Hoàn thiện mô hình tổ chức của công ty cổ phần xây dựng sài gòn (SCC) nhằm nâng cao năng lực quản lý điều hành

Quản trị Doanh nghiệp là một quá trình tác động liên tục, có tổ chức, có hướng đích của chủ thể Doanh nghiệp, sử dụng một cách tốt nhất tiềm năng và cơ hội để thực hiện hoạt động sản xuấ

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

TRẦN VIỆT ANH

HOÀN THIỆN MÔ HÌNH TỔ CHỨC CỦA CÔNG TY

CỔ PHẦN XÂY DỰNG SÀI GÒN NHẰM NÂNG CAO

NĂNG LỰC QUẢN LÝ ĐIỀU HÀNH

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ CÔNG NGHỆ VÀ PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP

Hà Nội – 2016

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

TRẦN VIỆT ANH

HOÀN THIỆN MÔ HÌNH TỔ CHỨC CỦA CÔNG TY

CỔ PHẦN XÂY DỰNG SÀI GÒN NHẰM NÂNG CAO

NĂNG LỰC QUẢN LÝ ĐIỀU HÀNH

Chuyên ngành: Quản trị công nghệ và Phát triển doanh nghiệp

Mã số: Chuyên ngành thí điểm

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ CÔNG NGHỆ VÀ PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS TRƯƠNG MINH ĐỨC

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn “Hoàn thiện mô hình tổ chức của Công ty Cổ

phần Xây dựng Sài Gòn (SCC) nhằm nâng cao năng lực quản lý điều hành” là

kết quả nghiên cứu của riêng tôi, chưa được công bố trong bất cứ một công trình nghiên cứu nào của người khác Việc sử dụng kết quả, trích dẫn tài liệu của người khác đảm bảo theo đúng các quy định Các nội dung trích dẫn và tham khảo các tài liệu, sách báo, thông tin được đăng tải trên các tác phẩm, tạp chí và trang web theo danh mục tài liệu tham khảo của luận văn

Tác giả luận văn

Trần Việt Anh

LỜI CẢM ƠN

Trước tiên, tôi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến TS Trương Minh Đức đã hướng dẫn tận tình, giúp đỡ, động viên và tạo mọi điều kiện cho tôi trong suốt quá trình viết để tôi có thể hoàn thành luận văn

Bên cạnh đó, tôi xin cảm ơn các thầy cô trong Khoa Sau Đại học đã nhiệt tình hỗ trợ tôi trong quá trình tôi học tập và nghiên cứu tại trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc Gia Hà Nội Tôi cũng xin chân thành cảm ơn các thầy cô Khoa Quản trị Kinh doanh đã đưa ra những góp ý, nhận xét vô cùng quý báu để tôi có thể hoàn thiện luận văn của mình

Tôi xin gửi lời cám ơn tới lãnh đạo Công ty Cổ phần Xây dựng Sài Gòn, các anh chị các phòng, ban đã nhiệt tình giúp đỡ, trả lời phỏng vấn, cung cấp tài liệu cho tôi trong quá trình viết Luận văn

Cuối cùng, tôi xin chân thành cảm ơn bố mẹ hai bên gia đình đã luôn ủng

hộ, động viên và hỗ trợ tôi hết mình Đặc biệt, tôi xin cảm ơn vợ tôi, người đã luôn giúp đỡ, động viên và khích lệ tôi về tất cả mọi mặt để tôi cố gắng phấn đấu hoàn thành luận văn Quản trị công nghệ và Phát triển doanh nghiệpnày

Tôi xin trân trọng cảm ơn!

Tác giả luận văn

Trần Việt Anh

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT - i

DANH MỤC CÁC HÌNH - ii

DANH MỤC CÁC BẢNG - iii

PHẦN MỞ ĐẦU - 1

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOÀN THIỆN MÔ HÌNH TỔ CHỨC CÔNG TY - 5

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu về mô hình tổ chức của Công ty - 5

1.1.1 Tình hình nghiên cứu ngoài nước - 5

1.1.2 Tình hình nghiên cứu trong nước - 7

1.2 Cơ sở lý luận về mô hình tổ chức của Doanh nghiệp - 11

1.2.1 Bản chất và cấu trúc của một mô hình tổ chức - 11

1.2.2 Các nguyên tắc thiết kế mô hình tổ chức của bộ máy quản lý - 15

1.2.3 Các loại mô hình tổ chức - 16

1.2.4 Các nhân tố tác động tới việc xây dựng và hoàn thiện mô hình tổ chức 24 1.2.5 Xu hướng thay đổi về mô hình tổ chức - 26

CHƯƠNG 2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU - 30

2.1 Thiết kế nghiên cứu - 30

2.1.1 Mục tiêu nghiên cứu - 30

2.1.2 Thiết kế quy trình nghiên cứu - 30

2.1.3 Xác định mẫu khảo sát điều tra - 30

2.2 Phương pháp thu thập dữ liệu thông tin - 31

2.2.1 Số liệu sơ cấp - 31

2.2.2 Số liệu thứ cấp - 31

2.3 Các phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong luận án - 31

CHƯƠNG 3 PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG MÔ HÌNH TỔ CHỨC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG SÀI GÒN (SCC) - 34

3.1 Tổng quan quá trình phát triển của Công ty - 34

3.2 Thực trạng hoạt động kinh doanh và mô hình tổ chức của công ty - 36

3.2.1 Kết quả hoạt động kinh doanh và mô hình tổ chức của công ty - 36

3.2.2 Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban thuộc khối đô thị - 38

3.2.3 Chức năng nhiệm vụ của các bộ phận khối công nghiệp - 50

3.2.4 Nhận xét chung về mô hình tổ chức của công ty - 59

3.3 Đánh giá về mô hình tổ chức của công ty - 61

3.3.1 Đánh giá về tính tối ưu của mô hình tổ chức - 61

3.3.2 Đánh giá về sự phối hợp giữa các bộ phận trong tổ chức - 63

3.3.3 Đánh giá mức độ linh hoạt của tổ chức - 66

3.3.4 Đánh giá độ tin cậy của mô hình tổ chức - 68

3.3.5 Đánh giá tính hiệu quả của mô hình tổ chức - 70

CHƯƠNG 4 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN MÔ HÌNH TỔ CHỨC CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG SÀI GÒN (SCC) - 73

4.1 Quan điểm định hướng phát triển và hoàn thiện mô hình tổ chức của Công ty Cổ phần Xây dựng Sài Gòn (SCC) - 73

4.1.1 Giá trị cốt lõi, tầm nhìn và sứ mệnh của công ty - 73

4.1.2 Những yêu cầu đặt ra đối với mô hình tổ chức quản lý của SCC - 74

4.2 Giải pháp hoàn thiện mô hình tổ chức của công ty SCC - 75

4.2.1 Xoá bỏ sự song trùng quản lý hiện tại ở hai khối kinh doanh: khối công nghiệp và khối đô thị, hình thành mô hình công ty mẹ-con - 75

4.2.2 Nhóm giải pháp về con người - 81

4.2.3 Giải pháp khuyến khích việc chia sẻ thông tin và liên kết thông tin trong công ty - 83

KẾT LUẬN - 85

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO - 86

PHỤ LỤC 01 - 88

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC HÌNH

1 Hình 1 1: Mối quan hệ theo quyền hạn trực tuyến 16

3 Hình 1 3 Mô hình kiểu trực tuyến - tham mưu 19

4 Hình 1 4 Mô hình theo kiểu trực tuyến - chức năng 20

6 Hình 1 6 Mô hình tổ chức bộ phận theo sản phẩm 22

7 Hình 1 7 Mô hình tổ chức bộ phận theo khách hàng 23

8 Hình 1 8 Mô hình tổ chức bộ phận theo địa bàn 23

9 Hình 2 1 Quy trình nghiên cứu mô hình tổ chức công ty SCC 30

11 Hình 3.2 Phối hợp giữa phòng Kế toán và các phòng ban liên

12 Hình 4 1 Mô hình tổ chức của Công ty SCC 77

DANH MỤC CÁC BẢNG

1 Biểu 3.1 Kết quả hoạt động kinh doanh của SCC

3 Bảng 3 2 Cơ cấu nhân sự của phòng kế toán 42

4 Bảng 3 3 Cơ cấu nhân sự của phòng kinh tế - kế hoạch 45

5 Bảng 3 4 Cơ cấu nhân sự của phòng hành chính – nhân sự 49

6 Bảng 3 5 Cơ cấu nhân sự của phòng dự án nhà xưởng 53

7 Bảng 3 6 Cơ cấu nhân sự của phòng hành chính – nhân sự 55

8 Bảng 3 7 Cơ cấu nhân sự của phòng kinh doanh tiếp thị 57

9 Bảng 3 8 Cơ cấu nhân sự của phòng tài chính - kế toán 59

10 Bảng 3 9 Kết quả đánh giá về tính tối ưu của mô hình tổ chức 62

11 Bảng 3 10 Kết quả năng lực phối hợp giữa các bộ phân trong tổ

12 Bảng 3 11 Kết quả đánh giá về độ linh hoạt của mô hình tổ chức 66

13 Bảng 3 12 Kết quả đánh giá về độ tin cậy của mô hình tổ chức 68

14 Bảng 3 13 Kết quả đánh giá về tính hiệu quả của mô hình tổ chức 71

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Nhìn lại chặng đường đổi mới của đất nước ta suốt thời gian từ năm1986 đến nay, cho dù chúng ta gặp không ít khó khăn thách thức nhưng chúng ta đã đạt được những thành tựu kinh tế quan trọng Nền kinh tế đã từng bước khắc phục được tình trạng suy thoái yếu kém và có bước phát triển, cơ sở hạ tầng được đầu tư, đời sống của nhân dân được cải thiện, từ một nước có thu nhập thấp trở thành nước có thu nhập trung bình

