ĐỘNG LỰC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG VÀ LẮP MÁY VIỆT NAM

Kết quả nghiên cứu đã giúp cán bộ quản lý có thể nhìn nhận được hiệu quả của công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty và có các biện pháp tác động phù hợp nhằm nâng cao hiệu quả tạo động lực cho người lao động tại Công ty.

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-TRẦN MINH TUẤN

ĐỘNG LỰC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG

VÀ LẮP MÁY VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANHCHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG

Hà Nội – 2018

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-TRẦN MINH TUẤN

ĐỘNG LỰC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG

TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG

VÀ LẮP MÁY VIỆT NAM

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của chính bản thân tôi.Các số liệu thống kê, điều tra được xử lí và sử dụng phân tích trong luận văntheo đúng quy định Các thông tin và kết quả nghiên cứu trong luận văn là dotôi tự tìm hiểu, đúc kết và phân tích một cách trung thực, phù hợp với tìnhhình thực tế

Tác giả

LỜI CẢM ƠN

Trong thời gian thực hiện nghiên cứu luận văn này, tác giả đã nhận được

sự giúp đỡ nhiệt tình của các cơ quan, các tổ chức và các cá nhân Tác giả xinbày tỏ lời cảm ơn sâu sắc nhất tới tất cả các tập thể, cá nhân đã tạo điều kiện giúp

đỡ tác giả trong suốt quá trình thực hiện nghiên cứu luận văn này

Trước hết, tác giả xin trân trọng cảm ơn Ban giám hiệu trường Đại họcKinh tế - ĐHQGHN, Phòng đào tạo và Viện Quản trị Kinh doanh của nhàtrường cùng các thầy cô giáo, những người đã trang bị kiến thức cho tác giảtrong suốt quá trình học tập

Tác giả xin chân thành cảm ơn tới cô giáo hướng dẫn khoa học TS.Nguyễn Thùy Dung, người đã nhiệt tình hướng dẫn, chỉ bảo và đưa ra nhữngđóng góp hết sức quý báu để tác giả hoàn thành luận văn này

Tác giả cũng xin trân trọng cảm ơn Ban lãnh đạo cùng các anh, chị tạiCông ty cổ phần Xây dựng và Lắp máy Việt Nam, đã tạo điều kiện và giúp đỡtác giả trong quá trình thu thập số liệu, các tài liệu liên quan, dành thời gian trảlời phỏng vấn, trả lời bảng câu hỏi điều tra để giúp tác giả hoàn thiện luận văn

Tuy tác giả đã cố gắng trong quá trình nghiên cứu song vì điều kiện hạnchế nên luận văn không tránh khỏi những khiếm khuyết, vì vậy tác giả rấtmong nhận được những ý kiến đóng góp, phản hồi để tiếp tục hoàn thiện

Trân trọng cảm ơn!

Tác giả

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC BẢNG i

DANH MỤC HÌNH VẼ iii

DANH MỤC BIỂU ĐỒ iv

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC VÀ HIỆU QUẢ LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG 5

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu 5

1.2 Một số khái niệm cơ bản về động lực làm việc và hiệu quả làm việc của người lao động 7

1.2.1 Khái niệm về động lực làm việc 7

1.2.2 Khái niệm hiệu quả làm việc của người lao động 9

1.3 Vai trò của động lực làm việc và mối quan hệ giữa động lực làm việc và hiệu quả làm việc của người lao động 9

1.3.1 Vai trò của động lực làm việc 9

1.3.2 Mối quan hệ giữa động lực và hiệu quả làm việc của người lao động 11

1.4 Một số học thuyết liên quan đến tạo động lực làm việc 13

1.4.1 Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow (1943) 13

1.4.2 Học thuyết kỳ vọng của Victor H Vroom (1964) 16

1.4.3 Học thuyết tăng cường tích cực của Burrhus Frederic Skinner (1968) 17

1.4.4 Học thuyết công bằng của John Stacy Adams 18

1.4.5 Lý thuyết mở rộng của Porter và Lawler (1968) 19

1.5 Các biện pháp nâng cao động lực cho người lao động trong doanh nghiệp và chỉ tiêu đánh gía hiệu quả làm việc của người lao động 21

1.5.1 Các biện pháp nâng cao động lực cho người lao động trong doanh nghiệp 21

1 5.2 Hiệu quả làm việc và mối quan hệ giữa động lực với hiệu quả làm việc của người lao động 29

1.6 Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực cho đội ngũ cán bộ và nhân viên tại các doanh nghiệp 30

1.6.1 Các nhân tố bên trong 30

1.6.2 Các nhân tố bên ngoài 31

CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 33

2.1 Quy trình nghiên cứu 33

2.2 Phương pháp thu thập dữ liệu 34

2.2.1 Thu thập dữ liệu thứ cấp: 34

2.2.2 Thu thập dữ liệu sơ cấp 34

2.2 Phương pháp xử lý thông tin 36

2.3 Phương pháp phân tích dữ liệu 37

2.3.1 Phương pháp thống kê mô tả 37

2.3.2 Phương pháp thống kê so sánh 37

2.3.3 Phương pháp phân tích và tổng hợp vấn đề 38

CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC VÀ HIỆU QUẢ LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG VÀ LẮP MÁY VIỆT NAM 39

3.1 Giới thiệu về Công ty cổ phần Xây dựng và Lắp máy Việt Nam 39

3.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty CP Xây dựng và Lắp

máy Việt Nam 39

3.1.2 Ngành nghề kinh doanh chính của Công ty 40

3.1.3 Cơ cấu tổ chức của Công ty 42

3.1.4 Thành tích và kết quả kinh doanh những năm gần đây 43

3.2 Thực trạng động lực và hiệu quả người lao động tại Công ty CP xây dựng và lắp máy Việt Nam 44

3.2.1 Thực trạng động lực cho người lao động tại Công ty CP xây dựng và lắp máy Việt Nam 44

3.2.2 Thực trạng về hiệu quả làm việc của người lao động tại Công ty cổ phần xây dựng và lắp máy Việt Nam 68

3.2.2.3 Tỷ lệ hoàn thành công việc 70

3.2.3 Phân tích sự ảnh hưởng của các nhân tố đến động lực làm việc của Công ty cổ phần xây dựng và lắp máy Việt Nam 71

3.3 Đánh giá chung về động lực làm việc của Công ty cổ phần đầu tư xây dựng và lắp máy Việt Nam 75

3.3.1 Những kết quả đạt được 75

3.3.2 Hạn chế 76

3.3.3 Nguyên nhân hạn chế 78

3.3.2 Nguyên nhân khách quan 79

CHƯƠNG 4: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÁC BIỆN PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG VÀ LẮP MÁY VIỆT NAM NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ LÀM VIỆC TẠI CÔNG TY 80

