ĐỘNG lực làm VIỆC của điều DƯỠNG lâm SÀNG và một số yếu tố ẢNH HƯỞNG tại VIỆN y dược học dân tộc THÀNH PHỐ hồ CHÍ MINH năm 2019

Động lực làm việc của điều dưỡng lâm sàng đóng vai trò quan trọng, có ýnghĩa đặc biệt quan trọng trong việc tăng hiệu quả thực hiện công việc của tổ chức.Động lực làm việc là yếu tố tác

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO - BỘ Y TẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC Y TẾ CÔNG CỘNG

Nguyễn Trọng Hiếu

ĐỀ CƯƠNG NGHIÊN CỨU

ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA ĐIỀU DƯỠNG LÂM SÀNG

VÀ MỘT SỐ YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG TẠI VIỆN Y DƯỢC HỌC

DÂN TỘC THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH NĂM 2019

TP HCM- 2019

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO - BỘ Y TẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC Y TẾ CÔNG CỘNG

ĐỀ CƯƠNG NGHIÊN CỨU

ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA ĐIỀU DƯỠNG LÂM SÀNG

VÀ MỘT SỐ YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG TẠI VIỆN Y DƯỢC HỌC

DÂN TỘC THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH NĂM 2019

TP HCM- 2019

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT 3

DANH MỤC CÁC BẢNG 4

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ 5

1.1 Khái niệm động lực làm việc 10

1.2 Những lý thuyết về động lực 11

1.3 Các phương hướng tạo động lực cho người lao động 16

1.3.1 Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho nhân viên 16

1.3.2 Tạo điều kiện thuận lợi để người lao động hoàn thành nhiệm vụ 16

1.3.3 Kích thích lao động 16

1.4 Các công cụ tạo động lực cho người lao động 17

1.4.1 Công cụ tài chính 17

1.4.2 Các công cụ phi tài chính 18

1.4.3 Lợi ích của việc tạo động lực làm việc 20

1.5 Một số nghiên cứu trên thế giới và Việt Nam về động lực làm việc và các yếu tố ảnh hưởng 21

1.6 Khung lý thuyết 27

1.7 Giới thiệu về Viện Y dược học dân tộc Thành phố HCM 22

2.1 Đối tượng nghiên cứu 24

2.2 Thời gian và địa điểm nghiên cứu 24

2.3 Thiết kế nghiên cứu 24

2.4 Cỡ mẫu 24

2.5.1 Thu thập thông tin định lượng 25

2.5.2 Thu thập thông tin định tính 26

2.6 Các biến số nghiên cứu: 26

2.6.1 Biến số nghiên cứu 26

2.6.2 Tiêu chuẩn đánh giá 28

2.7 Phương pháp phân tích và xử lý số liệu 29

2.8 Vấn đề đạo đức trong nghiên cứu 30

2.9 Hạn chế của nghiên cứu và biện pháp khắc phục 30

2.9.1 Hạn chế: 30

2.9.2 Biện pháp khắc phục: 30

3.1 Thông tin chung của đối tượng nghiên cứu 31

3.2 Động lực làm việc của nhân viên y tế tại VYDHDT 32

3.2.1 Động lực làm việc với yếu tố hài lòng với công việc 32

3.2.2 Động lực làm việc với yếu tố cam kết với tổ chức 33

3.2.3 Động lực làm việc với yếu tố sự tận tâm 33

3.2.4 Tỷ lệ NVYT có động lực làm việc 34

3.3 Động lực làm việc của điều dưỡng theo một số yếu tố nhân khẩu học tại VYDHDT 34

Bảng 7 Động lực làm việc của điều dưỡng theo một số yếu tố nhân khẩu học tại VYDHDT 34

4.1 Đặc điểm của đối tượng nghiên cứu 36

4.2 Động lực làm việc của nhân viên y tế tại VYDHDT 36

4.2.1 Yếu tố hài lòng với công việc và đồng nghiệp 36

4.2.2 Yếu tố cam kết với tổ chức 36

4.2.3 Yếu tố sự tận tâm 36

4.2.4 Đánh giá chung về động lực làm việc 36

4.3 Một số yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên y tế tại VYDHDT 36

5.1 Kết quả nghiên cứu về động lực làm việc của nhân viên y tế VYDHDT năm 2018 37 5.2 Một số yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của các nhân viên y tế tại VYDHDT năm 2018 37

Phụ lục 1 Phiếu điều tra 41

Phụ lục 2.Bộ câu hỏi hướng dẫn phỏng vấn sâu lãnh đạo bệnh viện 45

Phụ lục 3: Hướng dẫn phỏng vấn sâu cán bộ quản lý 47

Phụ lục 4: Hướng dẫn thảo luận nhóm điều dưỡng 49

Phụ lục 5: Kế hoạch nghiên cứu 51

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1 Biến số nghiên cứu……… ………… 26Bảng 2 Quy định điểm chuẩn đánh giá động lực làm việc……… 29Bảng 3 Thông tin chung của đối tượng nghiên cứu……… 31Bảng 4 Động lực làm việc với yếu tố hài lòng với công việc………… 32Bảng 5 Động lực làm việc với yếu tố cam kết với tổ chức……… 33Bảng 6 Động lực làm việc với yếu tố sự tận tâm….……… 33Bảng 7 Động lực làm việc của điều dưỡng theo một số yếu tố nhân

khẩu học………

34

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ

TÓM TẮT ĐỀ CƯƠNG NGHIÊN CỨU

Nhân lực y tế là một trong sáu nhóm yếu tố đầu vào của khung hệ thống y tế, đóngvai trò quan trọng nhất trong việc giúp hệ thống y tế cung ứng dịch vụ y tế cho cộngđồng Quản lý nhân lực nói chung và y tế nói riêng gồm nhiều nội dung Một trongcác nội dung mà người lãnh đạo, quản lý cấn phải hết sức quan tâm đó là tạo độnglực làm việc cho nhân lực y tế, để họ nỗ lực thực hiện các công việc được giao, giúpcho tổ chức đạt được các mục tiêu đề ra Trong bệnh viện, điều dưỡng lâm sàngđóng vai trò rất quan trọng trong việc hỗ trợ các bác sĩ thực hiện các y lệnh cũngnhư chăm sóc trực tiếp cho công tác khám bệnh, chữa bệnh

Trong năm vừa qua, một số nhân viên điều dưỡng lâm sàng Viện Y dược học dântộc đã không hoàn thành nhiệm vụ Chính vì lí do đó, chúng tôi tiến hành nghiêncứu cắt ngang “Động lực làm việc của điều dưỡng lâm sàng và một số yếu tố ảnhhưởng tại Viện Y dược học dân tộc, thành phố Hồ Chí Minh năm 2019” được tiếnhành từ tháng 2/2019 đến tháng 10/2019 Nghiên cứu nhằm hai mục tiêu: (1) Mô tảđộng lực làm việc của điều dưỡng lâm sàng Viện Y dược học dân tộc, thành phố HồChí Minh năm 2019 và (2) Phân tích một số yếu tố ảnh hưởng đến động lực làmviệc của điều dưỡng lâm sàng Viện Y dược học dân tộc, thành phố Hồ Chí Minhnăm 2019 Nghiên cứu áp dụng phương pháp định lượng kết hợp với định tính.Toàn bộ điều dưỡng lâm sàng của Viện Y dược học dân tộc được chọn để phát vấnthu thập thông tin cho mục tiêu 1 Lãnh đạo bệnh viện, các trưởng pḥng, nhân viênđược phỏng vấn sâu và thảo luận nhóm nhằm thu thập thông tin cho mục tiêu 2 Sốliệu định lượng sẽ được phân tích bằng phần mềm SPSS phiên bản 20 Thông tinđịnh tính sẽ được trích dẫn theo chủ đề