Đất nước ta đang phát triển, đặc biệt hoạt động kinh tế trong điều kiện hội nhập quốc tế có nhiều thách thức, mỗi Doanh nghiệp nếu không biết tự hoàn thiện

và tự đổi mới mình để đạt mục tiêu hiệu quả thì Doanh nghiệp đó không thể tồn tại,

đó là tất yếu khách quan Trong khung cảnh toàn cầu hóa thị trường, công nghệ luôn luôn biến đổi, cạnh tranh ngày càng ác liệt, Doanh nghiệp muốn thành công thì phải hoạt động hữu hiệu và hiệu quả, điều này tùy thuộc nhiều vào việc quản trị Doanh nghiệp Quản trị Doanh nghiệp là một quá trình tác động liên tục, có tổ chức,

có hướng đích của chủ thể Doanh nghiệp, sử dụng một cách tốt nhất tiềm năng và

cơ hội để thực hiện hoạt động sản xuất, kinh doanh nhằm đạt được mục tiêu đề ra theo đúng luật định và thông lệ xã hội

Trong hoạt động quản trị, phần lớn nguyên nhân tạo ra tình hình quản trị không tốt đều xuất phát từ công tác tổ chức bộ máy không hoàn hảo Việc tổ chức bộ máy ảnh hưởng lớn đến kết quả đạt được của công tác quản trị, qua đó

có tác động đến toàn bộ quá trình hoạt động của Doanh nghiệp, bởi vì bộ máy quản lý trong Doanh nghiệp được coi là bộ phận đầu não cho ra những chủ trương, chiến lược, sách lược phát triển Doanh nghiệp Vì vậy, nghiên cứu phân tích

bộ máy hiện hữu và tìm biện pháp cải tiến lại tổ chức cho phù hợp với đặc điểm của từng giai đoạn là rất cần thiết đối với một Doanh nghiệp

Thị trường bất động sản là một trong những thị trường quan trọng trong nền kinh tế quốc dân vì nó liên quan đến một lượng tài sản lớn Tài sản bất động sản

thường chiếm khoảng 45- 75% sự giàu có của các nước đang phát triển và ít nhất bằng 20% GDP của những nước này Việc phát triển thị trường bất động sản có tác động đến tăng trưởng kinh tế thông qua: kích thích đầu tư vào đất đai, nhà xưởng, chuyển dịch lao động giữa các ngành, các vùng lãnh thổ thông qua đầu tư và kinh doanh bất động sản, chuyển bất động sản thành tài sản tài chính

Công ty Cổ phần Xây dựng Sài Gòn (SCC) được thành lập vào năm 1999 với chức năng chính là xây dựng các công trình, sau đó mới chuyển sang kinh doanh BĐS công nghiệp và đô thị vào năm 2006 Song song với việc tìm kiếm và phát triển năng lực tài chính, thu hút nguồn nhân lực có trình độ, SCC cần tổ chức được

bộ máy hoạt động một cách hợp lý, hiệu quả và phù hợp với từng giai đoạn phát triển Việc phân tích, nghiên cứu mô hình tổ chức quản lý hiện tại của SCC và từ đó đưa ra giải pháp phù hợp để hoàn thiện mô hình này là rất cần thiết nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty trong tương lai Chính vì vậy,

vấn đề “Hoàn thiện mô hình tổ chức của Công ty Cổ phần Xây dựng Sài Gòn

(SCC) nhằm nâng cao năng lực quản lý điều hành” được chọn làm đề tài của luận

văn thạc sỹ này

Câu hỏi nghiên cứu của học viên đối với vấn đề nghiên cứu?

• Mô hình tổ chức của Công ty SCC hiện nay như thế nào?

• Những vấn đề gì đang tồn tại ở mô hình tổ chức của công ty gây cản trở quá trình điều hành của lãnh đạo ?

• Giải pháp nào để hoàn thiện mô hình quản lý cho SCC nhằm nâng cao năng lực quản lý điều hành trong giai đoạn hiện nay ?

2 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

a) Mục đích :

Hoàn thiện mô hình tổ chức cho SCC nhằm nâng cao năng lực quản lý điều hành trong giai đoạn hiện nay, qua đó xây dựng Doanh nghiệp có nền tảng vững chắc, có văn hóa và tinh thần Doanh nghiệp phù hợp với chiến lược phát triển của Doanh nghiệp nói riêng và Việt Nam nói chung

b) Nhiệm vụ nghiên cứu :

• Nhiệm vụ thứ nhất:

Khái quát hoá các cơ sở lý luận về mô hình tổ chức công ty làm cơ sở để phân tích và đánh giá thực trạng mô hình tổ chức của Công ty Cổ phân Xây dựng Sài Gòn (SCC)

• Nhiệm vụ thứ hai:

Phân tích và đánh giá thực trạng mô hình tổ chức hiện tại của Công ty Cổ phần Xây dựng Sài Gòn (SCC) để thấy rõ những vấn đề tồn tại của mô hình và chỉ ra các nguyên nhân của các vấn đề

• Nhiệm vụ thứ ba:

Đề xuất các giải pháp để hoàn thiện mô hình quản lý hiện nay cho SCC nhằm nâng cao năng lực quản lý điều hành trong giai đoạn hiện nay, đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ kinh doanh của SCC

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

a) Đối tượng nghiên cứu của đề tài

Hoàn thiện mô hình tổ chức của Công ty Cổ phần Xây dựng Sài Gòn (SCC) nhằm nâng cao năng lực điều hành sản xuất kinh doanh

b) Phạm vi nghiên cứu của đề tài

+ Phạm vi nội dung: mô hình tổ chức công ty trong lĩnh vực kinh doanh, đầu tư

BĐS công nghiệp và kinh doanh, đầu tư BĐS dân dụng ở các đô thị nhằm nâng cao

năng lực hiều hành

+ Phạm vi không gian: Công ty Cổ phần Xây dựng Sài Gòn bao gồm hai mảng hoạt

động, kinh doanh là đầu tư BĐS công nghiệp và BĐS dân dụng

+ Phạm vi thời gian: Số liệu sơ cấp được điều tra thu thập trong năm 2016, số liệu

thứ cấp được thu thập từ năm 2010 – 2016

4 Những đóng góp của luận văn nghiên cứu

- Luận văn đã đề xuất được mô hình tổ chức của Công ty kinh doanh BĐS trong

cả hai lĩnh vực BĐS ngành công nghiệp và kinh doanh BĐS ngành dân dụng đô thị làm tài liệu tham khảo cho các nhà quản lý trong ngành xây dựng

- Phân tích các nguyên nhân dẫn đến các hạn chế trong mô hình quản lý của Công ty Cổ phần Xây dựng Sài Gòn

5 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, danh mục chữ viết tắt, danh mục bảng biểu, tài liệu tham khảo, kết luận và phụ lục, … luận văn có kết cấu 4 chương bao gồm:

Chương 1 Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về hoàn thiện mô hình

tổ chức công ty

Chương 2 Phương pháp nghiên cứu

Chương 3 Phân tích và đánh giá thực trạng mô hình tổ chức của Công ty Cổ phần Xây dựng Sài Gòn

Chương 4 Đề xuất giải pháp hoàn thiện mô hình tổ chức của công ty Cổ phần Xây dựng Sài Gòn nhằm nâng cao năng lực quản lý điều hành

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOÀN THIỆN MÔ HÌNH TỔ CHỨC CÔNG TY

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu về mô hình tổ chức của Công ty

1.1.1 Tình hình nghiên cứu ngoài nước

Theo D Keith (1991) trong phần lớn thể kỷ 20, mô hình tổ chức của doanh nghiệp xoay quanh chế độ cấp bậc Tuy nhiên, dường như nhiều thứ đang thay đổi rất nhanh, đến mức mà một ngày nào đó, lịch sử sẽ đánh dấu giai đoạn cuối thế kỷ 2 như là khởi đầu của sự kết thúc của mô hình tổ chức theo dạng hình chóp Những công ty công nghệ tầm cỡ thế giới như Genaral Electric, Hewllet Packard và Brunkswick Corporation đã chuyển mình để trở thành những doanh nghiệp có mô hình tổ chức phẳng hơn Với trên 200.000 nhân viên, General Electric cũng chỉ có khoảng 3 đến 4 lớp quản lý giữa giám đốc điều hành và người lao động Với hơn 270.000 nhân viên, Hewllet Packard – một công ty về công nghệ thông tin, cũng chỉ

có 5 cấp bậc giữa giám đốc điều hành và cấp hoạt động dưới Brunkswick Corporation – một công ty thuộc Fortune 500 – với 22.000 nhân viên năm 1998 đã giảm xuống cò 8 phòng ban và giảm số luonwgj nhân viên từ 560 xuống còn 220 vào năm 2000 Sau đó, công ty tiếp tục giảm số nhân viên xuống còn 185, chỉ có 5 tầng giữa giám đốc điều hành và lao động cấp thấp