4.1 Định hướng phát triển của Công ty trong thời gian tới 80

4.1.1 Định hướng chung 80

4.2 Giải pháp hoàn thiện công tác động lực làm việc cho người lao động

nhằm nâng cao hiệu quả làm việc cho người lao động tại Công ty 81

4.2.1 Hoàn thiện chính sách lương thưởng của công ty 81

4.2.2 Nâng cao đời sống tinh thần cho đội ngũ cán bộ và nhân viên của Công ty 83

4.2.3 Hoàn thiện công tác tổ chức về tuyển dụng và bố trí cán bộ 84

4.2.4 Cải thiện điều kiện làm việc 87

4.2.5 Công tác đào tạo chuẩn hóa chất lượng đội ngũ 88

4.2.6 Công tác đánh giá nhân viên 90

4.3 Kiến nghị 92

4.3.1 Về phía Công ty 92

4.3.2 Về phía Nhà nước 92

KẾT LUẬN 93

TÀI LIỆU THAM KHẢO 94 PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC BẢNG

g

1 Bảng 2.1 Bảng quy định và cho điểm các mức độ đánh

2 Bảng 3.1 Kết quả động viên khuyến khích người lao

3 Bảng 3.2 Đánh giá của đội ngũ cán bộ và nhân viên về

chính sách lương thưởng của Công ty 43

4 Bảng 3.3

Mức bình quân tiền thưởng đối với đội ngũ cán

bộ nhân viên tại Công ty cổ phần xây dưng vàlắp máy Việt Nam

44

5 Bảng 3.4 Một số hoạt động du lịch nghỉ dưỡng và tham

6 Bảng 3.5 Kết quả đánh giá về chính sách đãi ngộ về tinh

thần cho đội ngũ cán bộ nhân viên của Công ty 47

7 Bảng 3.6 Đánh giá của đội ngũ cán bộ và nhân viên về

8 Bảng 3.7 Các trang thiết bị đầu tư hàng năm và nguồn

9 Bảng 3.8 Đánh giá của đội ngũ cán bộ và nhân viên về

10 Bảng 3.9 Đánh giá của đội ngũ cán bộ và nhân viên về

11 Bảng 3.10 Biểu đánh giá thực hiện công việc tại Công ty

cổ phần lắp máy và xây dựng Việt Nam 58

STT Bảng Nội dung Tran

g

12 Bảng 3.11 Đánh giá của đội ngũ cán bộ và nhân viên về hoàn

13 Bảng 3.12 Kết quả các biện pháp tạo động lực làm việc

14 Bảng 3.13 Năng suất lao động của Công ty cổ phần xây

15 Bảng 3.14 Lợi nhuận bình quân của một lao động tại Công ty 62

DANH MỤC HÌNH VẼ

ST

1 Hình 1.1 Thuyết nhu cầu của Maslow (1943) 9

2 Hình 1.2 Mô hình động cơ thúc đẩy của Porter và Lawler

3 Hình 3.1 Hệ thống tổ chức cán bộ của công ty 35

4 Hình 3.2 Quy trình tuyển dụng của Công ty cổ phần xây

5 Hình 3.3 Một buổi đào tạo văn hóa doanh nghiệp cho cán

DANH MỤC BIỂU ĐỒ

ST

1 Biểu đồ 3.1 Tổng quỹ lương của Công ty giai đoạn 2015-2017 38

2 Biểu đồ 3.2 Mức lương bình quân của đội ngũ cán bộ nhân

3 Biểu đồ 3.3 Tỷ lệ hoàn thành công việc của đội ngũ cán bộ và

MỞ ĐẦU

1 Về tính cấp thiết của đề tài

Quản trị nguồn nhân lực hiệu quả luôn là mong muốn và giành được sựquan tâm hàng đầu của các nhà quản trị doanh nghiệp Có thể nói rằng trongtất cả các yếu tố mang lại sự thành công cho một tổ chức, một doanh nghiệp,ngoài các yếu tố lợi thế về sản phẩm, tài chính, vị thế… thì yếu tố đóng vaitrò quan trọng, là yếu tố căn bản tạo nên sự tồn tại và phát triển lâu bền chodoanh nghiệp đó chính là yếu tố con người Cũng vì thế quản trị con ngườiluôn được xem là khó nhất và thường được các nhà quản trị đặt lên vị trí ưutiên hàng đầu Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp nhiều khi nằm chính ởvấn đề quản trị nhân sự Do đó, vai trò của quản trị nguồn nhân lực là giúpcho doanh nghiệp, tổ chức đạt được mục tiêu trong công việc Trong sự biếnđộng mạnh mẽ của thị trường, tính chất khốc liệt của cạnh tranh và yêu cầuphải đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên trong nền kinh tế thịtrường đã và đang tạo ra sức ép lớn, đòi hỏi các nhà quản lý phải có các quanđiểm mới, biết áp dụng những phương pháp mới và nắm vững được những kỹnăng mới về quản trị con người

Công ty Cổ phần Xây dựng và Lắp máy Việt Nam là một doanh nghiệp

cổ phần được thành lập vào năm 2009 Qua 8 năm thành lập và phát triểncông ty đã đạt được những thành quả đáng kể trong lĩnh vực xây lắp và bắtđầu có chỗ đứng trên thị trường xây dựng hiện nay Tuy nhiên trong bối cảnhhiện nay khi nền kinh tế đang trong giai đoạn bùng nổ về xây dựng cùng việctăng trưởng nhu cầu về máy móc thiết bị cho hoạt động nghiên cứu và sảnxuất kinh doanh Cùng với đó sự cạnh tranh gay gắt từ các công ty – tập đoànxây dựng lớp như : Coteccon, FLC, Vingroup, Hòa Bình, UDIC, Lilama…

làm cho thị trường xây dựng và lắp máy trở lên vô cùng khắc nghiệt, đấy làchưa để đến các tập đoàn xây dựng của nước ngoài đã đầu tư vào Việt nam từTrung Quốc, Hàn Quốc, Nhật Bản, Đức… Do vậy ngoài tất cả các sự chuẩn

bị tốt nhất về sản phẩm, về tài chính, nâng cao chất lượng phục vụ… thì vấn

đề quản trị nhân sự cũng được đặt lên hàng đầu, nhằm có đủ và ổn định nguồnlực nhân sự đủ về năng lực và phẩm chất để điều hành quản lý thực hiện các

kế hoạch và công ty đưa ra, nhằm đảm bảo cho công ty đạt được các mục tiêu

đề ra và từ đó có thể tồn tại và phát triển trong một thị trường đầy cạnh tranhnhư hiện nay

Với vai trò là Phó Giám đốc Công ty CP Xây dựng và Lắp máy Việt Nam,cùng tâm huyết xây dựng công ty ngày càng lớn mạnh và chuyên nghiệp, tôi đã

chọn chọn đề tài nghiên cứu ‘‘Động lực của người lao động tại Công ty Cổ

phần xây dựng và lắp máy Việt Nam” làm luận văn tốt nghiệp Với các câu hỏi

nghiên cứu như sau:

Một là, Thực trạng động lực làm việc của người lao động hiện nay tại Công ty

CP Xây dựng và Lắp máy Việt Nam như thế nào?

Hai là, Động lực của người người lao động hiện nay tại Công ty ảnh hưởng

đến hiệu quả làm việc như thế nào?

Ba là, Công ty cần tăng cường các hoạt động tạo được động lực như thế nào

để nâng cao hiệu quả làm việc cho người lao động?

2 Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu

2.1 Mục tiêu

Đề tài nghiên cứu về động lực làm việc và tìm hiểu ảnh hưởng của độnglực làm việc đến hiệu quả hoạt động cá nhân người lao động trong công ty, từ

đó đưa ra giải pháp nhằm thúc đẩy động lực làm việc cho người lao động tạicông ty Cổ phần Xây dựng và Lắp máy Việt Nam.

- Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc tại công ty

CP Xây dựng và Lắp máy Việt Nam

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Động lực làm việc và hiệu quả làm việc của người lao động tại Công ty

CP Xây dựng và Lắp máy Việt Nam

3.2 Phạm vi nghiên cứu:

- Về không gian: Tại Công ty CP Xây dựng và Lắp máy Việt Nam

- Về thời gian: Số liệu tìm hiểu về động lực của người lao động tại thờiđiểm từ năm 2015,2016, 2017

4 Những đóng góp của Luận văn

Về mặt lý luận: Luận văn cho thấy ảnh hưởng trực tiếp của các biện pháptạo động lực đến hiệu quả làm việc của người lao động trong bối cảnh tại mộtdoanh nghiệp thuộc ngành xây dựng tại Việt Nam Qua đó có thể giúp cácnhà quản trị doanh nghiệp các biện pháp tăng cường hiệu quả làm việc bằngcác biện pháp thúc đẩy động lực cho người lao động như phân công lao độngphù hợp, đào tạo kỹ năng đầy đủ và kịp thời

Về mặt thực tiễn: Kết quả nghiên cứu đã giúp cán bộ quản lý có thể nhìnnhận được hiệu quả của công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty

và có các biện pháp tác động phù hợp nhằm nâng cao hiệu quả tạo động lựccho người lao động tại Công ty

5 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn có câu trúc 4 chương như sau:Chương 1: Cơ sở lý luận chung về tạo động lực làm việc và hiệu quả làmviệc của người lao động

Chương 2: Phương pháp nghiên cứu

Chương 3: Thực trạng tạo động lực làm việc và hiệu quả làm việc củangười lao động tại Công ty Cổ phần xây dựng và lắp máy Việt Nam

Chương 4: Giải pháp hoàn thiện các biện pháp tạo động lực làm việc chongười lao động tại Công ty Cổ phần xây dựng và lắp máy Việt Nam nhằmnâng cao hiệu quả làm việc tại Công ty

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC VÀ HIỆU QUẢ LÀM VIỆC CỦA

NGƯỜI LAO ĐỘNG 1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu

Tạo động lực lao động tại doanh nghiệp là rất quan trọng, ảnh hưởngtrực tiếp tới hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Vì vậy, đây làvấn đề thu hút được sự quan tâm nghiên cứu của rất nhiều các nhà khoa học Trên thế giới, có khá nhiều nghiên cứu về chủ đề tạo động lực làm việc.Một số công trình của các học giả nổi tiếng phải kể đến là:

Nghiên cứu của Wallace D.Boeve (2007): Boeve đã tiến hành nghiên

cứu các yếu tố tạo động lực của các giảng viên khoa đào tạo trợ lý bác sỹ ởcác trường đại học Y tại Mỹ Nghiên cứu của ông dựa trên cơ sở lý thuyết hệthống học thuyết hai nhóm yếu tố của F.Herzberg và để bổ sung thêm cho họcthuyết của Herzberg về các yếu tố bên trong và bên ngoài thì ông còn sử dụngthêm trong nghiên cứu của mình chỉ số mô tả công việc (JDI) của Smith,Kendall (1969) Theo đó nhân tố làm thỏa mãn công việc được chia thành hainhóm: nhóm nhân tố nội tại bao gồm bản chất công việc và cơ hội thăng tiến

và nhóm nhân tố bên ngoài bao gồm tiền lương, sự hỗ trợ giám sát của cấptrên và mối quan hệ với đồng nghiệp

Nghiên cứu của Abby M.Brooks (2007): M.Brooks đã tiến hành nghiên

cứu bằng cách phỏng vấn thông qua bảng câu hỏi đối với 181 người đang làmviệc toàn thời gian hoặc đã từng làm việc toàn thời gian trên khắp nước Mỹ.Kết quả nghiên cứu đã chỉ ra rằng việc kết hợp giữa hai nhân tố thiết lập mụctiêu và sự hài lòng trong công việc là cách tốt nhất để dự đoán động lực laođộng của nhân viên và nhân tố ảnh hưởng nhiều đến sự hài lòng của nhân

viên là: đánh giá hiệu quả công việc, đào tạo, cấp trên và đóng góp cho tổchức

Nghiên cứu của Nadeem Shiraz và Majed Rashid (2011) thuộc Học

viện Interdisciplinary Business Research, Pakistan với đề tài ‘‘Những tác

động của quy chế khen thưởng và đánh giá trong động lực lao động và sự hài lòng” tập trung nghiên cứu vai trò của cơ hội thăng tiến và phong cách lãnh

đạo để tạo động lực và hài lòng cho nhân viên Kết quả nghiên cứu chỉ ra mốiquan hệ và sự khác nhau về động lực làm việc với sự hài lòng, cụ thể hơn là

sự khác nhau giữa cơ hội thăng tiến và phong cách lãnh đạo trong tạo độnglực lao động

Tại Việt Nam, vấn đề tạo động lực lao động cũng dành được sự quantâm của nhiều nhà khoa học Đã có nhiều đề tài nghiên cứu về tạo động lựclao động Trong số đó, có thể kể đến một số đề tài sau:

Đề tài “Hoàn thiện công tác tạo động lực ở Công ty TNHH cửa sổ

nhựa Châu Âu (Euro Window) ” của tác giả Đỗ Thị Thu, Trường Đại học

Kinh tế quốc dân, năm 2008 Tác giả Đỗ Thị Thu đã đưa ra cơ sở lý luận vềcông tác tạo động lực lao động trong doanh nghiệp một cách khá đầy đủ Tuynhiên đề tài chưa đi sâu phân tích các chính sách đang thực hiện tại công ty,chưa làm rõ ảnh hưởng của các chính sách, chế độ đó đến công tác tạo độnglực lao động tại công ty Các giải pháp để tạo động lực lao động mà tác giả đềxuất chủ yếu còn mang tính khái quát

Đề tài:“ Hoàn thiện công tác tạo động lực lao động tại Tổng công ty

xi măng Việt Nam” của tác giả Mai Quốc Bảo- Trường Đại học Kinh tế Quốc

dân Tác giả Mai Quốc Bảo đã sử dụng các phương pháp định lượng và địnhtính để phân tích, đánh giá thực trạng tạo động lực tại Tổng công ty xi măng

Việt Nam Từ đó, tác giả đề xuất những giải pháp hoàn thiện công tác tạođộng lực tại đơn vị: giải pháp về xác định nhu cầu của nhân viên, hoàn thiệnbảng tính lương cho các vị trí việc làm trong công ty, thông qua bố trí, sửdụng hợp lý lao động, cải thiện điều kiện làm việc để tạo động lực lao động

Đề tài nghiên cứu luận án tiến sĩ kinh tế: “ Tạo động lực cho lao

động quản lý trong các doanh nghiệp Nhà nước ở Hà Nội đến năm 2020”

của tác giả Vũ Thị Uyên Đề tài đã nêu tổng quan lý luận về tạo động lực laođộng Từ việc phân tích, đánh giá thực trạng tạo động lực cho người lao độngquản lý trong các doanh nghiệp Nhà nước ở Hà Nội, tác giả đã chỉ ra mặt tíchcực và mặt hạn chế của các doanh nghiệp để từ đó đưa ra những giải phápnhằm hoàn thiện tạo động lực lao động

Như vậy, có khá nhiều nghiên cứu trong và ngoài nước về chủ đề tạođộng lực cho người lao động Có thể nói đây là vấn đề luôn được quan tâmnhằm nâng cao hiệu quả trong công việc của người lao động nói riêng và của

tổ chức nói chung Các nghiên cứu trong nước và quốc tế nghiên cứu về độnglực trong các bối cảnh cụ thể, từ đó đưa ra các giải pháp mang tính đặc thù tạimột đơn vị cụ thể là Công ty cổ phần Xây dựng và Lắp máy Việt Nam, vớinhu cầu nâng cao hiệu quả làm việc thông qua công tác tạo động lực chongười lao động chưa được thực hiện một cách bài bản và khoa học Do vậyđây là khoảng trống cần nghiên cứu

1.2 Một số khái niệm cơ bản về động lực làm việc và hiệu quả làm việc của người lao động

1.2.1 Khái niệm về động lực làm việc

Có rất nhiều khái niệm khác nhau về động lực làm việc, mỗi khái niệmđược nhìn nhận theo các khía cạnh khác nhau, sau đây là một vài khái niệm

đã được công nhận bởi những nhà kinh tế học trên thế giới:

Động lực làm việc được thể hiện thông qua quá trình tâm lý nhằm tạo ra

sự kích thích, điều khiển, và kiên trì thực hiện của các hoạt động tự nguyệntheo mục tiêu đã được định hướng (Mitchell, 1982) Theo Mitchell (1982),động lực bị thúc đẩy bởi yếu tố tâm lý và hành vi mà một người điều khiểnhành động của mình để đạt được kết quả mong đợi

Theo Robbins (1998), động lực làm việc là sự sẵn sàng cố gắng hết sức

để đạt được mục tiêu của tổ chức, trong điều kiện nhu cầu cá nhân được thỏamãn theo khả năng nỗ lực của họ Định nghĩa này cho rằng nhu cầu cá nhâncủa một người được thỏa mãn thì sẽ tạo ra một lực thúc đẩy họ thực hiện tốtnhiệm vụ được giao

Theo Pinder (1998), động lực làm việc là một tập hợp năng lượng làmviệc có nguồn gốc bên trong và cả bên ngoài của một cá nhân để bắt đầu hành

vi liên quan đến công việc, giúp xác định được cách thức, hướng chỉ đạo,cường độ và thời gian cho công việc đó Theo ông, động lực làm việc của mộtngười bị tác động bởi hành vi đối với công việc mà họ đảm nhận, và hành vi

đó xuất phát từ nội lực bên trong và phần thưởng bên ngoài

Nhiều nghiên cứu cho rằng, động lực lao động được định nghĩa là sựkhao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướngtới việc đạt các mục tiêu của tổ chức Theo cách hiểu này, động lực làm việc

có được không xuất phát từ bất kỳ một sự cưỡng chế nào, nó không phát sinh

từ các mệnh lệnh hành chính, nó không biểu hiện qua lời nói mà qua hành

động cụ thể, nó xuất phát từ trong nội tâm của người lao động (Trần KimDung, 2011).

Như vậy, động lực làm việc là những nhân tố kích thích con người tíchcực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất và hiệu quả cao Biểuhiện của động lực là sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mụctiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động

1.2.2 Khái niệm hiệu quả làm việc của người lao động

Hiệu quả làm việc của người lao động là một chỉ tiêu chất lượng quantrọng trong hoạt động kinh doanh của mọi tổ chức trong các ngành kinh tế

Nó phản ánh trình độ sử dụng lao động chung của từng ngành và của toàn xãhội Theo Guay, và các cộng sự (2010), hiệu quả làm việc của người lao động

có thể hiểu theo cả nghĩa rộng và nghĩa hẹp

+ Theo nghĩa hẹp : hiệu quả làm việc của người lao động là kết qủamang lại từ các mô hình, các chính sách quản lý và sử dụng lao động của banlãnh đạo trong tổ chức Hiệu quả làm việc của người lao động giúp nâng caodoanh thu, lợi nhuận của tổ chức nhờ năng suất lao động gia tăng

+ Theo nghĩa rộng: Hiệu quả làm việc của người lao động là kết quả củacông tác sử dụng lao động đúng ngành, đúng nghề đảm bảo sức khỏe, đảmbảo an toàn cho người lao động, là mức độ chấp hành nghiêm chỉnh kỷ luậtlao động, khả năng sáng kiến cải tiến kỹ thuật ở mỗi người lao động

1.3 Vai trò của động lực làm việc và mối quan hệ giữa động lực làm việc

và hiệu quả làm việc của người lao động

1.3.1 Vai trò của động lực làm việc

Đối với người lao động

Làm tăng năng suất lao động cá nhân: Khi có động lực lao động thìngười lao động sẽ thấy yêu thích công việc và làm việc hăng say, kết quả lànăng suất lao động cá nhân được nâng cao rõ rệt Năng suất tăng lên dẫn tớitiền lương cũng được nâng cao hơn trước và nâng cao thu nhập cho người laođộng.

Phát huy được tính sáng tạo: Tính sáng tạo thường được phát huy khicon người cảm thấy thoải mái, tự nguyện khi thực hiện một công việc nào đó.Tăng sự gắn bó với công việc và công ty hiện tại: khi đã cảm thấy yêuthích và cảm nhận được sự thú vị trong công việc thì sẽ hình thành bên trong

họ sự gắn bó với tổ chức hiện tại của mình

Thêm một lợi ích nữa đối với người lao động đó là khi công việc đượctiến hành thuận lợi thì họ sẽ thấy được công sức mình bỏ ra là có ích và đạtđược hiệu quả cao Điều đó tạo cho họ cảm thấy có ý nghĩa trong công việc,cảm thấy mình quan trọng và có ích và từ đó không ngừng hoàn thiện bảnthân mình hơn nữa

Động lực làm việc giúp động viên, khuyến khích người lao động, giữchân họ làm việc lâu dài, ổn định tại doanh nghiệp Khi người lao động cóđộng lực làm việc sẽ giúp tăng hiệu quả lao động, nâng cao năng suất, tăngdoanh thu và lợi nhuận cho tổ chức, doanh nghiệp

Khi người lao động trong tổ chức, doanh nghiệp có động lực làm việc sẽgóp phần làm giảm chi phí về lao động và thu hút những lao động có trình độtay nghề cao

Ngoài ra động lực làm việc còn góp phần nâng cao uy tín, hình ảnh của tổchức, doanh nghiệp Xây dựng mối quan hệ tốt đẹp giữa những người lao

động với nhau, giữa người lao động với tổ chức, doanh nghiệp qua đó gópphần xây dựng văn hóa tổ chức được lành mạnh.

Đối với xã hội

Động lực lao động giúp các cá nhân có thể thực hiện được mục tiêu, mụcđích của mình, đời sống tinh thần của mỗi người sẽ trở nên phong phú hơn, từ

đó hình thành nên những giá trị mới cho xã hội

Các thành viên của xã hội được phát triển toàn diện và có cuộc ốsốnghạnh phúc hơn khi các nhu cầu của họ được thoả mãn

Động lực lao động gián tiếp xây dựng xã hội ngày càng phồn vinh hơndựa trên sự phát triển của các doanh nghiệp

1.3.2 Mối quan hệ giữa động lực và hiệu quả làm việc của người lao động

Nghiên cứu về mối quan hệ giữa động lực và hiệu quả làm việc củangười lao động trong các doanh nghiệp đã được thực hiện bởi nhiều nhà kinh

tế học trong và ngoài nước, cụ thể :

+Theo Carter, S., Shelton, M (2009), Blumberg, M và Pringle (1982),hiệu quả làm việc của người lao động trong tổ chức phụ thuộc đồng thời vào

ba yếu tố: (1) Năng lực của bản thân người lao động (là khả năng của ngườilao động trong thực hiện và giải quyết công việc bao gồm kiến thức, kỹ năng,hiểu biết và kinh nghiệm cho phép người lao động hoàn thành công việc đượcgiao); (2) Nguồn lực, điều kiện để thực thi công việc, gồm: công cụ, trangthiết bị, nguyên vật liệu, sự hỗ trợ, cơ chế… để người lao động phát huy đượcnăng lực; (3) Động lực làm việc (Các chính sách khuyến khích người laođộng đạt kết quả cao trong công việc) Trong ba yếu tố thì động lực làm việc

được đánh giá có mức ảnh hưởng lớn nhất gây ra những ảnh hưởng tiêu cựchoặc tích cực đến kết quả làm việc của cá nhân và nhóm làm việc.

