Hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại chi nhánh ban mê ngân hàng TMCP đầu tư phát triển việt nam

Ngày nay, đào tạo nguồn nhân lực luôn được coi là ưu tiên số một trong việc phát triển hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp, đặc biệt là đào tạo kỹ năng để nâng cao hiệu quả làm việ

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Mã số : 60.34.01.02

Người hướng dẫn khoa học: GS.TS LÊ THẾ GIỚI

Đà Nẵng – Năm 2018

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 3

5 Kết cấu của đề tài 3

6 Tổng quan nghiên cứu của đề tài 4

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÁC DOANH NGHIỆP 8

1.1 MỘT SỐ KHÁI NIỆM CƠ BẢN 8

1.1.1 Khái niệm về Nguồn nhân lực 8

1.1.2 Khái niệm về đào tạonguồn nhân lực 8

1.1.3 Lý do, mục đích và vai trò, ý nghĩa của đào tạonguồn nhân lực trong doanh nghiệp 9

1.2 NỘI DUNG CỦA CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC 11

1.2.1 Xác định nhu cầu đào tạo 12

1.2.2 Xác định mục tiêu đào tạo 14

1.2.3 Lựa chọn đối tượng đào tạo 15

1.2.4 Xây dựng chương trình và lựa chọn phương pháp đào tạo 16

1.2.5 Lựa chọn và đào tạo giáo viên 17

1.2.6 Dự tính kinh phí đào tạo 18

1.2.7 Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo 19

1.3 CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỚNG ĐÊN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NHTM 20

1.3.1 Nhân tố bên ngoài 20

1.3.2 Các nhân tố bên trong 23

1.4 ĐẶC ĐIỂM NGUỒN NHÂN LỰC LĨNH VỰC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI (NHTM) 25

1.4.1 Đặc điểm nghiệp vụ nghề ngân hàng 25

1.4.2 Phân loại nhân lực của NHTM 27

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 30

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CHI NHÁNH BAN MÊ - NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ & PHÁT TRIỂN VIỆT NAM 31

2.1 GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ CHI NHÁNH BAN MÊ-NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ&PHÁT TRIỂN VIỆT NAM 31

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của chi nhánh Ban Mê-Ngân hàng TMCP Đầu tư&Phát triển Việt Nam 31

2.1.2 Cơ cấu tổ chức của chi nhánh Ban Mê 33

2.1.3 Chức năng và nhiệm vụ của Chi nhánh Ban Mê 35

2.1.4 Chức năng nhiệm vụ các phòng ban 36

2.1.5 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh 74

2.2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CHI NHÁNH BAN MÊ 76

2.2.1 Đặc điểm nguồn nhân lực của chi nhánh Ban Mê 76

2.2.2 Công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Chi nhánh Ban Mê 80

2.2.3 Xác định nhu cầu đào tạo 82

2.2.4 Xác định mục tiêu đào tạo 87

2.2.5 Lựa chọn đối tượng đào tạo 88

2.2.6 Xây dựng chương trình và lựa chọn phương pháp đào tạo 91

2.2.7 Dự tính chi phí đào tạo 94

2.2.8 Lựa chọn và đào tạo giáo viên 99

2.2.9 Đánh giá chương trình đào tạo 100

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 102

CHƯƠNG 3 HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CHI NHÁNH BAN MÊ-NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ & PHÁT TRIỂN VIỆT NAM 103

3.1 CƠ SỞ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP 103

3.1.1 Định hướng phát triển chung của chi nhánh Ban Mê 103

3.1.2 Phương hướng công tác đào tạo năm 2018 104

3.2 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÒA TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CHI NHÁNH 105

3.2.1 Hoàn thiện cách xác định nhu cầu đào tạo 105

3.2.2 Hoàn thiện công tác xác định mục tiêu đào tạo 106

3.2.3 Hoàn thiện công tác xác định đối tượng đào tạo 107

3.2.4 Hoàn thiện chương trình và phương pháp đào tạo 108

3.2.5 Hoàn thiện công tác dự toán chi phí đào tạo 110

3.2.6 Hoàn thiện công tác lựa đội ngũ giáo viên giảng dạy 111

3.2.7 Hoàn thiện công tác đánh giá kết qủa đào tạo và bố trí sử dụng nhân lực sau đào tạo 113

3.3 MỘT SỐ KIẾN NGHỊ 114

3.3.1 Tăng cường tính chủ động trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 114

3.3.2 Hoàn thiện đội ngũ cán bộ làm công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 115

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 115

KẾT LUẬN 117 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (BẢN SAO)

2.7 Tình hình đào tạo theo phương pháp của chi nhánh Ban

2.8 Chi phí đào tạo qua các năm của chi nhánh Ban Mê 97

3.1 Kế hoạch hành động của nhân viên được đi đào tạo 106

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ

Số hiệu

1.1 Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo phát triển 111.2 Quá trình xác định nhu cầu đào tạo của doanh nghiệp 13

2.1 Mô hình cơ cấu của khối ngân hàng thương mại quốc

2.2 Mô hình tổ chức Chi nhánh Ban Mê Ngân hàng đầu tư

2.3 Quy trình đào tạo của Chi nhánh Ban Mê 82

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, mọi nguồn lực đều có hạn vì vậy một doanh nghiệp muốn tạo ra lợi thế cạnh tranh trên thị trường thì yếu tố con người của doanh nghiệp đóng vai trò rất quan trọng Do đó, mọi tổ chức, doanh nghiệp đều chú trọng đến công tác đào tạo nguồn nhân lực của mình nhằm nâng cao kiến thức, kỹ năng cho người lao động góp phần tăng lợi nhuận và cạnh tranh trên thị trường

Ngày nay, đào tạo nguồn nhân lực luôn được coi là ưu tiên số một trong việc phát triển hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp, đặc biệt là đào tạo kỹ năng để nâng cao hiệu quả làm việc của mỗi vị trí Trong bối cảnh, các doanh nghiệp liên tục mở rộng địa bàn, loại hình kinh doanh cũng như đội ngũ nhân viên trong khi vẫn phải duy trì tính thống nhất và không ngừng nâng cao chất lượng các sản phẩm dịch vụ thì việc đào tạo nguồn nhân lực lại càng trở nên quan trọng hơn

Nguồn nhân lực chất lượng tốt sẽ giúp doanh nghiệp có chỗ đứng vững chắc trên thị trường Hơn nữa, nguồn nhân lực còn góp phần làm tăng năng suất lao động, là yếu tố quyết định trong việc tăng doanh thu cho doanh nghiệp, giúp cho doanh nghiệp phát triển mạnh và ổn định góp phần làm tăng trưởng bền vững nền kinh tế của đất nước

Trong quá trình hoạt động, Chi nhánh Ban Mê-Ngân hàng TMCP Đầu

tư & Phát triển Việt Nam xác định công tác đào tạo là “hoạt động thường xuyên nhằm cung cấp và nâng cao những kiến thức cơ bản, kỹ năng nghề nghiệp, ý thức kỷ luật và tác phong công việc… đáp ứng yêu cầu kinh doanh

và phục vụ sự phát triển bền vững của Chi nhánh Ban Mê-Ngân hàng TMCP Đầu tư & Phát triển Việt Nam” Thực hiện những quy định đề ra của Chi

nhánh Ban Mê-Ngân hàng TMCP Đầu tư & Phát triển Việt Nam,chi nhánh Ban Mê-Ngân hàng TMCP Đầu tư & Phát triển Việt Nam luôn coi trọng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, coi đây là nhiệm vụ quan trọng trong phát triển toàn diện của Chi nhánh Tuy nhiên trong quá trình thực hiện, bên cạnh những thành công đạt được, chi nhánh Ban Mê-Ngân hàng TMCP Đầu

tư & Phát triển Việt Nam đã bộc lộ ngày càng rõ những điểm yếu, hạn chế của mình trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Để khắc phục những hạn chế này cần nhiều giải pháp đồng bộ Với tình hình thực tế đó, trong thời gian học tập nghiên cứu tại trường Đại Học Kinh Tế Đà Nẵng và làm việc tại chi nhánh Ban Mê-Ngân hàng TMCP Đầu tư & Phát triển Việt

