Bài giảng quản trị doanh nghiệp

• Ba cấp quản trị: Cấp cao, cấp trung, cấp cơ sở • Phân cấp xác lập bộ khung tổ chức quản lý của doanh nghiệp Nội dung của phân cấp: • Xác định tầm quản trị số cấp dưới trực tiếp của mộ

Chương 4: Phân cấp, phân quyền và ủy quyền

Phân cấp

Phân quyền

Ủy quyền

I Phân cấp

Đ/n: Phân cấp là quá trình xác lập các vị trí quản trị ở các cấp quản trị và quy mô quản trị ở mỗi cấp quản trị.

• Ba cấp quản trị: Cấp cao, cấp trung, cấp cơ sở

• Phân cấp xác lập bộ khung tổ chức quản lý của doanh nghiệp

Nội dung của phân cấp:

• Xác định tầm quản trị (số cấp dưới trực tiếp của một nhà quản trị)

• Số cấp quản trị trung gian

Cấp quản trị và tầm quản trị

• Cấp quản trị là số cấp bậc quản trị trong một tổ chức

Tầm kiểm soát = 4 Tầm kiểm soát = 8

1

4 16 64 256 1024

4096

4096

512 64

Các yếu tố quyết định mức độ phân cấp

• Quy định của pháp luật

• Triết lý quản trị và truyền thống quản trị

• Giá trị của quyết định

• Tầm quan trọng của lĩnh vực quản trị

• Mức độ kiểm soát quyết định

• Nhu cầu ra quyết định

• Trình độ nhà quản trị

• Điều kiện cơ sở vật chất

• …

Xu hướng phân cấp

 Phân cấp hẹp: Mỗi nhà quản trị có ít cấp dưới trực tiếp và

có nhiều cấp quản trị trung gian

• Ưu điểm: Mỗi nhà quản trị có thể giám sát và kiếm soát chặt chẽ trong phạm vi của mình.

• Nhược điểm: Chi phí quản lý cao, khoảng cách lớn giữa cấp quản trị cao nhất và thấp nhất.

 Phân cấp rộng: Mỗi nhà quản trị có nhiều cấp dưới trực tiếp và có ít cấp quản trị trung gian

• Ưu điểm: giảm được quy mô hệ thống quản trị và chi phí quản lý

• Nhược điểm: Đòi hỏi nhà quản trị cấp cao có khả năng kiểm soát và điều phối hoạt động của nhiều bộ phận cấp dưới.

Xu hướng phân cấp

II PHÂN QUYỀN

Quyền hành trong quản trị

 Là năng lực quyết định chỉ huy, khen thưởng, trừng phạt đối với cấp dưới và trông đợi sự thực hiện của họ

 Các nguồn gốc của quyền hành: Quy định chính thức, phần thưởng, trừng phạt, trình độ chuyên môn

 Sử dụng quyền hành đối với các thái độ lao động khác nhau:

• Mệnh lệnh phù hợp với mục tiêu của DN

• Mệnh lệnh phù hợp với mục tiêu của cấp dưới

• Cấp dưới có khả năng thực thi mệnh lệnh

Phân quyền là sự phân chia

quyền hành giữa các cấp quản trị và giữa các vị trí

quản trị ở từng cấp

Các nguyên tắc phân quyền

2

Phù hợp với

kết quả mong

Phù hợp với chức năng

3

Phù hợp với cấp quản trị

Thống nhất mệnh lệnh

6 Trách nhiệm tuyệt đối

Xu hướng phân quyền

gian và cấp cơ sở chủ yếu

giám sát quá trình thực thi các

quyết định do các nhà quản trị

cao và các cấp quản trị thấp hơn được giao nhiều quyền hành

- Các nhà quản trị cấp cao giữ quyền ra các quyết định quan trọng

- Các cấp quản trị thấp hơn được giao quyền ra các quyết định nhất định trong

III Ủy quyền

 Ủy quyền là giao một phần công việc cho người dưới quyền chịu trách nhiệm thi hành và đồng thời giao cho họ quyền hành tương xứng với trách nhiệm được giao

 Phân biệt phân quyền và ủy quyền:

• Phân quyền: phạm vi toàn doanh nghiệp, gắn với hình thành hệ thống chức vụ trong doanh nghiệp

