mô hình cơ cấu tổ chức trong doanh nghiệp.

a Cơ cấu theo trực tuyến.

Cơ cấu theo trực tuyến là một mô hình tổ chức quản lý, trong đó nhà quản trị ra quyếtđịnh và giám sát trực tiếp đối với cấp dưới và ngược lại, mỗi người cấp dưới chỉ nhận được sự điều hành và chịu trách nhiệm trước một người lãnh đạo trực tiếp cấp trên

Cơ cấu theo trực tuyến được minh họa qua sơ đồ sau:

Sơ đồ 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức theo kiểu trực tuyến

Người lãnh đạo

Đặc điểm: Mối quan hệ giữa các thành viên trong tổ chức bộ máy được thực hiện

theo trực tuyến Người thừa hành chỉ nhận mệnh lệnh từ một người phụ trách trực tiếp

Là một mắt xích trong dây chuyền chỉ huy, mỗi nhà quản trị với quyền hạn trực tuyến cóquyền ra quyết định cho cấp dưới trực tiếp và nhận sự báo cáo của họ

Ưu điểm: Bộ máy gọn nhẹ, tạo điều kiện thuận lợi cho việc thực hiện chế độ thủ

trưởng

Nhược điểm: Cơ cấu này đòi hỏi người lãnh đạo phải có kiến thức toàn diện, tổng

hợp, đồng thời cơ cấu này khó khăn trong việc phối hợp, hợp tác giữa các bộ phận vớinhau Cơ cấu này chỉ áp dụng cho các tổ chức có quy mô nhỏ và việc quản lý không quáphức tạp

b Cơ cấu quản lý theo chức năng.

Theo kiểu cơ cấu này, nhiệm vụ quản lý được phân chia cho các bộ phận riêng biệttheo chức năng quản lý, mỗi bộ phận đảm nhiệm một chức năng nhất định

Đối tượng

Sơ đồ 2.2 Sơ đồ cơ cấu tổ chức theo kiểu chức năng.

Đặc điểm: Kiểu cơ cấu này sẽ hình thành nên người lãnh đạo được chuyên môn hóa,

chỉ đảm nhận thực hiện một số chức năng nhất định Mối liên hệ giữa các thành viêntrong tổ chức rất phức tạp và chịu sự lãnh đạo của nhiều thủ trưởng Như vậy khác với cơcấu tổ chức trực tuyến ở chỗ: người lãnh đạo chia bớt công việc cho người cấp dưới

Ưu điểm: Thu hút được các chuyên gia vào công tác lãnh đạo, sử dụng tốt cán bộ

hơn, phát huy tác dụng của người chuyên môn, giảm bớt gánh nặng cho người lãnh đạo

Nhược điểm: Đối tượng quản lý chịu sự lãnh đạo của nhiều thủ trưởng khác nhau,

kiểu cơ cấu này làm suy yếu chế độ thủ trưởng Mô hình này phù hợp với tổ chức, doanhnghiệp có quy mô lớn, việc tổ chức phức tạp theo chức năng

c Cơ cấu tổ chức theo trực tuyến - chức năng.

Đặc điểm: Cơ cấu này là sự kết hợp của hai cơ cấu trên, theo đó mối liên hệ giữa cấp

dưới với lãnh đạo là một đường thẳng, còn những bộ phận chức năng chỉ làm nhiệm vụchuẩn bị những lời chỉ dẫn, những lời khuyên và kiểm tra sự hoạt độngc ủa các cán bộtrực tuyến Cơ cấu này đòi hỏi người lãnh đạo tổ chức phải thường xuyên giải quyết mốiquan hệ giữa bộ phận trực tuyến với bộ phận chức năng

Người lãnh đạo

Người lãnh đạo

Sơ đồ 2.3 Sơ đồ cơ cấu theo kiểu trực tuyến- chức năng.

Ưu điểm: Lợi dụng được ưu điểm của hai cơ cấu chức năng và trực tuyến Nó phát

huy được năng lực , chuyên môn của các bộ phận chức năng, đồng thời đảm bảo đượcquyền chỉ huy trực tiếp của lãnh đạo cấp cao của tổ chức

Nhược điểm: Cơ cấu phức tạp, nhiều vốn, cơ cấu này đòi hỏi người lãnh đạo tổ chức

phải thường xuyên giải quyết các mối quan hệ giữa các bộ phận trực tuyến với bộ phậnchức năng

d Cơ cấu trực tuyến tham mưu.

Người lãnh đạo ra lệnh và chịu hoàn toàn trách nhiệm đối với người thừa hành trựctiếp của mình, khi gặp các vấn đề phức tạp người lãnh đạo phải tham khảo ý kiến chuyêngia ở các bộ phận tham mưu giúp việc Kiểu cơ cấu này cho phép người lãnh đạo tậndụng được những tài năng, chuyên môn của các chuyên gia, giảm bớt được sự phức tạpcủa cơ cấu tổ chức, nhưng nó đòi hỏi người lãnh đạo phải tìm kiếm được các chuyên giagiỏi trong các lĩnh vực

Sơ đồ 2.4 Sơ đồ cơ cấu theo kiểu trực tuyến- tham mưu

e Cơ cấu theo chương trình – mục tiêu.

Trong cơ cấu theo chương trình- mục tiêu, các ngành có quan hệ đến việc thực hiệnchương trình- mục tiêu được liên kết lại và có một cơ quan để quản lý thống nhất chươngtrình gọi là ban chủ nhiệm chương trình mục tiêu Ban chủ nhiệm chương trình- mục tiêu

có nhiệm vụ điều hòa phối hợp các thành viên, các nguồn dự trữ, giải quyết các quan hệlợi ích… nhằm đạt được mục tiêu của chương trình đã xác định

Người lãnh đạo

Tham mưu

Sơ đồ 2.5 Sơ đồ cơ cấu theo chương trình- mục tiêu.( A là cơ quan thừa hành)

Đảm bảo sự phối hợp hoạt động của các ngành các ngành, các địa phương tham giachương trình theo mục tiêu nhất định mà không phải thành lạp thêm một bộ máy mới Cơquan quản lý chương trình tổ chức gọn nhẹ Sau khi hoàn thành chương trình, các bộphận chuyên trách quản lý chương trình giải thể, các ngành, địa phương vẫn hoạt độngbình thường

f Cơ cấu ma trận.

Cơ cấu ma trận là kiểu cơ cấu quản lý hiệu quả, hiện đại Cơ cấu này được xây dựngbằng cách kết hợp cơ cấu trực tuyến và chương trình- mục tiêu Việc quản lý theo từnglĩnh vực hoạt động của tổ chức: Nghiên cứu khoa học, khảo sát, thiết kế, sản xuất, cungứng… được xây dựng phù hợp với cơ cấu chương trình- mục tiêu

Ngành, địa

phương

Ngành, địa phương

Người lãnh đạo chương trình

Người lãnh đạo chung

Sơ đồ 2.6 Sơ đồ cơ cấu ma trận.

A: Chủ nhiệm đề án 1

B: Chủ nhiệm đề án 2

Đặc điểm: Trong cơ cấu này, các cán bộ quản trị theo chức năng và theo sản phẩm

đều có vị thế ngang nhau Họ chịu trách nhiệm báo cáo cho cùng một cấp lãnh đạo và cóthẩm quyền ra quyết định thuộc lĩnh vực mà họ phụ trách

Nhân viên trong tổ chức chịu sự lãnh đạo của hai người lãnh đạo: giám đốc bộ phậnchuyên môn và lãnh đạo chương trình Trong chương trình này người lãnh đạo chươngtrình làm việc với chuyên gia không dưới quyền mình, họ trực thuộc quyền của ngườilãnh đạo trực tuyến Người lãnh đạo chương trình quyết định cái gì và khi nào phải làm

Trưởng phòng

thiết kế

Trưởng phòng thủy lực

Trưởng phòng

cơ khí

A

Trưởng phòng điện

PTGĐ

Marketing

PTGĐ sản xuất PTGĐ tài chính

Tổng giám đốc

PTGĐ kỹ thuật

B

theo chương trình cụ thể, còn những người lãnh đạo trực tiếp thì quyết định ai sẽ thựchiện và thực hiện như thế nào công tác này hoặc công tác khác.

Ưu điểm:

 Giảm bớt công việc của người lãnh đạo cấp trên bằng cách giao cho cấp quản lýtrung gian ra quyết định trong điều kiện duy trì sự thống nhất giữa công tác phối hợp vàkiểm tra những quyết định về tổ chức kỹ thuật chủ chốt ở cấp trên

 Bảo đảm tính mềm dẻo và linh hoạt để sử dụng các nguồn lực khi thực hiện một sốchương trình trong phạm vi tổ chức

 Xóa bỏ những khâu và cơ cấu trung gian trong việc quản lý các chương trình vềmặt nghiệp vụ và cơ cấu trung gian trong việc quản lý các chương trình về mặt nghiệp vụ

 Tăng cường trách nhiệm các nhân của người lãnh đạo đối với chương trình nóichung cũng như từng yếu tố của chương trình

 Tạo điều kiện cho việc phân bổ một cách có hiệu quả các chuyên gia và tận dụngđược tính hiệu quả nhờ quy mô thông qua việc cung cấp cho tổ chức những người có tàinăng nhất và sử dụng họ nhằm mang lại hiệu quả cao

2.4.5 Các nhân tố ảnh hưởng tới cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp.

Phân tích các nhân tố ảnh hưởng tới cơ cấu tổ chức nhằm đặt ra một mô hình phùhợp với quy mô doanh nghiệp và tình hình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nhằmđạt được hiệu quả cao nhất trong công tác tổ chức quản lý và từ đó thúc đẩy doanh nghiệp

có mô hình quản lý nhằm tăng sức cạnh tranh trên thị trường

a Nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

Trong bất kỳ tổ chức kinh tế nào thì nhiệm vụ sản xuất kinh doanh và cơ cấu tổ chức

là hai mặt không thể tách rời nhau Khi sự thay đổi nhiệm vụ sản xuất kinh doanh củacông ty thì cơ cấu tổ chức cũng thay đổi theo, vì nếu không thay đổi theo thì cơ cấu tổchức cũ sẽ làm cản trở việc phấn đấu đạt được mục tiêu mới đề ra của tổ chức doanh

nghiệp Tuy nhiên không phải bao giờ sự thay đổi về nhiệm vụ sản xuất kinh doanh cũngđòi hỏi sự thay đổi bắt buộc của bộ máy quản lý, song các kết quả nghiên cứu đều ủng hộ

ý kiến bộ máy quản lý cần được thay đổi kèm theo nhiệm vụ sản xuất kinh doanh

b Quy mô và mức độ phức tạp của doanh nghiệp.

Doanh nghiệp có quy mô càng lớn, càng phức tạp thì hoạt động của của doanhnghiệp cũng phức tạp theo Do đó các nhà quản lý cần phải đưa ra một mô hình cơ cấuquản lý hợp lý sao cho đảm bảo quản lý được toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp đồngthời phải làm sao để bộ máy quản lý không cồng kềnh và phức tạp về mặt cơ cấu Cònđối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ thì bộ máy quản lý phải chuyên, tinh, gọn nhẹ để dễtay đổi phù hợp với tình hình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

c Địa bàn hoạt động.

Việc mở rộng hoặc phân tán địa bàn hoạt động của doanh nghiệp đều có sự thay đổi

về sự sắp xếp lao động nói chung và lao động quản lý nói riêng do đó dẫn đến sự thay đổi

cơ cấu tổ chức quản lý Do vậy sự thay đổi địa bàn hoạt động của doanh nghiệp cũng ảnhhưởng tới cơ cấu tổ chức quản lý của doanh nghiệp

d Công nghệ

Việc sử dụng công nghệ của doanh nghiệp cũng ảnh hưởng tới tổ chức bộ máy quản

lý Nếu các doanh nghiệp trú trọng đến công nghệ thì thường có định mức quản lý tốt, bộmáy quản lý phải được tổ chức sao cho tăng cường khả năng của doanh nghiệp và cầnthích ứng kịp thời với sự thay đổi công nghệ nhanh chóng Một hệ thống cơ cấu tổ chứcphải phù hợp với hệ thống công nghệ và phải đảm bảo sự phối hợp chặt chẽ trong việc raquyết định liên quan đến công nghệ của doanh nghiệp

e Môi trường kinh doanh.

Tổ chức bộ máy quản lý hợp lý là điều kiện đủ cho doanh nghiệp thành công trênthương trường Do vậy mức độ phức tạp của môi trường kinh doanh có ảnh hưởng đến tổchức bộ máy quản lý Nếu môi trường luôn biến động và biến động nhanh chóng thì cóđuọc thành công đòi hỏi các doanh nghiệp phải tổ chức bộ máy quản lý có mối quan hệhữu cơ Việc đề ra các quyết định có tính chất phân tán với các thể lệ mềm mỏng, linhhoạt, các phòng ban có sự liên hệ chặt chẽ với nhau

f Cơ sở kỹ thuật của hoạt động quản lý và trình độ của các cán bộ quản lý.

Nhân tố này có ảnh hưởng mạnh đến tổ chức bộ máy quản lý Khi cơ sở kỹ thuật chohoạt động quản lý đầy đủ, hiện đại, trình độ của cán bộ quản lý cao có thể đảm nhiệmnhiều công việc sẽ góp phần làm giảm lượng cán bộ quản lý trong bộ máy quản lý, nên

bộ máy quản lý sẽ gọn nhẹ hơn nhưng vẫn đảm bảo được tính hiệu quả trong quản lý

g Thái độ của đội ngũ cán bộ công nhân viên.

Đối với những người đã qua đào tạo, có trình độ tay nghề cao, có ý thức làm việc thì

họ sẽ hoàn thành công việc nhanh chóng hơn, khối lượng công việc lớn hơn do đó sẽ làmgiảm số lao động quản lý dẫn đến việc tổ chức bộ máy quản lý dễ dàng và hiệu quả hơn.Ngược lại, với những lao động không có ý thức làm việc, không tự giác sẽ dẫn đến sốlượng lao động quản lý gia tăng, làm cho lãnh đạo trong tổ chức đông lên, việc tổ chức

bộ máy quản lý khó khăn hơn

2.4.6 Phân quyền trong tổ chức bộ máy quản trị.

a Khái niêm phân quyền.

Phân quyền: Là quá trình chuyển giao nhiệm vụ và quyền hạn cho những người (bộ

phận hay cá nhân) có trách nhiệm hoàn thành nhiệm vụ đó

b Sự cần thiết của phân quyền.

 Tạo điều kiện cho doanh nghiệp ứng phó kịp thời với những thay đổi của môitrường bên ngoài Vì nếu tập trung hết cho cấp trên thì sẽ gây ra sự chậm trễ và khôngđáp ứng được với đòi hỏi của thực tế, đặc biệt là các doanh nghiệp có nhiều chi nhánh ởkhắp nơi

 Giải phóng bớt khối lượng cho nhà quản trị cấp cao, để họ tập trung vào các côngviệc lớn hơn

 Là nhân tố động viên cấp dưới

 Giúp đào tạo, tạo điều kiện phát triển cho cấp dưới nhằm mục đích phát triển cácnhà quản trị tiềm năng

 Quản trị cấp cơ sở gần với thực tế hơn

c Nguyên tắc khi phân quyền.

 Thiết lập mục tiêu và tiêu chuẩn Cấp dưới nên tham gia vào việc phát triển mụctiêu của mình mà cấp trên mong muốn Họ sẽ tham gia thống nhất về những tiêu chuẩn

sẽ được sử dụng để đo lường thành tích của mình

 Xác định quyền hành và trách nhiệm Cấp dưới nên hiểu một cách rõ rang côngviệc đã được phân công cho mình, nhận thức phạm vi quyền hành và chấp nhận tráchnhiệm giải trình của mình về các kết quả

 Quan tâm đến cấp dưới Thách thức của công việc , bản than nó không phải luônluôn khuyến khích cấp dưới chấp nhận và thực hiện những nhiệm vụ được phận công mộtcách tốt nhất Các nhà quản trị có thể nên động viên cấp dưới bằng cách thu hút họ thamgia vào việc ra quyết định, bảo vệ họ một cách không chính thức, và giúp họ cải thiện kỹnăng và năng lực của mình

 Yêu cầu một công việc toàn diện Nên yêu cầu cấp dưới hoàn thành toàn bộ mộtnhiệm vụ Công việc của nhà quản trị là cung cấp sự hướng dẫn, hỗ trợ và thông tin- màkhông làm thay công việc của họ

 Thiết lập sự kiểm soát tương xứng Những thông tin phản hồi chính xác nên đượccung cấp một cách kịp thời cho cấp dưới để họ có thể so sánh thực hiện với các tiêuchuẩn để điều chỉnh những thiếu sót của mình

d) Quá trình phân quyền trong doanh nghiệp.

Quá trình phân quyền trong doanh nghiệp được tiến hành theo 4 bước sau:

 Xác định mục tiêu phân quyền hay xác định thành quả dự kiến

 Tiến hành giao nhiêm vụ

 Giao quyền cho người được giao nhiệm vụ và chỉ rõ cho người đó thấy được chứctrách của mình

 Tiến hành kiểm tra theo dõi việc thực hiện trách nhiệm

e) Nhân tố ảnh hưởng.

 Gía trị của quyết định

 Sự đồng nhất của các chính sách

 Văn hóa tổ chức

 Năng lực của các nhà quản trị

 Cơ chế kiểm soát

 Ảnh hưởng của môi trường.

3.1.1 Phương pháp thu thập dữ liệu.

a Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp.

Các dữ liệu sơ cấp không thể có trên các phương tiện truyền thông muốn có đượcphải tự đi điều tra, tìm hiểu đối tượng cần nghiên cứu.Để thu thập các dữ liệu sơ cấpnhằm nghiên cứu thực trạng cơ cấu tổ chức CTCP Viglacera Hữu Hưng em đã sử dụngcác phương pháp:

 Phương pháp điều tra trắc nghiệm

 Phương pháp phỏng vấn

 Phương pháp điều tra trắc nghiệm

Để đảm bảo tính chính xác của thông tin em đã quyết định phát phiếu điều tra trắcnghiệm cho tất cả các cán bộ trong công ty từ nhân viên cho tới các nhà quản lý Mẫuphiếu điều tra và được chia làm 2 phần nhằm mục đích tìm hiểu về về sự hợp lý của cơcấu tổ chức trong công ty, sự phối hợp giữa các phòng ban cũng như mức độ hoàn thànhcông việc của các phòng ban trong công ty Tổng số phiếu phát ra là 10 phiếu, gồm 12câu hỏi trắc nghiệm

Phần 1: Phát ra 5 phiếu trắc nghiệm cho cán bộ công nhân viên trong công ty.

Phần 2:: Phát ra 5 phiếu trắc nghiệm cho các nhà quản lý trong công ty.

 Phương pháp phỏng vấn

Xây dựng bảng câu hỏi phỏng vấn cho đối tượng là nhà quản trị và nhận viên để tìm

ra được đánh giá chung về thực trạng cơ cấu tổ chức của công ty, nhưng nhược điểm tồntại từ đó rút ra giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức

Đối tượng phỏng vấn

Ông Nguyễn Huy Thuật Phó giám đốc công ty

Bà Trương Thị Tuyết Trưởng phòng kinh doanh

Ông Nguyễn Trường Giang Trưởng phòng tổ chức hành chính

b Phương pháp thu thâp dữ liệu thứ cấp.

 Kết quả báo cáo tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của CTCP ViglaceraHữu Hưng trong vòng 3 năm gần đây 2008, 2009, 2010

 Số liệu về lao động của công ty

 Mô hình cơ cấu tổ chức hiện tại của công ty

 Sử dụng website của công ty để tìm kiếm thông tin liên quan tới đề tài

3.1.2 Phương pháp phân tích dữ liệu.

a Phương pháp phân tích dữ liệu sơ cấp.

Trên cơ sở thu thập được dữ liệu qua các phiếu điều tra, bảng câu hỏi phỏng vấn củacác nhà quản trị và các nhân viên trong công ty Tổng hợp, xử lý các dữ liệu nhằm đưa ranhững nhận xét, đánh giá về các tiêu chí nhằm rút ra được thực trạng cơ cấu tổ chức củacông ty.Từ đó đề ra những giải pháp nhằm hoàn thiện hơn nữa cơ cấu tổ chức của côngty

b Phương pháp phân tích dữ liệu thứ cấp.

 Phương pháp thống kê Lập bảng thống kê các số liệu thu thập được về đề tài của

công ty: Báo cáo hoạt động kết quả sản xuất kinh doanh, đặc điểm về cơ cấu lao động(trình độ, tuổi, giới tính…) của công ty

 Phương pháp so sánh Thông qua các số liệu đã thu thập ở trên tiến hành so sánh 2

năm liền với nhau để nhận thấy sự thay đổi giữa các năm nhằm tìm ra nguyên nhân

 Phương pháp tổng hợp Tập hợp tất cả các dữ liệu thu thập được qua điều tra cũng

như các số liệu mà công ty cung cấp tiến hành phân tích đánh giá một cách tổng hợp,toàn diện Tìm ra những vấn đề cốt yếu và ảnh hưởng của nó tới cơ cấu tổ chức của công

ty Đề xuất các giải pháp nhằm giải quyết

3.2 Đánh giá tổng quan tình hình và ảnh hưởng nhân tố môi trường đến cơ cấu tổ

chức tại CTCP Viglacera Hữu Hưng.

3.2.1 Tổng quan tình hình Công ty Cổ phần Viglacera Hữu Hưng.

Tên gọi: Công ty Cổ phần Viglacera Huu Hung

Tên giao dịch quốc tế: Huu Hung Joint-Stock Company

Địa chỉ: Đường chùa Tổng - Xã La Phù – Huyện Hoài Đức - Hà Nội

 Sản xuất gạch, ngói, đất sét nung

 Tư vấn, thiết kế và chuyển giao công nghệ sản xuất các loại sản phẩm gạch ngói từđất sét nung

 Kinh doanh tư liệu sản xuất và tư liệu tiêu dùng

 Xây dựng lắp đặt các thiết bị công trình dân dụng và thiết bị công nghiệp

 Kinh doanh xuất nhập khẩu vật liệu xây dựng

Công ty được thành lập từ năm 1959 theo quyết định của Bộ trưởng Bộ xây dựng têngọi là nhà máy gạch Từ Liêm, sau được đổi tên thành công ty gốm xây dựng Từ Liêm.Thời gian này do công tác tổ chức quản lý chưa được ổn định, máy móc thiết bị thiếuthốn lạc hậu, dây chuyền công nghệ sản xuất là hệ máy trong nước, nung trong lò vòngnên sản lượng sản phẩm sản xuất ra còn thấp, mẫu mã và chất lượng chưa cao, chủng loạichưa phong phú (sản xuất từ 8 đến 10 triệu viên QTC/năm)

CTCP Viglacera Hữu Hưng tiền thân là Công ty gốm xây dựng Từ Liêm trực thuộcTổng công ty thủy tinh và gốm xây dựng Là một doanh nghiệp nhà nước được chuyểnthành công ty cổ phần từ 01/01/2004 với mức vốn điều lệ 7,5 tỷ VNĐ Trong đó vốn nhànước tại doanh nghiệp là 51% và vốn góp các cổ đông 49%

Năm 1992 cùng với sự chuyển biến của cơ chế thị trường, nắm bắt được nhu cầu củakhách hàng công ty đã mạnh dạn đầu tư vào chiều sâu, đổi mới dây chuyền công nghệ,

thay thế dây chuyền sản xuất gạch trong nước bằng dây chuyền sản xuất nước ngoài với

hệ máy sản xuất gạch Italia và nung trong hầm sấy, lò nung tuynen với trị giá 12,5 tỷVNĐ được đầu tư bằng nguồn vốn vay ngân hàng và nguồn vốn tự có của công ty Đây làdây chuyền công nghệ sản xuất gạch tiên tiến nhất tại Việt Nam-Việc đầu tư đã đưa côngsuất sản xuất sản phẩm của công ty tăng lên 30 triệu viên QTC/năm

Từ 01/06/1998, công ty nhận thêm 2 nhà máy gạch Hữu Hưng và nhà máy gạchNgãi Cầu do công ty gạch ốp lát Hà Nội bàn giao và đổi tên thành công ty gốm xây dựngHữu Hưng Thực hiện quyết định của nhà nước về việc sắp xếp đổi mới các doanh nghiệpnhà nước Từ 01/10/2003 nhà máy gạch Từ Liêm tách khỏi công ty để thành lập mộtcông ty cổ phần Từ Liêm đôc lập Tiếp đến 01/01/2004 công ty chuyển sang cổ phần và

có tên gọi là CTCP Hữu Hưng Viglacera

Hơn 50 năm tồn tại và hoạt động công ty cổ phần Viglacera Hữu Hưng đã khôngngừng phát triển doanh thu và lợi nhuận năm sau cao hơn năm trước, là đơn vị có uy tínhàng đầu trong lĩnh vực sản xuất vật liệu xây dựng từ đất sét nung tại Việt Nam Công ty

có khả năng sản xuất các loại sản phẩm chất lượng cao đáp ứng mọi yêu cầu của kháchhàng, Sản phẩm của công ty đã nhiều năm liền đạt huy chương vàng tại các hội chợ triểnlãm hàng VLXD chất lượng cao Việt Nam.Giải thưởng gạch 6 lỗ “cúp bạc”năm 2001,giải chất lượng sản phẩm cao “quả cầu vàng”năm 2002, giải thưởng “hàng Việt Namchất lượng cao”năm 2003 do người tiêu dùng bình chọn và huân chương lao động hạng 2

do nhà nước tặng Hiện nay sản phẩm mang nhãn hiệu Viglacera Hữu Hưng đã có mặttrên toàn quốc và xuất khẩu sang thị trường quốc tế như: Nhật Bản, Hàn Quốc,Singapore, Đài Loan…

3.2.2 Các nhân tố ảnh hưởng tới cơ cấu tổ chức của CTCP Viglacera Hữu Hưng.

a. Yếu tố môi trường bên ngoài

 Yếu tố kinh tế Những biến động của nền kinh tế ảnh hưởng rất nhiều tới các doanh

nghiệp trong đó có CTCP Viglacera Hữu Hưng Khủng hoảng kinh tế kéo dài làm chodoanh nghiệp phải cắt giảm nhiều chi phí kể cả đội ngũ nhân viên Ngoài ra khi VN thamgia WTO công ty sản phẩm của công ty xuất hiện nhiều hơn trên thị trường thế giới Điều

đó cũng đòi hỏi phải có một số nhà quản trị phải đi tìm hiểu thăm dò thị trường nướcngoài, kéo theo sự thay đổi trong cơ cấu tổ chức doanh nghiệp.

 Yếu tố chính trị, pháp luật Nhiều bộ luật do nhà nước ban hành như: Luật doanh

nghiệp, luật thương mại, luật phá sản… đều có những ảnh hưởng trực tiếp tới công ty Làmột công ty cổ phần nên công ty phải có ĐHCĐ, BGĐ, HĐQT, BKS…

 Yếu tố khoa học , công nghệ, kĩ thuật Khoa học, công nghệ - kỹ thuật ảnh hưởng

trực tiếp tới cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp Việc quản trị điều hành Công ty dễ dànghay không phụ thuộc lớn vào yếu tố khoa học, công nghệ - kỹ thuật Với năng lực sảnxuất lớn, dây chuyền thiết bị hiện đại của Italia cơ cấu tổ chức của công ty có thể gọn nhẹhơn, linh hoạt hơn rất nhiều do có thể tiết kiệm được nhân công

 Yếu tố khách hàng Công ty Viglacera Hữu Hưng là đơn vị có uy tín hàng đầu

trong lĩnh vực sản xuất vật liệu xây dựng từ đất sét nung tại Việt Nam Công ty có khảnăng sản xuất các loại sản phẩm chất lượng cao đáp ứng mọi yêu cầu của khách hàng Đểlàm được như vậy cơ cấu tổ chức của công ty đã không ngừng thay đổi nhằm chuyênmôn hóa trong công việc, đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng Thực hiện nguyên tắc

“ khách hàng ở đâu ở đó có công ty”

 Yếu tố đối thủ cạnh tranh Công ty luôn phải đối đầu với nhiều đối thủ trong cũng

như ngoài Tổng công ty về lĩnh vực sản xuất gạch ngói, đất sét nung như: CTCP ThạchBàn Viglacera, Công ty vậy liệu xây dựng Cẩm Trướng, CTCP Viglacera Hạ Long… Đểđối phó với đối thủ cạnh tranh đòi hỏi công ty phải có một đội ngũ cán bộ có đầy đủ trình

độ, kinh nghiệm Mối quan hệ giữa các phòng ban phải hỗ trợ lẫn nhau cùng nhau đề ranhững chiến lược cạnh tranh hiệu quả

b. Yếu tố bên trong doanh nghiệp:

 Nhiệm vụ kinh doanh sản xuất kinh doanh của doanh nghiêp: Do công ty hoạt

động trong lĩnh vực sản xuất các loại gạch ngói từ đất sét nung nên đặc điểm nổi bậttrong cơ cấu tổ chức của công ty là phải có các nhà máy sản xuất Các tổ chức phòng bankhác trong công ty phải có mối liên hệ với các nhà máy để cùng thực hiện mục tiêu củadoanh nghiệp

 Quy mô của doanh nghiệp.

Công ty thuộc loại hình doanh nghiệp vừa và nhỏ nên bộ máy cơ cấu tổ chức cũngđơn giản Theo số liệu báo cáo năm 2008 số lượng nhân viên toàn công ty mới chỉ là 356đến nay đã là 437 Như vậy tổng số lao động trong công ty đã tăng lên tuy nhiên không

có sự tăng lên của các phòng ban trong công ty Với tình hình hoạt động kinh doanh hiệnnay của công ty thì việc bổ sung thêm một số phòng ban là cần thiết nhằm đạt được mụctiêu một cách nhanh chóng hơn

 Trình độ của các nhà quản trị.

Trình độ của nhà quản trị không chỉ ở nghiệp vụ chuyên môn mà còn ở khả nănglãnh đạo, tác phong làm việc Các nhà quản trị tại công ty đa số đều tốt nghiệp đại học trởlên, đồng thời qua thực tế cho thấy sự lãnh đạo tài tình của các nhà quản trị đã khiến chocông ty giảm bớt được những phòng ban không cần thiết nhằm tránh tình trang bộ máyquản lý cồng kềnh

3.3 Kết quả điều tra trắc nghiệm và kết quả tổng hợp đánh giá của các chuyên gia

về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại Công ty Cổ phần Viglacera Hữu Hưng.

3.3.1 Kết quả điều tra trắc nghiệm.

Để thu thập thông tin về thực trạng cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị tại CTCPViglacera Hữu Hưng em đã phát ra 8 phiếu điều ra, bao gồm 12 câu hỏi, số phiếu thu về

8 phiếu Trong đó có 4 phiếu phát cho nhà quản trị, 4 phiếu phát cho nhân viên

Trên cơ sở các kết quả thu được em đã đưa ra nhận xét về tình hình chung về cơcấu tổ chức của công ty Nhằm từ đó đề xuất giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức Kết quảthu thập thông tin như sau:

Bảng 3.1: Đánh giá về cơ cấu tổ chức.

1 Mô hình cơ cấu tổ chức

của công ty

100% cho rằng được tổchức theo cơ cấu trựctuyến

Cơ cấu tổ chức củacông ty được tổ chứctheo cơ cấu trực tuyến

2 Cơ cấu này so với tình

hình công ty

80% cho rằng phù hợp,20% bình thường

Về cơ bản mô hình nàyphù hợp với sản xuấtkinh doanh của công ty

3 Hiệu quả hoạt động của

cơ cấu tổ

20% tốt, 50% khá, 30%

trung bình

Hoạt động đáp ứngchưa đáp ứng được đầy

đủ tình hình sản xuấtkinh doanh của công ty

4 Nhân tố quan trọng nhất

đối với cơ cấu tổ chức

của công ty

50% nhiệm vụ sản xuấtkinh doanh, 20% quy mô,20% mặt hàng kinh doanh,10% ý kiến khác

Yếu tố nhiệm vụ sảnxuất kinh doanh ảnhhưởng mạnh nhất tới

cơ cấu tổ chức củacông ty

5 Việc hoàn thiện cơ cấu tổ

chức có cần thiết không?

90% cần thiết, 10% khôngcần thiết

Cần hoàn thiện cơ cấu

tổ chức của công ty

Bảng 3.2 Đánh giá về hoạt động các phòng ban.

1 Các bộ phận phòng

ban trong công ty đáp

ứng nhu cầu công việc

ra sao?

30% tốt, 50% khá, 20 %trung bình

Hoạt động của các phòngban là tương đối tốt

2 Mối quan hệ giữa các

phòng ban

80% là hoạt động độc lập,20% cho rằng hỗ trợ lẫnnhau

Các phòng ban trong công

ty chưa hỗ trợ nhau trongcông việc

3 Sự phân công công

việc giữa các phòng

ban

30% hợp lý, 70% chưahợp lý

Công việc của các phòngban chưa hợp lý, cần điềuchỉnh

Bảng 3.3 Đánh giá về lao động của công ty

3 Nhu cầu tham gia các

khóa đào tạo

100% đều có nhu cầu đàotạo, nâng cao cả kỹ nănglẫn trình độ

Tất cả mọi người được hỏiđều có mong muốn nângcao trình độ, kỹ năng đểthực hiện công việc tốthơn

4 Điều kiện làm việc tại

công ty

50% tốt, 50% khá Môi trường làm việc thuận

lợiQua các phiếu điều tra trắc nghiệm ta biết được cơ cấu tổ chức của công ty được tổchức theo trực tuyến Về cơ bản mô hình này phù hợp với quy mô và tình hình hoạt độngsản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Tuy nhiên để có thể đạt hiệu quả hơn công ty cần

hoàn thiện lại cơ cấu tổ chức cho phù hợp hơn, công việc giữa các phòng ban cần đượcđiều chỉnh, tránh tình trạng phân công công việc không hợp lý hoặc quá tải Đặc biệt cần

có sự phối hợp hoạt động giữa các phòng ban Bên cạnh đó cần tuyển thêm nhiều nhânviên , bổ sung thêm các khóa đào tạo để nâng cao trình độ để đáp ứng nhu cầu sản xuấtkinh doanh

3.3.2 Kết quả điều tra phỏng vấn đánh giá của các chuyên gia.

Để có được thông tin một cách đầy đủ và chính xác về cơ cấu tổ chức của CTCPViglacera Hữu Hưng em đã phỏng vấn thêm 3 nhà quản trị và kết quả thu được như sau:Ông Nguyễn Trường Giang - Trưởng phòng tổ chức hành chính cho biết, cơ cấu tổchức của công ty thuộc cơ cấu trực tuyến, thống nhất từ trên xuống Về cơ bản mô hìnhnày là phù hợp với tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Theo cơ cấu nàyphó giám đốc thực hiện các quyết định, hướng dẫn của giám đốc và kiểm tra việc thựchiện quyết định của các phòng ban mình phụ trách Người lãnh đạo chịu trách nhiệm vềmọi mặt công việc và quyền quyết định trong phạm vi quyền hạn của mình Cơ cấu nàyphát huy được năng lực của các bộ phận, làm cho bộ máy gọn nhẹ Đồng thời đảm bảođược quyền chỉ huy trực tiếp của lãnh đạo tới cấp dưới Tuy nhiên các bộ phận hoạt độngcòn độc lập chưa có sự hỗ trợ lẫn nhau trong công việc

Hiện nay hoạt động của các phòng ban chưa đáp ứng được nhu cầu công việc, mức

độ làm việc có thể nói là quá tải do một số phòng ban phải làm nhiều việc cùng lúc Đặcbiệt vị trí Phó tổng giám đốc đảm nhận quá nhiều trách nhiệm, cần có sự sắp xếp bố trí lạihợp lý hơn Đồng thời sự phân công công việc còn chưa rõ ràng Nhiều công việc còn có

sự chồng chéo giữa các phòng ban, các phòng nhiều khi còn làm công việc của lẫn nhauchưa có sự chuyên môn hóa Bên cạnh đó, hoạt động xuất khẩu chưa thực sự hiệu quả docòn thiếu phòng ban chuyên về lĩnh vực xuất khẩu Trong thời gian tới công ty dự định

sẽ mở rộng thị trường sang các nước châu Âu thì phòng xuất nhập khẩu sẽ đóng vai tròquan trọng giúp công ty đạt được doanh số cao hơn

Ông Trương Thị Tuyết – Trưởng phòng kinh doanh cho biết số lượng nhân viên củacác phòng ban chưa hợp lý Phòng kinh doanh có vị trí vô cùng quan trọng trong công ty

thực hiện nhiệm vụ xây dựng kế hoạch tiêu thụ sản phẩm, tìm hiểu thị trường và kháchhàng Tuy nhiên hiện nay số lượng nhân viên trong phòng khá ít khiến hoạt động củaphòng còn chưa đạt hiệu quả cao do thiếu đội ngũ nhân lực Đây cũng là tình trạng chungcủa các phòng ban khác trong công ty Để đáp ứng được những kế hoạch trong tương laicông ty cũng cần phải hết sức chú ý tới vấn đề nhân sự, tuyển dụng nhận sự vào các vị tríthích hợp là một tất yếu.

Trong công ty thì mối quan hệ giữa các nhân viên rất tốt, thái độ, tinh thần làm việcrất có trách nhiệm Các phòng ban bộ phận trong công ty luôn có sự hỗ trợ lẫn nhau cùngthực hiện mục tiêu chung Yếu tố tinh thần, thái độ của nhận viên có những ảnh hưởngnhất định tới cơ cấu của doanh nghiệp Đây chính là điểm mạnh của công ty giúp công tytránh được tình trạng cồng kềnh trong cơ cấu tổ chức

Ông Nguyễn Huy Thuật - Phó giám đốc công ty cho hay, hiện nay vấn đề còn tồnđọng trong công ty là trình độ của các nhân viên trong công ty còn hạn chế Để đáp ứngmục tiêu lâu dài cần phải bổ sung thêm các khóa đạo tạo nhằm nâng cao trình độ chuyênmôn, nghiệp vụ Đây cũng là một cách giúp hoàn thiện hơn nữa cơ cấu tổ chức của doanhnghiệp bên cạnh việc bố trí sắp xếp lại các phòng ban chức năng

3.4 Kết quả phân tích dữ liệu thứ cấp.

3.4.1 Thực trạng cơ cấu tổ chức của CTCP Viglacera Hữu Hưng.

a Cơ cấu tổ chức hiện tại của CTCP Viglacera Hữu Hưng

Công ty tổ chức theo mô hình cơ cấu chức năng, bao gồm:

 Phòng tài chính – kế toán

 Phòng kinh tế kế hoạch

 Phòng tổ chức – hành chính

 Các nhà máy sản xuất

 Nhà máy Ngãi Cầu

 Nhà máy Hữu Hưng

Sơ đồ 3.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của CTCP Viglacera Hữu Hưng.

ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG

HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ BAN KIỂM SOÁT

GIÁM ĐỐC

PHÓ GIÁM ĐỐC

PHÒNG TÀI CHÍNH KẾ TOÁN

PHÒNG KINH TẾ KẾ HOẠCH

P.TỔ CHỨC HÀNH CHÍNH

NHÀ MÁY GẠCH NGÃI CẦU

NHÀ MÁY GẠCH HỮU HƯNG

b Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban.

Đại hội đồng cổ đông: là cơ quan có thẩm quyền cao nhất của công ty và tất cả

cổ đông có quyền bỏ phiếu đều được tham dự

Đại hội cổ đông thường niên được tổ chức mỗi năm một lần Đại hội đồng cổ đôngphải họp thường niên trong thời hạn bốn tháng, kể từ ngày kết thúc năm tài chính Đại hộiđồng cổ đông thường niên có quyền thảo luận và thông qua:

 Báo cáo tài chính kiểm toán hàng năm, báo cáo của BKS và HĐQT

 Kế hoạch phát triển ngắn hạn và dài hạn của Công ty

 Bầu, miễn nhiệm và bãi nhiệm thành viên HĐQT

 Quyết định loại cổ phần và tổng số cổ phần được quyền chào bán của từng loại;quyết định mức cổ tức hàng năm và mức cổ tức tạm ứng của từng loại cổ phần

 Quyết định đầu tư hoặc bán số tài sản có giá trị bằng hoặc lớn hơn năm mươi phầntrăm (50%) tổng giá trị tài sản được ghi trong báo cáo tài chính gần nhất của Công ty

 Quyết định việc Công ty mua lại hơn mười phần trăm (10%) nhưng không quá bamươi phần trăm (30%) tổng số cổ phần phổ thông đã bán

 Quyết định sửa đổi và bổ sung Điều lệ, tăng và giảm Vốn điều lệ của Công ty

Hội đồng quản trị (HĐQT): do đại HĐCĐ bầu ra là cơ quan có đầy đủ quyền hạn

để thực hiện tất cả các quyền nhân danh công ty trừ những thẩm quyền thuộc đại hộiđồng cổ đông

Quyền hạn và nhiệm vụ của HĐQT:

 Quyết định kế hoạch phát triển sản xuất kinh doanh và ngân sách hàng năm củacông ty;

 Kiến nghị loại cổ phần và tổng số cổ phần được quyền chào bán của từng loại

 Xác định các mục tiêu hoạt động và mục tiêu chiến lược

 Quyết định cơ cấu tổ chức, quy chế quản lý nội bộ công ty, quyết định thành lậpcông ty con, lập chi nhánh, văn phòng đại diện và việc góp vốn, mua cổ phần của doanhnghiệp khác

 Quyết định giải pháp phát triển thị trường; thông qua hợp đồng mua, bán, vay, chovay và hợp đồng khác có giá trị bằng hoặc lớn hơn 50% tổng giá trị tài sản được ghi trong

báo cáo tài chính gần nhất của công ty hoặc một tỷ lệ khác nhỏ hơn quy định tại Điều lệcông ty.

 Bổ nhiệm, miễn nhiệm, cách chức, ký hợp đồng, chấm dứt hợp đồng đối với Giámđốc hoặc Tổng giám đốc và người quản lý quan trọng khác do Điều lệ công ty quy định

 Duyệt chương trình, nội dung tài liệu phục vụ họp Đại hội đồng cổ đông, triệu tậphọp Đại hội đồng cổ đông hoặc lấy ý kiến để Đại hội đồng cổ đông thông qua quyết định

 Trình báo cáo quyết toán tài chính hằng năm lên Đại hội đồng cổ đông

 Kiến nghị mức cổ tức được trả; quyết định thời hạn và thủ tục trả cổ tức hoặc xử lý

lỗ phát sinh trong quá trình kinh doanh

 Kiến nghị việc tổ chức lại, giải thể hoặc yêu cầu phá sản công ty

Ban kiểm soát ( BKS) bao gồm: Một trưởng BKS và hai thành viên Các chức

danh của Ban kiểm soát thường có nhiệm kỳ từ 3 - 5 năm trùng với nhiệm kỳ của Hộiđồng quản trị và phải do Đại hội cổ đông bầu ra

Các quyền hạn và nhiệm vụ của BKS

 Kiểm soát toàn bộ hệ thống tài chính và việc thực hiện các quy chế của công ty:

Kiểm tra tính hợp lý, hợp pháp, tính trung thực và mức độ cẩn trọng trong quản lý, điềuhành hoạt động kinh doanh, trong tổ chức công tác kế toán, thống kê và lập báo cáo tàichính.Thẩm định báo cáo tình hình kinh doanh, báo cáo tài chính theo các định kỳ củacông ty, báo cáo đánh giá công tác quản lý của Hội đồng quản trị lên Đại hội đồng cổđông tại cuộc họp thường niên

Xem xét sổ kế toán và các tài liệu khác của Công ty, các công việc quản lý, điềuhành hoạt động của Công ty bất cứ khi nào nếu xét thấy cần thiết hoặc theo quyết địnhcủa Đại hội đồng cổ đông theo yêu cầu của cổ đông hoặc nhóm cổ đông

 Kiểm tra bất thường: Khi có yêu cầu của cổ đông hoặc nhóm cổ đông, Ban Kiểm

soát thực hiện kiểm tra trong thời hạn bảy ngày làm việc, kể từ ngày nhận được yêu cầu.Trong thời hạn mười lăm ngày, kể từ ngày kết thúc kiểm tra, Ban kiểm soát phải báo cáogiải trình về những vấn đề được yêu cầu kiểm tra đến Hội đồng quản trị và cổ đông vànhóm cổ đông có yêu cầu

 Can thiệp vào hoạt động công ty khi cần: Kiến nghị Hội đồng quản trị hoặc Đại

Hội đồng Cổ đông các biện pháp sửa đổi, bổ sung, cải tiến cơ cấu tổ chức quản lý, điềuhành hoạt động kinh doanh của công ty

Khi phát hiện có thành viên Hội đồng quản trị hoặc Đại hội đồng Cổ đông, TổngGiám đốc vi phạm nghĩa vụ của người quản lý công ty phải thông báo ngay bằng văn bảnvới Hội đồng quản trị, yêu cầu người có hành vi vi phạm chấm dứt hành vi vi phạm và cógiải pháp khắc phục hậu quả

 Trách nhiệm.

Đại diện Công ty để làm việc với các cơ quan, tổ chức và cá nhân có liên quan.Giám đốc công ty chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động của công ty và tình hình thực.hiện các nghĩa vụ đối với nhà nước, xã hội

Xây dựng chiến lược phát triển công ty trong tương lai

Kiến nghị phương án bố trí cơ cấu tổ chức, quy chế quản lý nội bộ công ty

Phó giám đốc (PGĐ).

 Quyền han.

Phó Giám đốc giúp việc cho Giám đốc, thay mặt Giám đốc chỉ đạo, kí kết, điềuhành công việc khi giám đốc vắng mặt

Được quyền quyết định về lĩnh vực tài chính, kinh doanh của công ty

(Nguồn: Phòng tổ chức lao động- hành chính) Chức năng.

 Tham mưu cho giám đốc về lĩnh vực tổ chức cán bộ, đào tạo lao động, tiền lương,chế độ chính sách, quản lý hành chính, phục vụ bảo vệ