Với nghiên cứu này, học viên kỳ vọng đưa ra các khuyến nghị để tăng cường động lực làm việc cho các điều dưỡng lâm sàng của Viện Y dược học dân tộc, thành phố

Hồ Chí Minh

ĐẶT VẤN ĐỀ

Nhân lực y tế (NLYT) được coi là một phần rất quan trọng của hệ thống y tế,

là yếu tố chính bảo đảm hiệu quả và chất lượng dịch vụ y tế, đặc biệt là đội ngũ điềudưỡng lâm sàng Việc quản lý và điều hành tốt đội ngũ điều dưỡng lâm sàng khôngnhững giúp nâng cao chất lượng dịch vụ y tế mà còn tăng cường công bằng trongchăm sóc sức khỏe và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực

Động lực làm việc của điều dưỡng lâm sàng đóng vai trò quan trọng, có ýnghĩa đặc biệt quan trọng trong việc tăng hiệu quả thực hiện công việc của tổ chức.Động lực làm việc là yếu tố tác động trực tiếp hoặc gián tiếp quyết định đến sựthành công, vì chỉ khi mỗi cá nhân trong tổ chức có động lực, có sự tự nguyện sẽ tạo

ra động cơ khuyến khích người lao động làm việc, thúc đẩy sự sáng tạo, tăng hiệuquả thực hiện công việc cho bản thân và cho tổ chức Việc tăng cường tạo động lựclàm việc cho điều dưỡng lâm sàng càng cần thiết hơn khi trong thời gian sắp tới cácbệnh viện sẽ được giao quyền tự chủ cả về tài chính và nhân lực

Một số nghiên cứu trên thế giới cũng như ở Việt Nam trên các đối tượng nhân lực y

tế như bác sĩ, điều dưỡng và nhân viên khối hành chính cho thấy nhân lực y tế cóđộng lực làm việc chưa cao Có nhiều yếu tố ảnh hưởng tích cực và không tích cựcđến động lực làm việc của họ như: chế độ lương, thưởng; đánh giá thực hiện côngviệc; đào tạo và phát triển; môi trường làm việc; quan hệ với đồng nghiệp và lãnhđạo; công tác quản lý công việc; các chính sách qui định của tổ chức [6], [7], [14],[17], [26]

Viện Y dược học dân tộc Thành phố Hồ Chí Minh là bệnh viện chuyên khoa

Y học cổ truyền đầu ngành của các tỉnh phía Nam, với quy mô 240 giường bệnh kếhoạch nội trú Bệnh viện gồm có 24 khoa, phòng và trung tâm với hơn 400 cán bộnhân viên Theo số liệu báo cáo thống kê của bệnh viện (BV) những năm gần đây

về tình hình khám chữa bệnh cho thấy số lượng người bệnh đến khám và điều trịnăm sau tăng hơn năm trước nhưng nhân lực thì có sự thiếu hụt cả về số lượng vàchất lượng so với nhu cầu điều trị của bệnh nhân Môi trường làm việc căng thẳng

nhưng chế độ tiền lương và các khoản phúc lợi chưa đáp ứng được nhu cầu của một

số điều dưỡng lâm sàng Bên cạnh đó hiện tượng chảy máu chất xám sang các bệnhviện tư cũng khiến vấn đề duy trì và động viên nguồn điều dưỡng càng trở thànhmột vấn đề trọng tâm Để làm được điều đó thì câu hỏi đặt ra là động lực làm việccủa điều dưỡng lâm sàng đang công tác tại Viện Y Dược học dân tộc hiện nay nhưthế nào? Những yếu tố nào ảnh hưởng đến động lực làm việc của đội ngũ điềudưỡng lâm sàng? Chính vì những lý do đó, chúng tôi tiến hành nghiên cứu đề tài

“Động lực làm việc của điều dưỡng lâm sàng và một số yếu tố ảnh hưởng tại Viện Y dược học dân tộc Thành phố HCM năm 2019” với hy vọng kết quả nghiên

cứu này nhằm giúp cho lãnh đạo bệnh viện có thêm thông tin, từ đó đề ra nhữngchính sách, biện pháp khuyến khích, động viên, duy trì và phát triển đội ngũ điềudưỡng lâm sàng

MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

1 Mô tả động lực làm việc của điều dưỡng lâm sàng tại Viện Y dược họcdân tộc Thành phố Hồ Chí Minh năm 2019

2 Phân tích một số yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của điềudưỡng lâm sàng tại Viện Y dược học dân tộc Thành phố Hồ Chí Minh năm 2019

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN TÀI LIỆU

1.1 Khái niệm động lực làm việc

Động lực là mức độ của một cá nhân sẵn sàng để phát huy và duy trì một nỗlực nhằm hướng tới mục tiêu của tổ chức [22]

Một tổ chức chỉ có thể đạt được năng suất cao khi có những nhân viên làmviệc tích cực và sáng tạo, điều đó phù hợp với cách thức và phương pháp mà nhữngngười quản lý sử dụng để tạo động lực cho nhân viên, có rất nhiều khái niệm vềđộng lực lao động:

“Động lực lao động là sự khát khao, tự nguyện của người lao động để tăngcường nỗ lực nhằm hướng tới đạt mục tiêu của tổ chức" [8] Động lực cá nhân là kếtquản của rất nhiều nguồn lực hoạt động đồng thời trong con người và trong môitrường sống và làm việc của con người Do đó hành vi có động lực hay hành viđược thúc đẩy, được khuyến khích trong tổ chức là kết quả tổng hợp của sự kết hợptác động của nhiều yếu tố như văn hóa của tổ chức, kiểu lãnh đạo, cấu trúc của tổchức và các chính sách về nhân lực cũng như sự thực hiện các chính sách đó Cácyếu tố thuộc về cá nhân người lao động cũng đóng vai trò quan trọng trong việc tạođộng lực làm việc cho chính mình, chẳng hạn như: nhu cầu, mục đích, các quanniệm về giá trị Sự thành công của một tổ chức phụ thuộc vào việc đó có hay khôngmột đội ngũ những người lao động có năng lực và nhiệt tình cao [8]

“Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lựclàm việc trong điều kiện cho phép, tạo ra năng xuất, hiệu quả cao Biểu hiện củađộng lực là sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chứccũng như bản thân người lao động” [15]

“Động lực được định nghĩa là các quá trình thể hiện cường độ, định lượng vàmức độ nỗ lực cá nhân nhằm đạt được mục tiêu tổ chức" [19]