Nam tác giả đã chọn đề tài: "Hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Chi nhánh Ban Mê-Ngân hàng TMCP Đầu tư & Phát triển Việt Nam"

để hoàn thành luận văn tốt nghiệp của mình

2 Mục tiêu nghiên cứu

Dựa trên những kiến thức lý luận, dựa trên những số liệu thực tế, phân tích đánh giá thực trạng của công tác đào tạo nguồn nhân lực tại chi nhánh Ban Mê-Ngân hàng TMCP Đầu tư & Phát triển Việt Nam từ đó đưa ra một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác đào tạo nguồn nhân lực tại chi nhánh Ban Mê-Ngân hàng TMCP Đầu tư & Phát triển Việt Nam

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu là vấn đề công tác đào tạo nguồn nhân lực tại chi nhánh Ban Mê-Ngân hàng TMCP Đầu tư & Phát triển Việt Nam Hệ thống những cơ sở lý luận, phân tích thực trạng và đưa ra giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực cho chi nhánh Ban Mê-Ngân hàng TMCP Đầu tư

& Phát triển Việt Nam

3.2 Phạm vi nghiên cứu

+ Về không gian: Tập trung tìm hiểu công tác đào tạo nguồn nhân lực tại chi nhánh Ban Mê-Ngân hàng TMCP Đầu tư & Phát triển Việt Nam, thực trạng và giải pháp

+ Phạm vi thời gian: Số liệu nghiên cứu ba năm gần nhất 2015-2017 Giải pháp đến năm 2025

4 Phương pháp nghiên cứu

Sử dụng phương pháp phân tích và tổng hợp: Từ lý thuyết về Công ty,

lý thuyết về đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp kết hợp với thực tế của tại chi nhánh Ban Mê, đánh giá những mặt được và những mặt còn tồn tại của vấn đề đào tạo nguồn nhân lực của Công ty từ đó đưa ra những giải pháp tốt nhất cho chi nhánh Ban Mê-Ngân hàng TMCP Đầu tư & Phát triển Việt Nam trong việc đào tạo và nâng cao trình độ, kỹ năng của nhân sự tại Công

ty

- Phương pháp thu thập số liệu:

+ Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Đọc, tìm kiếm tài liệu đã nghiên cứu có liên quan

+ Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp: Quan sát, thu thập ghi chép số liệu tại chi nhánh Ban Mê-Ngân hàng TMCP Đầu tư & Phát triển Việt Nam

- Phương pháp xử lý dữ liệu: Phương pháp thông kê, phần mềm Excel

- Phương pháp luận: Phương pháp qui nạp, diễn giải, phân tích, so

sánh và tổng hợp

5 Kết cấu của đề tài

Ngoài phần lời mở đầu và kết luận kết cấu của luận văn tốt nghiệp gồm

3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác đào tạo nguồn nhân lực tại các

doanh nghiệp

Chương 2: Thực trạng về công tác đào tạo nguồn nhân lực tại chi

nhánh Ban Mê - Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam

Chương 3: Hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại chi nhánh

Ban Mê - Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam

6 Tổng quan nghiên cứu của đề tài

Để thực hiện luận văn này tác giả đã nghiên cứu rất nhiều nguồn tài liệu khác nhau điển hình như sau:

Về cơ sở lý thuyết, khái niệm đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp đã được khá nhiều tài liệu, giáo trình cũng như các cuốn sách về quản trị nguồn nhân lực của các tác giả trong nước và thế giới nghiên cứu, đề cập một cách khá đầy đủ

- Trần Thị Kim Dung (2011), Giáo trình Quản Trị Nguồn nhân lực, Nhà xuất bản tổng hợp thành phố Hồ Chí Minh đã cung cấp những hiểu biết cơ bản về quản trị nguồn nhân lực nói chung và đào tạo nguồn nhân lực nói riêng; tác giả đã tổng hợp những quan điểm, ý kiến trong các sách, báo và nghiên cứu của một số tác giả trên thế giới về đào tạo nguồn nhân lực trong tổ chức và đưa ra luận điểm cá nhân tác giả về bản chất cũng như tiến trình đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Tác giả cũng đã tổng kết về nguyên tắc cũng như nội dung, phương pháp và tiến trình thực hiện hoạt động đào tạo nguồn nhân lực phổ biến trong doanh nghiệp.[3]

- Kramar Mc Graw Schuler (1997), “Human Resource Managemenr In Australia” đã trình bày những điểm cơ bản về quản trị nguồn nhân lực nói

chung Riêng về đào tạo nguồn nhân lực, tác giả đã nêu lên cách thức và tiến trình thực hiện hoạt động này, bao gồm cả việc xác định những yếu tố cần thiết và lên chương trình hành động, so sánh việc thực hiện hoạt động này trong doanh nghiệp tại một số quốc gia phát triển trên thế giới như Nhật Bản, Đức, Australia…[15]

- Michael R Carrell, Norbert F Elbert, Robert D Hatfied (2000), trong

“Human Resource Management Global: Strategies For Managing Diverse Work Force” phân biệt có hai loại đào tạo nguồn nhân lực trong doanh

nghiệp: đào tạo chung và đào tạo chuyên biệt; và nhân mạnh rằng doanh nghiệp chỉ nên chi trả cho đào tạo chuyên biệt bởi đào tạo chuyên biệt giứp tăng năng suất và hiệu quả của nhân viên.[16]

- Donald L Kirkpatrick, “Mô hình đánh giá chương trình đào tạo: 4 cấp độ”, được giới thiệu lần đầu tiên vào năm 1959 trong Báo Đào tạo Hoa

Kỳ và được tác giả điều chỉnh lại vào năm 1998 trong cuốn sách Evaluating Training Programs: The Four Levels Tác giả cho rằng sau khi thực hiện xong

một chương trình đào tạo nào đó, việc kiểm tra, đánh giá lại nó là điều hết sức quan trọng và cần thiết Và thông qua bốn cấp độ, tổ chức sẽ có những đánh giá toàn diện hơn về chất lượng của việc học hỏi trong tổ chức Mức độ khó

sẽ tăng lên theo cấp độ từ 1 đến 4 Bốn cấp độ của mô hình được tác giả đưa

ra theo thứ tự bao gồm: phản ứng (Reaction), kết quả học tập (Learning), hành vi - Ứng dụng (Behavior), kết quả (Resutls).[17]

- Võ Xuân Tiến (2013), Bài báo khoa học “Một số vấn đề về đào tạonguồn nhân lực”, Đại học Đà Nẵng Bài báo khẳng định: Nguồn nhân lực

là nguồn lực quí giá nhất của tổ chức, là yếu tố quyết định sự thành bại của tổ chức Vì vậy, tổ chức phải tìm cách duy trì và phát triển nguồn nhân lực của mình Một trong các biện pháp thực hiện mục tiêu trên là tiến hành đào tạonguồn nhân lực [10]

Về các tài liệu nghiên cứu thực tiễn

- Trần Thu Vân (2015) , Luận văn “Hoàn thiện công tác đào tạo cán

bộ, công chức hành chính cấp phường (xã) tại thành phố Đà Nẵng” Tác giả

Trần Thu Vân đã chỉ rõ sự yếu kém về trình độ chuyên môn của cán bộ công chức ở cấp phường (xã), sự bất cập trong công tác đào tạo đối tượng này Từ

đó, tác giả đưa ra những giái pháp và kiến nghị để nâng cao trình độ chuyên môn, năng lực công tác của đối tượng này nhằm đáp ứng nhu cầu công việc trên địa bàn thành phố Đà Nẵng.[14]