Theo Tom Peters (1999), thế giới đang trong trạng thái của thay đổi mang tính cách mạng Mỗi công việc kinh doanh đã và sẽ tiếp tục phải đối mặt với những đối thủ cạnh tranh mới Trong trường hợp, các nhà lãnh đạo doanh nghiệp thậm chí không biết các đối thủ cạnh tranh tương lai sẽ đến từ đâu Vì vậy, giải pháp cho các nhà lãnh đạo doanh nghiệp dường như đang là tạo ra sự linh hoạt cho doanh nghiệp của mình Những quy định, nguyên tắc được đưa ra sẽ được thay thế bởi tầm nhìn

mở, có tính cạnh tranh mạnh mẽ, và những hoạt động mang tính thực tiễn Các nhà lãnh đạo doanh nghiệp sẽ đặt ra những cung bậc mới bằng cách phá vỡ những quy định và nguyên tắc, những hệ thống cấp bậc thẳng đứng và những bức tường chức năng Họ có thể trao đổi với những thành viên ở mọi cấp, vượt qua những biên giới chức năng truyền thống kiến cho công việc được thực hiện nhanh chóng hơn

Theo Joseph H Boyett và Jimmie T Boyett (2000), mô hình tổ chức đang trở nên rất dễ thay đổi Viên kim cương bây giờ có thể được cắt nhỏ thành từng miếng Doanh nghiệp sẽ không có những phòng ban, hoặc đơn vị, hoặc các nhóm chức năng Thay vì tồn tại một cách cố định theo những chức năng riêng biệt, những nhóm làm việc đa chức năng sẽ được thiết lập quanh một quy trình kinh doanh cốt lõi

Nhìn chung, để thành công trong sản xuất kinh doanh trong bối cảnh mới,

mô hình tổ chức doanh nghiệp cần thoả mãn các yêu cầu sau đây:

+ Tính chất quy mô sanh tính chất gọn nhẹ và phản ứng linh hoạt

Trước kia, với quy mô lớn doanh nghiệp có thể đạt được hiệu quả cao trong sản xuất, cung cấp dịch vụ, tăng vốn và tạo áp lực lên khách hàng và nhà cung cấp Tuy nhiên, với môi trường kinh doanh ngày càng phức tạp, yếu tố thành công trước đây giờ trở thành gánh nặng, yếu tố thành công hiện tại đã chuyển đổi rất nhiều Ngày nay, những doanh nghiệp đạt được giá trị cao đang thành công bởi sự phản hồi nhanh chống với khách hàng, đưa ra sản phẩm mới ra thị trường nhanh hơn va linh hoạt hơn trong chiến lượng kinh doanh

Theo Mintzberg, một xu hướng tập hợp các chuyên gia trong các đơn vị chức năng cho mục đích quản lý nhưng triển khai họ trong các nhóm nhỏ, làm dự án dựa trên cơ sở nhu cầu thị trường đã được hình thành Những đặc tính này theo ông đã

và đang có thể giúp doanh nghiệp loại bỏ những đặc điểm truyền thống giữa người quản trị và nhân viên, trao quyền cho bất kỳ ai có chuyên môn tốt, bất kể người đó

ở vị trí nào và tập hợp các chuyên gia lại thành những “nhóm làm việc linh hoạt” và

đa chức năng với rất ít các luật lệ, quy tắc hoặc các thủ tục được tiêu chuẩn hoá để tạo ra những giải pháp có tính đổi mới

+ Chức năng được phân chia rõ ràng sang vai trò đa chức năng

Những cá nhân trong tổ chức phải làm nhiều việc hơn, phải học hỏi nhiều kỹ năng mới hơn, và sẵn sàng chuyển đến địa điểm khác, thực hiện nhiệm vụ khác Điều này không thể dễ dàng áp dụng trong cấu trúc tổ chức hiện tại nơi mà các vị trí được tổ chức theo một chuỗi phân cấp mệnh lệnh rõ ràng Các luật lệ, quy định

được áp dụng đồng nhất và mang tính hình thức (nhằm đảm bảo sự đồng đều và chỉ dẫn cho hoạt động của các nhân viên) Các nhà quản trị trong mô hình tổ chức mới

họ giải quyết những xung đột nội tại thông qua việc trao đổi thông tin thường xuyên giữa các nhóm chức năng Họ giảm bớt những rào cản giữa các bộ phận chức năng được phân chia rõ ràng về nhiệm vụ, thành những nhóm làm việc đa chức năng tập trung nhiều cá nhân từ các bộ phận chuyên môn khác nhau

+ Tính chất kiểm soát sang tính chất đổi mới sáng tạo

Những tổ chức quy mô lớn trước đây thường tạo ra sự kiểm soát chăt chẽ đảm bảo công viẹc được thực hiện theo yêu cầu và chính sác Tuy nhiên, ngày nay đổi mới sáng tạo đã và đang là xu thế tất yếu để dẫn đến thành công của doanh nghiệp Việc tạo ra các nhóm làm việc và quy trình đa chức năng với sự hỗ trợ, đồng nhất các kỹ năng, hoạt động dường như đang là nền tảng cần thiết cho một doaonh nghiệp đổi mới sáng tạo Những biên giới mang tính cấu trúc với những xung đột dai dẳng trước đây đang dần được xoá bỏ Sự linh hoạt, cải thiện tức thì được vận dung tại các doanh nghiệp tổ chức theo nhóm làm việc và quy trình đa chức năng

1.1.2 Tình hình nghiên cứu trong nước

Cũng như những nghiên cứu quốc tế, có khá nhiều nghiên cứu trong nước đề cập tới mô hình tổ chức công ty Trong số đó có thể đề cập đến các nghiên cứu của Dương Hữu Hạnh (2008), Đoàn Thị Thu Hà (2008), Đoàn Thị Thu Hà & Nguyễn Ngọc Huyền (2006), Võ Tấn Phước & Nguyễn Thị Nhung (2008), Ngô Thị Việt Nga (2013), Ngô Tuấn Anh (2012) …

Dương Hữu Hạnh (2008), mô hình tổ chức bao gồm những sắp xếp bố trí và những tầng nấc của doanh nghiệp về mặt quyền lực, quyền hành, trách nhiệm và cơ chế thực hiện chức năng của nó Trong một doanh nghiệp, các bộ phận đều có liên quan đến chính sách và chức năng Mô hình tổ chức thể hiện hình thức cấu tạo của doanh nghiệp, bao gồm các bộ phận mang tính độc lập tương đối thực hiện những hoạt động nhất định Một mô hình tổ chức bao gồm một số bộ phận cấu thành Một

mô hìn tổ chức thường bao gồm:

+ Chuyên môn hoá các hoạt động

+ Tiêu chuẩn hoá các hoạt động

+ Phối hợp các hoạt động

+ Phân quyền và tập quyền trong quyết định

+ Quy mô của nhóm công tác

Thực tiễn cho thấy, mỗi tổ chức có mô hình tổ chức tương ứng với chức năng nhiệm vụ của nó và các bộ phận được hình thành theo những tiêu chí khác nhau Các mô hình tổ chức công ty trong thực tế được đề cập ở nội dung nghiên cứu tiếp theo Mô hình tổ chức đi từ cấu trúc đơn giản đến phúc tạp phụ thuộc vào chức năng nhiệm vụ và quy mô của loại hình công ty

Ngô Tuấn Anh (2012), nghiên cứu về chuyển đổi mô hình tổ chức từ mô hình làm việc các phòng ban độc lập sang mô hình nhóm làm việc đối với những doanh nghiệp thụcc lĩnh vực công nghệ thông tin tại Việt Nam Đây là một trong những

nghiên cứu chuyên sâu về mô hình tổ chức của doanh nghiệm trong lĩnh vực công nghệ thông tin tại Việt Nam Nghiên cứu đề cập đến những vấn đề đặt ra đối với các doanh nghiệp công nghệ thông tin Việt Nam trong bối cảnh mới đó là phải nắm bắt được các cơ hội và vượt qua được những thách thức để phát triển Điều đó đòi hỏi các doanh nghiệp phải thực hiện những giải pháp đồng bộ Ngoài những vấn đề như

mở rộng quy mô doanh nghiệp, lựa chọn chiến lược đầu tư, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực … thì một trong những vấn đề đặc biệt quan trọng là xây dựng mô hìh tổ chức tối ưu phù hợp với quy mô và lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp

Việc chuyển đổi sang mô hình tổ chứ theo nhóm làm việc liên phòng ban là một lựa chọn phù hợp Mặc dù việc chuyển đổi sang mô hình tổ chức theo các nhóm làm việc liên phòng ban đã chứng tỏ sự phù hợp với một số doanh nghiệp công nghệ thông tin nhưng không phải là phù hợp với tất cả mọi donah nghiệp Việc chuyển đổi sang mô hình tổ chức mới sẽ tuỳ thuộc vào quy mô, vào lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp, ngoài ra mô hình tổ chức theo các nhóm làm việc liên phòng ban không phải lúc nào cũng phù hợp mà cần có sự linh hoạt theo biến động

và cạnh tranh khốc liệt của thị trường

Một nghiên cứu chuyên sâu khác về mô hình tổ chức công ty của tác giả Ngô

Thị Việt Nga (2013) đề cập đến tái cơ cấu tổ chức các doanh nghiệp may của Tập đoàn Dệt may Việt Nam Tái cơ cấu cần lưu ý những điểm chính sau: (1) Tái cơ cấu

cần xác định được rõ ràng mục tiêu cần đạt được, tránh tình trạng tái cơ cấu mang

tính chất phong trào, hình thức Tái cơ cầu cần hướng tới hiệu quả, kết quả sản xuất kinh doanh được nâng lên (2) Tái cơ cấu cần phân tích thận trọng và tỷ mỉ về hoạt động mà doanh nghiệp cần thay đổi Điều này sẽ giúp cho doanh nghiệp đưa ra được những quyết đinh đúng đắn nhất (3) Nhà quản trị giữ vai trò quan trọng trong việc tái cấu trúc doanh nghiệp Nhà quản trị là người khởi sướng, chịu trách nhiệm

và hợp tác đến cùng với các quyết định tái cấu trúc của doanh nghiệp Nhà quản trị

là người dám nghĩ, dám làm, dám cải tổ và dám đưa ra quyết định táo bạo để có được sự cải tổ vượt bậc (4) Sự linh hoạt trong quá trình tái cơ cấu là rất cần thiết, tái cấu trúc không chỉ là thu hẹp quy mô trong khủng hoảng mà còn là thu hẹp ngành nghề kinh doanh hay thay đổi chủ sở hữu, thông qua hoạt động mua bán, sáp nhập Hoặc tái cơ cấu bằng cách cải tổ, thay đổi những vấn đề khó khăn của doanh nghiệp (5) Tái cơ cấu cần có lộ trình rõ ràng, thể hiện ở kế hoạch, nhiệm vụ cụ thể, thời gian bắt đầu và kết thúc dự án Trong thực tế, việc tái cấu trúc tổ chức được rất nhiều doanh nghiệp áp dụng trong quá trình sản xuất kinh doanh, và đã đạt được những thành công nhất định như các doanh nghiệp may của Tập đoàn đệt may Việt Nam; Tập đoàn FPT; Parcific Airlines …

Phòng thương mại và công nghiệp Việt Nam VCCI (2011) đã chỉ ra rằng: đã

có nhiều Doanh nghiệp đã áp dụng với nhiều cách thức khác nhau để hoàn thiện mô hình tổ chức nhằm đáp ứng các yêu cầu, đòi hòi cho phù hợp với hoàn cảnh mới Tuy nhiên kết quả cho thấy nhiều Doanh nghiệp thành công và cũng nhiều Doanh nghiệp thất bại Sự thất bại cho thấy các Doanh nghiệp mới chỉ nhìn nhận hoàn thiện mô hình tổ chức quản lý như kiểu thay đổi nhỏ, mang tính chất điều chỉnh mô hình tổ chức quản lý chứ không phải một sự đổi mới mang tư duy mới trong hoạt động quản lý Vì vậy, vấn đề hoàn thiện mô hình tổ chức quản lý cần được nghiên cứu và ứng dụng một cách triệt để hơn, cụ thể hơn, cách thức tiếp cận và sự đổi mới toàn diện trong quản lý và điều hành Doanh nghiệp

Ngô Tuấn Anh (2010) chỉ ra rằng “Từ những năm cuối của thế kỷ 20 và đầu thế kỷ 21 đã xuất hiện nhiều thách thức mới với tất cả các Doanh nghiệp thuộc mọi lĩnh vực Sự tăng giá của năng lượng, sự thống trị của các tập đoàn lớn trong hầu hết lĩnh vực, sự cách tân công nghệ trên phạm vi rộng đã gây ra suy giảm nghiêm

Doanh nghiệp truyền thống với những kênh liên lạc dài, khoảng thời gian kiểm soát hạn hẹp, thiếu những phản hồi, thiếu quan tâm đến chất lượng đã và đang trở nên khó khăn hơn trong việc thích ứng với những sự thay đổi nhanh chóng của môi trường kinh doanh Trong môi trường kinh doanh liên tục thay đổi, các Doanh nghiệp trên thế giới ngày nay đã và đang không còn ổn định, những yếu tố cơ bản ảnh hưởng đến sự thành công của doanh nghiệp cũng vì thế mà đã thay đổi”

Trước những biến động nhanh chóng của môi trường kinh doanh, nhiều Doanh nghiệp trên thế giới đã và đang tiến hành các biện pháp tái cấu trúc mô hình

tổ chức với một số xu hướng chủ yếu sau:

- Thiết lập mô hình quản lý phi tập trung cho Doanh nghiệp

- Loại bỏ bớt các cấp quản lý trong Doanh nghiệp

- Giảm dần các rào cản chức năng giữa các bộ phận trong Doanh nghiệp

- Thiết lập các nhóm làm việc (đặc thù theo nhóm liên phòng ban) trong Doanh nghiệp

Tổ chức bộ máy quản lý Doanh nghiệp kinh doanh bất động sản là hoạt động quản trị nhằm thiết lập một hệ thống các vị trí cho mỗi cá nhân và bộ phận sao cho các cá nhân và bộ phận có thể phối hợp với nhau một cách tốt nhất để thực hiện mục tiêu chiến lược của tổ chức

Câu nói “Trái đất luôn luôn quay” có lẽ không nên chỉ hiểu là một câu nói vật lý mà nó đúng ngay với các yếu tố trong nền kinh tế Thị trường luôn phát triển không ngừng và các Doanh nghiệp tham gia vào thị trường đó cũng phải thay đổi liên tục để có thể tồn tại, thích nghi và phát triển được Trong bối cảnh đó, việc lựa chọn cho Doanh nghiệp mình một mô hình cơ cấu tổ chức phù hợp là một yếu tố rất quan trọng Mô hình đó phải chặt chẽ, tối ưu nhất sao cho nó có thể huy động, phân

bổ và sử dụng nguồn lực một cách hiệu quả và thích ứng nhanh nhất với biến động của thị trường

Tuy nhiên vấn đề mà các Doanh nghiệp thường gặp phải là sự chồng chéo trong chức năng các bộ phận, thiếu nhân lực cho mỗi chức năng, sự phân cấp và phân quyền quá rộng hay quá hẹp… Do vậy để tổ chức hoạt động có hiệu quả thì việc hoàn thiện mô hình tổ chức bộ máy quản lý là một hoạt động rất cần thiết bởi

vì năng lực của bộ máy quản lý quyết định kết quả sản xuất kinh doanh của Doanh nghiệp

Mô hình tổ chức quản lý và hoàn thiện mô hình tổ chức quản lý của Doanh nghiệp hiện nay là một trong những vấn đề được nhiều Doanh nghiệp quan tâm bởi

ý nghĩa thực tiễn của nó Hoàn thiện mô hình tổ chức quản lý giúp Doanh nghiệp hình thành mô hình tổ chức quản lý mới với phong cách quản lý mới để thiết lập một diện mạo mới trong nền kinh tế toàn cầu, đáp ứng những yêu cầu thay đổi trong thực tế

Có thể thấy rằng hoàn thiện mô hình tổ chức của Doanh nghiệp không chỉ gắn với việc thiết kế lại mô hình tổ chức quản lý, đưa ra một mô hình tổ chức mới

mà còn phải gắn với yếu tố quản lý các bộ phận trong nội bộ Doanh nghiệp

1.2 Cơ sở lý luận về mô hình tổ chức của Doanh nghiệp

1.2.1 Bản chất và cấu trúc của một mô hình tổ chức

Tổ chức quản lý nhằm giải quyết việc quản lý các đơn vị, nhân viên trong doanh nghiệp, giải quyết quan hệ giữa người với người trong quá trình kinh doanh

Tổ chức tác nghiệp là nhằm sắp xếp giải quyết mỗi quan hệ giữa người với vật và giữa vật với nhau trong sự vận hành hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Với các loại doanh nghiệp khác nhau, hoạt động trong các lĩnh vực khác nhau nhưng đều có những điểm chung giống nhau đó là:

- Xác định rõ mục tiêu;

- Xác định chức năng, nghiệp vụ;

- Thiết kế và đặt ra kết cấu chuyên môn hóa và chuyên ngành hóa, tầng nấc hóa;

- Phân khối chức năng, thiết kế hệ thống trách nhiệm và quyền hạn;

- Thiết kế và định ra hệ thống trao đổi thông tin;

- Tuyển chọn và xếp đặt nhân sự (quyết định chức vụ và các loại quan hệ);

- Lập ra hệ thống đánh giá;

- Chỉ đạo và điều tra nghiên cứu

• Khái niệm mô hình tổ chức

Mô hình tổ chức là một dạng thức tổng hợp các bộ phận (đơn vị và cá nhân)

có mối liên hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hóa, có nhiệm vụ, quyền hạn

và trách nhiệm nhất định, được bố trí theo những cấp, những khâu khác nhau nhằm thực hiện các hoạt động của doanh nghiệp và tiến tới những mục tiêu đã xác định