Trong đó tạo động lực được hiểu là “hệ thống các chính sách, biện pháp thủ thuậtquản lý tác động tới người lao động nhằm làm cho người lao động có động lựctrong lao động” [5], [15]

Ba thành tố chính trong định nghĩa động lực là cường độ, định hướng và sựbền bỉ Cường độ mô tả mức độ cố gắng của một người, đây là thành tố mà hầu hếtchúng ta đều tập trung vào khi nói về động lực Tuy nhiên, cường độ cao khôngchắc chắn dẫn đến kết quả công việc mong muốn nếu những nỗ lực đó không đượckhai thác theo định hướng mang lại cho tổ chức Bởi vậy chúng ta cần cân nhắc chấtlượng, cũng như cường độ nỗ lực Những nỗ lực hướng tới phải phù hợp với mụctiêu của tổ chức là những nỗ lực cần phải có.Nỗ lực cần được xem xét trên phươngdiện bền bỉ, yếu tố này đánh giá thời gian một người có thể duy trì nỗ lực Những cánhân có động lực có thể đảm nhận công việc cho đến khi đạt được mục tiêu [19]

1.2 Những lý thuyết về động lực

Có nhiều học thuyết về động lực trong lao động cho thấy có nhiều cách tiếpcận khác nhau về tạo động lực Tuy nhiên, tất cả các học thuyết đều chỉ ra rằng việctăng cường động lực cho người lao động sẽ dẫn đến nâng cao thành tích lao động vàcác thắng lợi lớn hơn của tổ chức Sau đây, là các học thuyết cơ bản về tạo động lựctrong lao động

Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow

Một người bắt đầu hoạt động thường có động cơ là nhằm thỏa mãn nhữngnhu cầu còn chưa được bù đắp Ngược lại, khi một nhu cầu đã được thỏa mãn thìđộng cơ làm việc cũng biến mất theo Nhu cầu và động cơ lúc nào cũng đi kèm vớinhau Có năm loại nhu cầu ảnh hưởng đến động cơ được xếp theo thứ tự từ thấp đếncao trên một kim tự tháp có 5 cấp bậc

Nguyên tắc hoạt động của tháp nhu cầu này là: cho đến khi nào những nhucầu ở phía dưới còn chưa được thỏa mãn thì khó mà tiếp tục lên các nhu cầu ở cấpcao hơn

Thức ăn, nước uống, tình dục, nghỉ ngơi, thở

Cần có cảm giác được tôn trọng, kính mến, được tin tưởng

Muốn được trong nhóm cộng đồng nào đó, muốn có gia đình yên ấm, bạn bè thân hữu tin cậyMuốn sáng tạo, được thể hiện khả năng, thể hiện bản thân, có được và được công nhận là thành đạt

Nhu cầu xã hội

Nhu cầu được tôn

trọng Nhu cầu tự hoàn thiện

Nhu cầu sinh lý: Trong hệ thống nhu cầu của Maslow, nhóm nhu cầu nàyđược xếp hàng ở thấp nhất, đó là những nhu cầu cơ bản có thể duy trì bản thân cuộcsống con người (nhu cầu ăn, nghỉ, ) Xét ở góc độ nghề nghiệp ta có thể hiểu nhucầu này bao gồm nhu cầu thu nhập đảm bảo cuộc sống, khoảng thời gian làm việc

và nghỉ ngơi hợp lý

Nhu cầu an toàn: Là nhu cầu tránh sự nguy hiểm về thân thể, nhu cầu yêntâm đảm bảo cuộc sống an toàn, ổn định Loại nhu cầu này được sếp cấp độ thứ haisau nhu cầu sinh lý Nhu cầu này là tiền đề dẫn đến các mong muốn như: muốnđược cung cấp thiết bị đầy đủ, quy trình làm việc an toàn giúp mang lại an toàn laođộng/ nghề nghiệp, muốn môi trường làm việc an ninh tốt đảm bảo yên tâm làmviệc, yên tâm với công việc ổn định, an toàn tâm lý khi được đảm bảo, có cơ hộiđược đào tạo, không lo lắng về cảm giác thiếu thông tin khi làm việc, thiếu hụt haylạc hậu về kỹ năng làm việc, các chính sách hỗ trợ phúc lợi giúp cảm giác yên tâm

về tâm lý vì được bảo vệ sức khỏe hay khi gặp sự cố, rủi ro hoặc giúp cân bằngcuộc sống cho người làm việc

Nhu cầu xã hội: Là nhu cầu được kết nối tình cảm, quan hệ để được traonhận tình cảm, được quan tâm hay hợp tác; được chấp nhận, được là thành viên, ýthức thuộc về lẫn nhau, hay thuộc một bộ phận, một tổ chức nào đó Trong côngviệc, nhu cầu này dẫn đến các mong muốn như muốn gần gũi đồng nghiệp, đượcđồng nghiệp hợp tác, chia sẻ trong công việc, được cấp trên quan tâm, tạo điều kiện

và quí trọng cấp trên, muốn được tự hào về tổ chức

Nhu cầu được tôn trọng: Là nhu cầu có địa vị, quyền lực, được người kháccông nhận và tôn trọng, cũng như nhu cầu được tin tưởng và tin tưởng người khác

Cần có cảm giác yên tâm về an toàn thân thể, việc

làm gia đình, sức khỏe, tài sản được đảm bảo

Sinh lý Nhu cầu an

toàn

Nhu cầu này sẽ dẫn đến có những mong muốn như có cơ hội được thăng tiến, đượccông nhận, được đánh giá.

Nhu cầu tự thể hiện: Maslow coi đây là nhu cầu cao nhất và khó thỏa mãnnhất, là nhu cầu, khát khao và nỗ lực để đạt được mong muốn, nhu cầu được trưởngthành, phát triển, được biến khả năng, tiềm năng, sáng tạo của mình thành hiệnthực, nhu cầu sáng tạo Nhu cầu này dẫn đến mong muốn là tìm được điều kiện,cách thức để năng lực, trí tuệ của mình được phát huy để đạt các thành quả trong sựnghiệp

Theo Maslow mỗi khi nhu cầu trong mỗi nhu cầu đó được thỏa mãn thì nhucầu tiếp theo sẽ trở lên quan trọng nhất Mặc dù thì chẳng nhu cầu nào được thỏamãn hoàn toàn nhưng các nhu cầu khác khi được thỏa mãn cơ bản thì những tácđộng vào nhu cầu đó sẽ không còn tạo động lực cho họ nữa Vì thế, theo Maslow,nhà quản lý muốn tạo động lực cho nhân viên của họ thì trước hết phải hiểu đượcmong muốn của nhân viên đó đang ở đâu, từ đó có định hướng vào sự thỏa mãn nhucầu đó của họ để chính sách tạo động lực đạt được kết quả cao nhất [3]

Lý thuyết hai yếu tố do Frederick Herzberg

F Herzberg đưa ra lý thuyết hai yếu tố về sự thỏa mãn công việc và tạo độnglực F Herzberg chia các yếu tố tạo nên động lực và sự thỏa mãn công việc thànhhai nhóm