Theo Guay và các cộng sự (2010), động lực làm việc của người lao độngtrong tổ chức giúp xây dựng bầu không khí làm việc thân thiện, có sự hợp tácchia sẻ, ít tranh chấp Người lao động của tổ chức sẵn sàng thích ứng với thayđổi và không phản ứng tiêu cực với những thay đổi Đây chính là cơ sở quantrọng để nâng cao hiệu quả làm việc của người lao động trong tổ chức

Bên cạnh đó, nhóm tác giả Broussard, S.C và Garrison, M.E.B (2004)cũngđưa ra công thức về hiệu quả làm việc của người lao động như sau: Hiệu quả làm việc = Khả năng làm việc x Nguồn lực x Động lực làmviệc

Từ công thức xác định hiệu quả làm việc của Broussard, S.C vàGarrison, M.E.B (2004) có thể thấy tầm quan trọng của động lực làm việc đốivới hiệu quả làm việc của mỗi người lao động trong tổ chức và ảnh hưởngtrực tiếp đến hiệu quả làm việc của cả tổ chức Hiệu quả làm việc của tổ chứcđược nâng lên khi người lao động của tổ chức có động lực làm việc

Ngoài ra, nghiên cứu của Jurkiewicz và cộng sự (1998) chỉ ra rằng khingười lao động có động lực làm việc thì tai nạn nghề nghiệp ít xảy ra hơn, cácvấn đề vi phạm đạo đức, bỏ việc hoặc tỉ lệ vi phạm kỷ luật cũng ít hơn, do đó

họ sẽ đóng góp vào thành công của tổ chức cũng như nâng cao hiệu quả làmviệc trong tổ chức Hay nghiên cứu của Robison, Jennifer (2010) khẳng địnhngười lao động có động lực làm việc ít bị bệnh trầm cảm và thường có sứckhoẻ về thể chất và tinh thần tốt Người có động lực làm việc cao sẽ gắn kếtvới tổ chức, sáng tạo hơn và phục vụ nhu cầu của khách hàng tốt hơn Chính

vì vậy, khi người lao động có động lực làm việc sẽ giúp nâng cao hiệu quảlàm việc trong tổ chức.

Như vậy, qua các nghiên cứu đi trước về mối quan hệ giữa động lực vàhiệu quả làm việc của người lao động có thể nhận định động lực làm việc làyếu tố quan trọng quyết định trực tiếp đến hiệu quả làm việc Khi người laođộng có động lực làm việc thì hiệu quả làm việc càng tăng và ngược lại

1.4 Một số học thuyết liên quan đến tạo động lực làm việc

1.4.1 Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow (1943)

Theo nhà tâm lý học người Mỹ Abraham Maslow (1908-1970), nhu cầucủa con người phù hợp với sự phân cấp từ nhu cầu thấp nhất đến nhu cầu caonhất Khi một nhóm các nhu cầu được thỏa mãn thì nhóm nhu cầu này khôngcòn là động cơ thúc đẩy nữa Các cấp độ nhu cầu theo Maslow được thể hiệnqua tháp nhu cầu như sau:

Hình 1.1 Thuyết nhu cầu của Maslow (1943)

( Nguồn: PGS TS Trần Minh Đạo (2002), Giáo trình Marketing căn bản,

NXB Giáo Dục, trang 109)

Năm bậc nhu cầu trong hình 1.1 được giải thích như sau:

+ Nhu cầu sinh lý: Là những nhu cầu cơ bản để có thể duy trì bản thâncuộc sống con người (thức ăn, quần áo mặc, nước uống, nhà ở) Maslow quanniệm rằng khi nhu cầu này chưa được thỏa mãn tới mức độ cần thiết để Nhucầu tự hoàn thiện có thể duy trì cuộc sống thì nhu cầu khác sẽ không thúc đẩyđược mọi người Trong hệ thống nhu cầu của Maslow, nhóm nhu cầu nàyđược xếp ở tầng thấp nhấp

+ Nhu cầu về an toàn: Là những nhu cầu tránh sự nguy hiểm về thân thể

và sự đe dọa mất việc làm, mất tài sản, vì vậy mà họ sẽ không sẵn sàng làmviệc trong những điều kiện nguy hiểm Đó là những nhu cầu của con người

được sống trong một môi trường an toàn, được đảm bảo về y tế, đảm bảo vềviệc làm và tài chính của NLĐ Nhóm nhu cầu này được xếp ở cấp độ thứ 2,sau nhu cầu sinh lý

+ Nhu cầu xã hội: Là những nhu cầu được quan hệ với những ngườikhác để trao và nhận tình cảm, sự quý mến, sự chăm sóc hay sự hiệp tác Đâychính là nhu cầu bạn bè, giao tiếp của con người; cấp độ nhu cầu này cho thấycon người có nhu cầu giao tiếp để phát triển

+ Nhu cầu được tôn trọng: Là nhu cầu có địa vị, được người khác côngnhận và tôn trọng, tự tôn trọng mình Theo Maslow, khi con người bắt đầuthỏa mãn nhu cầu xã hội, tức là được chấp nhận là thành viên trong xã hội thì

họ có xu thế tự trọng và muốn được người khác tôn trọng Nhu cầu này dẫntới sự mong muốn đạt được: quyền lực, uy tín, địa vị và lòng tự tin

+ Nhu cầu tự hoàn thiện: Là nhu cầu được trưởng thành và phát triển,được biến các khả năng, tiềm năng của mình thành hiện thực, hoặc là nhu cầuđạt được các thành tích mới, nhu cầu sáng tạo Maslow xem đây là nhu cầubậc cao nhất trong cách phân cấp của ông Nhu cầu này thể hiện sự khát vọng

nỗ lực để đạt được mong muốn; con người sẽ hài lòng khi họ thực hiện đượcmột công việc nào đó theo đúng sở thích, mong muốn của họ

Học thuyết nhu cầu của Maslow cho rằng, khi mỗi một nhu cầu trong sốcác nhu cầu đó được thỏa mãn thì nhu cầu tiếp theo trở nên quan trọng; sựthỏa mãn nhu cầu của các cá nhân sẽ đi theo thứ bậc từ dưới lên trên và mặc

dù không có một nhu cầu nào có thể được thỏa mãn hoàn toàn, nhưng nếumột nhu cầu được thỏa mãn về cơ bản thì không còn tạo ra động lực Do vậy,

để tạo động lực cho nhân viên, nhà quản lý cần phải hiểu nhân viên đó đang ở

đâu trong hệ thống thứ bậc này và phải hướng sự thỏa mãn vào các nhu cầu ởthứ bậc đó.

Mặc dù ra đời cách đây hơn một nửa thế kỷ, song đến nay, học thuyết vềnhu cầu của Maslow vẫn được các nhà quản trị ứng dụng rộng rãi trong quảntrị nguồn nhân lực Tuy nhiên, bên cạnh nhiều ưu điểm được thừa nhận, nhiềunhà quản trị cho rằng học thuyết nhu cầu của Maslow có một số điểm hạnchế: Một là, nhu cầu của con người rất đa dạng, nhận thức về nhu cầu, sự đòihỏi và phương cách thỏa mãn nhu cầu của từng con người cũng không hoàntoàn giống nhau; hai là, nhu cầu và thứ bậc nhu cầu của con người còn chịuảnh hưởng bởi các yếu tố truyền thống lịch sử, văn hóa, phong tục, tập quáncủa từng địa phương, dân tộc

Học thuyết về nhu cầu của Maslow mới chỉ lý giải được việc thỏa mãnnhu cầu làm phát sinh động lực của nhân viên, nhưng chưa giải thích mộtcách thỏa đáng rằng tại sao con người lại có nhiều cách khác nhau để thỏamãn các nhu cầu và đạt được các mục tiêu của họ

1.4.2 Học thuyết kỳ vọng của Victor H Vroom (1964)

Học thuyết này của Victor H Vroom (1964) đã giải quyết mối quan hệgiữa động lực và quản lý, theo đó, động lực lao động được phát sinh từ những

kỳ vọng của cá nhân về việc nếu cá nhân có sự nỗ lực sẽ mang lại nhữngthành tích nhất định và việc đạt được những thành tích đó sẽ mang lại cho họnhững kết quả hoặc phần thưởng mong muốn

