Bài giảng quản trị doanh nghiệp

Cô sử dụng rất hợp lý quyền lực này: đảm bảo dự án phân công phù hợp lợi ích của cấp dưới một cách tối đa sao cho nhân viên thích thú công việc; giám sát công việc để đảm bảo làm đúng hư

5 1 Bản chất của lãnh đạo

• Lãnh đạo là một trong bốn thành phần chủ yếu của quản trị DN hợp lý

• Khi nhà lãnh đạo là hợp lý, cấp dưới của họ có động lực cao, cam kết vàthực hiện công việc ở mức cao

• Khi nhà lãnh đạo không hợp lý, cấp dưới không thực hiện hết khả năngcủa họ, giảm động lực, bất mãn

• Lãnh đạo là một thành phần quan trọng then chốt cho thành công của quảntrị DN ở tất cả các cấp trong tất cả DN lớn và nhỏ: quản trị CC, quản trị cấptrung gian và quản trị cấp cơ sở

•

5 1 Bản chất của lãnh đạo

• Sự lãnh đạo là quá trình một người gây ảnh hưởng tới những người khác,

truyền cảm hứng, động viên, điều khiển hành động của họ để giúp đạt mục tiêu

của nhóm hay DN Người gây ra ảnh hưởng như vậy gọi là nhà lãnh đạo.

• Khi nhà lãnh đạo hợp lý, ảnh hưởng của họ lên những người khác giúp nhómhoặc DN đạt mục tiêu hoạt động của nó

• Khi nhà lãnh đạo không hợp lý, ảnh hưởng của họ không đóng góp vào, làmgiảm đi việc đạt mục tiêu

• Sự lãnh đạo hợp lý làm tăng khả năng DN đáp ứng tất cả những thách thứchiện đại gồm nhu cầu có lợi thế cạnh tranh, thúc đẩy các hành vi có đạo đức, quản

lý lực lượng lao động đa dạng một cách công bằng và bình đẳng Và tăng cơ hộithành công cho DN

•

Phong cách lãnh đạo cá nhân và những nhiệm vụ quản lý

• Phong cách LĐ cá nhân nhà quản trị hình thành cách nhà quản trị hoạch định, tổ chức

và kiểm soát Phong cách LĐ của Judy McGrath: rất thực tế, nuôi dưỡng phát triển nhân viên và người tài năng, quyết đoán, có tầm nhìn xa,trao quyền, khích lệ sáng tạo và chấp nhận rủi ro, thúc đẩy văn hóa toàn diện.

• Phát triển phong cách LĐ hợp lý là thách thức nhà quản trị ở các cấp DN, nhất là lúc khó khăn,

• Có khác biệt giữa nhà quản trị và nhà LĐ Nhà quản trị như thành viên DN khác thiết lập và thực hiện thủ tục, quy trình để đảm bảo hoạt động chức năng trơn tru và chịu trách nhiệm hoàn thành mục tiêu Nhà lãnh đạo nhìn về tương lai, vạch ra phương hướng cho

DN, thu hút, giữ chân, động viên, truyền cảm hứng, phát triển mối quan hệ với nhân viên, tin tưởng và tôn trọng lẫn nhau Nhà lãnh đạo đưa ra ý nghĩa, mục đích, tìm kiếm

sự đổi mới chứ không ổn định, kích thích mạnh mẽ nhân viên làm việc cùng nhau để đạt tầm nhìn của nhà LĐ.

• Theo Greenleaf, LĐ phụng sự muốn phụng sự, làm việc vì lợi ích người khác, chia sẻ

quyền lực với nhân viên, cố gắng đáp ứng nhu cầu nhân viên, phát triển cá nhân, nâng cao hạnh phúc, vì người thu nhập thấp nhất trong xã hội.

Phong cách lãnh đạo thông qua văn hóa

• Phong cách LĐ thay đổi giữa các cá nhân, quốc gia và nền văn hóa Nhà quảntrị châu Âu hướng tới con người hơn so với nhà quản trị Nhật, Mỹ Văn hóa tậpthể Nhật chú trọng nhóm chứ không vào cá nhân, Tính cách riêng, nhu cầu, mongmuốn cá nhân bị giảm đi DN xu hướng vì lợi nhuận, đánh giá thấp nhu cầu vàmong muốn cá nhân người LĐ Châu Âu có viễn cảnh vì cá nhân hơn Nhật, nhânvăn hơn Mỹ, dẫn đến lãnh đạo của Châu Âu hướng tới con người nhiều hơn Nhậthay Mỹ miễn cưỡng xa thải nhân viên, khi cần sa thải tiến hành thận trọng đểkhông gây ra đau đớn

• Sự khác biệt giữa các nền văn hóa xuất hiện theo giới hạn thời gian Các nhàquản trị ở bất cứ nước nào đều khác nhau về giới hạn thời gian, và mang tính quốcgia Ví dụ, DN Mỹ vì lợi nhuận trong ngắn hạn, nhấn mạnh đến thực hiện côngviệc mang tính ngắn hạn DN Nhật có hướng vì tăng trưởng dài hạn, nhấn mạnhđến thực hiện công việc mang tính dài hạn

Quyền lực: Chìa khóa để lãnh đạo

Nguồn quyền lực quản lý gồm: Quyền hợp pháp, Quyền khen thưởng, Quyềncưỡng chế, Quyền chuyên môn, Quyền ám chỉ sự hâm mộ