- Trần Sơn Hải (2010), luận án tiến sỹ “ Đào tạonguồn nhân lực ngành

Du lịch khu vực duyên hải Nam Trung Bộ và Tây Nguyên” Bằng cách

tiếp cận liên ngành giữa phương pháp luận nghiên cứu phát triển nguồn nhân lực, phương pháp luận nghiên cứu phát triển ngành du lịch và phương pháp luận nghiên cứu phát triển vùng của khoa học vùng Luận án đề xuất

hệ thống các nhóm giải pháp đồng bộ, có tính khả thi gồm nhóm giải pháp tăng cường quản lý nhà nước đối với phát triển nguồn nhân lực ngành du lịch, nhóm giải pháp hỗ trợ nhằm phát triển nguồn nhân lực ngành Du lịch tại khu vực nghiên cứu Trong đó, các giải pháp về xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực, đào tạo theo nhu cầu xã hội và tăng cường sự liên kết của các bên có liên quan là những nội dung then chốt trong phát triển nguồn nhân lực ngành Du lịch ở các tỉnh duyên hải Nam Trung Bộ và Tây Nguyên.[5]

- Trần Thị Thu Huyền (2013), luận văn thạc sỹ Quản trị nhân lực của

với đề tài: "Sự cần thiết về hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực Công ty Cổ phần Sông Đà" Bài luận văn đã khái quát hóa được những vấn

đề lý luận về công tác đào tạo nguồn nhân lực, nêu rõ quy trình đào tạo tại công ty Có thể nói thành công nhất của bài luận là tác giả đã tìm ra được những bất cập trong công tác đào tạo tại đơn vị thời gian qua Đồng thời, phát hiện ra những nguyên nhân chủ quan và khách quan dẫn tới một lượng lớn lao động sau khi được đào tạo lại không làm đúng chuyên môn khiến cho chất lượng lao động vẫn thấp, năng suất lao động không cao Từ đó, tác giả đã đưa ra được một số giải pháp thiết thực nhằm nâng cao hiệu quả của công tác đào tạo tại đơn vị.[7]

Tất cả các tài liệu đều nhấn mạnh rằng đào tạo là một quá trình học tập, giáo dục liên quan đến việc trang bị các kiến thức, kỹ năng cũng như thái

độ cho người học để thực hiện công việc hiện tại Đào tạo nguồn nhân lực được đề cập như một hoạt động lâu dài, có tác động không chỉ ở phạm vi cá nhân người học mà còn ở phạm vi tổ chức, và đóng vai trò là một giải pháp chiến lược cho hoạt động của doanh nghiệp Đề tài nghiên cứu của tác giả là

để tiếp nối những kết quả nghiên cứu trước đây và bổ sung những thiếu sót còn thiếu nhất là công tác đào tạo tại một chi nhánh ngân hàng như Chi nhánh BIDV Ban Mê

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO

NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÁC DOANH NGHIỆP

1.1 MỘT SỐ KHÁI NIỆM CƠ BẢN

1.1.1 Khái niệm về Nguồn nhân lực

Nhân lực được hiểu là nguồn nhân lực trong từng con người, bao gồm trí lực và thể lực Trí lực thể hiện ở sự suy nghĩ, hiểu biết của con người đối với thế giới xung quanh, thể lực là sức khoẻ, khả năng làm việc bằng cơ bắp, chân tay Nguồn lực phản ánh khả năng lao động của từng con người và là điều kiện cần thiết của quá trình lao động sản xuất xã hội

Nguồn nhân lực của một tổ chức chính là tập hợp những người lao động làm việc trong tổ chức đó Nó được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp do chính bản chất của con người, do chính giá trị sức lao động của con người tạo

ra Để nâng cao vai trò của con người, của nguồn nhân lực trong tổ chức thì việc quan tâm đến công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực là một yếu tố cần thiết và quan trọng đối với mọi hoạt động sản xuất kinh doanh [1]

1.1.2 Khái niệm về đào tạonguồn nhân lực

Đào tạo nguồn nhân lực theo nghĩa rộng được hiểu là hệ thống các biện pháp được sử dụng nhằm tác động lên quá trình học tập giúp con người tiếp thu các kiến thức, kỹ năng mới, thay đổi các quan điểm hay hành vi và nâng cao khả năng thực hiện công việc của cá nhân Đó là tổng thể các hoạt động có tổ chức được thực hiện trong một thời gian nhất định nhằm đem đến sự thay đổi cho người lao động đối với công việc của họ theo chiều hướng tốt hơn

Theo chiều hướng này, phát triển được phản ánh qua 3 hoạt động: Đào

tạo, giáo dục và phát triển:

 Đào tạo: Được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người

lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình Đối với các doanh nghiệp thì nhu cầu đào tạo không thể thiếu được bởi vì không phải lúc nào các doanh nghiệp cũng tuyển được những người mới có đủ trình

độ, kỹ năng phù hợp với những công việc đặt ra.[13]

1 Tập trung Công việc hiện tại Công việc tương lai

4 Mục đích Khắc phục sự thiếu hụt về kiến

thức và kỹ năng hiện tại

Chuẩn bị cho tương lai

1.1.3 Lý do, mục đích và vai trò, ý nghĩa của đào tạonguồn nhân lực trong doanh nghiệp

bộ, để đạt được tiềm lực của mình và tự tiến hành công việc

- Đào tạo nguồn nhân lực chính là đầu tư vào nguồn lực con người, là hoạt động sinh lời đáng kể Bởi vì con người là một yếu tố rất quan trọng của sản xuất, tác động đến tất cả các yếu tố của quá trình sản xuất Suy cho cùng con người là yếu tố quyết định đến sự thành hay bại của một doanh nghiệp.[2]

b Mục đích

- Giúp doanh nghiệp sử dụng có hiệu quả nhất nguồn nhân lực hiện có

- Giúp doanh nghiệp có thể chủ động đáp ứng nhu cầu nhân lực cho chiến lược phát triển dài hạn trên cơ sở yêu cầu của doanh nghiệp

- Nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp cho người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình

- Nâng cao khả năng thích ứng của nhân viên với các công việc trong tương lai

- Nâng cao khả năng thích ứng của tổ chứcvới sự thay đổi của môi trường

- Chuẩn bị đội ngũ các bộ quản lý, chuyên môn kế cận Đào tạo giúp cho nhân viên có được những kỹ năng cần thiết cho các cơ hội thăng tiến và thay thế cho các cán bộ quản lý, chuyên môn khi cần thiết

- Thoả mãn nhu cầu phát triển của nhân viên

c Vai trò, ý nghĩa

Hoạt động đào tạo nguồn nhân lực có vai trò, ý nghĩa rất to lớn đối với nền kinh tế xã hội nói chung cũng như đối với các doanh nghiệp, tổ chức và người lao động nói riêng:

+ Đối với doanh nghiệp:

 Cải tiến về năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc

 Giảm bớt được sự giám sát, vì khi người lao động được đào tạo, trang bị đầy đủ những kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ cần thiết họ có thể tự giám sát được

 Tạo thái độ tán thành và hợp tác trong lao động

 Đạt được yêu cầu trong công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực

 Giảm bớt được tai nạn lao động

 Sự ổn định và năng động của tổ chức tăng lên, chúng đảm bảo giữ vững hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp ngay cả khi thiếu những người chủ chốt do có nguồn đào tạo dự trữ để thay thế

+ Đối với người lao động:

+ Đối với nền kinh tế xã hội:

1.2 NỘI DUNG CỦA CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC

Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo nguồn nhân lực được cụ thể bằng mô hình sau:

Sơ đồ 1.1 Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo phát triển

(Nguồn: Giáo trình Quản trị nhân lực-ĐH Kinh Tế Quốc Dân.)[9]