Học thuyết chỉ ra rằng, các cá nhân sẽ có động lực nếu họ tin vào: Mốiquan hệ xác thực giữa các cố gắng và thành tích đạt được; thành tích nhậnđược của NLĐ sẽ mang lại cho NLĐ phần thưởng xứng đáng; phần thưởng

mà NLĐ nhận được sẽ làm thỏa mãn những nhu cầu quan trọng của họ; sựthỏa mãn những nhu cầu đủ mạnh để NLĐ có những cố gắng cần thiết

Lý thuyết này của Vroom có thể được áp dụng trong quản lý nhân viêntại các tổ chức, theo đó, các nhà quản lý nên hoạch định các chính sách quảntrị nhân lực sao cho các chính sách này phải thể hiện rõ mối quan hệ giữa nỗlực và thành tích, thành tích - kết quả và phần thưởng, đồng thời tạo nên sựhấp dẫn của các kết quả/phần thưởng đối với NLĐ; chương trình thi đua khenthưởng ở các tổ chức nên áp dụng học thuyết này Khi thực hiện được nhữngđiều này, động lực lao động của NLĐ sẽ được tạo ra

Tuy nhiên, học thuyết kỳ vọng của Vroom cũng có hạn chế bởi lẽ ôngcho rằng NLĐ chỉ có được động lực làm việc hăng say khi tất cả các mối liên

hệ trên được họ nhận thức và tin tưởng chặt chẽ Bởi vậy, trong nhiều trườnghợp, do nhận thức và niềm tin của NLĐ còn hạn chế, mặt khác các nhà quản

lý cũng chưa đủ điều kiện để đưa ra và thực hiện tốt các cam kết của mình, dovậy đã làm triệt tiêu động lực của NLĐ

1.4.3 Học thuyết tăng cường tích cực của Burrhus Frederic Skinner (1968)

Học thuyết của Skinner cho rằng con người sẽ có xu hướng gặp lạinhững hành vi mà họ nhận được những đánh giá tích cực (khen thưởng) cònnhững hành vi không được thưởng hoặc bị phạt sẽ có xu hướng không lặp lại.Tuy nhiên, tác dụng của các tác động tăng cường như thưởng phạt phụ thuộc

vào khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thưởng hoặcphạt, khoảng thời gian này càng ngắn thì hiệu quả tác động đến hành vi củangười lao động càng cao.

Theo học thuyết này, nhà quản lý có thể có những tác động tích cực làmthay đổi hành vi của NLĐ Skinner cho rằng: Những hành vi được thưởng sẽ

có xu hướng được lặp lại; những hành vi không được thưởng (hoặc bị phạt) sẽ

có xu hướng không được lặp lại; khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành

vi và thời điểm thưởng/phạt càng ngắn thì tác động của hoạt độngthưởng/phạt đến thay đổi hành vi càng cao; phạt tuy có thể có tác dụng loạitrừ các hành vi mà nhà quản lý không mong mong muốn song có thể gây ranhững hậu quả tiêu cực, do đó việc phạt có hiệu quả thấp hơn so với thưởng Quan điểm trên của Skinner có thể áp dụng trong các hoạt động quản lýtrong các tổ chức, theo đó, các tổ chức nên đặc biệt chú trọng đến vấn đềthưởng cho các cá nhân và tập thể, thưởng kịp thời Thời gian để xét thưởngkhông nên quá lâu (nên xét định kỳ 3 - 6 tháng, chậm nhất là 1 năm, hoặc xétthưởng ngay khi có hành vi được thưởng) Các hoạt động được xem xétthưởng có thể đa dạng và mở rộng, đặc biệt chú ý đến các hoạt động chínhnhằm hướng tới việc đạt được các mục tiêu của tổ chức

Mặt khác, các tổ chức cũng cần sử dụng các hình thức phạt Việc lựachọn các hành vi cần xử phạt phải được tiến hành rất thận trọng và chỉ nênphạt đối với những hành vi gây hậu quả xấu hoặc nghiêm trọng đối với sựphát triển của tổ chức Việc xử phạt cũng nên được tiến hành ngay và côngkhai để tránh lặp lại các hành vi vi phạm nằm trong quy định xử phạt

1.4.4 Học thuyết công bằng của John Stacy Adams

Học thuyết này của John Stacy Adams đề cập đến vấn đề nhận thức củaNLĐ về mức độ đối xử đúng đắn và công bằng trong tổ chức Học thuyết này

đề cập đến 4 gợi ý:

Một là, các cá nhân luôn tìm cách tối đa hóa thu nhập của mình;

Hai là, tập thể có thể tối đa hóa phần thưởng của mình thông qua cáchphân chia công bằng theo đóng góp của những thành viên của mình Những

hệ thống công bằng này sẽ được mở ra trong các nhóm/tổ và các thành viêncủa nhóm sẽ thuyết phục những thành viên khác tham gia vào hệ thống này.Con đường duy nhất mà các nhóm có thể thuyết phục các thành viên là đối xửcông bằng với họ hơn là thể hiện một sự thiên vị nào đó Như vậy các nhómnên thưởng cho các thành viên một cách công bằng hơn là phạt họ

Ba là, khi NLĐ phát hiện ra họ bị đối xử không công bằng, họ sẽ bắt đầuthất vọng Theo học thuyết này, cả hai cá nhân được hưởng “quá nhiều” và

“quá ít” đều cảm thấy thất vọng vì người được hưởng quá nhiều cảm thấymình là tội đồ và áy náy, còn người được hưởng quá ít có thể cảm thấy giậngiữ hoặc bẽ mặt

Bốn là, những cá nhân nhận được sự đối xử không công bằng sẽ cố gắngthiết lập lại sự công bằng

Những luận điểm cơ bản của học thuyết này có thể áp dụng trong quản

Nhà quản lý phải giải thích cho những NLĐ cùng làm công việc nhưnhau về sự công bằng vì họ có thể có quan niệm khác nhau về sự công bằng;khi đưa ra quy chế phân phối công bằng, nhà quản lý cần có sự tham gia đónggóp ý kiến của NLĐ;

Nhà quản lý cần chú ý đến việc thiết lập mối tương quan về thu nhậptrong tổ chức, không nên trả lương quá cao cho những NLĐ thuộc nhóm quản

lý cấp cao;

Cảm nhận về sự công bằng trong phân phối của nhân viên có thể rất khácnhau, do vậy, nhà quản lý cần phải định hướng sự cảm nhận đó một cách cóhiệu quả

1.4.5 Lý thuyết mở rộng của Porter và Lawler (1968)

Porter và Lawler đã phát triển lý thuyết kỳ vọng của động cơ được mởrộng từ công trình nghiên cứu của Vroom Mô hình này giả định là (1) xácđịnh nguồn gốc của sức ham mê và những mong đợi của con người và (2) kếtnối nỗ lực với hiệu suất và sự hài lòng

Trong mô hình này, nỗ lực được xem như là chức năng của giá trị nhậnthức phần thưởng và xác suất nhận thưởng Porter và Lawler (1968) cho rằngnhân viên nên cho thấy họ có nhiều cố gắng khi họ tin vào phần thưởng.Trong việc dự đoán kết quả, mối quan hệ giữa cố gắng và kết quả được điềuchỉnh bởi khả năng, đặc điểm và nhận thức của nhân viên (Porter và Lawler,1968) Nói cách khác, nhân viên có năng lực tốt đạt được kết quả tốt với mộtmức độ nỗ lực hơn nhân viên năng lực kém Việc dự đoán mức độ thỏa mãncông việc được quyết định bởi nhận thức của nhân viên về công bằng củaphần thưởng mà họ nhận được (Porter và Lawler, 1968) Nhân viên thỏa mãnnhiều hơn khi họ cảm thấy phần thưởng là công bằng Thêm vào đó, xác suất

nhận thưởng trong tương lai bị ảnh hưởng bởi trải nghiệm trong quá khứ vềkết quả và phần thưởng