Nhóm 1: Các yếu tố bên trong (yếu tố động viên gồm: Sự phát triển, sự tiến

bộ, sự trách nhiệm, bản thân công việc, sự nhận biết, thành tựu)

Nhóm 2: Các yếu tố bên ngoài (yếu tố duy trì gồm: an toàn, địa vị, mối quan

hệ với người giám sát, mối quan hệ với đồng nghiệp, mối quan hệ với cấp dưới,cuộc sống cá nhân, mức lương, điều kiện làm việc, chính sách và quản trị của công

ty [18], [4]

Học thuyết này giúp các nhà quản lý biết được các yếu tố gây ra sự bất mãncho nhân viên và từ đó tìm cách loại bỏ những nhân tố này Ví dụ, nhân viên có thểbất mãn với công việc vì mức lương của họ quá thấp, cấp trên giám sát quá nghiêmkhắc, quan hệ với đồng nghiệp không tốt Như vậy, nhà quản lý phải tìm ra cách cải

thiện mức lương, giảm bớt giám sát và xây dựng tình đồng nghiệp tốt hơn Tuynhiên, khi các nhân tố gây bất mãn được loại bỏ thì không có nghĩa là nhân viên sẽhài lòng Nếu muốn động viên nhân viên, làm cho họ hài lòng trong công việc thìngười quản lý cần chú trọng đến những yếu tố như sự thành đạt, được nhận biết, bảnthân công việc, trách nhiệm và phát triển Ví dụ, nhân viên sẽ cảm thấy hài lòng vớicông việc khi họ được giao việc đúng khả năng và tính cách của mình, có cơ hội đểhọc tập và nâng cao kỹ năng nghề nghiệp [18] F Herzberg cho rằng, mặc dù đảmbảo các yếu tố bên ngoài ở trạng thái tích cực là cần thiết để duy trì mức độ thỏamãn hợp lý của công việc Song sự hiện diện của chúng không nhất thiết sẽ làmtăng mức độ thỏa mãn công việc.

Những ứng dụng vào mô hình của hình thuyết hai yếu tố vào quản lý là rấtquan trọng Tuy nhiên, các nhà quản trị phải áp dụng đồng bộ cả hai nhóm yếu tố,bởi các yếu tố duy trì không thể giải quyết những vấn đề như nạn vắng mặt, bỏ việc,

sự bất bình hay năng suất thấp, theo F Herzberg những vấn đề này chỉ được giảiquyết khi vận dụng thành công các yếu tố động viên Nhiều người đã lên tiếng phêphán lý thuyết hai yếu tố bởi họ cho rằng có những sai lầm về phương pháp luận do

đã không quan tâm đến sự khác biệt về nhu cầu của mỗi con người Tuy nhiên,nhiều nhà quản trị chấp nhận lý thuyết này với nhiều lý do:

Dễ hiểu, các nhà quản trị dễ dàng chấp nhận, ra những yếu tố duy trì vànhững yếu tố động viên

Những hoạt động cần thiết để nâng cao thành tích của nhân viên là khá đơngiản, giao cho họ những công việc có nhiều thách thức và khuyến khích họ tham giavào các hoạt động nhằm tìm các biện pháp đổi mới

Sự nâng cao thành tích không tùy thuộc vào sự gia tăng đáng kể các chi phítài chính như tăng lương hay phúc lợi cho nhân viên mà chủ yếu dựa vào sự giatăng các yếu tố động viên thúc đẩy [21], [20]

Thuyết kỳ vọng của Vitor Vroom

Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom được xây dựng theo công thức:

Áp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên

Học thuyết kỳ vọng của Victor Vrom nhấn mạnh mối quan hệ nhận thức.Theo học thuyết này một sự nỗ lực nhất định sẽ dẫn tới một thành tích nhất định vàthành tích đó sẽ dẫn tới một kết quả hoặc phần thưởng như mong muốn Chính vìthế theo ông các nhà quản lý cần phải làm cho người lao động hiểu được mối quan

hệ trực tiếp giữa nỗ lực - thành tích, thành tích - kết quả/ phần thưởng [19]

Thuyết công bằng của Jstacy Adam

Jstacy Adam đề cập tới vấn đề nhận thức của người lao động về mức độ đối

xử công bằng và đúng đắn trong tổ chức Các cá nhân trong tổ chức có xu hướng sosánh sự đóng góp của họ và các quyền lợi được hưởng với người khác Theo J.Stacy Adam để tạo ra được động lực cho người lao động, nhà quản lý phải tạo được

sự cân bằng giữa những đóng góp và quyền lợi mà các cá nhân nhận được [19]

Thuyết đặt mục tiêu: Lý thuyết này chỉ ra rằng, cùng với những phản hồi,

mục tiêu khó khăn và cụ thể sẽ tạo ra hiệu quả công việc cao hơn [19]

Trong số các học thuyết tạo động lực làm việc ở trên thì thuyết hai yếu tố củaHerzberg có nhiều ưu điểm, học thuyết chỉ ra cách loại bỏ các yếu tố gây ra sựkhông hài lòng đối với công việc đồng thời cũng đưa ra cách động viên giúp ngườilao động có động lực trong công việc[11] Những yếu tố đánh giá động lực làm việccủa học thuyết phù hợp với môi trường và điều kiện của Bệnh viện lên học viên đã

sử dụng học thuyết này xây dựng khung lý thuyết để đánh giá động lực làm việc củanhân viên y tế tại Bệnh viện đa khoa Công an tỉnh Nam Định

1.3 Các phương hướng tạo động lực cho người lao động

Để tạo động lực cho người lao động, các nhà quản lý cần hướng hoạt độngcủa mình vào ba lĩnh vực then chốt với các phương hướng chủ yếu sau

1.3.1 Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho nhân viên.

Xác định mục tiêu hoạt động của tổ chức và làm cho người lao động hiểu rõmục tiêu đó

Xác định nhiệm vụ cụ thể và các tiêu chuẩn thục hiện công việc cho ngườilao động Ở đây, các bản mô tả công việc và tiêu chuẩn thực hiên công việc đóngvai trò quan trọng.