Xác định mục tiêu đào tạo Xác định nhu cầu đào tạo

Lựa chọn đối tượng đào tạo

Xác định chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo

Lựa chọn và đào tạo giáo viên

Dự tính chi phí đào tạo

Thiết lập quy trình đánh giá

1.2.1 Xác định nhu cầu đào tạo

Nhu cầu đào tạo được hiểu là sự thiếu hụt khả năng thực hiện công việc của người lao động so với yêu cầu của công việc về một lĩnh vực nào đó Do

đó việc xác định nhu cầu đào tạo là một bước rất quan trọng đối với công tác đào tạo của doanh nghiệp

Để đưa ra được nhu cầu đào tạo một cách chính xác và phù hợp với chiến lược, mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp thì doanh nghiệp phải căn

cứ vào bản phân tích công việc, đánh giá thực hiện công việc, quy hoạch sử dụng và thăng tiến cán bộ [4]

Sơ đồ về quá trình xác định nhu cầu đào tạo sau:

Sơ đồ 1.2 Quá trình xác định nhu cầu đào tạo của doanh nghiệp

YÊU CẦU CÔNG VIỆC TRONG TƯƠNG LAI CỦA

+ KIẾN THỨC + KỸ NĂNG + KINH NGHIỆM

NHU CẦU ĐÀO TẠO CỦA TỪNG NHÂN VIÊN

Phân tích nhu cầu lao động là việc xác định số lượng và chất lượng lao động cần thiết mà doanh nghiệp cần trong hiện tại cũng như trong tương lai

Đó là việc doanh nghiệp phải dự đoán cầu nhân lực của mình trong ngắn hạn

và dài hạn Cầu nhân lực ngắn hạn là cầu nhân lực trong 1 năm Tuy nhiên, do đặc điểm của mỗi tổ chức mà khoảng thời gian có thể linh hoạt hơn Còn cầu nhân lực dài hạn thường tiến hành cho thời hạn trên 1 năm, có thể từ 3 đến 5 hoặc 7 năm Việc dự đoán cầu nhân lực dài hạn là nhiệm vụ của các chuyên gia quản lý nhân lực Mỗi tổ chức tiến hành sản xuất kinh doanh các loại sản phẩm khác nhau, trình độ tổ chức và quản lý, trình độ kỹ thuật áp dụng vào sản xuất kinh doanh cũng rất khác nhau cho nên cầu về số lượng và chất lượng nhân lực thời gian sau cũng rất khác nhau Do đó, phải căn cứ vào mục tiêu và kế hoạch sản xuất kinh doanh của tổ chức trong tương lai, dự đoán những thay đổi về kỹ thuật, công nghệ, tác động của môi trường… để dự báo cầu nhân lực ở những bộ phận chính của tổ chức hoặc là dự đoán chi tiết cầu nhân lực cho từng loại công việc, từng nghề, từng loại sản phẩm cho kỳ kế hoạch

1.2.2 Xác định mục tiêu đào tạo

Việc xác định mục tiêu đào tạo chính là xác định kết quả cần đạt được của chương trình đào tạo

Doanh nghiệp xác định đúng được mục tiêu đào tạo sẽ nâng cao đựơc hiệu quả cần đạt được của chương trình đào tạo đó

Mục tiêu đào tạo mà doanh nghiệp cần xác định trước mỗi khoá hay thời kỳ đào tạo phải gồm những nội dung sau:

- Những kỹ năng cụ thể cần được đào tạo và trình độ, kỹ năng có được sau đào tạo là những gì

- Số lượng bao nhiêu và cơ cấu học viên như thế nào

- Thời gian đào tạo vào khi nào với thời lượng là bao nhiêu.[6]

Khi một tổ chức, doanh nghiệp xác định đúng mục tiêu đào tạo của mình trong hiện tại cũng như trong tương lai thì sẽ nâng cao hiệu quả của chương trình đào tạo cũng như đáp ứng yêu cầu sử dụng và bố trí nguồn nhân lực trong sản xuất kinh doanh Ngược lại, việc xác đinh mục tiêu đào tạo mà không chính xác, lệch lạc thì chương trình đào tạo là vô hiệu quả và không đáp ứng yêu cầu của doanh nghiệp Cho nên mỗi doanh nghiệp tuỳ vào hoàn cảnh cụ thể mà mục tiêu đào tạo có thể là cả năm hay của một chương trình đào tạo cụ thể Tuy nhiên dù sao thì mục tiêu đào tạo càng cụ thể, chi tiết bao nhiêu thì việc định hướng cho công tác đào tạo càng thuận lợi bấy nhiêu Nhưng trong hoàn cảnh nào thì mục tiêu đào tạo cũng phải đáp ứng mục tiêu phát triển chung của doanh nghiệp

1.2.3 Lựa chọn đối tượng đào tạo

Là việc lựa chọn người lao động cụ thể để đào tạo, dựa trên sự nghiên cứu và xác đinh nhu cầu đào tạo, động cơ đào tạo của người lao động cũng như doanh nghiệp Những tác động của đào tạo đối với người lao động và khả năng nghề nghiệp của từng người Việc lựa chọn đối tượng đào tạo có tác động trực tiếp tới hiệu quả của chương trình đào tạo Khi người cần được đào tạo mà được đào tạo thì hiệu quả đào tạo sẽ lớn và việc bố trí cũng như hiệu quả công việc sẽ tăng lên gấp bội Lựa chon đối tượng đào tạo chính xác sẽ tránh được sự lãng phí trong công tác đào tạo vì nó mang tính đúng người,

đúng việc cho cả người lao động lẫn doanh nghiệp

Lựa chọn đối tượng đào tạo là việc chọn ai để đào tạo Cơ sở để lựa chọn đối tượng đào tạo là:

- Nhu cầu đào tạo của doanh nghiệp

- Nguyện vọng được đào tạo của bản thân người lao động

- Khả năng của người lao động

- Tình hình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

1.2.4 Xây dựng chương trình và lựa chọn phương pháp đào tạo

Chương trình đào tạo là tổng thể các môn học, bài học lý thuyết cũng như thực hành nhằm trang bị cho người học những kiến thức, kỹ năng cần thiết đáp ứng nhu cầu và mục đích đào tạo Việc xây dựng nội dung chương trình đào tạo phải dựa vào mục đích đào tạo và trình độ hiện tại của những người học cũng như của nền giáo dục Trên cơ sở đó chúng ta lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp Hiện nay các doanh nghiệp thường áp dụng các phương pháp khác nhau tuỳ vào đối tượng được dào tạo Cụ thể đối tượng

là công nhân kỹ thuật thì có thể áp dụng các phương pháp đào tạo sau: Đào tạo tại nơi làm việc, các lớp cạnh doanh nghiệp, các trường chính quy còn đối tượng là cán bộ quản lý thì thường áp dụng các phương pháp như: Kèm cặp và chỉ bảo, các bài giảng, hội thảo, hội nghị, luân chuyển và thuyên chuyển công việc, đào tạo kỹ năng sử lý công văn, giấy tờ

- Đào tạo tại nơi làm việc

Đào tạo công nhân tại nơi làm việc là đào tạo trực tiếp Trong đó người học sẽ được học những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế thực hiện các công việc và thường là dưới sự hướng dẫn của những người lao động lành nghề hơn

Quá trình đào tạo được tiến hành theo 3 bước:

 Phân công những công nhân có trình độ lành nghề cao vừa sản xuất, vừa hướng dẫn thợ học nghề

 Giao việc làm thử sau khi đã nắm được những nguyên tắc và phương pháp làm việc

 Người học nghề bắt tay vào làm thử dưới sự kiểm tra uốn nắn của người hướng dẫn

Phương pháp này có ưu điểm:

 Có khả năng đào tạo được nhiều công nhân cùng một lúc ở tất cả các

doanh nghiệp, phân xưởng Thời gian đào tạo ngắn

 Do đào tạo trực tiếp tại nơi sản xuất nên không đòi hỏi điều kiện về trường sở, giáo viên chuyên trách, bộ máy quản lý và thiết bị thực tập riêng