Quyền hợp pháp

• Quyền nhà quản trị có vì vị trí của mình trong hệ thống phân cấp quản lý DN

• Phong cách LĐ cá nhân gây ảnh hưởng đến việc thực thi quyền lực hợp pháp

Carol Loray lãnh đạo nhóm làm tờ thiếp gồm 15 họa sĩ và nhà thiết kế Loray có quyền lực hợp pháp thuê nhân viên mới, giao dự án cho họa sĩ và nhà thiết kế, giám sát, đánh giá công việc của họ Cô sử dụng rất hợp lý quyền lực này: đảm bảo dự án phân công phù hợp lợi ích của cấp dưới một cách tối đa sao cho nhân viên thích thú công việc; giám sát công việc để đảm bảo làm đúng hướng, không giám sát chặt chẽ vì có thể cản trở sáng tạo; đảm bảo đánh giá công việc có tính phát triển, có lời khuyên cụ thể với lĩnh vực cần cải tiến; Loray thương lượng với nhà quản trị cấp trên để tăng quyền lực hợp pháp để phát triển các đề xuất dòng SP thiếp mới

Quyền khen thưởng

• Khả năng nhà quản trị trao hoặc giữ phần thưởng vật chất (lương, thưởng, lựachọn công việc), phi vật chất (khen ngợi, kỳ vọng, tôn trọng)

Thành viên DN được động viên thực hiện công việc ở mức cao bằng phần thưởngkhác nhau Sử dụng quyền khen thưởng để khuyến khích nhân viên cấp dưới

• Nhà quản trị hợp lý sử dụng quyền khen thưởng khiến nhân viên cấp dưới cảmthấy đó là tín hiệu đang làm việc tốt, nỗ lực của họ được đánh giá cao

• Nhà quản trị không hợp lý sử dụng phần thưởng theo cách kiểm soát nhiềuhơn, phát tín hiệu cho cấp dưới thấy họ có quyền lực tối cao

• Nhà quản trị có thể gia tăng quyền khen thưởng của mình

Carol Loray có quyền hợp pháp đánh giá công việc cấp dưới, nhưng không có quyền khen thưởng (lương, thưởng) cho đến khi trao đổi với cấp trên rằng đây là công cụ khuyến khích

có giá trị; Loray nhận được quỹ tiền tăng lương, thưởng để phân phối chúng mà cô thấy phù hợp.

• Sử dụng quá mức quyền cưỡng chế không tạo ra hoạt động cao, có vấn đề đạođức; một dạng lạm dụng tinh thần, lấy đi nhân phẩm người LĐ, gây ra căng thẳngquá mức; thậm chí dẫn đến điều kiện làm việc nguy hiểm.

• Kết quả sẽ tốt hơn và quan trọng hơn, khi nơi làm việc có đạo đức, tôn trọng nhânphẩm nhân viên, sử dụng quyền khen thưởng

Quyền lực chuyên môn

• Dựa trên kiến thức, kỹ năng, chuyên môn đặc biệt của người LĐ Nó thay đổi,phụ thuộc vào chức vụ của người LĐ trong hệ thống cấp quản lý Lãnh đạo cấp cơ

sở, cấp trung gian có kiến thức chuyên môn kỹ thuật liên quan đến nhiệm vụ cấpdưới của họ phải thực hiện Nó cho phép họ gây ảnh hưởng đáng kể đến cấp dưới.Carol Loray có quyền lực chuyên môn: là họa sĩ vẽ, thiết kế một số thiếp bán chạy nhất DN Judy McGrath có quyền lực chuyên môn: từ 25 năm kinh nghiệm truyền thông, nỗ lực duy trì hòa hợp với văn hóa nhạc pop mạng rộng lớn, đọc, sẵn sàng cởi mở với cái mới và khác thường.

• Vị trí LĐ có quyền lực chuyên môn phụ thuộc vào họ là ai, loại thách thức họphải đối mặt

• Nhà LĐ hợp lý đảm bảo có đủ quyền lực chuyên môn thực hiện vai trò LĐ: đàotạo, giáo dục bổ sung, cập nhật những phát triển, thay đổi mới nhất trong côngnghệ, theo kịp thay đổi trong lĩnh vực của họ, tham gia hội nghề nghiệp, đọc rộng

để nhận thức thay đổi trong nhiệm vụ DN và môi trường tổng thể

• Quyền lực chuyên môn được sử dụng tốt nhất theo kiểu hướng dẫn, giảng dạykhông ngạo mạn và cậy quyền

Quyền ám chỉ sự hâm mộ

• không chính thức so với các quyền lực khác Nó là đặc điểm tính cách củanhà LĐ; có từ lòng kính trọng, sự ngưỡng mộ, trung thành của cấp dưới vàđồng nghiệp Nhà LĐ được cấp dưới yêu thích xem như kiểu mẫu đặc biệt

sở hữu quyền ám chỉ sự hâm mộ, như Judy McGrath

• Nó trở thành tài sản có giá trị với nhà quản trị CC như McGrath, giúp nhàquản trị cấp trung gian và cấp cơ sở trở thành nhà lãnh đạo hợp lý

Ví dụ, Sally Carruthers là nhà quản trị cấp cơ sở của một nhóm thư kí trong phòng tài chính của một trường đại học lớn trong bang Các thư kí của Carruther nổi tiếng là những nhân viên tốt nhất trong trường đại học Phần lớn sự sẵn sàng của họ vượt xa yêu cầu nhiệm vụ do bản tính chu đáo và ân cần của Carruther, nó làm cho mỗi người trong số họ cảm thấy mình quan trọng và có giá trị.