Đánh giá thường xuyên và công bằng mức độ hoàn thành nhiệm vụ củangười lao động, từ đó giúp họ làm việc tốt hơn

1.3.2 Tạo điều kiện thuận lợi để người lao động hoàn thành nhiệm vụ.

Loại trừ các trở ngại đến quá trình thực hiện công việc của người lao độngCung cấp các điều kiện cần thiết cho công việc

Tuyển chọn và bố trí người phù hợp để thực hiện công việc [8]

1.3.3 Kích thích lao động.

Sử dụng tiền công/tiền lương như một công cụ cơ bản để kích thích vật chấtđối với người lao động Tiền công/tiền lương là phần chủ yếu trong thu nhập vàbiểu hiện rõ ràng nhất lợi ích kinh tế của người lao động Do đó, nó phải được sửdụng là đòn bẩy kinh tế mạnh mẽ nhất để kích thích người lao động Tiền công/tiềnlương phải được thỏa đáng với sự đóng góp của người lao động và phải công bằng

Sử dụng hợp lý các hình thức khuyến khích tài chính như: Tăng lương, sựtương xứng thực hiện công việc, áp dụng các hình thức trả công khuyến khích, cáchình thức tiền thưởng, phần thưởng…để nâng cao sự nỗ lực và thành tích lao độngcủa người lao động

Sử dụng hợp lý các hình thức khuyến khích phi tài chính để thỏa mãn nhucầu tinh thần của người lao động như: Khen ngợi, tổ chức thi đua, xây dựng bầukhông khí tâm lý - xã hội tốt trong các tập thể lao động, tạo cơ hội học tập pháttriển, tạo cơ hội nâng cao kinh nghiệm trong công việc, cơ hội thăng tiến…

Như vậy, động lực lao động là kết quả của nhiều yếu tố tác động đến conngười trong lao động Các học thuyết về động lực lao động cho thấy các cách tiếpcận khác nhau đối với việc tạo động lực Nhận thức về các học thuyết sẽ giúp chongười quản lý có phương hướng và biện pháp hợp lý để tạo động lực cho người laođộng trên cả ba lĩnh vực: xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc chonhân viên; tạo điều kiện thuận lợi để người lao động hoàn thành nhiệm vụ và kíchthích lao động [8]

1.4 Các công cụ tạo động lực cho người lao động

Một yêu cầu được đặt ra đó là chế độ tiền lương phải được thực hiện côngbằng; sự công bằng càng được quán triệt thì sự hài lòng về công việc càng cao, hoạtđộng của tổ chức càng hiệu quả Một khi mục tiêu của tổ chức đạt được lại có điềukiện nâng cao mức sống vật chất, tinh thần cho người lao động, tạo ra động lực kíchthích Vì vậy, để đảm bảo hiệu quả của tiền lương trong công tác tạo động lực, nhàquản lý phải nhận biết được tầm quan trọng và có các biện pháp tăng cường mốiquan hệ này [5]

Tiền thưởng:

Tiền thưởng là một dạng khuyến khích tài chính, được chi trả để thù lao cho

sự thực hiện công việc của người lao động Tiền thưởng giúp người lao độngcốgắng, nỗ lực hết mình trong khi thực hiện công việc; thúc đẩy nâng cao năng suấtlao động, kích thích người lao động thực hiện công việc tốt hơn mức tiêu chuẩn

Để có thể phát huy và tăng cường hiệu quả của tiền thưởng với vấn đề tạođộng lực, nhà quản lý phải chú ý đến một số vấn đề sau: xác định đúng đắn và hợp

lý các vấn đề chi trả; điều kiện thưởng và mức thưởng; các hình thức thưởng [5]

Các phúc lợi:

Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp, được trả dưới dạng hỗ trợ về cuộc sốngcho người lao động như: bảo hiểm y tế; tiền lương hưu; tiền trả cho những ngày

nghỉ lễ, nghỉ phép; các chương trình giải trí, nghỉ mát; nhà ở; phương tiện đi lại vàcác phúc lợi khác gắn liền với các quan hệ làm việc hoặc là thành viên trong tổ chức

Có hai loại phúc lợi cho người lao động đó là:

Phúc lợi bắt buộc: là các khoản phúc lợi tối thiểu mà các tổ chức phải đưa ra

theo yêu cầu của pháp luật Nó có thể là các loại bảo đảm, bảo hiểm xã hội, trợ cấpthất nghiệp, bảo hiểm y tế

Phúc lợi tự nguyện: là các phúc lợi mà tổ chức đưa ra tùy thuộc vào khả

năng kinh tế của họ và sự quan tâm của người lãnh đạo ở đó Việc cung cấp các loạiphúc lợi có ý nghĩa: phúc lợi đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo cuộc sốngcho người lao động như hỗ trợ tiền mua nhà, mua xe, tiền khám chữa bệnh… phúclợi làm tăng uy tín của cơ quan, làm cho người lao động cảm thấy phấn chấn; từ đógiúp tuyển mộ, tuyển chọn và giữ gìn một lực lượng lao động có trình độ cao Gópphần nâng cao đời sống vật chất, tinh thần của người lao động, sẽ thúc đẩy và nângcao năng suất lao động Đặc biệt còn giúp giảm bớt gánh nặng của xã hội trong việcchăm lo cho người lao động (bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế) [5]

1.4.2 Các công cụ phi tài chính

Bản thân công việc

Công việc có thể xem như là một đơn vị mang tính tổ chức nhỏ nhất trongmột cơ quan và giữ những chức năng khá quan trọng Thực hiện công việc chính làphương tiện để người lao động có thể góp sức mình vào việc thực hiện các mục tiêucủa tổ chức Đồng thời, công việc là cơ sở để một tổ chức thực hiện các hoạt độngquản lý nhân lực đối với người lao động như: bố trí công việc, đánh giá thực hiệncông việc, đào tạo và phát triển… Mặt khác, công việc có nhiều tác động rất quantrọng tới cá nhân người lao động như: ảnh hưởng tới vai trò, cương vị của họ trong

tổ chức; cũng như tiền lương, sự thỏa mãn và thái độ của họ trong lao động

Vì vậy, các công việc được thiết kế khoa học theo hướng có các đòi hỏi hợp

lý đối với con người cả về mặt thể lực và trí lực, nhằm tạo điều kiện cho người laođộng làm việc với năng suất cao, sử dụng hợp lý quỹ thời gian làm việc và có tínhhấp dẫn, thách thức đối với con người để tối đa hóa động lực làm việc [5]

Văn hóa tổ chức

Văn hóa cơ quan được tạo thành từ tổng thể các triết lý quản lý, mục tiêu sảnxuất kinh doanh, các chính sách quản lý nhân lực, bầu không khí tâm lý của tập thểlao động, lề lối làm việc và các mối quan hệ nhân sự giữa cấp trên và cấp dưới, giữacác đồng nghiệp với nhau

Thực tiễn cho thấy, văn hóa cơ quan ảnh hưởng rất lớn đến hành vi cá nhântrong công việc, nó chỉ cho mỗi người thấy rằng bằng cách nào để thỏa mãn các nhucầu cá nhân Muốn các thành viên trong tổ chức hết lòng vì mục tiêu chung tức là

có động lực làm việc, thì cơ quan cần thiếp lập được một văn hóa lành mạnh Đểlàm được điều này cần phải làm rõ một số khía cạnh: nhiệm vụ chính là gì; mục tiêucần đạt được là làm thế nào để đạt được mục tiêu đó Với việc làm rõ các vấn đềtrên, người lao động thấy rõ trách nhiệm cần phải góp công sức vào việc đạt đượccác mục tiêu đó

Hơn nữa, khi các thành viên gắn kết, cùng hòa đồng trong môi trường côngviệc chung và hiểu được ai là người cần thiết phải hợp tác, thì nhiệm vụ của nhómmới được hoàn thành và lợi ích của từng thành viên mới được đảm bảo