Vì vậy doanh nghiệp có thể tiết kiệm được chi phí đào tạo

Tuy nhiên phương pháp này cũng có một số nhược điểm sau:

 Học viên nắm kiến thức lý luận không được bài bản và có hệ thống

 Thời gian học tập ngắn, chủ yếu là vừa làm vừa học

Hình thức này thường áp dụng với những doanh nghiệp nhỏ, số lượng đào tạo thường là ít

* Phương pháp đào tạo cho cán bộ quản lý

Có ba cách để kèm cặp là:

 Kèm cặp bởi người lãnh đạo trực tiếp

 Kèm cặp bởi một cố vấn

 Kèm cặp bởi người quản lý giỏi hơn.[8]

1.2.5 Lựa chọn và đào tạo giáo viên

Việc lựa chọn giáo viên cho khoá đào tạo có ảnh hưởng rất lớn đến kết quả của chương trình đào tạo Giáo viên tuỳ thuộc vào chương trình đào tạo

mà có thể lựa chọn từ những người trong biên chế của doanh nghiệp hoặc

thuê ngoài (giảng viên của các trường đại học, cao đẳng, trung cấp chuyên nghiệp hay ở các trường đào tạo )

Những người giỏi có kinh nghiệm trong doanh nghiệp: Thường là những người có thâm niên công tác lâu năm, có trình độ chuyên môn - kỹ thuật và có tinh thần lao động cũng như sự nhiệt tình Việc lựa chọn này có lợi thế là vừa giảm chi phí cho chương trình đào tạo đồng thời người học nhanh chóng nắm bắt được những kiến thức, kỹ năng cần thiết trong lao động sản xuất Tuy nhiên, việc lựa chọn này có thể dẫn tới người dạy sẽ không đáp ứng trình độ sư phạm và học viên sẽ dễ học theo những khuyết điểm của

người dạy và việc trang bị kiến thức lý thuyết sẽ bị hạn chế

Thuê giáo viên ngoài thì học viên tiếp thu lý thuyết sẽ bài bản và hệ thống hơn đồng thời phương pháp giảng dạy, kỹ năng truyền đạt kiến thức cũng tốt hơn Tuy nhiên việc học không gắn với thực tế và người học không

có điều kiện để thực hành luôn những cái được học

Vì vậy, để có thể thiết kế nội dung chương trình đào tạo phù hợp với thực tế tại doanh nghiệp thì có thể kết hợp giáo viên thuê ngoài và những người có kinh nghiệm lâu năm trong doanh nghiệp Việc kết hợp này đảm bảo cho người học tiếp cận với kiến thức mới đồng thời không xa rời với thực tế tại doanh nghiệp Tuy nhiên dù giáo viên thuê hay người trong doanh nghiệp đều cần phải được tập huấn để nắm vững mục tiêu và cơ cấu đào tạo chung

Việc lựa chọn giáo viên có thể lấy từ hai nguồn chính sau:

- Những người giỏi trong doanh nghiệp:

- Những giáo viên ở các trường đại học, cao đẳng, trung học dạy nghề

và ở các trường đào tạo

1.2.6 Dự tính kinh phí đào tạo

Chi phí đào tạo có tính quyết định tới việc lựa chọn phương pháp đào tạo và ảnh hưởng tới các bước khác của một chương trình đào tạo Doanh nghiệp cần phải dự tính được chi phí đào tạo để có phương án tổ chức thực hiện và so sánh tính hiệu quả kinh tế trong mỗi chương trình

Chi phí đào tạo gồm:

- Chi phí cho việc học gồm: Chi phí mua sắm trang thiết bị học tập và giảng dạy, tài liệu, giáo trình

- Chi phí cho việc giảng dạy gồm: Thuê địa điểm, thuê giáo viên

- Chi phí cơ hội như là chi phí trả lương cho học viên trong quá trình học tập, chi phí cho các sản phẩm lỗi của học viên, giá trị kinh doanh bị bỏ lỡ

do người lao động tham gia khoá đào tạo

1.2.7 Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo

Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo là khâu cuối cùng của một chương trình đào tạo nhưng nó có một vai trò không nhỏ Bởi vì thông qua

đó, doanh nghiệp mới xác định được tính hiệu quả của công tác đào tạo và rút

ra những bài học kinh nghiệm cho chương trình cũng như giai đoạn sau

Mục tiêu đào tạo chung của doanh nghiệp đặt ra ở kỳ kế hoạch có đạt được không Mục tiêu cụ thể của một chương trình, một khoá đào tạo có đạt được hay không, nếu đạt thì ở mức độ nào?

Rút ra những hạn chế và tích cực của chương trình đào tạo như về giáo viên, phương pháp đào tạo ra sao? về tài liệu học tập và thời gian đào tạo

Tính hiệu quả kinh tế của việc đào tạo thông qua đánh giá chi phí đào tạo với hiệu quả thu được do việc đào tạo mang lại

Kết quả của chương trình đào tạo được đánh giá trên các mặt như: kết quả nhận thức có được của người học sau khoá học, sự thoả mãn của người học về khoá đào tạo, khả năng vận dụng những kiến thức và kỹ năng lĩnh hội được từ chương trình đào tạo vào công việc hiện tại và sự thay đổi hành vi của người lao động trong hoạt động thực tiễn

Việc đánh giá không nhất thiết phải đợi lúc chương trình đào tạo kết thúc mới tiến hành mà doanh nghiệp tuỳ vào hoàn cảnh cụ thể và mục đích của chương trình để khảo sát đánh giá chương trình

Việc đánh giá chương trình đào tạo có thể dựa váo các tiêu thức sau:

- Mục tiêu đào tạo có đạt được không

- Tính hiệu quả kinh tế của đào tạo

- Ưu, nhược điểm của chương trình đào tạo (về giáo viên, tài liệu học tập, phương pháp đào tạo, thời gian đào tạo…)

Kết quả đào tạo được đánh giá qua:

- Kết quả nhận thức có được sau khi khoá đào tạo kết thúc (có thể đánh

giá bằng bài kiểm tra, bằng bảng hỏi câu trắc nghiệm hoặc bằng phỏng vấn trực tiếp…)

- Khả năng vận dụng của người lao động vào công việc hiện tại

- Sự thay đổi hành vi theo hướng tích cực của người lao động sau khoá đào tạo

* Phương pháp định tính

- Phân tích thực nghiệm:

- Phương pháp đánh giá hiệu quả dựa vào những thay đổi của học viên:

- Phương pháp đánh giá thông qua bài kiểm tra:

- Phương pháp đánh giá thông qua bảng hỏi:

* Phương pháp định lượng

- Phương pháp tính lợi nhuận thu được năm sau trên một đơn vị chi phí đào tạo năm trước

- Phương pháp tính chi phí đào tạo trung bình cho mỗi học viên

- Phương pháp đánh giá hiệu quả kinh tế của hoạt động đào tạo[12]

1.3 CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỚNG ĐÊN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NHTM

1.3.1 Nhân tố bên ngoài

- Thể chế - Luật pháp

Thể chế luật pháp có sự bình ổn cao, không có các yếu tố xung đột về chính trị, ngoại giao sẽ tác động tốt đến hoạt động sản xuất kinh doanh của các NHTM và ngược lại Bên cạnh đó, chính sách Thuế (thuế xuất khẩu, nhập khẩu, thuế tiêu thụ, thuế thu nhập…) và các đạo luật liên quan (luật đầu tư, luật doanh nghiệp,luật lao động, luật chống độc quyền, chống bán phá giá )

sẽ ảnh hưởng đến hành vi của các tổ chức, cá nhân trong và ngoài nước đối với các dịch vụ của NHTM, do đó ảnh hưởng đến doanh thu, lợi nhuận của doanh nghiệp Từ đó tác động trực tiếp đến nguồn kinh phí có thể đầu tư cho

công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực NHTM Dựa vào đó, NHTM mới đưa ra những chính sách đào tạo và phát triển NNL phù hợp với điều kiện tài chính của đơn vị