• Nhà quản trị có thể tiến hành các bước làm tăng quyền ám chỉ sự hâm mộ

Trao quyền: Một xu hướng quản lý hiện đại

• Trao quyền là quá trình trao cho nhân viên ở mọi cấp quyền ra quyết định,

chịu trách nhiệm về kết quả của họ, cải thiện chất lượng và giảm chi phí đang ngày càng phổ biến

-• LĐ trao quyền cho cấp dưới, cấp dưới tiếp quản một số trách nhiệm, quyềnhạn nhà LĐ từng nắm, ra một số quyết định người LĐ từng làm Trao quyềnđóng góp cho sự lãnh đạo hợp lý bởi:

1 Nó tăng khả năng nhà quản trị khiến mọi việc trôi chảy vì nhà quản trị có

hỗ trợ của cấp dưới có kiến thức chuyên môn đặc biệt về nhiệm vụ côngviệc

2 Nó tăng mức độ tham gia, động lực, sự cam kết của nhân viên, giúp đảm

bảo họ làm việc hướng đến mục tiêu DN

3 Nó cho phép nhà quản trị có thời gian tập trung vào mối quan tâm cấp

thiết, dành ít thời gian giám sát hoạt động hàng ngày

5.2 Các mô hình lãnh theo đặc điểm tính cách và hành vi

Mô hình theo đặc điểm tính cách

• Tập trung xác định đặc điểm tính cách cá nhân tạo nên sự LĐ hợp lý Nhà LĐhợp lý có phẩm chất cá nhân nhất định khiến họ khác với nhà LĐ không hợp lý,với người không thể làm LĐ

• Đặc điểm tính cách cá nhân nhất định gắn liền với sự lãnh đạo hợp lý: trí thông minh, kiến thức và am hiểu chuyên môn, ưu thế tự tin, nghị lực cao, chịu đựng căng thẳng, liêm chính và trung thực, chín chắn Nhà LĐ không có

đặc điểm cá nhân trên có thể là nhà LĐ không hợp lý

• Chỉ riêng đặc điểm cá nhân không đủ giải thích sự LĐ hợp lý Một số nhà LĐhợp lý không sở hữu tất cả đặc điểm cá nhân trên, một số khác có đặc điểm đónhưng không hợp lý trong vai trò LĐ

• Thiếu mối liên hệ nhất quán này các nhà nghiên cứu tìm cách giải thích mớicho sự LĐ hợp lý: xem xét hành vi cho phép nhà LĐ hợp lý gây ảnh hưởng tớicấp dưới để đạt mục tiêu của nhóm và DN

Đặc điểm và tính cách cá nhân liên quan tới sự lãnh đạo hợp lý

Mô hình theo hành vi

• S ự quan tâm Nhà LĐ cho cấp dưới thấy tin tưởng, tôn trọng, mọi thứ tốt đẹp, công việc

thích thú; chăm sóc đến họ, vì hạnh phúc của họ, lắng nghe nhân viên, thúc đẩy văn hóa nuôi dưỡng, toàn diện.

• Đề xướng cấu trúc Nhà LĐ đảm bảo công việc thực thi, DN có hiệu quả và hợp lý Để

cấp dưới biết điều gì kì vọng ở họ, công việc tiến hành thế nào, hoạch định, khuyến khích tuân thủ qui tắc và quy định, tạo động lực cho cấp dưới làm tốt công việc

M.Teckel đề xướng cấu trúc: lập lịch trình công việc hàng tuần, bữa trưa, giờ nghỉ để đảm bảo cửa hàng có đủ nhân viên tại quầy thảo luận mẫu thiết kế giày mới với nhân viên để họ am hiểu khách hàng, khuyến khích họ tuân thủ chính sách đổi hàng, trả lại tiền tại cửa hàng, cung cấp dịch vụ khách hàng chất lượng cao, không bán nài ép.

• Đề xướng cấu trúc và quan tâm là hành vi LĐ độc lập Nhà LĐ có hai hành vi ở mức độ cao hoặc thấp Rẩt nhiều nhà LĐ hợp lý thể hiện cả hai hành vi này.

• Hành vi LĐ giống 2 hành vi trên: Lấy nhân viên làm trung tâm và định hướng công việc,

(R.Blake, J.Mouton), sự LĐ hợp lý yêu cầu cao cả hai hành vi này; Hành vi hỗ trợ và hành

vi định hướng nhiệm vụ (P.Hersey, K.Blanchard).

• Mối liên hệ giữa hai hành vi này với LĐ hợp lý không rõ ràng Có nhà LĐ hợp lý khi họ không có hai hành vi này; có nhà LĐ không hợp lý có cả hai hành vi Riêng mô hình hành

vi không thể lý giải LĐ hợp lý Các nhà nghiên cứu xây dựng những mô hình LĐ phức tạp hơn không chỉ tập trung vào nhà LĐ mà còn vào tình huống hoặc bối cảnh sự LĐdiễn ra.

5.3 Các m ô hình lãnh đạo theo tình huống

• Có nhà quản trị sở hữu tính cách “đúng đắn” và thực hiện hành vi “đúngđắn” lại là nhà LĐ không hợp lý, họ LĐ trong nhiều tình huống đa dạng vànhiều DN khác nhau có nhiều kiểu cấp dưới với những nhiệm vụ đa dạngkhác nhau trong muôn vàn bối cảnh môi trường khác nhau

• Các mô hình LĐ đạo theo tình huống có tính đến tình huống, bối cảnh

trong đó sự LĐ xảy ra; liệu nhà quản trị có phải nhà LĐ hợp lý hay không làkết quả ảnh hưởng lẫn nhau giữa các yếu tố: nhà quản trị đó có đặc điểm gì,

đã làm gì, tình huống trong đó sự LĐ diễn ra

• 3 mô hình tình huống nổi bật để nhà quản trị là nhà LĐ hợp lý:

- Mô hình tình huống của Fiedler

- Mô hình đường lối-mục tiêu của Robert House

- Mô hình thay thế lãnh đạo

Những mô hình này bổ sung lẫn cho nhau; mỗi mô hình tập trung vào mộtphương diện khác nhau của sự LĐ hợp lý trong DN