Theo Đoàn thị Thu Hà (2008) đưa ra khái niệm về mô hình tổ chức như sau:

Mô hình tổ chức thể hiện cách thức trong đó các hoạt động của doanh nghiệp được phân công giữa các phân hệ, bộ phận và cá nhân Điều này xác định rõ mối tương quan giữa các hoạt động cụ thể; những nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm gắn liền với các cá nhân, bộ phận, phân hệ của doanh nghiệp và các mối quan hệ quyền lực bên trong doanh nghiệp

Nói chung, mô hình tổ chức bao gồm những sắp xếp bố trí và những tầng nấc của một doanh nghiệp về mặt quyền lực, quyền hành, trách nhiệm và cơ chế thực hiện chức năng của tổ chức đó Trong một doanh nghiệp, các bộ phận đều có liên quan đến chính sách và chức năng Mô hình tổ chức thể hiện hình thức cấu tạo của doanh nghiệp, bao gồm các bộ phận mang tính độc lập tương đối thực hiện những hoạt động nhất định Một mô hình tổ chức bao gồm một số bộ phận cấu thành Theo

“Các nguyên tắc quản trị” của Dương Hữu Hạnh [2, tr170] thì một mô hình tổ chức của các doanh nghiệp thường bao gồm:

(i) Chuyên môn hóa các hoạt động

(ii) Tiêu chuẩn hóa các hoạt động

(iii) Phân phối các hoạt động

(iv) Phân quyền và tập quyền trong quyết định

(iv) Quy mô của nhóm công tác

Trong thực tế, các bộ phận có thể được hình thành theo những tiêu chí khác

nhau và do vậy cũng xuất hiện các mô hình tổ chức khác nhau

* Các thuộc tính của bộ máy tổ chức

Mỗi tổ chức được xác lập nó có những đặc trưng riêng của nó và được xác lập bởi một số thuộc tính nhất định Theo Đoàn Thị Thu Hà & Nguyễn Thị Ngọc Huyền (2006) các tổ chức có những thuộc tính cơ bản: chuyên môn hoá công việc, phân chia tổ chức thành các bộ phận, quyền hạn và trách nhiệm, cấp bậc và phạm vi quản trị, tập trung và phân quyền trong quản trị và sự phối hợp giữa các bộ phận, phân hệ của cơ cấu tổ chức

* Những yêu cầu cơ bản đối với việc xây dựng và hoàn thiện mô hình tổ chức

Để đảm bảo có được một bộ máy tổ chức gọn nhẹ đạt được hiệu quả cao, khi xây dựng và hoàn thiên bộ máy quản lý cần phải đạt được một số yêu cầu cơ bản nhất định Theo Đoàn thị Thu Hà & Nguyễn Thị Ngọc Huyền (2006), thì một mô hình tổ chức đó cần đạt được 5 yêu cầu cơ bản sau: đảm bảo tính mục tiêu, tính tối

ưu, tính tin cậy, tính linh hoạt và tính hiệu quả

- Đảm bảo tính mục tiêu

Một bộ máy tổ chức được thành lập trước tiên cần phải trả lời được câu hỏi: mục đích thành lập tổ chức và những kết quả cần đạt được là gì? Do vậy, mục tiêu của tổ chức chính là yếu tố quyết định cho sự tồn tại của bộ máy tổ chức Một trong những yêu cầu cơ bản của việc xây dựng và hoàn thiện mô hình tổ chức là phải đảm bảo đạt được các mục tiêu đề ra

- Đảm bảo tính tối ưu

Tính tối ưu được thể hiện ở mô hình tổ chức đó là trong bộ máy tổ chức có đầy đủ các phân hệ, các bộ phận và con người (không thừa, không thiếu) Mối quan

hệ giữa các bộ phận và giữa các cấp quản lý là hợp lý Tính tối ưu của bộ máy tổ chức sẽ giúp cho bộ máy hoạt động hiệu quả và tiết kiệm được chi phí

- Đảm bảo tính tin cậy

Nhằm đảm bảo sự phối hợp giữa các bộ phận và giữa các cấp quản lý được tốt, kịp thời và nhanh chóng đòi hỏi khi thiết kế bộ máy tổ chức thì các bộ phận trong tổ chức phải đảm bảo có độ tin cậy

- Đảm bảo tính linh hoạt

Mô hình tổ chức được xây dựng và hoàn thiện có tính linh hoạt cao sẽ giúp cho tổ chức dễ dàng thích ứng với những sự biến động của môi trường Trong thực

tế môi trường kinh doanh thường xuyên thay đổi, có thể tạo thuận lợi hoặc gây khó khan cho hoạt động của doanh nghiệp Do vậy, doanh nghiệp chỉ có thể tồn tại và phát triển khi nó thích ứng với sự thay đổi đó

- Đảm bảo tính hiệu quả

Tính hiệu quả thể hiện đạt được mục tiêu của tổ chức với chi phí là nhỏ nhất Tính hiệu quả của bộ máy doanh nghiệp sẽ quyết định khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp đó

Vai trò của tổ chức bộ máy quản lý

Một tổ chức muốn tồn tại và phát triển thì mỗi con người không thể hành động riêng lẻ mà cần phối hợp những lỗ lực cá nhân để hướng tới những mục tiêu chung Quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần cũng như đảm bảo cuộc sống

an toàn cho xã hội ngày càng được thực hiện trên quy mô lớn với tính phức tạp ngày càng cao đòi hỏi phải có sự phân công hợp tác của những con người trong tổ chức

Trong sản xuất kinh doanh cũng vậy, mỗi doanh nghiệp đều thực hiện những mục tiêu nhất định, mà để thực hiện được các mục tiêu đó đòi hỏi phải có lực lượng điều hành toàn bộ quá trình sản xuất Đó chính là lực lượng lao động quản lý trong doanh nghiệp và hình thành lên bộ máy quản lý Để đảm bảo sự thống nhất trong điều hành sản xuất kinh doanh thì mỗi doanh nghiệp ít nhất phải có một thủ trưởng trực tiếp chỉ đạo lực lượng quản lý để thực hiện các nhiệm vụ: bố trí, sắp xếp nhân viên quản lý cho phù hợp với từng nhiệm vụ cụ thể nhằm đảm bảo sự phối hợp nhịp nhàng giữa các thành viên trong tổ chức, nhằm khai thác khả năng chuyên môn sáng tạo của mỗi thành viên trong việc thực hiện các mục tiêu để thực hiện các mục tiêu đề ra như tăng năng suất lao động, hạ giá thành

Như vậy, Trong mỗi doanh nghiệp nếu không có cơ cấu tổ chức bộ máy quản

lý thì không có một lực lượng nào có thể tiến hành nhiệm vụ quản lý, và không có quá trình sản xuất nào được thực hiện

Từ những lập luận trên cho ta thấy rõ vai trò quan trọng của cơ cấu tổ chức

bộ máy, nó quyết định toàn bộ quá trình hoạt động của tổ chức Cơ cấu tổ chức gọn nhẹ, linh hoạt, phù hợp với yêu cầu của tổ chức sẽ giúp cho việc thực hiện các

nhiệm vụ một cách nhanh chóng và đạt hiệu quả cao Ngược lại nếu một tổ chức không phù hợp với đều kiện mới, nhiều bộ máy chồng chéo nhau sẽ dẫn đến sự trì trệ, mâu thuẫn và kém hiệu quả Chính vì thế cần phải đánh giá mức độ hợp lý của một tổ chức, một cơ cấu tổ chức được coi là hợp lý không chỉ đủ các bộ phận cần thiết để thực hiện các chức năng của tổ chức mà phải có một tập thể mạnh với những con người đủ phẩm chất, năng lực để thực hiện các chức năng nhiệm vụ được giao

Mặt khác, sự tồn tại của bộ máy quản lý còn thể hiện sự tồn tại của chính doanh nghiệp đó Nó như chất keo dính để liên kết các yếu tố sản xuất lại với nhau theo sự thống nhất, có phương hướng rõ ràng; đồng thời làm cho hoạt động của doanh nghiệp ổn định, thu hút được mọi người tham gia và có trách nhiệm với công việc hơn

Trong doanh nghiệp có rất nhiều chức năng quản lý đảm bảo cho quá trình quản lý được thực hiện trọn vẹn và không bỏ sót Để đảm nhiệm hết các chức năng quản lý đó cần có sự phân công lao động quản lý, thực hiện chuyên môn hoá Bộ máy quản lý doanh nghiệp tập hợp những người có trình độ cao trong doanh nghiệp

Việc sử dụng hợp lý các kế hoạch lao động của các cán bộ và nhân viên quản

lý, sự phân chia công việc cho nhân viên quản lý phù hợp và có trình độ thực sự sẽ góp phần hoàn thành nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

1.2.2 Các nguyên tắc thiết kế mô hình tổ chức của bộ máy quản lý

Khi thiết kế một mô hình tổ chức cần thiết thiết phải tuân thủ theo một số nguyên tắc nhất định

Theo Stephen P, Robbins (Mỹ) (1987) tiếp thu quan điểm của các nhà quản lý

cổ điển như Taylor, Farewelt, Weber đã đưa ra 8 nguyên tắc thiết kế:

- Xác định rõ mục tiêu

- Đảm bảo tính phù hợp của doanh nghiệp

- Thể hiện rõ chức năng nhiệm vụ của mỗi bộ phận

- Xác định rõ tầng nấc của các bộ phận quản lý phù hợp với yêu cầu năng lực quan

lý của tổ chức

- Xác định được mức độ quản lý (quyền hạn của mỗi bộ phận)

- Thể hiện tính chuyên môn hoá

- Thể hiện tính rõ rang, không trùng lắp về chức năng, nhiệm vụ quyền hạn của các

bộ phận với nhau

- Thể hiện tính hài hoà hợp lý giữa các bộ phận

Theo quan điểm của Consus (Mỹ) đại diện cho trường phái tân cổ điển trên cơ sở kết hợp quan điểm của các trường phái quản lý cổ điển, kết hợp với quan điểm của trường phái hành động, đã đưa ra 9 nguyên tắc cơ bản:

- Nguyên tắc nhiệm vụ mục tiêu;

- Nguyên tắc phân công và hợp tác chuyên nghiệp;

- Nguyên tắc chỉ huy thống nhất;

- Nguyên tắc chức trách, quyền lợi kết hợp với nhau;

- Nguyên tắc phạm vi quản lý hữu hiệu;

- Nguyên tắc kết hợp giữa tập quyền và phân quyền;

- Nguyên tắc kết hợp giữa tính ổn định và tính thích ứng;

- Nguyên tắc phân riêng về thiết kế giữa cơ cấu chấp hành và giám sát đôn đốc;

- Nguyên tắc tinh giản cơ cấu

1.2.3 Các loại mô hình tổ chức

* Mô hình tổ chức theo trực tuyến

Hình 1 1: Mối quan hệ theo quyền hạn trực tuyến

Nguồn: Võ Phước Tấn & Nguyễn Thị Nhung (2008)

Lãnh đạo tổ chức

Trong đó: A1, A2 AN; B1, B2…BN là những người thực hiện trong các bộ phận

• Đặc điểm của mô hình cơ cấu tổ chức trực tuyến

- Trong tổ chức sử dụng mối quan hệ trực tuyến: mỗi cấp chỉ có một người quản lý trực tiếp

- Người quản lý trực tuyến ở mỗi cấp tự mình điều hành không có các cơ quan chức năng giúp việc, có nghĩa là mỗi người quản lý phải thực hiện tất cả các chức năng quản lý và chịu trách nhiệm hoàn toàn về hệ thống dưới quyền của mình

• Ưu điểm

- Tuân thủ chế độ một thủ trưởng nên tạo ra sự thống nhất chung cho toàn bộ

tổ chức

- Mối quan hệ đơn giản, đồng thời chế độ trách nhiệm rõ ràng

- Tạo điều kiện cho kiểm tra chặt chẽ của các cấp quản lý

• Nhược điểm

- Nó đòi hỏi nhà quản lý phải có kiến thức tổng hợp, toàn diện

- Không thể thực hiện trong điều kiện phức tạp, đòi hỏi tính chuyên môn hoá cao trong một tổ chức

- Không sử dụng được các chuyên gia trong khi gánh nặng quản lý đè lên vai các nhà lãnh đạo trực tuyến

- Sự phối hợp ngang giữa các bộ phận yếu

Thường mô hình này chỉ áp dụng với các tổ chức bé và kinh doanh đơn lĩnh vực, đơn thị trường hoặc áp dụng với các bộ phận cấp thấp đối với công ty lớn, phức tạp

* Mô hình tổ chức theo chức năng


Theo kiểu cơ cấu này, nhiệm vụ quản lý được phân chia cho các bộ phận riêng biệt theo các chức năng quản lý, mỗi bộ phận đảm nhiệm một chức năng nhất định

Hình 1 2 Mô hình tổ chức theo chức năng

Nguồn: Nguyễn Thị Ngọc Huyền & Đoàn Thị Thu Hà (2006)

Kiểu cơ cấu này sẽ hình thành nên người lãnh đạo được chuyên môn hoá, chỉ đảm nhận thực hiện một số chức năng nhất định Mối liên hệ giữa các thành viên trong tổ chức rất phức tạp và chịu sự lãnh đạo của nhiều thủ trưởng Như vậy khác với cơ cấu tổ chức trực tuyến ở chỗ: người lãnh đạo chia bớt công việc cho người cấp dưới

Ưu điểm: Thu hút được các chuyên gia vào công tác lãnh đạo, sử dụng tốt

cán bộ hơn, phát huy tác dụng của người chuyên môn, giảm bớt gánh nặng cho lãnh

đạo

Nhược điểm: Đối tượng quản lý phải chịu sự lãnh đạo của nhiều thủ trưởng

khác nhau, kiểu cơ cấu này làm suy yếu chế độ thủ trưởng Mô hình này phù hợp

với tổ chức, doanh nghiệp có quy mô lớn, việc tổ chức phức tạp

* Mô hình cơ cấu trực tuyến - tham mưu

Tổng GĐ

P.GĐ Sản xuất

P.GĐ Kỹ thuật

P.GĐ

Marketing

Lập kế hoạch

SX Phân xương 1

Phân xưởng 2

Phấn xương 3

Thiết kế

Kỹ thuật cơ khí

Kỹ thuật điện

KT chất lượng

Người lãnh đạo ra lệnh và chịu hoàn toàn trách nhiệm đối với người thừa

hành trực tiếp của mình, khi gặp các vấn đề phức tạp người lãnh đạo phải tham

khảo ý kiến chuyên gia ở bộ phận tham mưu giúp việc Kiểu cơ cấu này cho phép

người lãnh đạo tận dụng được những tài năng, chuyên môn của các chuyên gia,

giảm bớt sự phức tạp của cơ cấu tổ chức, nhưng nó đòi hỏi người lãnh đạo phải tìm

kiếm được các chuyên gia giỏi

Hình 1 3 Mô hình kiểu trực tuyến - tham mưu

Nguồn: Võ Phước Tấn & Nguyễn Thị Nhung (2008)

* Cơ cấu trực tuyến- chức năng

Là mô hình cơ cấu kết hợp những ưu điểm chính của hai loại hình cơ cấu trực

tuyến và cơ cấu chức năng

Mô hình này được thiết kế theo sơ đồ dưới đây:

P Kế hoạch

Phân xưởng 2 Phân xương1

Phòng Sản xuất

Phòng tài chính

Phòng Nhân

sự

Phân xưởng 4 Phân xưởng 3

Giám đốc

Hình 1 4 Mô hình theo kiểu trực tuyến - chức năng

Nguồn: Võ Phước Tấn & Nguyễn Thị Nhung (2008)

Trong đó: A1, A2…AN; B1, B2…BN là những người thực hiện ở các bộ phận

Đặc điểm

- Sử dụng đồng thời 3 loại quyền hạn: trực tuyến, chức năng, tham mưu

- Vẫn duy trì lãnh đạo trực tuyến

- Người phụ trách các bộ phận chức năng, các tuyến đóng vai trò tham mưu cho thủ trưởng Họ được giao nhiệm vụ quản lý lĩnh vực nhất định: thu thập thông tin về quyết định, giúp phân tích xử lý thông tin để lựa chọn ra quyết định, giúp tổ chức thực hiện quyết định cho cấp dưới bằng cách đôn đốc, kiểm tra

Lãnh đạo

tuyến I

Lãnh đạo chức năng A

Lãnh đạo chức năng

B

Lãnh đạo tuyến II

N

- Có thể tạo ra quá nhiều bộ phận chức năng làm mô hình trở nên quá cồng kềnh, phức tạp, phản ứng chậm với những thay đổi môi trường

- Chi phí quản lý tăng Mô hình này được sử dụng phổ biến trong thực tế, đặc biệt là các tổ chức có vừa phức tạp trên lĩnh vực chuyên môn, vừa phức tạp trên phương diện tổ chức

* Mô hình tổ chức theo ma trận

Mô hình này được thiết kế theo sơ đồ dưới đây:

Hình 1 5 Mô hình tổ chức theo ma trận

Nguồn: Võ Phước Tấn & Nguyễn Thị Nhung (2008)

- Định hướng các hoạt động theo kết quả cuối cùng

- Tập trung nguồn lực vào khâu xung yếu

- Kết hợp được năng lực của nhiều cán bộ quản trị và chuyên gia

P.TGĐ Tài chính Sản xuất P.TGĐ

TP Thuỷ lực

- Tạo điều kiện đáp ứng nhanh chóng với những thay đổi của môi trường kinh doanh

Nhược điểm:

- Hiện tượng song trùng lãnh đạo

- Quyền hạn và trách nhiệm của các quản trị viên có thể trùng lặp tạo ra 
các xung đột