- Các yếu tố Kinh tế

NHTM đưa ra các chính sách đào tạo và phát triển NNL phải chú ý đến các yếu tố kinh tế cả trong ngắn hạn, dài hạn và sự can thiệp của chính phủ tới nền kinh tế Thực vậy:

Trước tiên tình trạng của nền kinh tế đang phát triển mạnh mẽ hay rơi

vào tình trạng khủng hoảng sẽ ảnh hưởng đến nhu cầu tiền mặt để tiêu dùng, đầu tư…hay tiết kiệm Do đó sẽ tác động đến nhu cầu của người dân về các dịch vụ của NHTM do đó ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh của NHTM Không chỉ vậy, sự thay đổi trong nhu cầu của khách hàng sẽ đặt ra những yêu cầu mới cho NNL NHTM, do đó tác động đến các chính sách đào tạo và phát triển NNL Nền kinh tế nhìn chung vận hành theo những quy luật nhất định,

do đó, NHTM phải có những chính sách đào tạo và phát triển NNL khác nhau

để phù hợp với từng giai đoạn phát triển của nền kinh tế

Không chỉ vậy, các chính sách kinh tế vĩ mô của chính phủ (chính sách

tài khóa, chính sách tiền tệ, luật tiền lương cơ bản, các chiến lược phát triển kinh tế của chính phủ, các chính sách ưu đãi cho ngành…) sẽ tác động tới sự vận hành của nền kinh tế, ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của NHTM, do đó ảnh hưởng đến các quyết định về chính sách đào tạo

và phát triển NNL

Cuối cùng, Triển vọng kinh tế trong tương lai:Tốc độ tăng trưởng, mức

gia tăng GDP, cơ cấu kinh tế…sẽ có tác động định hướng cho những chính sách đào tạo và phát triển NNL của NHTM trong tương lai

- Các yếu tố văn hóa xã hội

Mỗi quốc gia, vùng lãnh thổ đều có những giá trị văn hóa và các yếu tố

xã hội đặc trưng Những yếu tố này cũng chính là đặc điểm của người tiêu dùng tại các khu vực đó Mỗi xã hội có những giá trị văn hóa, xã hội là khác nhau, điều này tạo nên sự khác biệt về lối sống, học thức, các quan điểm về vấn đề học tập, tâm lý sống… của đại bộ phận người dân các quốc gia khác nhau Do đó các NHTM phải căn cứ vào những đặc điểm văn hóa, xã hội của quốc gia mình để có những chính sách đào tạo và phát triển NNL về nội dung, phương pháp…phù hợp với đặc điểm dân cư, điều kiện sống, truyền thống học tập, tâm lý…chung của dân tộc

- Yếu tố công nghệ

Công nghệ và tốc độ phát triển khoa học công nghệ luôn tạo ra nhiều

cơ hội phát triển song cũng đặt những NHTM trong sự cạnh tranh khốc liệt Điều này đòi hỏi nguồn nhân lực NHTM phải nắm bắt được công nghệ, áp dụng những thành tựu của khoa học công nghệ vào thực tế hoạt động kinh doanh, tạo ra những dịch vụ mới ngày càng hiện đại, thuận tiện hơn cho người tiêu dùng Do đó, các chính sách về nội dung đào tạo, số lượng các chuyên đề đào tạo…phải được thiết lập dựa trên sự phát triển của khoa học công nghệ, đảm bảo tính kịp thời, đáp ứng được yêu cầu của thực tiễn

Không chỉ vậy, NHTM cũng phải có những chính sách để cải tiến phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, áp dụng những thành tựu của khoa học công nghệ vào việc cải tiến phương pháp giảng dạy, nâng cao hiệu quả của công tác đào tạo

Ngoài các yếu tố cơ bản trên, hiện nay khi nghiên cứu hoạch định chính sách đào tạo và phát triển NNL, các NHTM phải đưa yếu tố toàn cầu hóa trở thành một yếu tố vĩ mô tác động đến nội dung các chính sách

- Yếu tố hội nhập

Xu thế phát triển theo hướng toàn cầu hóa, quốc tế hóa của nền kinh tế tạo ra nhiều cơ hội tốt cho các NHTM Các rào cản về thương mại sẽ dần dần

được gỡ bỏ, NHTM có cơ hội hợp tác với các đối tác ở cách xa khu vực địa

lý, khách hàng của các NHTM lúc này không chỉ giới hạn trong thị trường nội địa mà được mở rộng ra thị trường quốc tế Điều này đòi hỏi NNL của NHTM phải có những hiểu biết nhất định về những khách hàng tiềm năng của mình ở các quốc gia khác nhau Do đó, phải quan tâm đến vấn đề này trong quá trình hoạch định các chính sách đào tạo và phát triển NNL NHTM

Không chỉ vậy, việc hội nhập kinh tế quốc tế sẽ đặt các NHTM trong sức ép cạnh tranh ngày càng gay gắt hơn với các đối thủ đến từ mọi khu vực Quá trình hội nhập sẽ khiến các doanh nghiệp phải điều chỉnh phù hợp với các lợi thế so sánh.,phân công lao động của khu vực và của thế giới Điều này cũng ảnh hưởng đến quá trình nghiên cứu hoạch định chính sách đào tạo và phát triển NNL NHTM [11]

1.3.2 Các nhân tố bên trong

 Các chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực NHTM của NHNN

NHNN là cơ quan đại diện cho nhà nước thực hiện vai trò quản lí đối với các NHTM Do đó, các chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của NHTM phải căn cứ vào các chính sách tổng thể của NHNN về định hướng đào tạo, những quy định chung bắt buộc cũng như những chính sách khuyến khích công tác đào tạo và phát triển NNL đối với NHTM Đồng thời, các NHTM cũng phải căn cứ vào đặc điểm của mình để có những chính sách điều chỉnh phù hợp với cơ sở, kết hợp với những chính sách chung nhằm đạt được hiệu quả cao nhất cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của

lãnh đạo của tổ chức ban hành đến các bộ phận Quan điểm của ban lãnh đạo

có ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng đào tạo và phát triển của NHTM Lãnh đạo càng coi trọng và đầu tư nhiều hơn về tiền bạc, thời gian, công sức cho việc nghiên cứu xác định nhu cầu đào tạo cho NHTM, Thì những chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đưa ra càng đúng đắn hơn, thực tế hơn

 Các nguồn lực của NHTM

Các nguồn lực của NHTM ảnh hưởng đến chính sách đào tạo và phát triển được tiếp cận trên 3 yếu tố chính: cơ sở vật chất, vốn, và nguồn nhân lực

- Cơ sở vật chất: Mỗi NHTM với sự phát triển khác nhau sẽ có những

điều kiện khác nhau về cơ sở vật chất phục vụ cho hoạt động kinh doanh và cho công tác đào tạo Do đó, những chính sách đào tạo đưa ra phải căn cứ vào thực tế nguồn lực vật chất của cơ sở đảm bảo tính khả thi và sử dụng tối đa cơ

sở vật chất sẵn có của cơ sở

- Nguồn vốn: tiềm lực tài chính của NHTM sẽ ảnh hưởng rất lớn đến

kinh phí dành cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Do đó, quy

mô nguồn vốn sẽ quyết định đến quy mô và chất lượng của các chính sách đào tạo được hoạch định

- Nguồn nhân lực: Đây là nguồn lực có ảnh hưởng lớn nhất đến các

chính sách đào tạo và phát triển của NHTM, bởi lẽ nguồn nhân lực chính là đối tượng trực tiếp của các chính sách Do đó, các chính sách phải được hoạch định dựa trên sự nghiên cứu, phân tích kĩ lưỡng nguồn nhân lực của cơ sở trên các tiêu chí: giới tính, độ tuổi, trình độ chuyên môn…