Mô hình theo tình huống của Fiedler

sự LĐ hợp lý phụ thuộc vào đặc điểm tính cách nhà LĐ và tình huống

Phong cách LĐ: đặc điểm cá nhân ảnh hưởng đến tính hợp lý của nhà LĐ Sự LĐ

mang đặc điểm tính cách nhà quản trị, có 2 phong cách lãnh đạo cơ bản:

1 Nhà LĐ định hướng mối quan hệ quan tâm đến mối quan hệ tốt với cấp dưới,

được họ yêu thích Tập trung vào mối quan hệ cá nhân với cấp dưới Không cónghĩa công việc không trôi chảy, thuận lợi Chất lượng mối quan hệ với cấp dưới

là mối quan tâm chủ yếu

2 Nhà LĐ định hướng nhiệm vụ quan tâm đến cấp dưới thực hiện công việc ở

mức cao, tập trung vào hoàn thành nhiệm vụ

• Nhà LĐ định hướng mối quan hệ miêu tả đồng nghiệp được ưa thích ít nhất(LPC) bằng thuật ngữ tích cực; luôn nghĩ tốt về người khác

• Nhà LĐ định hướng nhiệm vụ miêu tả đồng nghiệp được ưa thích ít nhất bằngthuật ngữ tiêu cực; nghĩ xấu về người hoàn thành công việc khó khăn

Đặc trưng theo tình huống: Theo Fiedler phong cách LĐ là đặc trưng tính cách

bền vững; nhà quản trị không thể thay đổi phong cách của mình, không thể chấpnhận những phong cách khác nhau trong những tình huống khác nhau 3 đặctrưng tính cách theo tình huống xác định một tình huống là thuận lợi với sự LĐ:

1 Mối quan hệ nhà LĐ–nhân viên: mức độ nhân viên thích, tin tưởng, và

trung thành dành cho nhà LĐ Tình huống thuận lợi hơn cho sự LĐ khi mốiliên hệ lãnh đạo – nhân viên là tốt

2 Cấu trúc nhiệm vụ: mức độ công việc được thực hiện rõ ràng sao cho nhân

viên cấp dưới hiểu được những gì cần phải hoàn thành, làm việc đó thế nào.Khi cấu trúc nhiệm vụ ở mức cao, thì tình huống là thuận lợi cho sự LĐ; Khi ởmức thấp, mục tiêu không rõ ràng, cấp dưới không chắc chắn hiểu cái gì cầnphải làm, nên làm thế nào, thì tình huống này là không thuận lợi cho sự LĐ

3 Quyền lực của vị trí: mức độ về quyền lực hợp pháp, quyền lực khen thưởng,

quyền lực cưỡng chế nhà LĐ có do vị trí trong DN Tình huống LĐ thuận lợikhi quyền lực của vị trí là mạnh

Kết hợp phong cách LĐ và tình huống Từ quan hệ LĐ–nhân viên tốt hay xấu, cấu trúc

nhiệm vụ cao hay thấp, quyền lực vị trí mạnh hay yếu, Fiedler xác định 8 tình huống LĐ.

Nhà LĐ định hướng mối quan hệ là hợp lý nhất trong những tình huống ôn hòa (IV, V, VI,VII) Nhà lãnh đạo định hướng nhiệm vụ là hợp lý nhất trong các tình huống vừa rất thuận lợi (I, II, III) và vừa rất không thuận lợi (VIII).

Mô hình lãnh đạo theo tình huống của Fielder

Đưa mô hình tình huống vào thực tế

• Theo Fiedler phong cách LĐ là đặc điểm bền vững, nhà quản trị không thểthay đổi Để sự LĐ là hợp lý nhà LĐ cần được đặt vào tình huống LĐ phùhợp với phong cách của họ hoặc cần thay đổi tình huống LĐ phù hợp với nhàquản trị bằng cách trao cho họ nhiều quyền lực vị trí hơn, nâng cao cấu trúcnhiệm vụ (làm rõ mục tiêu)

Mark Compton, nhà LĐ định hướng mối quan hệ ở trong tình huống không thuận lợi, cấp dưới không tin ông tìm ra cách cải thiện phúc lợi (mối quan hệ lãnh đạo – nhân viên xấu); công việc xây dựng ông giám sát có xu hướng đổi mới và phức tạp (cấu trúc nhiệm vụ ở mức thấp); ông không được kiểm soát tiền thưởng, kỷ luật nhân viên (quyền lực của vị trí yếu) Nhận thấy vấn

đề, nhà quản trị của Compton trao cho ông quyền khen thưởng và kỷ luật, tình huống LĐ được cải thiện thì sự hợp lý của Compton ở vị trí LĐ và công việc ở đội của ông được cải thiện

• Các nghiên cứu chỉ ra nhược điểm cần sửa đổi: thang điểm LPC thực sự đolường cái gì; giả thuyết nhà LĐ không thể thay đổi phong cách Khi phongcách của họ không phù hợp với tình huống, thì họ có thể sửa đổi phong cáchcủa mình sao cho nó hòa hợp hơn với tình huống LĐ yêu cầu

Mô hình đường lối - mục tiêu của House

cung cấp cho nhà quản trị ba hướng dẫn để trở thành nhà LĐ hợp lý:

1 Tìm ra kết quả nào mà cấp dưới của bạn cố gắng nhận được từ công việc của họ

và từ tổ chức Gồm tiền lương thỏa đáng, an toàn lao động, giờ làm việc hợp lý,

công việc thú vị và thử thách Nhà quản trị phải có quyền khen thưởng để phân

phối hoặc giữ lại những kết quả đó

2 Thưởng cấp dưới vì thực hiện công việc ở mức cao, đạt mục tiêu với kết quả mong muốn.

3 Xác định rõ con đường hướng đến đạt mục tiêu cho cấp dưới, loại bỏ bất kì trở ngại nào với việc thực hiện công việc ở mức cao, tin cậy khả năng của cấp dưới.

