Chuong 6 Chức năng lãnh đạo

Theo nghĩa rộng, lãnh đạo là lôi cuốn người khác đi theo mình.  Lãnh đạo là quá trình tác động đến con người sao cho họ tự nguyện và nhiệt tình phấn đấu để đạt được các mục tiêu kế hoạch  Lãnh đạo là quá trình gâ

CHỨC NĂNG LÃNH ĐẠO

CHƯƠNG 6

1

Mục tiêu của chương

2

 Hiểu được các nền tảng để tạo lên một nhà lãnh đạo hiệu quả

 Hiểu được bản chất của các học thuyết về lãnh đạo

 Thảo luận những vấn đề và hướng đi mới trong

phát triển lý thuyết lãnh đạo

Nội dung của chương

3

6.1 BẢN CHẤT CỦA LÃNH ĐẠO

6.1.1 Khái niệm và các yếu tố cấu thành lãnh đạo

6.1.2 Phân biệt lãnh đạo và quản lý

6.2 CÁC CÁCH TIẾP CẬN CHỦ YẾU VỀ LÃNH ĐẠO

6.2.1 Cách tiếp cận lãnh đạo theo đặc điểm và phẩm chất

6.2.2 Cách tiếp cận theo hành vi/phong cách lãnh đạo

6.2.3 Cách tiếp cận lãnh đạo theo tình huống

6.3 QUYỀN LỰC VÀ SỰ ẢNH HƯỞNG CỦA NGƯỜI LÃNH ĐẠO 6.4 NỘI DUNG CƠ BẢN CỦA CHỨC NĂNG LÃNH ĐẠO

6.5.TẠO ĐỘNG LỰC

6.1 BẢN CHẤT CỦA LÃNH ĐẠO

4

6.1.1 Khái niệm và các yếu tố cấu thành lãnh đạo

A, Khái niệm

Một số định nghĩa

 Theo nghĩa rộng, lãnh đạo là

lôi cuốn người khác đi theo

mình

 Lãnh đạo là quá trình tác động

đến con người sao cho họ tự

nguyện và nhiệt tình phấn đấu

để đạt được các mục tiêu kế

hoạch

 Lãnh đạo là quá trình gây ảnh

hưởng mang tính xã hội

5

6.1.1 Khái niệm và các yếu tố cấu thành lãnh đạo

để họ làm việc một cách tốt nhất nhằm đạt được các mục

tiêu kế hoạch

Quá trình quản

lý

6.1.1 Khái niệm và các yếu tố cấu thành lãnh đạo

7

Động cơ

Khích lệ Duy trì

Phân biệt lãnh đạo và quản lý

8

Giáo sư John Maxwell , người được tôn vinh như là

bậc thầy về nghệ thuật lãnh đạo và cũng là tác giả nổi tiếng với hơn 13 triệu ấn bản được phát hành

Đại học Indiana Wesleyan

“Đảm bảo những người khác hoàn thành công việc là thành công của nhà quản lý Biết khích lệ những người khác làm việc tốt hơn là thành công của nhà

lãnh đạo” - John Maxwell

9

QUẢN LÝ LÃNH ĐẠO

6.2 CÁC CÁCH TIẾP CẬN CHỦ YẾU VỀ

LÃNH ĐẠO

10

6.2.1 Cách tiếp cận lãnh đạo theo đặc điểm và phẩm chất

11

Nghị lực

Dễ thương

Hài hước Tốt bụng

6.2.1 Cách tiếp cận lãnh đạo theo đặc điểm

và phẩm chất

12

* Việc có tố chất không thôi chưa đủ, người lãnh

* Việc đào tạo kỹ năng lãnh đạo cho những

người có các tố chất hay phẩm chất lãnh đạo

là cách tốt nhất để lãnh đạo thành công

6.2.2 Cách tiếp cận theo hành vi/phong cách lãnh đạo

Nghiên cứu của Kurt Lewin và đồng nghiệp tại

Đại học tổng hợp Iowa của Mỹ

Nghiên cứu của Đại học tổng hợp Bang Ohio

Nghiên cứu của Kurt Lewin

14

Lewin’s Leadership Styles - 3 major leadership styles

Lewin thường được coi như "nhà sáng lập của tâm lý học xã hội" ("founder of social psychology") và là một trong những người đầu tiên nghiên cứu về "động lực của nhóm" và "sự phát triển tổ chức" Vào năm 1939, Lewin đã lãnh đạo một nhóm nghiên cứu tìm hiểu và nhận dạng các phong cách lãnh đạo khác nhau Kết luận, Lewin và nhóm cộng sự chia phong cách lãnh đạo thành 3 nhóm chính: độc đoán, dân chủ và tự do