Hình 1.2 Mô hình động cơ thúc đẩy của Porter và Lawler (1968)

(Nguồn: Porter và Lawler, 1968)

Như vậy, các lý thuyết trên đều minh chứng và đưa ra các giải pháp đốivới các nhà quản lý trong các tổ chức là: muốn tăng cường động lực làm việccủa người lao động thì cần thỏa mãn các nhu cầu của họ Trong nghiên cứunày, tác giả sẽ vận dụng kết hợp các lý thuyết này nhằm phân tích và đề xuấtcác biện pháp tạo động lực cho người lao động theo các nội dung dưới đây

1.5 Các biện pháp nâng cao động lực cho người lao động trong doanh nghiệp và chỉ tiêu đánh gía hiệu quả làm việc của người lao động

1.5.1 Các biện pháp nâng cao động lực cho người lao động trong doanh nghiệp

1.5.1.1 Tạo ĐLLV bằng tiền lương, tiền thưởng

* Tiền lương

Tiền lương có ý nghĩa vô cùng lớn đối với cuộc sống hằng ngày củangười lao động và là một yếu tố quan trọng nhất kích thích người lao độnglàm việc hiệu quả, ảnh hưởng trực tiếp đến động lực làm việc Việc trả lươngphải theo những nguyên tắc nhất định và phù hợp với tình hình hoạt động của

tổ chức Các doanh nghiệp không thể trả lương quá cao cho người lao động vì

nó có thể ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động tổ chức, ngược lại cũng khôngnên trả lương quá thấp cho người lao động, việc đó ảnh hưởng trực tiếp tớicuộc sống của họ khiến họ không tích cực làm việc thậm trí họ còn có thể rời

bỏ tổ chức Khi trả lương cho người lao động cần gắn với thực hiện công việc,xây dựng hệ thống tiền lương cần hướng tới bốn mục tiêu cơ bản là: thu hútnhân viên, duy trì những nhân viên giỏi, kích thích động viên nhân viên vàđáp ứng yêu cầu của pháp luật

Để tiền lương thực sự phát huy được vai trò của nó, khi xây dựng chế độtrả lương phải chú ý đến các nguyên tắc sau (Nguyễn Thị Thuận, 2013): + Tạo sự công bằng bên trong tổ chức: Đảm bảo trả lương phải được dựatrên kết quả lao động của người lao động và công bằng giữa người lao độngvới nhau

+ Tạo sự công bằng bên ngoài: Đảm bảo sự công bằng so với thị trườnglao động

+ Tiền lương phải đảm bảo được cuộc sống tối thiểu của người lao động

+ Người lao động phải có sự hiểu biết, quan tâm về quy chế lương, biếtcách tính lương của mình

* Khen thưởng

Khen thưởng cũng là biện pháp tạo động lực cho người lao động Hìnhthức khen thưởng thường được thực hiện thông qua tiền thưởng, phần thưởng.Tiền thưởng và phần thưởng gắn liền với kết quả lao động nên có ảnh hưởngtrực tiếp đến động lực làm việc của người lao động Mức thưởng càng cao sẽcàng tạo động lực cho họ làm việc Hình thức khen thưởng thông qua tiềnthưởng, phần thưởng không những thỏa mãn một phần nào đó nhu cầu vậtchất của người lao động mà còn có tác dụng kích thích tinh thần của người laođộng, thể hiện sự đánh giá, ghi nhận năng lực và những đóng góp của ngườilao động Khi xây dựng quy chế khen thưởng và đánh giá khen thưởng cầnphải rõ ràng, chặt chẽ, phù hợp với khả năng làm việc và đảm bảo sự côngbằng cho mỗi người lao động Doanh nghiệp cần áp dụng các hình thứcthưởng thông qua việc đánh giá kết quả công việc để nâng cao sự nỗ lực trongcông việc của người lao động

Để tạo động lực thông qua tiền thưởng thì thưởng phải đảm bảo nguyêntắc sau:

+ Thưởng phải dựa trên cơ sở thành tích đạt được của mỗi cá nhân.Thưởng phải công bằng, hợp lý, khi đó người lao động sẽ thấy được kết quả

mà mình nỗ lực đạt được thật sự xứng đáng và họ có thể tự hào về điều đó,tạo cho người lao động phấn khởi, thoả mãn với công việc

+ Tiền thưởng phải tạo nên một cảm giác có ý nghĩa về mặt tài chính,với mức thưởng nhận được người lao động có thể thực hiện được một việc gì

đó có ý nghĩa trong cuộc sống hàng ngày

+ Tiền thưởng phải dựa trên những căn cứ nhất định, yêu cầu này đòi hỏiphải có những tiêu chuẩn thưởng nhất định

+ Thời gian giữa điểm diễn ra hành vi được thưởng và thời điểm thưởngkhông nên quá dài

* Phúc lợi

Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng hỗ trợ về cuộc sốngcho người lao động Nó có tác dụng động viên người lao động yên tâm hơnvới công việc của mình Phúc lợi đóng vai trò đảm bảo cuộc sống cho ngườilao dộng, góp phần nâng cao đời sống vật chất, tinh thần người lao động, do

đó sẽ làm tăng động lực làm việc của người lao động Trong hệ thống nhu cầucủa Maslow, phúc lợi nhằm thỏa mãn nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn Do

đó nếu doanh nghiệp biết vận dụng và khai thác tốt các chính sách phúc lợi sẽ

có tác động động viên người lao động trong công việc, đặc biệt là các phúc lợi

tự nguyện có hiệu quả nâng cao động lực lao động

1.5.1.2 Nâng cao đời sống tinh thần cho người lao động

Để nâng cao đời sống tinh thần của người lao động, doanh nghiệp cầnduy trì môi trường làm việc thân thiện, mọi người tôn trọng lẫn nhau, thườngxuyên giúp đỡ lẫn nhau, quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới không quá căngthẳng, phong cách làm việc chuyên nghiệp Những điều kiện này được đápứng chắc chắn sẽ tạo tâm lý làm việc thoải mái cho nhân viên, mỗi nhân viênluôn luôn nỗ lực phấn đấu không ngừng và luôn duy trì được không khí vui

vẻ, thân thiện trong suốt quá trình làm việc, tạo điều kiện nâng cao hiệu quảlàm việc Để xây dựng một bầu không khí lao động tập thể thân thiện, hợp tác

có thể thông qua các hoạt động như tổ chức các phong trào thi đua, các phongtrào thể thao, văn nghệ, tổ chức đi du lịch, nghỉ mát tạo điều kiện cho người

lao động có cơ hội giao lưu, trao đổi, học hỏi, chia sẻ kinh nghiệm, chia sẻniềm vui, khó khăn trong công việc cũng như cuộc sống Khi đó người laođộng sẽ cảm thấy thoải mái, tinh thần làm việc phấn chấn, yêu thích côngviệc, gắn bó với đồng nghiệm và gắn bó với tổ chức hơn.