Không có nghĩa nhà quản trị cần nói cho cấp dưới điều gì cần làm, mà cần đảmbảo cấp dưới hiểu rõ những gì họ cần phải cố gắng để hoàn thành và có nănglực, nguồn lực, và mức tin tưởng cần thiết để thành công

Mô hình đường lối- mục tiêu xác định bốn loại hành vi LĐ để khuyến khích cấpdưới:

1 Hành vi hướng dẫn (như đề xướng cấu trúc) gồm thiết lập mục tiêu, phân công

nhiệm vụ, chỉ cho cấp dưới hoàn thành nhiệm vụ thế nào, tiến hành các bước

cụ thể để nâng cao thực hiện công việc

2 Hành vi hỗ trợ (như sự quan tâm) gồm thể hiện sự quan tâm đến cấp dưới, luôn

tìm cách vì lợi ích tốt nhất của họ

3 Hành vi tham gia trao cho cấp dưới có tiếng nói trong những vấn đề và quyết

định tác động đến họ

4 Hành vi định hướng thành công khuyến khích cấp dưới thực hiện công việc

với mức cao nhất có thể (thiết lập mục tiêu rất thách thức, kì vọng họ đáp ứng,đặt lòng tin vào khả năng của họ)

• Hành vi nào trong những hành vi trên nhà quản trị nên sử dụng để LĐ hợplý? Còn phụ thuộc vào bản chất của cấp dưới và loại công việc họ làm

Mô hình thay thế lãnh đạo

• Đề xuất sự LĐ đôi khi không cần thiết vì có sự hiện diện sự thay thế LĐ.

• Sự thay thế lãnh đạo là có gì đó hoạt động thay thế cho việc gây ảnh hưởng của nhà

LĐ, khiến sự LĐ trở nên không cần thiết.

• Dưới điều kiện nhất định nhà quản trị không phải đóng vai trò LĐ, thành viên của tổ chức đôi khi thực hiện công việc ở mức cao không cần nhà quản trị gây ảnh tới họ.

• Mô hình thay thế LĐ là mô hình tình huống vì nó cho rằng trong tình huống nhất định sự LĐ là không cần thiết.

• Đặc điểm của cấp dưới (kĩ năng, khả năng, kinh nghiệm, kiến thức, động lực), đặc trưng của tình huống (mức độ hấp dẫn, thú vị của công việc) có thể thay thế LĐ Khi trao quyền cho cấp dưới, sử dụng nhóm làm việc tự quản, thì sự cần thiết gây ảnh

hưởng của sự LĐ từ nhà quản trị giảm xuống.

• Sự thay thế LĐ làm tăng tính hiệu quả, và hợp lý của DN vì nó giải phóng thời gian quý báu của nhà quản trị, cho phép họ tập trung nỗ lực vào tìm kiếm cách thức mới

để cải thiện tính hợp lý của tổ chức.

Kết hợp các mô hình lãnh đạo theo tình huống

• Sự lãnh đạo hợp lý trong tổ chức xảy ra khi nhà quản trị tiến hành các bước để

LĐ phù hợp với tình huống trong đó sự LĐ diễn ra và phù hợp với nhân viên bị

LĐ Ba mô hình LĐ theo tình huống trên giúp nhà quản trị tập trung vào cácthành phần cần thiết để lãnh đạo hợp lý Chúng bổ sung cho nhau, mỗi mô hìnhhướng đến một vấn đề LĐ từ góc độ khác nhau

• Mô hình tình huống của Fiedler khám phá phong cách LĐ của nhà quản trị cầnthế nào để phù hợp với tình huống LĐ của người đó nhằm đạt sự hợp lý tối đa

• Mô hình đường lối - mục tiêu của House tập trung vào việc nhà quản trị nênkhuyến khích cấp dưới thế nào, mô tả các loại hành vi cụ thể nhà quản trị có thểthực hiện nhằm có lực lượng lao động có động lực

• Mô hình thay thế LĐ báo cho nhà quản trị sự thật rằng đôi khi họ không cầngây ảnh hưởng lên cấp dưới, có thể giải phóng thời gian của họ dành cho hoạtđộng quan trọng khác

Các mô hình sự lãnh đạo theo tình huống

5.4 Lãnh đạo chuyển đổi

• Tạo ra sự thay đổi hoàn toàn để mang lại sức sống và cải tổ hoạt động LĐ chuyển đổi diễn ra khi nhà quản trị thay đổi cấp dưới theo 3 cách:

1 Làm cấp dưới nhận thức công việc của họ với tổ chức quan trọng thế nào, để họ thực hiện công việc đó một cách tốt nhất để tổ chức đạt được mục tiêu của mình Khi nhân viên thỏa mãn với công việc, xem công việc là quan trọng, họ

sẽ cung cấp dịch vụ khách hàng tuyệt vời

Nokes làm bằng cách cải thiện điều kiện làm việc (không gian làm việc, tăng lương), nhấn mạnh đến cung cấp dịch vụ khách hàng tuyệt vời bằng cách hỏi nhân viên điều gì đang hoạt động tốt, hay không tốt, phải làm gì để cải thiện vấn đề, và đảm bảo nhân viên cung cấp dịch vụ khách hàng tuyệt vời; lập hệ thống đánh giá thực hiện công việc để theo dõi hoạt động tại các lĩnh vực cốt yếu (chất lượng dịch vụ, tốc độ giải quyết vấn đề), chân thành nói với nhân viên “Bạn là số 1, và khách hàng là lý do”.