Kurt Zadek Lewin

(9/9/1890-12/2/1947)

là nhà tâm lý học mang 2 quốc tịch Đức và Mỹ

Một trong những người đi tiên phong trong lĩnh vực tâm lý học

xã hội, tâm lý học tổ chức và tâm lý học ứng dụng

15

Áp đặt công việc với sự kiểm soát và giám sát chặt chẽ, yêu cầu công việc rõ ràng (what, when, how) Nhà lãnh đạo thường lấy mình làm thước đo giá trị, không quan tâm đến ý kiến của người khác, dù là đồng đội hay nhân viên, mà chỉ hoàn toàn dựa vào kiến thức kinh nghiệm của mình Hình thức này thường phù hợp với lối quản lý

cổ điển hoặc khi tổ chức đang trong tình trạng canh tân nội bộ để loại trừ những phần

tử làm lũng đoạn sinh hoạt chung Nhất là khi tinh thần kỉ luật và trật tự tổ chức lỏng lẻo cần sửa đổi

a Phong cách độc đoán (autocratic style)

Ưu điểm:

-Tính ổn định, trật tự cho tổ chức

-Thống nhất, đồng bộ trong quản lý từ trên xuống dưới

-HLV tốt cho các nhân viên mới

-Hiệu quả cao khi: tình huống bất ngờ, bất đồng trong

tập thể, tình huống gây hoang mang …

Nhược điểm:

-Hiệu quả công việc đôi khi không cao

-Gây tâm lý cho nhân viên, bầu kkhí làm việc căng thẳng

-Giảm, kìm hãm tính sáng tạo của nhân viên

-Qđịnh nhiều khi chủ quan duy ý chí

-Lãnh đạo dễ nảy sinh tâm lý chuyên quyền, hách dịch

16

"Dân chủ không tạo nên những sản phẩm tuyệt vời Để làm được điều đó, anh cần một nhà độc tài thông thái“

Jobs vô cùng quyết đoán và mạnh mẽ với các quyết định của mình Khi ông thấy gì đúng, ông sẽ bỏ mặc tất cả sự phản đối hay những chê trách của người ngoài để làm theo dự tính của mình Khi Jobs vừa trở lại Apple vào thời kì đen tối nhất của Apple - giá cổ phiếu trượt giá liên tiếp và không phanh, quyết định đầu tiên của ông là phải hạ giá cổ phiếu ưu đãi! Tất cả các bộ phận tài chính đều phản đối ông, họ nói cần 2 tháng để họ nghiên cứu vấn

đề này nhưng ông nhất quyết làm và “phải làm ngay” và ông đã thành công khi giá cổ phiếu của Apple từ 13 đô la tăng lên 20 đô la

17

Theo những nghiên cứu của Lewin, đây là phong cách lãnh đạo thu được nhiều hiệu quả nhất

-Dân chủ có tham vấn: Lắng nghe, tự ra quyết định

-Dân chủ có tham gia: Nhân viên tham gia vào việc ra qđịnh

b Phong cách dân chủ (democratic style)

c Phong cách tự do (laissez-faire style)

Là phong cách của người lãnh đạo cho phép nhân viên toàn quyền tự do ra quyết định và tự quyết định phương pháp làm việc

Quyền lực lãnh đạo tập trung vào ai ? Định hướng công việc do ai qđịnh ?

Năng suất lao động cao/thấp ? Phụ thuộc vào sự giám sát hay ko của lđạo ?

Nhiệt tình lao động, ý thức tự giác làm việc ?

Đóng góp của nhân viên cho tổ chức ?

Hỗ trợ lẫn nhau giữa các nhân viên ?

Không khí nơi làm việc ? Qhệ của lãnh đạo và nhân viên ?

Áp dụng cho các loại tổ chức nào ?