• Ủy quyền: Quan hệ giữa nhà quản trị với cấp dưới trực tiếp

 Sự cần thiết của ủy quyền

• Giúp cấp trên tập trung vào các công việc quan trọng nhất

• Đào tạo cấp dưới

 Các bước của quy trình ủy quyền

• Bước 1: lựa chọn công việc để ủy quyền

• Bước 2: lựa chọn người cấp dưới để ủy quyền

• Bước 3: giao nghĩa vụ, quyền hành và trách nhiệm thực hiện công việc cho người cấp dưới đã được lựa chọn

• Bước 4: theo dõi quá trình cấp dưới thực hiện công việc và trợ giúp khi cần thiết

• Bước 5: đánh giá kết quả thực hiện công việc

 Các điều kiện để thực hiện ủy quyền hiệu quả

• Xây dựng cơ cấu tổ chức rõ ràng

• Xây dựng bản mô tả chức năng và công việc cụ thể

• Xây dựng tiêu chuẩn đánh giá công việc cụ thể

 Những nguyên tắc thiết yếu trong ủy quyền

• Tin tưởng vào nhân viên

• Khen ngợi kịp thời nỗ lực của nhân viên

• Linh hoạt trong ủy quyền

• ủng hộ nhân viên

• Đúng người đúng việc

Thảo luận chương 4

 Những vấn đề thường nảy sinh trong doanh nghiệp khi ủy quyền? Cho ví dụ minh họa?

 Nếu bạn là nhân viên, bạn sẽ làm gì khi cấp trên của bạn hạn chế phân quyền và ủy quyền cho cấp dưới?

 Ưu nhược điểm và điều kiện để thực thi các xu hướng

phân quyền?

 Có phải phân quyền và ủy quyền sẽ làm giảm mất quyền hành và uy tín của lãnh đạo cấp trên?

THÔNG TIN VÀ QUYẾT ĐỊNH

TRONG QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP TRONG QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP

Bộ môn QTKD, 2011

2.3.1 Thông tin và quá trình truyền đạt

thông tin trong DN

Thông tin trong quản trị doanh nghiệp

Thông tin quản trị là những tin tức mới được thu nhận,được hiểu và được đánh giá là có ích trong việc raquyết định về sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

• Thông tin là phi vật chất, nhưng nó luôn tồn tại

• Thông tin là đối tượng (đầu vào) của nhà quản trị

• Thông tin là công cụ (đầu ra) của nhà quản trị

Quá trình thông tin:

Vai trò của thông tin

• Thông tin là mạch máu của doanh nghiệp, gắn kết thống nhất các

bộ phận khác nhau của doanh nghiệp

• Thông tin là cơ sở để ra các quyết định quản trị

• Thông tin là đầu vào và cũng là đầu ra của quá trình ra quyết định

Phân loại thông tin quản trị

• Căn cứ vào cấp quản trị: Thông tin xuống dưới, thông tin lên trên, thông tin chéo

• Căn cứ vào hình thức truyền tin: bằng văn

• Căn cứ vào hình thức truyền tin: bằng văn bản, bằng lời, thông tin liên lạc không lời

• Căn cứ vào tính chất pháp lý của thông tin: Thông tin chính thức, thông tin không chính thức

2.3.2 Hệ thống thông tin trong doanh nghiệp

6

Hệ thống thông tin

• Là tập hợp các quy tắc, kỹ năng và phương pháp được quy định rõ ràng, nhờ đó con người và thiết