2. Làm cấp dưới nhận thức nhu cầu riêng của bản thân về tăng trưởng, phát triển, thành quả cá nhân bằng cách chuyển đổi đào tạo và phát triển tại, tăng cơ hội đề

bạt từ bên trong

3 Khuyến khích cấp dưới làm việc vì sự tốt đẹp của toàn DN, không chỉ vì lợi ích

cá nhân. Tập trung vào những gì vì khách hàng, vì đồng nghiệp và vì toàn DN

Khi nhà quản trị chuyển đổi cấp dưới theo ba cách trên, họ tin tưởng vào nhà quảntrị, có động lực cao, và giúp DN đạt được mục tiêu

Sự lãnh đạo chuyển đổi

Các nhà quản trị chuyển

đổi

• Có sức lôi cuốn

• Kích thích trí tuệ cấp dưới

• Gắn bó với sự quan tâm phát triển

Nhân viên của những

nhà quản trị chuyển đổi

• Gia tăng nhận thức về tầm quan trọng của công việc vàthực hiện ở mức độ cao

• Nhận thức được những nhu cầu riêng của chính bảnthân họ về tăng trưởng, phát triển, và thành quả cá nhân

• Làm việc vì sự tốt đẹp của cả tổ chức và không chỉ vìlợi ích cá nhân của bản thân họ

Là nhà lãnh đạo có sức lôi cuốn

• Nhà LĐ có sức lôi cuốn có tầm nhìn mọi thứ sẽ tốt đẹp thế nào trong nhóm

làm việc và tổ chức của họ, trái với nguyên trạng nó đưa đến cải thiện sâu sắctrong thực hiện công việc của nhóm và tổ chức do thay đổi cơ cấu, văn hóa,chiến lược, ra quyết định, quy trình và những yếu tố quan trọng khác của tổchức; mở ra con đường để đạt lợi thế cạnh tranh

• Họ có sức lôi cuốn luôn, sôi nổi, nhiệt tình với tầm nhìn của mình, truyền đạt

rõ tầm nhìn ấy đến cấp dưới Sự sôi nổi, lòng nhiệt tình, tự tin của nhà LĐ có sứclôi cuốn truyền cảm hứng đó cho nhân viên khiến họ ủng hộ nhiệt tình tầm nhìncủa mình

• Mọi người thường nghĩ nhà LĐ có sức lôi cuốn là “huyênh hoang, khoác lác”.Nhưng bản chất sự lôi cuốn là có tầm nhìn, nhiệt tình truyền đạt tầm nhìn ấy tớingười khác Do đó, nhà quản trị trầm lắng, nghiêm túc cũng có thể có sức lôicuốn

Kích thích trí tuệ cấp dưới

• Nhà LĐ chuyển đổi thường cởi mở chia sẻ thông tin với cấp dưới sao cho họnhận thức được vấn đề và nhu cầu cần thay đổi; khiến cấp dưới xem xét vấn đềtrong nhóm của họ và trong cả tổ chức từ một viễn cảnh khác, nhất quán vớitầm nhìn của nhà quản trị

• Trong quá khứ cấp dưới không nhận thức ra vấn đề, xem đó là “vấn đề quảnlý” vượt quá mối quan tâm của họ, hoặc vấn đề là không thể vượt qua, sự kích thích trí tuệ của nhà quản trị chuyển đổi dẫn dắt cấp dưới xem xét vấn đề là

thử thách họ sẽ đáp ứng và chinh phục được Nhà quản trị thu hút và traoquyền cho cấp dưới chịu trách nhiệm cá nhân nhằm giúp giải quyết vấn đề

Thực sự quan tâm đến phát triển

• Nhà quản trị thực sự quan tâm đến phát triển không chỉ có hành vi quan

tâm, mà còn xa hơn; hỗ trợ, khuyến khích cấp dưới, trao cho họ cơ hội pháttriển kĩ năng, khả năng để phát triển và thành thạo công việc

• Tất cả các tổ chức, lớn hay nhỏ, thành công hay chưa thành công, đượchưởng lợi khi nhà LĐ của họ gắn bó với sự LĐ chuyển đổi Lợi ích của LĐchuyển đổi thường xuất hiện rõ nhất khi tổ chức gặp rắc rối, thì LĐ chuyểnđổi là cách tiếp cận bền vững cho sự LĐ, mang lại sự hợp lý cho tổ chứctrong dài hạn

Sự khác biệt giữa LĐ chuyển đổi (đổi mới) và LĐ giao dịch

• LĐ giao dịch là nhà quản trị sử dụng quyền khen thưởng, quyền cưỡng

chế để khuyến khích thực hiện công việc ở mức cao Nhà quản trị gây ảnhhưởng hợp lý đến cấp dưới để đạt được mục tiêu, ngay khi chưa tạo ra thayđổi mạnh mẽ (LĐ chuyển đổi ), họ đang thực thi LĐ giao dịch

• Nhiều nhà LĐ chuyển đổi tham gia LĐ giao dịch Họ thưởng cho cấpdưới làm việc tốt, lưu ý khi công việc không đạt chuẩn Nhưng họ quan tâmđến bức tranh lớn hơn bao nhiêu điều tốt nữa có thể làm, bao nhiêu nhânviên nữa có khả năng hoàn thành công việc, tôn trọng nhân viên, giúp họphát huy hết tiềm năng

• Khi lãnh đạo thực hiện LĐ chuyển đổi, cấp dưới của họ thỏa mãn vớicông việc, thực hiện công việc ở mức cao hơn, có nhiều khả năng hơn để tintưởng vào nhà LĐ và tổ chức của họ, cảm thấy đang được đối xử công bằng,điều này gây ảnh hưởng tích cực đến động lực làm việc của họ

5.5 Giới tính và lãnh đạo

• Ngày nay nhiều phụ nữ hơn ở vị trí quản lý so với 10 năm trước, nhưngvẫn còn ít phụ nữ vào ban quản trị CC, thậm chí cấp trung gian