18

Nghiên cứu của ĐHTH Ohio và Michigan Mỹ

19

Nghiên cứu của ĐHTH Ohio và Michigan Mỹ

20

Sơ đồ lưới quản trị

21

Đồ thị phong cách

quản lý (managerial grid)

do Robert Blake và Jane Mounton lần

đầu tiên công bố

Các nhà lãnh đạo cần linh hoạt trong

áp dụng các phong cách lãnh đạo, tuy nhiên phong cách (9,9) vẫn là hiệu quả nhất

6.2.3 Cách tiếp cận lãnh đạo theo tình huống

22

Thành công của người

lãnh đạo không đơn

thuần phụ thuộc vào

đặc điểm cá nhân hay

Mô hình tình huống lãnh đạo của Fiedler

Mô hình tình huống lãnh đạo của Hersey và

Blanchard

Mô hình phương thức - mục tiêu (Path-Goal

Theory

Mô hình tình huống lãnh đạo của Fiedler

23

 Fiedler phân tích phong cách lãnh đạo theo hai

hướng: thiên về mối quan hệ và thiên về công việc

 Mức độ thuận lợi của tình huống lãnh đạo được

phân tích dựa trên ba yếu tố:

 Cấu trúc công việc

Mô hình tình huống lãnh đạo của Fiedler

24

trên

Phong cách

hỗ trợ

Phong cách kèm cặp

Phong cách

ủy quyền

Phong cách điều hành trực tiếp

Trưởng thành Chưa trưởng thành

Mô hình tình huống lãnh đạo của Hersey và Blanchard

Nhà lãnh đạo cần linh hoạt

trong việc lựa chọn phong

cách lãnh đạo, phải luôn theo

dõi mức độ trưởng thành của

nhân viên để kết hợp hành vi

điều hành trực tiếp và hành

vi hỗ trợ

27

French-Raven's

5 Forms of Power

Quyền hạn hợp pháp/chức vụ (LEGITIMATE/POSITIONAL power):

Quyền hạn này xuất phát từ chức vụ chính thức của nhà quản lý trong cấu trúc của tổ chức VD: Chủ tịch HĐQT có quyền , CEO có quyền , trưởng phòng tổ chức có quyền

Quyền hạn ép buộc (COERCIVE power): Loại

quyền hạn này đặt căn bản trên sự sợ hãi của cấp dưới Nhân viên nhận thức rằng nếu không đạt chỉ tiêu hoặc làm theo ý cấp trên, họ có thể bị khiển trách, trừng phạt hay sa thải

Quyền hạn thu hút (REFERENT power): Đây là thứ quyền hạn tự nhiên có được do

cá tính và lối sống gương mẫu của một cá nhân nào đó trong tổ chức Họ được người khác ngưỡng mộ bởi phong cách của họ hơn là một thứ quyền hạn được trao ban VD: những người có

uy tín lâu năm trong tổ chức thường có thứ quyền hạn này (mngười xin ý kiến cố vấn)

Quyền hạn khen thưởng

(REWARD power): Nhà quản lý có quyền

khen/thưởng/thăng chức cho cấp dưới khi

họ làm tốt nhiệm vụ của mình

Quyền hạn chuyên môn

(EXPERT power): Những

nhà quản lý được trao loại

quyền hạn này thường là

những người có khả năng

và kiến thức chuyên môn,

được tổ chức trao quyền

Truyền thông Lãnh đạo nhóm làm việc

6.5.Tạo động lực làm việc

6.5.1 KHÁI NIỆM

1. Nhu cầu: là trạng thái tâm lý mà con người cảm

thấy thiếu thốn không thỏa mãn về một cái gì đó

và mong được đáp ứng nó

2. Động lực: là những yếu tố tạo ra lý do hành động

cho con người và thúc đẩy con người hành động một cách tích cực, có năng suất, chất lượng, hiệu quả, có khả năng thích nghi và sáng tạo cao nhất trong tiềm năng của họ

29

1.2 Học thuyết 2 nhóm yếu tố của Herzberg (Two-factor theory)

2 Các học thuyết tạo động lực theo quá trình (Process theories of motivation)

Học thuyết kỳ vọng của V.H.Room (Expectancy theory)