 Đặc điểm sản xuất kinh doanh của NHTM

Mỗi NHTM có một lĩnh vực hoạt động chủ đạo khác nhau, do đó thị trường mục tiêu và đối tượng khách hàng chính cũng khác nhau Vì vậy, nội dung của chính sách đào tạo và phát triển NNL của mỗi ngân hàng phải phù hợp với nhu cầu thực tế, phải chú trọng vào đào tạo nâng cao hiểu biết về

mảng kinh doanh của cơ sở

Bên cạnh đó, kết quả hoạt động kinh doanh cũng ảnh hưởng ko nhỏ đến các chính sách được hoạch định Qua đó, ban lãnh đạo có thể đánh giá được những lĩnh vực đã làm tốt cần phát huy, những lĩnh vực chưa tốt cần cải thiện

Từ đó có những chính sách đào tạo nguồn nhân lực kịp thời, chuẩn xác với nhu cầu của cơ sở Không chỉ vậy, kết quả sản xuất kinh doanh còn phản ánh lợi nhuận của NHTM, do đó ảnh hưởng đến chính sách về kinh phí có thể sử dụng dành cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Ngân hàng

1.4 ĐẶC ĐIỂM NGUỒN NHÂN LỰC LĨNH VỰC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI (NHTM)

1.4.1 Đặc điểm nghiệp vụ nghề ngân hàng

Dựa trên đặc thù ngành kinh doanh hàng hóa đặc biệt là tiền tệ và dịch

vụ tài chính, nguồn nhân lực của NHTM có đặc điểm chung như sau:

- Về mặt bằng kiến thức: do hoạt động NHTM là cấp tín dụng và đầu

tư cho nền kinh tế nên đòi hỏi cán bộ NHTM phải am hiểu và có kiến thức tổng hợp của nhiều chuyên ngành sản xuất kinh doanh, nhiều loại đặc thù quản lý

- Về năng lực: Nhạy bén, sáng tạo, năng động do xuất phát từ đặc điểm

của kinh doanh hàng hóa đặc thù là tiền tệ

- Về phong cách: NHTM thực hiện chức năng”đi vay để cho vay”kinh

doanh dựa trên sự “tín nhiệm” nên người cán bộ NHTM cần phải có phong cách chững chạc, tự tin, quyết đoán, đạo đức tốt, tạo được niềm tin tưởng cho khách hàng ở cả góc độ là người gửi tiền và các nhà đầu tư vay vốn

Dựa trên tiêu thức phân chia theo ngạch quản lý và theo chuyên môn,

có thể xác định đặc điểm về nguồn nhân lực NHTM theo hai nhóm chính sau:

a Cán bộ quản lý kinh doanh tiền tệ: Đội ngũ cán bộ quản lý kinh

doanh tiền tệ gồm có hai bộ phân chủ yếu:

- Bộ phận đầu não(Trung tâm điều hành, Trụ sở chính): đây là bộ phận

có ảnh hưởng quyết định đến phương hướng hoạt động của NHTM

- Bộ phận chỉ đạo cơ sở: là bộ phận tác động trực tiếp đến chất lượng

kinh doanh tiền tệ của một Ngân hàng, một chi nhánh Ngân hàng hoặc một tổ chức tín dụng

Lực lượng cán bộ quản lý kinh doanh tiền tệ bao gồm những người đảm nhận cá chức danh:

+ Chủ tịch Hội đồng quản trị: thành viên HĐQT;

+ Tổng Giám đốc(Giám đốc) và các Phó tổng giám đốc (Phó giam đốc) + Trưởng, phó các phòng(ban) nghiệp vụ thuộc cơ quan điều hành(cấp trung ương và trung gian);

Yêu cầu về năng lực chuyên môn:

Tùy thuộc vào từng loại hình Tổ chức tín dụng, từng vị trí then chốt trong các bộ phận nghiệp vụ của một Tổ chức tín dụng mà cán bộ nắm giữ những vị trí này phải đáp ứng những yêu cầu nhất định, những yêu cầu chung nhất mà một cán bộ quản lý kinh doanh tiền tệ cần có

Loại nhân lực này, với đặc trưng cơ bản nhất đòi hỏi họ là phải nắm bắt tốt được thời cơ để tổ chức các kế hoạch kinh doanh tiền tệ sao ho có hiệu quả nhất cho mỗi tổ chức tín dụng và cho sự phát triển kinh tế chung của đất nước

Lực lượng cán bộ quản lý kinh doanh tiền tệ là những người quyết định chất lượng hoạt động của một Ngân hàng, một tổ chức tín dụng, nên sự thành đạt của mỗi Ngân hàng, mỗi tổ chức tín dụng trước hết trông chờ vào năng lực chuyên môn của đội ngũ cán bộ này

b Cán bộ nhân viên nghiệp vụ

Nghiệp vụ chuyên môn của đội ngũ nhân viên nghiệp vụ mang một số đặc điểm về cơ cấu sau:

- Nghề nghiệp đa dạng

- Số lượng nghề nghiệp bố trí chủ yếu ở các lĩnh vực kinh doanh trực tiếp Đội ngũ nhân viên nghiệp vụ, tuy không phải là lực lượng lãnh đạo và quyết định đến sự phát triển của mỗi Ngân hàng, tổ chức tín dụng, nhưng lại chiếm số đông tuyệt đối trong hệ thống Ngân hàng nên họ chính là động lực của sự phát triển

Cùng với đội ngũ cán bộ quản lý kinh doanh tiền tệ, lực lượng cán bộ làm công tác nghiệp vụ là những người đã góp phần làm nên sự nghiệp đổi mới ngành ngân hàng và thúc đẩy tiến trình đổi mới nền kinh tế chung của đất nước

1.4.2 Phân loại nhân lực của NHTM

Trong hoạt động của NHTM cũng như các hoạt động của các tổ chức khác, để thực hiện thuận tiện cho các công tác về nguồn nhân lực cần phân chia thành các loại nhân lực theo các tiêu thức khác nhau Theo tầm quan trọng của các cương vị được giao cho cá nhân trên cơ sở sử dụng cách phân

cấp quản trị, nhân lực NHTM được chia thành 4 loại

* Cán bộ lãnh đạo

Là cấp quản trị cao nhất, là người đứng đầu, chỉ huy, có quyền quyết định chiến lược, định hướng chung cho hoạt động của NHTM, xây dựng và

quản lý các mục tiêu định hướng ngắn hạn và dài hạn cho NHTM

Về mặt nhân lực: Đưa ra các chương trình phát triển nhân lực: các

chính sách để sử dụng nhân lực tốt nhất bao gồm các chính sách về lương bổng, chính sách về thưởng , phat, kiểm soát hoạt động của nhân viên cấp

dưới, giúp đỡ nhân viên cấp dưới khi cần thiết

Ở vị trí cao nhất, với nhiệm vụ to lớn và nặng nề như trên, những người lãnh đạo NHTM cần đáp ứng những đòi hỏi nhất định trên nhiều phương diên: Năng lực nhận thức, năng lực ra quyết đinh, năng lức tổ chức quyết định

điều hành, có trình độ chuyên môn, có kinh nghiệm và thâm niên công tác, có phẩm chất đạo đức tốt

* Cán bộ quản trị cấp trung gian

Là những người phụ trách, đứng đầu các bộ phận, các nhóm (phòng, ban, sở…); trực tiếp chỉ đạo, điều hành hoạt động của nhân viên

Cấp quản lý này có vai trò rất lớn trong quan hệ điều hành, duy trì không khì làm việc thuận lợi, bố trí công việc hợp lý, kèm cặp nhân viên, chuyển giao kinh nghiệm cho nhân viên

Công việc chính của họ phụ trách một phạm vi công việc tương đối lớn

và thường không tách khỏi công việc chuyên môn Những công việc chính thường bao gồm: Từ việc ra quyết định chiến thuật và tác nghiệp, xây dựng và trực tiếp chỉ đạo thực hiện các mục tiêu ngắn hạn, các mục tiêu cụ thể Tổ chức tập hơp mọi thành viên trong đơn vị triển khai thực hiện và hoàn thành các mục tiêu, các chương trình, các công việc được phân công