• Khi phụ nữ vào vị trí quản trị CC, sự chú ý đặc biệt tập trung vào họ, vì họ

là phụ nữ Số nữ CEO của những công ty lớn vẫn còn rất hiếm; người có vị trírất cao, như Meg Whitman cựu CEO của eBay, Judy McGrath của MTVNetworks, và Andrea Jung của Avon là rất nổi tiếng Trong khi phụ nữ đãchắc chắn vào những vị trí LĐ trong các tổ chức, thì họ tiếp tục bị cho làkhông thích hợp vào những vị trí lãnh đạo CC

• Khuôn mẫu phổ biến của phụ nữ là người chăm sóc, trợ giúp, quan tâmđến mối quan hệ cá nhân Nam giới có khuôn mẫu là người quản lý, tập trungvào hoàn thành nhiệm vụ Các khuôn mẫu đó cho thấy, LĐ nữ có xu hướng lànhà quản trị có định hướng quan hệ nhiều hơn, có hành vi quan tâm nhiềuhơn, LĐ nam có định hướng nhiệm vụ, có hành vi đề xướng cấu trúc nhiềuhơn

• Liệu hành vi nhà quản trị nữ và nam thực tế chứng tỏ những khuôn mẫu này?Liệu nữ LĐ khác với nam LĐ? Liệu nhà quản trị nữ hay nam là LĐ hợp lý hơn?

• Nhà quản trị nam hay nữ ở vị trí LĐ đều hành động như nhau Nữ không cónhiều quan tâm hơn nam, nam không có nhiều hành vi đề xướng cấu trúc hơn nữ

• Phong cách LĐ thay đổi giữa nữ và nam LĐ nữ tham gia cùng nhân viên raquyết định, tìm kiếm đóng góp đầu vào của họ nhiều hơn so với nam LĐ nam íttham gia cùng nhân viên hơn so với LĐ nữ, họ tự ra quyết định, làm mọi việc theocách riêng nhiều hơn Nam khắc nghiệt hơn khi phạt nhân viên so với nữ

• Lý do tại sao LĐ nữ tham gia cùng nhân viên nhiều hơn LĐ nam:

1 Cấp dưới chống lại ảnh hưởng của LĐ nữ nhiều hơn so chống lại ảnh hưởng của

LĐ nam Một số nhân viên chưa từng báo cáo cho phụ nữ nào; Một số nhìnkhông đúng vai trò quản trị cho rằng vai trò đó phù hợp với nam hơn là nữ; vàmột số chống lại sự LĐ bởi phụ nữ Để vượt qua được sự chống đối này và khích

lệ sự tin tưởng, tôn trọng của cấp dưới, LĐ nữ chấp nhận cách tiếp cận tham giacùng nhân viên

2. Đôi khi họ có kỹ năng quan hệ cá nhân tốt hơn LĐ nam Tham gia cùng nhânviên để LĐ yêu cầu sự tương tác và tâm trí ở mức cao giữa nhà quản trị và cấpdưới, nhạy cảm với cảm xúc của cấp dưới, khả năng ra quyết định, điều đókhông phổ biến ở cấp dưới nhưng cần thiết để đạt mục tiêu Kỹ năng quan hệ cánhân tốt giúp LĐ nữ tương tác hợp lý với cấp dưới Trong chừng mực nào đó,

LĐ nam có khó khăn trong việc quản trị các mối quan hệ cá nhân, thiếu mốitương tác với cấp dưới ở mức cao, điều cần thiết để tham gia thực sự

• Điều cốt yếu là các nhà quản trị nam và nữ LĐ không khác nhau quá nhiều

trong thể hiện hành vi LĐ Dù có thể tham gia nhiều hơn, nhưng LĐ nữ khôngphải có nhiều hay ít hơn mối quan tâm về đề xướng cấu trúc so với LĐ nam

• Liệu nhà quản trị nam và nữ khác nhau trong hành vi LĐ có khác nhau về sự

hợp lý? Giữa các kiểu bố trí tổ chức khác nhau, nhà quản trị nam và nữ có tính hợp lý như nhau với vai trò LĐ Không có nền tảng lôgíc nào về khuôn mẫu

thiên về nhà quản trị và LĐ nam, hay sự tồn tại “trần thủy tinh” (“glass chướng ngại vô hình ngăn phụ nữ tiến bộ) Vì nam giới và nữ giới đều có tínhhợp lý như nhau dưới vai trò LĐ, nên sự tăng lên số phụ nữ trong LLLĐ dẫnđến có nhiều ứng cử viên có chất lượng cao hơn cho vị trí quản lý trong tổ chức,làm nâng cao sự hợp lý của tổ chức

ceiling”-5.6 Khả năng hiểu biết cảm xúc và lãnh đạo

• Liệu tâm trạng, cảm xúc nhà LĐ thể hiện trong công việc có ảnh hưởng đếnhành vi và sự hợp lý của họ? Điều này có thể xảy ra Người quản lý cửa hàng cótâm trạng tốt lúc làm việc, nhân viên bán hàng cung cấp dịch vụ khách hàng cóchất lượng cao, ít nghỉ việc Nhóm người LĐ có tâm trạng tích cực thì sự điều phốitốt hơn, nhóm LĐ có tâm trạng tiêu cực cần nhiều nỗ lực hơn; thành viên nhómvới nhà LĐ có tâm trạng tích cực thì chính họ cũng có tâm trạng tích cực; thànhviên nhóm với nhà LĐ có tâm trạng tiêu cực sẽ có tâm trạng tiêu cực