Bên cạnh đó, mối quan hệ cấp trên – cấp dưới được thắt chặt thì việc phảnhồi thông tin sẽ được thông suốt, khuyến khích cấp dưới phát huy tính sáng tạo vàđóng góp ý kiến cho việc ra quyết định quản lý và tạo được sự nhất trí cao giữa cácthành viên, tăng sự hợp tác, sự trung thành và cam kết của các thành viên với tổchức

Việc tạo dựng được một nền văn hóa lành mạnh trong tổ chức sẽ giúp ngườilao động cảm thấy hưng phấn hơn trong công việc, giảm sự lưu chuyển lao động.Kết quả là cơ quan luôn hoàn thành các mục tiêu công việc đã được xác lập, đồngthời nâng cao khả năng thích ứng với sự biến đổi của môi trường kinh doanh để tồntại và phát triển [5]

1.4.3 Lợi ích của việc tạo động lực làm việc

Một tổ chức chỉ có thể đạt được năng suất cao khi có những nhân viên làmviệc tích cực và sáng tạo [8] Sự thành công của tổ chức phụ thuộc vào việc có haykhông một đội ngũ những người lao động có năng lực và nhiệt tình cao [1] Việc tạođộng lực được hiểu là: “hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý… tác

động tới người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong lao động”[16] Việc tạo động lực ngoài mang lợi ích cho cơ quan, còn mang lại lợi ích cho cánhân người lao động và cho xã hội [5] Cụ thể:

Đối với xã hội: động lực làm việc giúp cho đời sống tinh thần của người lao

động trở nên phong phú hơn do các mục đích, mục tiêu của họ được thực hiện; từ

đó hình thành nên những giá trị mới cho xã hội Và một khi nhu cầu được thỏa mãn,các thành viên của xã hội sẽ phát triển toàn diện hơn, cuộc sống sẽ trở nên hạnhphúc hơn với họ Động lực làm việc còn gián tiếp xây dựng cho xã hội ngày càngphồn vinh hơn dựa trên sự phát triển của các cơ quan, tổ chức [5]

Đối với cơ quan, tổ chức: nguồn nhân lực sẽ được sử dụng một cách hiệu

quả nhất, tránh đi sự lãng phí nguồn nhân lực Nguồn nhân lực sẽ được khai thác tối

ưu các khả năng và nâng cao năng suất lao động Qua đó tạo được bầu không khílao động hăng say, thoải mái; góp phần xây dựng văn hóa cơ quan, hình thành nênnhững tài sản quý giá cho tổ chức về đội ngũ lao động giỏi, có tâm huyết Đồng thời

sẽ thu hút được nhiều hơn nữa những cán bộ có tài về làm việc [5]

Về phía người lao động: năng suất lao động tăng, nâng cao thành tích,… dẫn

đến việc tăng thu nhập cho bản thân Từ đó, người lao động thấy được công sứcmình bỏ ra là hữu ích, điều này khiến họ thấy công việc mình làm thật ý nghĩa, thấymình trở nên quan trọng hơn; nâng cao được uy tín tại cơ quan, tổ chức… Đây làyếu tố làm cho người lao động gắn bó lâu dài hơn với công việc và với tổ chức [5]

1.5 Một số nghiên cứu trên thế giới và Việt Nam về động lực làm việc và các yếu tố ảnh hưởng

1.5.1 Các nghiên cứu về động lực làm việc

Trên thế giới và Việt Nam, các tác giả đã sử dụng các bộ công cụ khác nhau,phương pháp tiến hành nghiên cứu khác nhau (định lượng, định tính hoặc kết hợp)

để đo lường động lực làm việc của nhân viên y tế Kết quả của một số nghiên cứu

đã cho thấy có sự khác biệt về điểm trung bình động lực giữa các nhân viên y tếkhác nhau

Nghiên cứu về động lực làm việc của nhân viên y tế ở các bệnh viện của Jordan vàGeorgia cho thấy các nhà nghiên cứu đã áp dụng phương pháp định tính và địnhlượng Nghiên cứu chia làm 03 giai đoạn: (1) giai đoạn 1: phân tích ngữ cảnh vớiphương pháp phỏng vấn định tính và xem xét y văn nhằm thu thập thông tin về môitrường làm việc, về lịch sử của tổ chưc; (2) giai đoạn 2: đánh giá 360 độ nhằm xácđịnh các yếu tố ảnh hưởng tới động lực làm việc với phương pháp định tính kết hợpvới định lượng và (3) giai đoạn 3: phân tích sâu mối liên quan giữa các yếu tố ảnhhưởng và động lực làm việc Biến số đo lường động lực ở nghiên cứu này là sự hàilòng của nhân viên với đồng nghiệp, người quản lý, với công việc nói chung, khaokhát được cống hiến, tự hào được làm việc tại bệnh viện, hài lòng với mục tiêu của

tổ chức, với sự ghi nhận kết quả trong công việc, không vắng mặt, đi làm đúng giờ.Công cụ đo lường động lực được xây dựng từ các biến số này và đo lường động lựclàm việc theo thang đo Likert Điểm trung bình về động lực làm việc nói chung củanhân viên ở các bệnh viện tại Georgia đều dưới 4, còn ở Jordan thì dưới 4 và trên 4,tuỳ vào từng tiểu mục khác nhau [24]

Nghiên cứu Mbindyo và cs (2009) xây dựng và chuẩn hoá bộ công cụ đo lường độnglực tại các bệnh viện huyện tại Kenya Các nhà nghiên cứu đã phỏng vấn hơn 600nhân viên y tế và áp dụng phương pháp phân tích nhân tố để đánh giá tính giá trị của

bộ công cụ Độ tin cậy của bộ công cụ cũng được đánh giá sau đó qua tham số thống

kê Cronbach’s Alpha Bộ công cụ lúc đầu chuẩn hoá có 7 yếu tố gồm 23 tiểu mục.Nhưng sau đó các tác giả đã phân tích sâu hơn, rút gọn lại bộ công cụ còn 3 yếu tốgồm 10 tiểu mục 03 yếu tố đó được đặt tên là: hài lòng với công việc; sự tâm tâm vàcam kết với tổ chức [28]

Nghiên cứu điều tra cắt ngang gần đây được thực hiện tại Campuchia, đo lườngđộng lực của nhân viên y tế tuyến cơ sở Trong nghiên cứu, tác giả sử dụng bộ công

cụ đo lường động lực với 06 yếu tố gồm 20 tiểu mục, trong đó đa phần tham khảo

từ nghiên cứu của Mbindyo (2009) Các yếu tố được đặt tên là: lợi ích của côngviệc; cam kết với tổ chức; hài lòng với công việc; mối quan hệ trong công việc; bảnchất công việc và năng lực trong công việc Kết quả cho thấy điểm trung bình độnglực làm việc của thang đo rất cao, 4,9 trên 5 [27].