Nhìn chung khó có thể tách biệt các tiêu chuẩn riêng biệt cho nhà lãnh đạo và các nhà quản trị cấp trung gian, nhưng luôn có thể nhận định: người lãnh đạo và những nhà quản trị cấp trung gian đóng vai trò quan trọng trong

hệ thống NHTM, giống như hệ thần kinh của con người, có nhiệm vụ cảm nhận được các phản ứng từ bên ngoài, thấy được và nghĩ ra được những giải pháp tối ưu để điều khiển các bộ phận khác trong tổ chức, đảm bảo cho sự tồn tại và phát triển của NHTM

Như vậy, đòi hỏi họ phải:

Là những người có kinh nghiệm, có ý chí, có khả năng thực hiện và hướng dẫn, động viên người khác cùng hoàn thành nhiệm vụ, có bản lĩnh, có hoài bão để hoàn thành sứ mạng của mình, bất chấp mọi khó khăn gian khổ, phải biết làm cho thuộc cấp vừa tuân phục, vừa mến mộ với tư cách tấm gương cho mọi người học tập noi theo, biết làm cho mọi người hợp tác với

nhau dể làm việc, biết nhận ra, biết khai thác, sử dụng khả năng của cấp dưới, giúp họ ý thức trách nhiệm, để cùng nhau hoàn thành nhiệm vụ được giao; dám nghĩ, dám làm, dám chịu trách nhiệm

* Chuyên gia:

Bao gồm tất cả những người được các nhà lãnh đạo sử dụng với tư cách làm tham mưu, cố vấn, là người đưa ra ý kiến để các cấp lãnh đạo và quản trị với nghĩa là cấp quản trị trực tuyến lựa chọn và ra quyết định Những chuyên gia này là những người có nhiều kinh nghiệm, kiến thức về một số lĩnh vực chuyên môn náo đó

Các chuyên gia này rất cần cho các cấp quản trị về việc tư vấn cho các cấp quản trị về các chiến lược lâu dài, cũng như công việc thực tế hàng ngày

Họ có thể giúp huấn luyện nhân viên, chuyển giao kinh nghiệm cho nhân viên

Do vậy, đòi hỏi phải đạt một số tiêu chuẩn: có năng lực chuyên môn, kinh nghiệm và thâm niên trong lĩnh vực chuyên gia, có năng lực nhận thức,

có tầm hiểu biết rộng, có phẩm chất đạo đức

* Nhân viên:

Là những người thực hiện các công việc cụ thể theo kế hoạch đề ra tuân thủ mệnh lệnh của các cấp quản trị Công việc của họ là hoàn thành các phần việc được giao theo khả năng và kiến thức sẵn có, phối kết hợp với các viên chức khác để hoàn thành công việc cụ thể

Đây là nhân lực có vai trò quan trọng ở NHTM Bởi vì, quản trị là hoàn thành công việc qua người khác Nghĩa là, lãnh đạo dù có tài giỏi, song nếu không có một đội ngũ nhân lực giỏi thì cũng không thể hoàn thành được nhiệm vụ của mình

Măt khác, so với ba loại nhân lực trên, loại nhân lực này là lực lượng đông đảo nhất, chiếm đại bộ phận trong lực lượng lao động của NHTM Họ là

những người trực tiếp thực hiện và giải quyết mọi công việc của NHTM; là người trực tiếp tiếp xúc với môi trường hoạt động cụ thể Do đó mục tiêu của NHTM có đạt được hay không, uy tín cao hay thấp phụ thuộc rất lớn vào lực lượng lao động này

Tiêu chuẩn của loại nhân lực này, không đòi hỏi cao như ba loại trên, nhưng cũng phải đảm bảo: có trình độ năng lực chuyên môn nghiệp vụ; tính cách cần thiết phù hợp với công việc; ý thức tổ chức kỷ luật; tác phong làm việc; ý thức cầu tiến; phong cách ứng xử; khả năng giao tiếp; phẩm chất đạo đức; các tiêu chuẩn khác phù hợp từng vị trí lĩnh vực công tác

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Các tổ chức, doanh nghiệp quan tâm đầu tư cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực với nhiều lý do khách quan và chủ quan Lý do chủ quan là vì đối thủ cạnh tranh tiến hành đào tạo và tổ chức nghĩ rằng họ sẽ lạc hậu trừ khi tiến hành chương trình đào tạo như vậy Một lý do chủ quan khác

là vì các chương trình đào tạo này phổ biến và tổ chức nghĩ là nó tốt nhất hay một số chương trình lại được tiến hành vì nó đáp ứng nhu cầu bức thiết của chính phủ Lý do khách quan để tiến hành chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là vì nó góp phần vào các mục tiêu chiến lược của tổ chức và đáp ứng các nhu cầu thiết yếu của tổ chức, doanh nghiệp Trong chương 1 tác giả đã hệ thống hóa lý luận về đào tạo nguồn nhân lực trong các tổ chức, doanh nghiệp…để làm cơ sở phân trích cho thực trạng đào tạo nguồn nhân

lực tại chi nhánh BIDV Ban Mê ở chương 2

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC

TẠI CHI NHÁNH BAN MÊ - NGÂN HÀNG TMCP

ĐẦU TƯ & PHÁT TRIỂN VIỆT NAM 2.1 GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ CHI NHÁNH BAN MÊ-NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ&PHÁT TRIỂN VIỆT NAM

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của chi nhánh Ban Ngân hàng TMCP Đầu tư&Phát triển Việt Nam

Mê-a Tổng quát về Ngân hàng TMCP Đầu tư&Phát triển Việt Nam

Ngân hàng TMCP Đầu tư&Phát triển Việt Nam (tên viết tắt: BIDV) được thành lập theo quyết định 177/TTg ngày 26/04/1957 của thủ tướng chính phủ, là một trong 4 ngân hàng thương mại nhà nước lớn nhất ở Việt Nam, được hình thành sớm và lâu đời nhất, là doanh nghiệp nhà nước hạng đặc biệt, được tổ chức hoạt động theo mô hình tổng công ty nhà nước Tính đến 31/12/2017, tổng tài sản của BIDV đạt 1.131.731 tỷ VNĐ, với tổng số cán bộ nhân viên của toàn hệ thống đạt trên 35.000 người

Hiện nay mô hình tổ chức của BIDV gồm 5 khối lớn:

- Khối ngân hàng thương mại quốc doanh (gồm 3 Chi nhánh và các chi nhánh trên toàn quốc)

- Khối các đơn vị sự nghiệp

- Khối công ty

- Khối liên doanh

- Khối đầu tư

b Vị trí của chi nhánh Ban Mê trong hệ thống Ngân hàng TMCP Đầu tư&Phát triển Việt Nam

Sơ đồ 2.1: Mô hình cơ cấu của khối ngân hàng thương mại quốc doanh

thuộc hệ thống BIDV

Chi nhánh Ban Mê thuộc hệ thống BIDV gồm:

- Chi nhánh Ban Mê : trụ sở tại 29 Nơ Trang Long; P Tân Tiến; TP Buôn Ma Thuột

c Quá trình hình thành và phát triển của chi nhánh Ban Mê

Chi nhánh Ban Mê được thành lập ngày 23/5/2015 theo quyết định số 589QĐ-NHNN của thống đốc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam Về việc sáp nhập Ngân hàng TMCP Phát triển Nhà Đồng bằng sông Cửu Long vào Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam

Ngân hàng TMCP Đầu tư

và Phát triển Việt Nam

(BIDV) Trụ sở chính tại Hà Nội Văn phòng đại diện tại TP HCM

Sở giao dịch

Chi nhánh

Phòng giao dịch

Quỹ tiết kiệm

Phòng giao dịch

Quỹ tiết kiệm