30

Các học thuyết tạo động lực dựa trên sự thỏa mãn nhu cầu (Content theories of motivation)

Các học thuyết này cho rằng động lực thúc đẩy con người hành động xuất phát từ mong muốn thỏa mãn nhu cầu

31

1.1 Học thuyết phân cấp nhu cầu của Abraham Maslow

(Hierarchy of needs theory)

32

Sinh lý

An toàn

Xã hội Tôn trọng

Tự hoàn thiện

1.1 Học thuyết phân cấp nhu cầu của Abraham Maslow

(Hierarchy of needs theory)

33

 Khi nhu cầu bậc thấp hơn được thoả mãn thì nhu cầu bậc cao hơn mới xuất hiện và trở thành động cơ của con người

 Các nhà quản lý phải quan tâm đến các nhu cầu vật chất, trên cơ sở đó mà nâng dần lên các nhu cầu bậc cao hơn

 Cần phải xác định đúng và tác động đúng vào mức độ nhu cầu mà người lao động đang thực sự quan tâm

1.2 Học thuyết 2 nhóm yếu tố của Herzberg

(Two-factor theory)

34

lực

đến môi trường mà trong đó công việc được thực hiện (có thể tạo ra sự bất mãn)

cảm nhận của con người liên quan đến bản thân công

35

Chính sách và quy định quản lý của tổ chức (Company Policy and Administration)

Sự giám sát (Security) Điều kiện làm việc (Work Conditions) Những mối quan hệ giao tiếp trong tổ chức (Relationship)

Lương, thưởng (Salary) Đời sống cá nhân (Personal Life) Địa vị (Status)

Công việc ổn định (Security)

Thành tích (Achievement)

Sự công nhận (Recognition) Công việc có tính thử thách (Work itself) Trách nhiệm được gia tăng (Responsibility)

Sự thăng tiến (Advancement) Phát triển bản thân từ công việc (Growth)

2 nhóm yếu tố của Herzberg

Nhóm các yếu tố duy trì (hygiene factors)

Nhóm các yếu tố tạo động lực (motivators)

1.2 Học thuyết 2 nhóm yếu tố của Herzberg (Two-factor theory)

36

nằm ở bản thân công việc.(yếu tố tạo động lực)

làm việc (yếu tố duy trì)

động lên các yếu tố tạo động lực để phát huy tối đa sự đóng góp của người lao động

37 Victor H Vroom

(August 9, 1932,Montreal, Canada)

is a business school professor at the

Yale School of Management

He holds a PhD from University of Michigan

Học thuyết kỳ vọng của V.H.Room (Expectancy theory)

Động cơ = E x I x V

(Motivation = Expectancy x Instrumentality x Valence)

* E (Expectancy): Kỳ vọng (qhệ nỗ lực/thành tích)

* I (Instrumentality): Phương tiện (qhệ thành tích/phần thưởng)

* V (Valence): Chất xúc tác (qhệ phần thưởng/mục tiêu cá nhân)

38

2 Các học thuyết tạo động lực theo quá trình (Process theories of motivation)

39

Động cơ = E x I x V

Các công cụ tạo động lực trong tổ chức

40

Các công cụ tạo động lực cho người lao động hết sức phong phú và có thể chia thành 3 nhóm, xuất phát từ 3 loại động cơ của con người:

dụng để tác động lên động cơ này là các công cụ kinh tế

quyền lực Các công cụ mà tổ chức có thể sử dụng để tác động lên động cơ này

là các công cụ hành chính - tổ chức

khẳng định bản thân Các công cụ mà tổ chức có thể sử dụng để tác động lên động cơ này là các công cụ tâm lý - giáo dục

Các công cụ tạo động lực trong tổ chức

41

dịch vụ ăn uống…

quyền hạn, trách nhiệm… kế hoạch hợp đồng lao động; thoả ước lao động tập thể; các văn bản hành chính của tổ chức; giám sát và ra quyết định trực tiếp của nhà quản

lý

viên; thể hiện sự công nhận chính thức; công việc có tính thử thách… đảm bảo truyền thông; tự do tham gia các tổ chức chính trị, xã hội, đoàn thể, nghề nghiệp; thực hiện các chương trình đào tạo, phát triển nguồn nhân lực