Tại Việt Nam, các tác giả cũng đã tham khảo bộ công cụ được sử dụng trong cácnghiên cứu trên thế giới để tiến hành đo lường động lực của nhân viên y tế, bao gồmbác sĩ, điều dưỡng và nhân viên hành chính

Nghiên cứu của Hồ Ngọc Thành (2016) động lực làm việc của nhân viên y tế vàmột số yếu tố ảnh hưởng tại bệnh viện huyện Tam Nông tỉnh Đồng Tháp Nghiêncứu kết hợp phương pháp định lượng và định tính Nghiên cứu sử dụng bộ công cụcủa Mbyndio (2009) với 7 yếu tố và 23 tiểu mục đo lường động lực làm việc Kếtquả nghiên cứu cho thấy tỷ lệ nhân viên y tế có động lực làm việc thấp: yếu tốlương 82,4%; yếu tố sức khỏe 61%; yếu tố hài lòng với công việc 63,2% và đồngnghiệp 49,3%; yếu tố khả năng bản thân 61,8% và giá trị công việc 77,9%; yếu tốcam kết với tổ chức 80,1%; yếu tố dưới góc độ sự tận tâm 77,2%; yếu tố dưới góc

độ tuân thủ giờ giấc 18,1% và sự tham gia 77,2 [10]

Nghiên cứu cắt ngang của Huỳnh Ngọc Tuyết Mai (2017) kết hợp nghiên cứu địnhlượng và định tính nhằm mô tả động lực làm việc của điều dưỡng tại các khoa Lâmsàng và các yếu tố ảnh hưởng được thực hiện với bộ công cụ Mbindyo gồm 7 yếu tốtại Bệnh viện Bệnh Nhiệt đới Thành phố Hồ Chí Minh từ tháng 10 năm 2016 đếntháng 4 năm 2017 Kết quả cho thấy động lực làm việc của điều dưỡng tương đốithấp, điểm trung bình động lực làm việc là 3,72 Điểm trung bình về các yếu tốđộng lực làm việc tương ứng là: Yếu tố động lực làm việc chung có điểm trung bình

là 3,63; yếu tố sức khoẻ là 2,77; yếu tố hài lòng với công việc là 3,8; khả năng bảnthân và giá trị công việc là 3,84; cam kết với tổ chức là 3,84; sự tận tâm là 3,84;tuân thủ giờ giấc và sự tham gia là 3,72 [6], [7]

Nghiên cứu của Phạm Xuân Anh Đào (2018) đo lường động lực làm việc của cácbác sĩ tại bệnh viện quận Tân Phú, thành phố Hồ Chí Minh Kết quả nghiên cứu chothấy điểm trung bình động lực làm việc của bác sĩ tại Bệnh viện quận Tân PhúThành phố Hồ Chí Minh là 3.79/5 điểm (62.8%) cho thấy động lực làm việc của bác

sĩ chưa cao Trong 3 yếu tố, yếu tố sự tận tâm có điểm trung bình cao nhất, đạt 4,03điểm (76%) và thấp nhất là yếu tố cam kết với tổ chức đạt 3,65 điểm (43%) Trong

10 tiểu mục, tiểu mục có điểm động lực làm việc cao nhất là tiểu mục bản thân lànhân viên chăm chỉ và bản thân chấp hành giờ giấc làm việc đạt 4,04 điểm (81%) vàthấp nhất là tiểu mục bệnh viện đã truyền cảm hứng để làm tốt công việc của mìnhđạt 3,47 (47,1%) [2]

Như vậy, các nghiên cứu trên thế giới và Việt Nam đã sử dụng những bộ công cụthật sự đo lường động lực làm việc Những công cụ này đều được đánh giá tính giátrị và độ tin cậy, đảm bảo tính khoa học

1.5.2 Các nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng tới động lực làm việc

Inke Mathauer và Ingo Imhoff (2006) đã tiến hành phỏng vấn 62 chuyên gia y tế tạiBenin và 37 chuyên gia y tế tại Kenya và cán bộ công chức Bộ Y tế và cấp huyệntại hai nước này đã cho thấy trong thực tế nhiều nhân viên đang mất nhiều động cơlàm việc và thất vọng vì họ không thể đáp ứng được lương tâm nghề nghiệp và bịcản trở trong việc theo thiên hướng sự nghiệp do sự thiếu hụt phương tiện, vật tư vàkhông có đầy đủ hoặc không thích hợp các công cụ quản lý nguồn nhân lực Kếtquả nghiên cứu cũng chỉ ra rằng những ưu đãi phi tài chính và các công cụ quản lýnguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng đối với việc thúc đẩy động lực làm việc củacác chuyên gia y tế Công cụ quản lý nguồn nhân lực thỏa đáng có thể duy trì vàtăng cường tính chuyên nghiệp của các bác sỹ và điều dưỡng Điều này đòi hỏi sựthừa nhận tính chuyên nghiệp của họ và giải quyết các mục tiêu mang tính chuyênnghiệp như công nhận, phát triển sự nghiệp và trình độ hơn nữa [23]

Năm 2008, Mischa Willis – Shattuck và cộng sự tiến hành nghiên cứu tại một sốquốc gia đang phát triển ở Châu Phi và Châu Á trong đó có Việt Nam đã chỉ ra 7yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên y tế: Tài chính, phát triển sựnghiệp, đào tạo liên tục, môi trường làm việc, cơ sở vật chất, trang thiết bị y tế,kiểm tra giám sát, được đảm nhiệm các công việc có tính thách thức và được ghinhận Nghiên cứu cho thấy các yếu tố tạo động lực làm việc là khác nhau tùy thuộc

vào từng quốc gia, cụ thể những ưu đãi về tài chính, phát triển nghề nghiệp và cácvấn đề quản lý là các yếu tố cốt lõi Tuy nhiên ưu đãi tài chính một mình không đủ

để thúc đẩy nhân viên y tế Rõ ràng sự ghi nhận ảnh hưởng lớn tới động lực làmviệc của nhân viên y tế, các nguồn lực đầy đủ cơ sở hạ tầng thích hợp có thể cảithiện tinh thần đáng kể của họ [26]

Năm 2008, Lyn Henderson chỉ ra rằng việc thiếu hụt trầm trọng nhân viên y tế tạicác nước Châu Á Thái Bình Dương là một vấn đề quan trọng phải được giải quyếtthông qua chính sách, qui hoạch và thực hiện chiến lược sáng tạo chẳng hạn như ưuđãi để duy trì và thúc đẩy nhân viên y tế Trong khi các yếu tố kinh tế đóng vai tròđáng kể nhưng không phải là yếu tố duy nhất trong các quyết định của nhân viên ởlại làm việc trong lĩnh vực y tế Kết quả nghiên cứu cũng cho thấy mức lương và lợiích, điều kiện làm việc, giám sát quản lý cùng cơ hội giáo dục đào tạo là các vấn đềquan trọng

Tại Việt Nam, đã có nhiều nghiên cứu về những yếu tố ảnh hưởng tới độnglực làm việc của nhân viên y tế, và các nghiên cứu cũng đã sử dụng các phươngpháp khác nhau, nhưng chủ yếu bằng phương pháp định tính