bị thực hiện việc thu thập và phân tích dữ liệu

nhằm tạo ra thông tin cần thiết cho các nhà quản trị ra quyết định

trị ra quyết định

• Là tập hợp con người, phần cứng, phần mềm dữ

liệu và mạng truyền thông để thực hiện việc thu

thập, xử lý, lưu trữ, phân phối thông tin và quản

lý các hoạt động chuyển hóa các nguồn dữ liệu

thành các sản phẩm thông tin

Các bước xây dựng hệ thống thông tin nội bộ

• Bước 1: Xác định nhu cầu thông tin

• Bước 2: Xác định nguồn thông tin

• Bước 3: Xây dựng hệ thống thu thập thông tin

8

• Bước 3: Xây dựng hệ thống thu thập thông tin

• Bước 4: Theo dõi và cập nhật hệ thống thông tin

Hoàn thiện hệ thống thông tin quản trị

• Thiết lập kênh thông tin rõ ràng

• Tăng cường tính phản hồi thông tin

• Nhắc nhở

• Nhắc nhở

• Sử dụng ngôn ngữ đơn giản

• Đảm bảo thông tin kịp thời

• Biện pháp hạn chế tình trạng quá tải thông tin

CÁC HỆ THỐNG THÔNG TIN QUẢN LÝ

• Hệ thống thông tin sản xuất

• Hệ thống thông tin tài chính và kế toán

• Hệ thống thông tin quản lý nhân lực

• Hệ thống thông tin cho lãnh đạo và trợ giúp ra quyết định

2.3.3 Quyết định quản trị

2.3.3.1 Tổng quan về quyết định quản trị

a Khái niệm:

• Quyết định quản trị là những hành vi sáng tạo của chủ thể quản trị nhằm xác định ra mục tiêu, chương trình và tính chất hoạt

mục tiêu, chương trình và tính chất hoạt

động của tổ chức để giải quyết một vấn đề

đã chín muồi trên cơ sở hiểu biết các quy

luật vận động khách quan và phân tích

thông tin về tổ chức và môi trường

b Vai trò của quyết định quản trị:

• Vai trò định hướng các hoạt động của doanh nghiệp

• Vai trò hợp tác, phối hợp, ràng buộc các hoạt động

bộ phận

• Vai trò pháp chế: áp đặt cưỡng bức hoặc động viên

12

• Vai trò pháp chế: áp đặt cưỡng bức hoặc động viên

• Vai trò xác định nguồn lực và phân bổ nguồn lực

Mỗi quyết định quản trị nhằm trả lời một hoặc một số câu hỏi sau:

-Làm gì, khi nào làm, làm trong bao

c Các loại quyết định quản trị

• Theo thời gian: Quyết định dài hạn (> 5 năm), trung hạn (3-5 năm), ngắn hạn (<= 3 năm)

• Theo tầm quan trọng: Quyết định chiến lược, quyết

định chiến thuật, quyết định tác nghiệp, tương ứng có các quyết định theo cấp: Qđ cấp cao, Qđ cấp trung

• Theo quy mô nguồn lực sử dụng để thực hiện quyết

định: Quyết định lớn, quyết định vừa, quyết định nhỏ

• Theo lĩnh vực hoạt động của tổ chức: Qđ quản trị nhân lực, qđ quản trị tài chính, …

d.Yêu cầu đối với quyết định quản trị:

2.3.3.2 Quá trình ra quyết định quản trị

1 Xác định nhu cầu ra qđ

2 Chuẩn bị các căn cứ ra qđ

a Xác định nhu cầu ra quyết định

• Vấn đề ra quyết định: được hiểu là một nhiệm

vụ mà tổ chức cần phải giải quyết bằng một quyết định

• Ra quyết định: Thực chất là quá trình tìm kiếm

phương án tốt nhất để thực hiện một nhiệm vụ hay giải quyết vấn đề

giải quyết vấn đề

• Yêu cầu: Phải xác định đúng vấn đề mới có thể

giải quyết được vấn đề có hiệu quả Vì hiện tượng

dễ nhìn thấy nhưng vấn đề không phải lúc nào

cũng dễ dàng phát hiện ra được

• Chú ý: Không phải mọi vấn đề trong tổ chức đều

b Chuẩn bị các căn cứ ra quyết định

• Tiêu chuẩn đánh giá các phương án là những

tiêu thức mà dựa vào đó, nhà quản trị đánh giá mức độ hơn, kém của các phương án Các tiêu thức này phải đảm bảo gắn với mục tiêu cần đạt được của tổ chức

• Chú ý: không lựa chọn quá nhiều tiêu thức,

18

• Chú ý: không lựa chọn quá nhiều tiêu thức,

các tiêu thức có thể tính toán, so sánh, đo đếm được Nên xác định trọng số các tiêu thức

(phương án cho điểm, và cho trọng số các tiêu thức, rồi tính điểm tổng)

c Tìm kiếm các phương án để giải quyết vấn đề

• Các phương án là các hướng giải quyết vấn đề đã

được xác định ở bước 1 Các phương án này phải đảmbảo tính khả thi và đạt được mục tiêu ban đầu đề ra