P TGĐ Sản xuất

P.TGĐ Tài chính

GĐ

Khu vực phương

tiện vận tải

GĐ Khu vực đèn chỉ thị

GĐ Khu vực dụng

cụ CN

GĐ Khu vực đo lường

Hình 1 7 Mô hình tổ chức bộ phận theo khách hàng

Nguồn: Nguyễn Thị Ngọc Huyền& Đoàn Thị Thu Hà

Mô hình tổ chức theo địa bàn

Hình 1 8 Mô hình tổ chức bộ phận theo địa bàn

TGĐ

P.TGĐ

Tài chính

P.TGĐ Kinh doanh

P.TGĐ Nhân sự

Giám đốc phân

phối sản phẩm

Giám đốc nghiên cứu thị trường

Quản lý bán buôn Quản lý bán lẻ Quản lý giao dịch với

cơ quan nhà nước

TGĐ

P.TGD

Marketing

P.TGĐ Nhân sự

P.TGĐ Tài chính

Giám đốc khu

vực miềnbắc

Giám đốc khu vực miền Trung

Giám đốc khu vực miền Nam

Ưu điểm

- Tập trung sự chú ý vào các đối tượng mục tiêu của công ty như: sản phẩm,

khách hàng, địa bàn mà công ty cần hướng tới

- Việc phối hợp hành động giữa các phòng ban chức năng vì mục tiêu cuối cùng có hiệu quả hơn

- Tạo nên khả năng tốt hơn cho việc phát triển đội ngũ cán bộ quản trị chung

- Các đề xuất đổi mới công nghệ dễ được quan tâm

- Có khả năng lớn hơn là khách hàng sẽ được tính tới khi đề ra quyết định

- Sử dụng được lợi thế nguồn lực của các địa phương khác nhau

Nhược điểm:

- Sự tranh giành nguồn lực giữa các tuyến có thể dẫn đến giảm hiệu quả

- Có khó khan trong việc thích ứng với các yếu tố tác động đến toàn tổ chức

- Cần nhiều người có năng lực quản trị chung

- Có xu thế làm cho việc thực hiện các dịch vụ hỗ trợ tập trung trở nên khó khan

- Làm nảy sinh khó khan đối với việc kiểm soát của cấp quản trị cao nhất Tóm lại, có nhiều loại mô hình tổ chức trong doanh nghiệp Trong số đó có loại mô hình đã mang lại sự thành công cho doanh nghiệp

Tuy nhiên, những thành công của mỗi loại mô hình tổ chức chỉ có giá trị trong một hoàn cảnh, một môi trường cá biệt hay một giai đoạn cụ thể


Thực tế cho thấy, trong môi trường kinh doanh luôn có những biến động thì các yếu tố mang lại thành công cho doanh nghiệp cũng đã và đang hoàn toàn khác so với những gì chúng ta biết Chính vì thế, khó có thể có một mô hình tổ chức nào là tốt nhất và việc xác định một mô hình tổ chức đúng đắn và phù hợp cho từng giai đoạn phát triển của doanh nghiệp vẫn luôn là một trăn trở đối với các nhà quản trị cao cấp

1.2.4 Các nhân tố tác động tới việc xây dựng và hoàn thiện mô hình tổ chức

Phân tích các nhân tố ảnh hưởng tới tổ chức bộ máy quản lý nhằm đưa ra một mô hình phù hợp với quy mô doanh nghiệp và tình hình sản xuất kinh doanh

của doanh nghiệp nhằm đạt được hiệu quả cao nhất trong công tác tổ chức quản lý

và từ đó thúc đẩy doanh nghiệp có mô hình quản lý nhằm tăng sức cạnh tranh trên thị trường Theo Đoàn Thị Thu Hà& Nguyễn Thị Ngọc Huyền (2006) có một số nhân tố ảnh hưởng đến mô hình và cơ cấu tổ chức sau:

- Nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Trong bất kỳ tổ chức kinh tế nào thì nhiệm vụ sản xuất kinh doanh và cơ cấu

tổ chức là hai mặt không thể tách rời nhau Khi sự thay đổi nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của công ty thì cơ cấu tổ chức cũng thay đổi theo, vì nếu không thay đổi theo thì bộ máy quản lý cũ sẽ làm cản trở việc phấn đấu đạt được mục tiêu mới đề ra của

tổ chức doanh nghiệp Tuy nhiên không phải bao giờ sự thay đổi về nhiệm vụ sản xuất kinh doanh cũng đòi hỏi sự thay đổi bắt buộc của bộ máy quản lý, song các kết quả nghiên cứu đều ủng hộ ý kiến bộ máy quản lý cần được thay đổi kèm theo nhiệm vụ sản xuất kinh doanh

- Quy mô và mức độ phức tạp của doanh nghiệp

Doanh nghiệp có quy mô càng lớn, càng phức tạp thì hoạt động của của doanh nghiệp cũng phức tạp theo Do đó các nhà quản lý cần phải đưa ra một mô hình cơ cấu quản lý hợp lý sao cho đảm bảo quản lý được toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp đồng thời phải làm sao để bộ máy quản lý không cồng kềnh và phức tạp về mặt cơ cấu Còn đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ thì bộ máy quản lý phải chuyên, tinh, gọn nhẹ để dễ thay đổi phù hợp với tình hình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

- Địa bàn hoạt động


Việc mở rộng hoặc phân tán địa bàn hoạt động của doanh nghiệp đều có sự thay đổi về sự sắp xếp lao động nói chung và lao động quản lý nói riêng do đó dẫn đến sự thay đổi cơ cấu tổ chức quản lý Do vậy sự thay đổi địa bàn hoạt động của doanh nghiệp cũng ảnh hưởng tới cơ cấu tổ chức quản lý của doanh nghiệp

- Công nghệ

Việc sử dụng công nghệ của doanh nghiệp cũng ảnh hưởng tới tổ chức bộ máy quản lý Nếu các doanh nghiệp chú trọng đến công nghệ thì thường có định

mức quản lý tốt, bộ máy quản lý phải được tổ chức sao cho tăng cường khả năng của doanh nghiệp và cần thích ứng kịp thời với sự thay đổi công nghệ nhanh chóng Một hệ thống cơ cấu tổ chức phải phù hợp với hệ thống công nghệ và phải đảm bảo

sự phối hợp chặt chẽ trong việc ra quyết định liên quan đến công nghệ của doanh nghiệp.


- Môi trường kinh doanh

Tổ chức bộ máy quản lý hợp lý là điều kiện đủ cho doanh nghiệp thành công trên thương trường Do vậy mức độ phức tạp của môi trường kinh doanh có ảnh hưởng đến tổ chức bộ máy quản lý Nếu môi trường luôn biến động và biến động nhanh chóng thì có được thành công đòi hỏi các doanh nghiệp phải tổ chức bộ máy quản lý có mối quan hệ hữu cơ Việc đề ra các quyết định có tính chất phân tán với các thể lệ mềm mỏng, linh hoạt, các phòng ban có sự liên hệ chặt chẽ với nhau.


- Cơ sở kỹ thuật của hoạt động quản lý và trình độ của các cán bộ quản lý

Nhân tố này có ảnh hưởng mạnh đến tổ chức bộ máy quản lý Khi cơ sở kỹ thuật cho hoạt động quản lý đầy đủ, hiện đại, trình độ của cán bộ quản lý cao có thể đảm nhiệm nhiều công việc sẽ góp phần làm giảm lượng cán bộ quản lý trong bộ máy quản lý, nên bộ máy quản lý sẽ gọn nhẹ hơn nhưng vẫn đảm bảo được tính hiệu quả trong quản lý.


- Thái độ của đội ngũ cán bộ công nhân viên

Đối với những người đã qua đào tạo, có trình độ tay nghề cao, có ý thức làm việc thì họ sẽ hoàn thành công việc nhanh chóng hơn, khối lượng công việc lớn hơn

do đó sẽ làm giảm số lao động quản lý dẫn đến việc tổ chức bộ máy quản lý dễ dàng

và hiệu quả hơn Ngược lại, với những lao động không có ý thức làm việc, không tự giác sẽ dẫn đến số lượng lao động quản lý gia tăng, làm cho lãnh đạo trong tổ chức đông lên, việc tổ chức bộ máy quản lý khó khăn hơn

1.2.5 Xu hướng thay đổi về mô hình tổ chức

Do sự thay đổi nhanh chóng của môi trường kinh doanh, nhiều doanh nghiệp trong và ngoài nước đã có sự thay đổi mô hình tổ chức của mình để thích ứng với những sự thay đổi đó Một số doanh nghiệp đã thay đổi mô hình tổ chức của mình

theo những hướng sau đây:

- Thiết lập mô hình quản lý phi tập trung thay cho việc tập trung hoá

Tập trung hoá đó là việc tập trung quyền lực vào ban lãnh đạo, lãnh đạo cấp cao của một tổ chức Phi tập trung hoá đó là việc giao quyền cho cấp dưới Mintzerberg (1993) [6] cho rằng phi tập trung hoá là việc ban lãnh đạo uỷ quyền cho cấp dưới tham gia vào việc ra quyết định Với những danh nghiệp tập trung hoá

sẽ có nhiều cấp quản lý (nhiều tầng nấc trung gian) và ở mỗi cấp quyền hạn của cấp dưới bị thu hẹp Các nhân viên không được tự do ra các quyết định Ngước lại với các doanh nghiệp phi tập trung hoá, ít các cấp quản lý hơn, quyền hạn của nhân viên được mở rộng sẽ giúp cho nhân viên được tham gia ra quyết định trong công việc của mình