Năm 2003, Marjolein Dieleman, Phạm Việt Cường, Lê Vũ Anh đã tiến hành phỏngvấn các nhân viên y tế, nhà quản lý cấp quốc gia và cấp tỉnh cũng như một số đạidiện cộng đồng tại hai tỉnh Miền Bắc Việt Nam (Bắc Ninh và Lào Cai) nhằm xácđịnh các yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên y tế ở khu vực nông thôn.Nghiên cứu chỉ ra rằng động lực làm việc của nhân viên y tế chịu ảnh hưởng của cả

ưu đãi tài chính và phi tài chính Động lực làm việc của nhân viên y tế là sự đánhgiá đúng đắn các hoạt động của họ từ phía các nhà quản lý, các đồng nghiệp vàcộng đồng cũng như yêu cầu có một công việc ổn định với thu nhập và hoạt độngđào tạo tương xứng Các yếu tố chính ngăn cản động lực làm việc liên quan đến thunhập thấp và điều kiện làm việc khó khăn [25]

Năm 2013, nghiên cứu của Lê Quang Trí về những yếu tố ảnh hưởng tới động lựclàm việc của điều dưỡng tại bệnh viện đa khoa Đồng Tháp, kết quả nghiên cứu chothấy: có sự thiếu hụt nguồn nhân lực, cơ cấu các bộ phận chưa phù hợp Nghiên cứucũng chỉ ra mối liên quan có ý nghĩa thống kê về động lực làm việc chung của củađiều dưỡng tại bệnh viện với các yếu tố: tình trạng hôn nhân, công việc, thừa nhậnthành tích, thăng tiến, thành đạt, quan hệ lãnh đạo và đồng nghiệp, chính sách vàchế độ quản trị, điều kiện làm việc Theo đó, tỷ lệ điều dưỡng cho biết những yếu tốảnh hưởng tới động lực làm việc đạt thấp: yếu tố thừa nhận thành tích 30,7%; yếu tốthành đạt 34,4%; yếu tố chính sách và chế độ quản trị 39,4%; yếu tố điều kiện làmviệc 40,7%; yếu tố quan hệ lãnh đạo và đồng nghiệp 43,2%; yếu tố công việc44,4%; yếu tố thăng tiến 54,8% [12].

Năm 2014, Nguyễn Hoàng Sơn đã nghiên cứu những yếu tố tạo động lực làm việccủa nhân viên y tế tại bệnh viện đa khoa huyện Lấp Vò, tỉnh Đồng Tháp; với kếtquả như sau: tỷ lệ nhân viên y tế xác định những yếu tố ảnh hưởng tới động lực làmviệc theo từng yếu tố như sau: yếu tố các khoản phúc lợi 46,2%; yếu tố khen thưởngphi vật chất 52%; yếu tố người quản lý 62,8%; yếu tố điều kiện làm việc 63,7%;yếu tố sự thành đạt 70,2%; yếu tố các mối quan hệ đồng nghiệp 72,5%; yếu tố sựthăng tiến 77,8%; yếu tố lương 84,8%; Nghiên cứu còn cho thấy 02 yếu tố giới tính

và thu nhập chính trong gia đình có liên quan có ý nghĩa thống kê với động lực làmviệc [9]

Năm 2015, Nguyễn Việt Triều nghiên cứu về động lực làm việc của nhân viên y tếtại bệnh viện đa khoa Hoàn Mỹ, Minh Hải, Cà Mau Kết quả nghiên cứu: tỷ lệ nhânviên y tế cho rằng các yếu tố tạo động lực làm việc theo từng yếu tố đạt từ 58,6%(yếu tố tiền lương và các khoản thu nhập) đến 96,6% (yếu tố quan hệ đồng nghiệp).Nghiên cứu cũng cho thấy có mối liên quan có ý nghĩa thống kê giữa động lực làmviệc chung của nhân viên y tế nơi đây với các yếu tố: lương và các khoản thu nhập;thu nhập trung bình/tháng; người quản lý trực tiếp; ổn định và an toàn công việc;quan hệ đồng nghiệp; điều kiện làm việc; sự thành đạt; sự ghi nhận thành tích; pháttriển chuyên môn, nghề nghiệp; bản chất công việc [13]

Thu nhập và các

Những nghiên cứu gần đây đo lường các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việccủa nhân viên y tế (bác sĩ, điều dưỡng) ở các bệnh viện tuyến quận, huyện cũng chothấy có nhiều yếu tố khác nhau ảnh hưởng tích cực và chưa tích cực tới động lựclàm việc của họ Các yếu tố bao gồm: lương thưởng, đào tạo và phát triển, điều kiệnlàm việc, công tác quản lý, quan hệ với lãnh đạo và đồng nghiệp, văn hoá tổ chức…[14], [6], [2]

Như vậy có nhiều yếu tố tạo động lực khác nhau, những yếu tố này cũng ảnh hưởngkhác nhau tới động lực làm việc của nhân viên y tế với các mức độ khác nhau giữacác cơ sở y tế Việc nghiên cứu những yếu tố ảnh hưởng tới động lực làm việc sẽgiúp cho các nhà quản lý đưa ra các giải pháp can thiệp nhằm tăng cường tinh thầnlàm việc của các nhân viên y tế, góp phần giúp cơ sở y tế đạt các mục tiêu đề ra

1.6 Khung lý thuyết

Yếu tố nhân khẩu/ nghề nghiệp (Tuổi, Giới, nghề nghiệp,… )

Điều kiện làm

việc

Quan hệ đồng nghiệp

Nguồn: Khung lý thuyết được xây dựng dựa trên tham khảo nghiên cứu của

Mbindyo P và cs (2009) và Phạm Xuân Anh Đào (2018);

1.7 Giới thiệu về Viện Y dược học dân tộc Thành phố HCM

Viện Y dược học dân tộc Thành phố Hồ Chí Minh được thành lập ngày24/12/1975 và là Viện nghiên cứu có giường bệnh, hiện nay mãng giường bệnh có

240 giường nội trú theo chỉ tiêu được giao trong khi đó thực kê trên 300 giường vàđược xếp hạng bệnh viện là hạng 1 Viện Y Dược học dân tộc là Viện chuyên khoa

Y học cổ truyền đầu ngành của các tỉnh phía Nam

Viện Y dược học dân tộc Thành phố Hồ Chí Minh hiện nay có 24 khoa, phòng

và trung tâm với quy mô 240 giường bệnh nội trú kế hoạch, cơ sở vật chất khangtrang, sạch sẽ và nhiều trang thiết bị hiện đại sánh ngang tầm với các quốc gia trongkhu vực

Sơ đồ 1: Cơ cấu tổ chức Viện Y dược học dân tộc Thành phố Hồ Chí Minh

Cơ cấu tổ chức của Viện bao gồm 3 khối chính: khối hành chính, khối lâm sàng

và khối cận lâm sàng Viện hiện có 24 khoa, phòng, trung tâm với 400 cán bộ, viênchức Trong đó có 30 Tiến sĩ và Bác sĩ chuyên khoa II, 35 Thạc sĩ và Bác sĩ chuyênkhoa I Năm 2019, Viện Y dược học dân tộc được giao quyền tự chủ, tự chịu tráchnhiệm về tài chính, là đơn vị sự nghiệp tự đảm bảo chi phí hoạt động