• Khả năng hiểu biết cảm xúc của nhà LĐ đóng vai trò quan trọng về sự hợp lýcủa LĐ Nó giúp nhà LĐ phát triển tầm nhìn cho DN, khuyến khích cấp dưới camkết với tầm nhìn này, tiếp sinh lực cho họ để làm việc nhiệt tình nhằm đạt tầm nhìn

đó Nó tạo điều kiện cho nhà LĐ phát triển sự định vị có ý nghĩa cho DN cũng nhưthấm nhuần sự tin tưởng và hợp tác trong toàn DN, trong khi vẫn duy trì được tínhlinh hoạt cần thiết để đối phó với điều kiện thay đổi

• Khả năng hiểu biết cảm xúc cũng đóng vai trò đặc biệt quan trọng trongviệc nhà LĐ liên kết và làm việc với nhân viên của họ, đặc biệt khi cần sựđộng viên khích lệ cấp dưới sáng tạo Sáng tạo trong DN là tiến trình đầycảm xúc, khi thách thức nguyên trạng, sẵn sàng chấp nhận rủi ro, chấp nhận

và nhận thức từ sai lầm, làm việc chăm chỉ hơn để đưa ý tưởng sáng tạo tớithành công với SP, dịch vụ, thủ tục, quy trình mới khi sự không chắc chắngắn liền ở mức cao Nhà LĐ có khả năng hiểu biết cảm xúc cao có thể hiểuđược cảm xúc xung quanh nỗ lực sáng tạo, thức tỉnh và hỗ trợ những theođuổi sáng tạo của cấp dưới, hỗ trợ tạo điều kiện cho sáng tạo phát triểnmạnh trong DN

• Nhà LĐ giống mọi người cũng mắc sai lầm Khả năng hiểu biết cảm xúcgiúp nhà LĐ đáp ứng thích hợp khi nhận ra sai lầm Phát hiện ra, thừa nhận,nhận thức từ sai lầm đặc biệt quan trọng với nhà kinh doanh bắt đầu khởinghiệp

Chương 6 Kiểm soát tổ chức và thay đổi

• Nhiệm vụ đầu tiên của nhà quản trị là thiết lập cơ cấu tổ chức cho phép thành viên

DN sử dụng nguồn lực hiệu quả và hợp lý nhất

• Riêng cơ cấu tổ chức không tạo động lực cho mọi người để đạt mục tiêu DN

• Khi nhà quản trị lựa chọn về tác động, định hình, điều chỉnh hoạt động của các bộphận, phòng chức năng, và nhân viên DN để đạt sứ mệnh và mục tiêu DN họ thiếtlập nên nền tảng thứ hai của kiến trúc tổ chức: kiểm soát tổ chức

• Cơ cấu tổ chức cung cấp cho DN bộ khung; hệ thống kiểm soát cho nó cơ bắp,gân, dây thần kinh, cảm giác cho phép DN điều chỉnh và chi phối hoạt động của

nó, cung cấp thông tin phản hồi về DN và thành viên của nó đang hoạt động

• Các chức năng tổ chức và kiểm soát không tách rời, nhà quản trị hợp lý phải tìmhiểu để làm cho chúng vận hành cùng với nhau một cách hài hòa

• Bản chất của kiểm soát tổ chức, qui trình kiểm soát?

• Ba hệ thống kiểm soát của DN là kiểm soát đầu ra, kiểm soát hành vi, kiểm soátnhóm

6.1 Kiểm soát tổ chức là gì?

• K iểm soát là quy trình nhà quản trị giám sát và điều chỉnh việc DN và thành viên

của nó tiến hành hoạt động cần thiết để đạt mục tiêu DN hiệu quả và hợp lý

• Trong kiểm soát, nhà quản trị giám sát và đánh giá xem liệu chiến lược và cơcấu tổ chức DN có đang làm việc như dự định, cần cải thiện thế nào, cần thayđổi nếu chúng không hoạt động

• Kiểm soát không chỉ sau khi sự kiện đã xảy ra, còn giữ cho DN theo dõi, lườngtrước sự kiện có thể xảy ra, thay đổi tổ chức đáp lại bất kỳ cơ hội hay đe dọa nàođược xác định

• Kiểm soát giữ cho nhân viên có động lực, tập trung vào vấn đề quan trọng đang

đe dọa DN, cùng làm việc để tạo ra thay đổi giúp DN cải thiện hoạt động theothời gian

Tầm quan trọng của việc kiểm soát tổ chức

• Hệ thống kiểm soát đánh giá xem DN đang sử dụng nguồn lực hiệu quả thế nào, thử nghiệm tìm ra cách SX hiệu quả hơn, cơ cấu làm việc mới tốt hơn thế nào.

• Nhà quản trị hợp lý tạo ra hệ thống kiểm soát nhất quán chất lượng hàng hóa và dịch vụ để cải tiến liên tục về chất lượng – thay đổi tạo ra lợi thế cạnh tranh.

• DN đáp ứng khách hàng tốt hơn nếu phát triển hệ thống kiểm soát CRM đánh giá mối liên

hệ với khách hàng Giám sát hành vi nhân viên giúp tìm cách tăng mức hoạt động Khi biết

bị giám sát, họ có động cơ để trở nên có ích và nhất quán ứng xử hướng tới khách hàng.

• Kiểm soát làm tăng đổi mới Đổi mới thành công khi DN tạo ra cách tổ chức nhân viên được trao quyền để sáng tạo, quyền lực phi tập trung cho nhân viên tự do thử nghiệm và chấp nhận rủi ro Hệ thống kiểm soát thích hợp khuyến khích chấp nhận rủi ro là một thách thức quản lý Khuyến khích nhóm hoạt động ở mức cao, kiểm tra nhóm giảm chi phí, tăng chất lượng.

• Đánh giá thực hiện của mỗi thành viên trong nhóm (ai có nhiều sáng kiến được đề bạt và thưởng).