Bên cạnh đó, sự quan tâm và nhìn nhận của lãnh đạo cũng ảnh hưởng rấtlớn đến tinh thần và hiệu quả làm việc của nhân viên từ đó tạo ra mối quan hệtình cảm giữa cấp trên và người lao động Sự quan tâm của cấp trên với nhânviên sẽ tạo cho nhân viên có cảm giác mình là người quan trọng của tổ chức,

tổ chức cần họ, quan tâm đến họ Một lời khen ngợi kịp thời khi nhân viên cóthành tích tốt sẽ làm nhân viên cảm thấy tự hào, đóng góp của mình được ghinhận, từ đó khuyến khích họ tiếp tục nỗ lực làm việc hơn Người quản lý cầnđộng viên, an ủi người lao động, giúp họ giải quyết các vướng mắc khi gặpkhó khăn, tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên hoàn thành nhiệm vụ, thườngxuyên theo dõi quá trình thực hiện công việc của nhân viên để có nhữnghướng dẫn, điều chỉnh kịp thời nhằm giúp nhân viên thực hiện công việc tốthơn; ghi nhận thành tích, khen ngợi nhân viên đúng lúc; tôn trọng và lắngnghe các ý kiến của nhân viên Điều này sẽ tạo nên mối quan hệ tốt đẹp giữanhân viên và nhà quản lý, người lao động cảm thấy thoải mái, phát huy tínhsáng tạo cao trong công việc, nỗ lực vì mục tiêu chung của tổ chức

1.5.1.3 Công tác tổ chức cán bộ

Công tác tổ chức cán bộ thể hiện ở việc phân công công việc cho cán bộ.Việc phân công công việc hợp lý, đúng đắn có thể tạo động lực lao động choNLĐ vì nó sẽ giúp NLĐ phát huy được các kiến thức, kỹ năng và kinhnghiệm đã được tích lũy, tạo thuận lợi cho việc hoàn thành công việc đượcgiao với hiệu quả cao Muốn phân công công việc hiệu quả, thì việc xác định

và phân tích công việc là yêu cầu quan trọng giúp tạo động lực lao động choNLĐ bởi:

- Khi NLĐ được giao nhiệm vụ rõ ràng, họ sẽ biết mình cần phải làm gì

và phải làm tốt những nhiệm vụ được giao vì đó là nhiệm vụ của họ, khôngphải của người khác Nếu nhiệm vụ được giao đúng với năng lực, sở trườngcủa họ, chắc chắn họ sẽ hoàn thành tốt

- Nếu công việc được giao có tiêu chuẩn thực hiện rõ ràng thì doanhnghiệp có thể đánh giá đúng đắn mức độ thực hiện công việc của nhân viên,kết quả thực hiện công việc này là cơ sở để tổ chức thực hiện trả lương và cácbiện pháp khuyến khích tinh thần hợp lý nhằm nâng cao hiệu quả thực hiệncông việc được giao của nhân viên

Để xác định rõ các nhiệm vụ cụ thể và tiêu chuẩn đánh giá thực hiệncông việc cho NLĐ, tổ chức cần thiết kế và phân tích công việc trên cơ sở cácmục tiêu hoạt động của tổ chức Tổ chức nên xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩnthực hiện công việc thông qua việc xây dựng các bản mô tả công việc và bảntiêu chuẩn thực hiện công việc cho NLĐ chứ không nên xác định nhiệm vụ vàtiêu chuẩn thực hiện công việc chung chung như phân mảng công việc choNLĐ như nhiều tổ chức vẫn làm Ngoài ra tổ chức cũng cần làm cho NLĐhiểu: những nhiệm vụ mà họ được giao thực hiện là hướng tới việc hoànthành tốt những mục tiêu của tổ chức và nếu họ hoàn thành tốt nhiệm vụ đượcgiao, họ sẽ nhận được thù lao và những khen thưởng xứng đáng với công sức

mà họ bỏ ra

1.5.1.4 Cải thiện điều kiện làm việc

Điều kiện và môi trường làm việc bao gồm rất nhiều yếu tố: máy móc,thiết bị phục vụ công tác, bầu không khí trong tập thể, văn hoá công ty, thời

giờ làm việc, thời giờ nghỉ ngơi, chính sách về nhân sự, yêu cầu của côngviệc

Tạo điều kiện và môi trường làm việc thuận lợi đó là tạo ra các điều kiện

về máy móc, thiết bị tốt để phục vụ cho công việc, tạo ra bầu không khí thoảimái trong tập thể, tạo ra văn hoá tổ chức lành mạnh, tổ chức phục vụ nơi làmviệc theo đúng yêu cầu của công việc, mọi người giúp đỡ tương trợ lẫn nhau

Tổ chức phải bảo đảm những điều kiện thuận lợi nhất để người lao động tiếnhành quá trình công tác, để quá trình đó diễn ra liên tục, nhịp nhàng và tạohứng thú tích cực cho người lao động, để người lao động cảm thấy được tôntrọng, được phát huy hết tiềm năng của mình

1.5.1.5 Công tác đào tạo phát triển

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là tổng hợp những hoạt động họctập có tổ chức được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định nhằmtạo ra sự thay đổi trong hành vi nghề nghiệp của người lao động

Đối với doanh nghiệp, nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng quyếtđịnh đến sự tồn tại và phát triển của tổ chức Doanh nghiệp cần phải tạo điềukiện đào tạo, bồi dưỡng nâng cao kiến thức, kỹ năng cho người lao động, xâydựng chương trình đào tạo có chất lượng cao, phù hợp với nhu cầu, nguyệnvọng của người lao động, bù đắp được những thiếu hụt về mặt kiến thức, kỹnăng của người lao động Đối với người lao động, việc được đào tạo và pháttriển trong quá trình làm việc nhằm thỏa mãn nhu cầu học tập, nâng cao trình

độ tay nghề và kỹ năng thực hiện công việc của họ Thông qua đó, quá trìnhthực hiện công việc của họ nhanh hơn, hiệu quả hơn có thể giúp họ có đượcmức thu nhập cao hơn, đóng góp và nhận về những giá trị lớn hơn từ tổ chức.Khi hoạt động đào tạo và phát triển được tổ chức cho người lao động, người

lao động sẽ tin tưởng hơn vào những chiến lược phát triển lâu dài và sự pháttriển bền vững của tổ chức Người lao động cũng có thể tin tưởng vào những

cơ hội thăng tiến dành cho họ

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một hình thức nhằm nâng cao vàphát triển khả năng, kinh nghiệm của người lao động Đào tạo không nhữnggiúp nâng cao kiến thức và trình độ cho bản thân người lao động, nó còn làyếu tố thúc đẩy sự phát triển của tổ chức bởi vì chất lượng nguồn nhân lực lànhân tố tạo nên hiệu quả trong công việc, một tổ chức có được đội ngũ laođộng có chất lượng cao sẽ giúp tổ chức tạo được vị thế, uy tín Để tiến hànhhoạt động đào tạo và phát triển nhân lực, các doanh nghiệp có thể tiến hànhbằng cách tự tổ chức các lớp học nâng cao trình độ chuyên môn, phương pháp

và kế hoạch cụ thể với sự hướng dẫn của các chuyên gia có nhiều kinhnghiệm Tạo điều kiện cho người lao động học tập thông qua việc hỗ trợ kinhphí, bố trí thời gian làm việc linh hoạt Đặc biệt là phải quan tâm đến vấn đề

sử dụng sau đào tạo để nhằm tận dụng những kiến thức kỹ năng người laođộng được đào tạo vào thực hiện mục tiêu của tổ chức

Việc khai thác có hiệu quả các khả năng, tiềm năng của người lao động

và tạo cơ hội phát triển cho họ chính là để đáp ứng được các nhu cầu tự hoànthiện và nhu cầu được tôn trọng của người lao động, qua đó sẽ thúc đẩy độnglực lao động của họ

Đào tạo là cơ sở của để đề bạt lao động Việc đề bạt và tạo cơ hội chongười lao động được thăng tiến vào những vị trí làm việc có chức vụ cao hơn,với quyền hạn và trách nhiệm lớn hơn có tác động khuyến khích người laođộng vì điều đó không chỉ thể hiện sự ghi nhận của tổ chức đối với nhữngthành tích người lao động đạt được mà còn thể hiện sự tạo điều kiện của tổchức cho các cá nhân phát huy hết khả năng của chính mình