Số lượng các phương án thường không được ấn định,nhưng thông thường dao động từ 3 đến 5 phương án

d Đánh giá và lựa chọn các phương án

•Đánh giá các phương án là xác định mức độ hiệu quả của các phương án Có 2 cách phân tích là định lượng và định tính để đánh giá

So sánh ưu nhược điểm của 2 phương pháp phân

Một số công cụ lựa chọn phương án thường dùng

• Đánh giá lạc quan: Nhà quản lý thích rủi ro,

chọn phương án có cơ hội lợi ích cao nhất, ví

dụ:

Xác suất Phương án

Một số công cụ lựa chọn phương án thường dùng

• Đánh giá bi quan: Nhà quản lý ghét rủi ro, chọn

phương án tối thiểu hoá rủi ro

• Bàng quan với rủi ro: Phương án nào cũng được (Trong trường hợp EMV như nhau)

• Tối thiểu hoá chi phí cơ hội khi thực hiện

22

• Tối thiểu hoá chi phí cơ hội khi thực hiện

phương án này là lợi ích lớn nhất mất đi nếu lựa chọn phương án này mà không lựa chọn phương

án kia

Xác suất Phương án

0,1 0,5 0,4

Một số công cụ lựa chọn phương án thường dùng

Tính EMV: Giá trị kỳ vọng

• Giá trị kì vọng là giá trị bình quân gia quyền của tất cả các kết quả có thể xảy ra, với xác suất xảy ra tương ứng

• Pi : Xác xuất xảy ra kết quả thứ i

• Vi: Giá trị bằng tiền của kết quả thứ i

• → Lựa chọn một trong số các quyết định có EMV max

• → Chọn phương án C có EMV cao nhất.

• Ưu điểm: đơn giản, dễ tính toán, dễ xác định được phương án có EMV cao nhất

Một số công cụ lựa chọn phương án thường dùng

Đánh giá theo cây quyết định

• Cây ra QĐ là 1 công cụ mô tả trình tự của 1 QĐ

quản lý với các giá trị và xác suất tương ứng của các giá trị đó

• B1: xây dựng cây quyết định theo các phương án

P=0,4

P=0,6 P=0,4

Một số công cụ lựa chọn phương án thường dùng

Đánh giá phương án đa tiêu thức

Trong trường hợp đánh giá dựa trên nhiều tiêu

thức khác nhau, nhà quản trị cần xác định được

đúng ý nghĩa vai trò của từng tiêu thức để từ đó

đưa ra được các trọng số phù hợp cho mỗi tiêu

26

thức theo nguyên tắc tổng các trọng số bằng 1

Các tiêu thức này cũng cần phải được thống nhất

thang đo để giá trị các tiêu thức khác nhau có thể

được tính bằng đơn vị tương đương

Đánh giá phương án đa tiêu thức

e Ra văn bản quyết định và truyền đạt

Ở bước này, nhà quản trị nghe báo cáo các phương

án, căn cứ vào kết quả phân tích đánh giá phương

án, căn cứ vào lợi ích của các bên liên quan, vào

nguồn lực và chiến lược của doanh nghiệp, nhà

28nguồn lực và chiến lược của doanh nghiệp, nhà

quản trị phải đưa ra được quyết định cuối cùng

2.3.3.3 Quá trình thực hiện quyết định

1 Ra văn bản quyết định

2 Lập kế hoạch tổ chức thực hiện quyết định

3 Tuyên truyền và giải thích quyết định

3 Tuyên truyền và giải thích quyết định

4 Thực hiện quyết định theo kế hoạch

5 Kiểm tra việc thực hiện quyết định

6 Điều chỉnh quyết định

7 Tổng kết thực hiện quyết định

Những yếu tố cản trở việc ra quyết định hiệu quả

- Thiếu thông tin

- Nhầm lẫn vấn đề với giải pháp

30

- Xu hướng nhận thức và sở trường cá nhân

- Ảnh hưỏng của những tiền lệ

- Dung hoà lợi ích

CHƯƠNG 6- HOẠCH ĐỊNH CHƯƠNG 6- HOẠCH ĐỊNH CHƯƠNG TRÌNH QUẢN TRỊ

Hoạch định chương trình QTDN

I Hoạch định mục tiêu của DN

II Hoạch định chiến lược doanh nghiệp

III Hoạch định kế hoạch doanh nghiệp

IV Tổ chức thực hiện hoạch định chương trình

QTDN

2QTDN

I Hoạch định mục tiêu của DN

Chức năng hoạch định đòi hỏi những nhà quản trị phải đưa ra những quyết định về 4 thành phần cơ bản của các kế hoạch, đó là:

Vai trò của việc hoạch định

Phân loại mục tiêu

6

Phân loại mục tiêu

Phân loại mục tiêu

8

Phân loại mục tiêu

Mối quan hệ giữa các mục tiêu

10

Những mâu thuẫn giữa các mục tiêu

Tất cả các nhóm lợi ích khác nhau đều quan tâm tới cáchoạt động của DN Ban lãnh đạo cần đưa ra những xétđoán, cân đối lợi ích Sau đây là một số sự dung hòa phổbiến mà nhà quản trị phải đương đầu:

• Lợi nhuận trước mắt với mức tăng trưởng lâu dài

• Mức lời với tư thế cạnh tranh

Chú ý khi hoạch định mục tiêu

12

Các yếu tố tác động tới việc xác định nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược

Các yếu tố của môi trường kinh doanh

Các nguồn lực và lợi thế cạnh tranh

Quan điểm của ban giám đốc

Lịch sử hình thành và phát triển của doanh nghiệp

Lịch sử hình thành và phát triển của doanh nghiệp

Các đối tượng hữu quan (Stakeholders)

(Khách hàng, chủ sở hữu, người lao động, ban giám đốc, Nhà nước, cộng đồng địa phương)

II Hoạch định chiến lược doanh nghiệp

Tổng quan về Kế hoạch chiến lược

a.Nguồn gốc

-Dùng phổ biến trong Quân sự, Kinh doanh và Thể thao

-Môi trường sinh thái, môi trường tự nhiên

Chiến lược kinh doanh là một nghệ thuật tạo lợi thế cạnhtranh để giành chiến thắng

• Chiến lược kd dựa trên cơ sở khai thác những cơ hội kd

và thế mạnh của dn; đồng thời chủ động đối phó với

và thế mạnh của dn; đồng thời chủ động đối phó vớinhững nguy cơ và khắc phục những điểm yếu của doanhnghiệp (SWOT)

• Chiến lược kd thường mang tư tưởng tiến công (chủđộng) để giành ưu thế trong cạnh tranh

• Chiến lược kd thường đc xây dựng trong thời gian tương

Các cấp chiến lược trong tổ chức

Các cấp chiến lược trong tổ chức

• Chiến lược cấp tổ chức do quản trị cấp cao nhất vạch ra nhằm trả lời được những câu hỏi lớn cho toàn bộ tổ chức như nhiệm vụ, mục tiêu, cách phân bổ các nguồn lực trong tổ chức.

• Chiến lược cấp ngành: Chỉ liên quan đến một ngành, lĩnh vực hoạt động nào đó của một tổ chức Chiến lược cấp ngành thường trả lời những câu hỏi như: Vị trí của ngành này như thế nào? Nên đưa ra những sản phẩm dịch vụ nào? Phục vụ đối tượng khách hàng nào? Nguồn lực phân bổ trong ngành đó ra sao? Đối với các tổ chức có

Nguồn lực phân bổ trong ngành đó ra sao? Đối với các tổ chức có nhiều lĩnh vực hoạt động, người ta thường tạo ra các đơn vị ngành chiến lược, gọi tắt là SBU (strategic business unit)

• Chiến lược cấp chức năng như nhân sự, tài chính, marketing… được đặt ra trong khuôn khổ một lĩnh vực hoạt động của tổ chức Các chiến lược cấp chức năng là sự chi tiết hóa cho chiến lược cấp ngành và liên quan tới việc quản trị các hoạt động chức năng.

Quá trình lập kế hoạch chiến lược

• Bước 1: Xác định sứ mệnh của tổ chức

• Bước 2: Phân tích môi trường

• Bước 3: Đánh giá nội lực tổ chức

• Bước 4: Lựa chọn chiến lược

18

• Bước 4: Lựa chọn chiến lược

• Bước 5: Xác định mục tiêu dài hạn

• Bước 6: Triển khai các kế hoạch tác nghiệp

• Bước 7: Xây dựng các kế hoạch hành động và

triển khai thực hiện

• Bước 8: Đánh giá quá trình thực thi chiến lược