Theo Chandler (1995) [7] xu hướng các doanh nghiệp trên thế giới đang hướng tới thiết lập mô hình quản lý phi tập trung Trong các nghiên cứu các doanh nghiệp điển hình trên thế giới như General Electric, Hewllet Packard Chandler đã nhận thấy rằng những giám đốc điều hành ở các doanh nghiệp này đề lựa chọn mô hình quản lý phi tập trung Mô hình này giúp cho doanh nghiệp phản ứng nhanh với

sự biến đổi của môi trường kinh doanh

- Loại bỏ bớt các cấp bậc quản lý trung gian trong doanh nghiệp

Nghiên cứu của D Keith (1991) [8] cho thấy mô hình tổ chức của các doanh nghiệp trong thế kỷ 20 đều theo hình chop với chiều cao lớn (nhiều tổ chức trung gian) Quyền lực của người đứng đầu là tối thượng, mọi quyết định phải thong qua người đứng đầu tổ chức Nhưng sang thế kỷ 21, mô hình tổ chức hình chop đã phẳng hơn nhiều, số tầng nấc trung gian giảm đáng kể Quyền hạn và trách nhiệm

đã được giao cho cấp dưới Ví dụ điển hình với công ty như General Electric có 200.000 nhân viên nhưng chỉ có 3 - 4 cấp quản lý giữa người lãnh đạo xuống nhân viên cuối cùng Công ty Hewllet Packard có 270.000 nhân viên cũng chỉ có 5 cấp quản lý giữa lãnh đạo điều hành xuống nhân viên cuối cùng Tương tự với nhiều công ty khác như: brunkswick Coropration, Fortun 500, vv …

- Giảm dần những rào cản chức năng giữa các bộ phận trong doanh nghiệp

Theo Tom Peters (1988) [9] cho rằng thế giới đang thay đổi mạnh mẽ dưới tác động của sự phát triển nhanh chóng cách mạng khoa học – kỹ thuật Mỗi lĩnh vực và mỗi công việc kinh doanh đang phải đối mắt với các đối thủ cạnh tranh tiềm

ẩn Nhiều trường hợp các lãnh đạo sẽ không thể biết trước được các đối thủ tiềm ẩn

sẽ đến từ đâu Do vậy, giải pháp tốt nhất là các lãnh đạo phải tạo nên sự linh hoạt cho doanh nghiệp mình Những quy định, nguyên tắc sẽ không còn cứng nhắc bị giới hạn trong các bộ phận chức năng nữa, mà được thay đổi một cách linh hoạt phù

hợp với thực tiễn Các nhà quản lý được phép vượt qua các biên giới chức truyền

thống và có quyền trao đổi với các thành viên khác ở mọi cấp để thực hiện công việc được nhanh chóng miễn là đạt được mục tiêu của doanh nghiệp

- Mô hình xây dựng các nhóm làm việc (đặc biệt nhóm làm việc liên bộ phận)

Theo Joseph H Boyett & Jimmie T Boyett (1996) [10], mô hình tổ chức ngày nay dễ thay đổi Viên kim cương bây giờ có thể cắt nhỏ ra thành từng miếng Doanh nghiệp sẽ không còn phòng ban hoặc đơn vị hoặc các nhóm chức năng Thay

vì tồn tại một cách cố định theo những chức năng riêng biệt, những nhóm làm việc

đa chức năng sẽ được thiết lập quanh một quy trình kinh doanh cốt lõi Ví dụ điển hình cho xu hướng này đó là trường hợp Xerox một doanh nghiệp về công nghệ đã chuyển từ mô hình trực tuyến truyền thống với nhiều phòng ban chức năng độc lập sang mô hình mới với 40 đội kinh doanh đa chức năng, với các thành viên được tập hợp ở các bộ phận chức năng khác nhau Tương tự như vậy, công ty General Electric cũng đã thiết lập các nhóm làm việc đa chức năng trên cơ sở tập hợp các thành viên từ các bộ phận khác nhau [10]

- Từ mô hình có tính chất quy mô lớn sang mô hình có tính chất gọn nhẹ và phản ứng linh hoạt

Trước kia, với quy mô lớn, doanh nghiệp có thể đạt được hiệu quả cao trong sản xuất, cung cấp dịch vụ, tăng vốn và tạo áp lực lên khách hàng và nhà cung cấp Tuy nhiên, ngày nay môi trường kinh doanh đã thay đổi nhiều với xu hướng quyền của người bán chuyển sang quyền của người mua trên thị trường Nhu cầu của người mua đang ngày càng được quan trọng đòi hỏi các doanh nghiệp phải đáp ứng

một cách nhanh chóng kịp thời Những doanh nghiệp thành công, có lựoi thế cạnh tranh so với các đối thủ khi doanh nghiệp đó khi nắm bắt nhanh và đáp ứng kịp thời những nhu cầu của khách hàng

Xu hướng này vẫn đang và sẽ tiếp tục trong thế kỷ 21 này Khi những doanh nghiệp có mô hình tổ chức quy mô lớn khó có thể đáp ứng nhanh chóng những thay đổi của khách hàng và của thị trường Với những doanh nghiệp được thiết kế với

mô hình gọn nhẹ sẽ linh hoạt trong việc đối phó những thay đổi đó Tuy nhiên với những doanh nghiệp đó, thách thức cho họ là vừa phải hoạt động như những công

ty nhỏ nhưng lại vừa phải duy trì sử dụng nguồn lực lớn

- Chức năng được phân chia rõ rang sang vai trò đa chức năng

Trước đây với những doanh nghiệp lớn để thực hiện công việc một cách hiệu quả, tránh đùn đẩy trách nhiệm cho nhau, nhiệm vụ thường được phân chia và có sự phân biệt rõ ràng giữa quản lý và nhân viên, mức độ quyền lực được chỉ ra cụ thể Tuy nhiên, với những thay đổi của môi trường kinh doanh, tổ chức doanh nghiệp bắt đầu phải có những bước đi nhanh hơn, những cá nhân do đó phải làm nhiều việc hơn, phải học hỏi nhiều hơn những kỹ năng mới và sẵn sàng chuyển đến những địa điểm khác, thực hiện các nhiệm vụ khác nhau Điều này khó thực hiện ở những mô hình có sự phân định rõ rang cứng nhắc về chức năng, nhiệm vụ cho các bộ phận

Xu hướng ngày nay, chức năng được phân chia rõ rang sang vai trò đa chức năng do vậy các luật lệ, quy định được áp dụng và mang tính hình thức (nhằm đảm bảo sự đồng đều và chỉ dẫn cho hoạt động của nhân viên)

- Chuyên môn hóa sang đa chức năng và hợp tác hiệu quả

Những tổ chức kinh doanh hiện tại đang thay vì chia nhỏ công việc và giao cho những người chuyên trách thực hiện như trước kia, sẽ phối hợp những nguồn lực khác nhau để tạo ra sự thành công Một cách khác, các tổ chức này đang được cấu trúc theo phương thức hợp tác phát triển với những hoạt động theo những nhóm làm việc đa chức năng Phương thức này chú trọng vào việc làm thế nào để hoàn thành công việc, đẩy mạnh quá trình hoạt động kinh doanh và ít tập trung hơn vào việc phân chia theo chuyên môn hóa cũng như phân bổ quyền lực

CHƯƠNG 2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 2.1 Thiết kế nghiên cứu

2.1.1 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu chính của đề tài là tìm ra giải pháp hoàn thiện mô hình

tổ chức hiện tại, khắc phục các vấn đề tồn tại nhằm nâng cao năng lực điều hành

cho Công ty Cổ phần Xây dựng Sài Gòn (SCC)

2.1.2 Thiết kế quy trình nghiên cứu

Dựa vào mục tiêu nghiên cứu tổng quát, cơ sở lý thuyết về mô hình tổ chức công ty

và cơ sở thực tế của mô hình tổ chức Công ty SCC, tác giả thiết kế quy trình nghiên

cứu cụ thể như sau:

MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

NGHIÊN CỨU LÝ THUYẾT

VỀ MÔ HÌNH TỔ CHỨC

PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ HIỆN TRẠNG MÔ HÌNH

THU THẬP DỮ LIỆU SƠ CẤP

2.1.3 Xác định mẫu khảo sát điều tra

- Đối tượng khảo sát điều tra: Toàn bộ cán bộ công nhân viên của công ty SCC

- Số lượng mẫu khảo sát: hiện nay số cán bộ nhân viên toàn công ty là 150 người do vậy tác giả khảo sát 100%

- Số phiếu phát ra là 150 và số phiếu thu về là 150

2.2 Phương pháp thu thập dữ liệu thông tin

2.2.1 Số liệu sơ cấp

- Số liệu sơ cấp là kết quả của phỏng vấn thảo luận giám đốc, các trưởng phó phòng ban nhằm làm rõ các vấn đề diễn ra trong công ty SCC về mô hình tổ chức hiện tại… Phỏng vấn trực tiếp được thực hiện dựa trên bảng hỏi được thiết kế sẵn (xem phụ lục I)

- Khảo sát điều tra đánh giá cho điểm: đối tượng khảo sát điều tra được thực hiện 100% cán bộ nhân viên công ty Số phiếu khảo sát điều tra là 150 phiếu phát ra

2.3 Các phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong luận án

Để nghiên cứu đề tài tác giả đã sử dụng một số phương pháp nghiên cứu chính sau:

- Phương pháp thống kê

Hai phương pháp thống kê chính được sử dụng trong phân tích dữ liệu: