Bài Giảng Quản Trị Nhân Sự

Chương 1 Giới thiệu về quản trị nguồn nhân lực __________ 1- Khái niệm Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các tổ chức ở tầm vi mô và có hai mục t

Trang 1

Tài liệu môn học

Lưu hành nội bộ

ThS Lê Thị Thanh Vân Khoa Du lịch & QTKD - POU

Trang 2

Lời mở đầu

Ngay từ khi con người bắt đầu hình thành các nhóm để thực hiện các mục tiêu mà họ không thể đạt được với tư cách cá nhân riêng lẻ, thì cách quản trị đã là một yếu tố cần thiết để bảo đảm phối hợp những nỗ lực cá nhân

Do ngày nay, quản trị càng dựa vào nỗ lực chung và do nhiều nhóm có tổ chức trở nên rộng lớn hơn, nên nhiệm vụ của các nhà quản trị ngày càng trở nên rất quan trọng Tuy nhiên,

có lẽ không có lĩnh vực hoạt động nào trong công việc quản trị lại quan trọng hơn hoạt động của con người, bởi vì mọi nhà quản trị ở mọi cấp độ và trong mọi cơ sở đều có nhiệm vụ cơ bản là thiết kế và duy trì một môi trường mà trong đó các cá nhân làm việc với nhau trong các nhóm, có thể hoàn thành được các nhiệm vụ và mục tiêu đã định

Bất cứ một doanh nghiệp hay một tổ chức nào, dù nhỏ hay lớn, dù hoạt động trong lĩnh vực nào đi nữa, thì tầm quan trọng của yếu tố con người là một thực tế hiển nhiên, và không

ai có thể phủ nhận được Vì thế, vấn đề quản trị nguồn nhân lực ngày càng được các nhà quản trị quan tâm nghiên cứu và phân tích, xem đây là một trong những chức năng quản trị cốt lõi

và quan trọng nhất của tiến trình quản trị

Tài liệu này nhằm đáp ứng nhu cầu học tập của các sinh viên thuộc các Trường Đại học

- Cao đẳng và các doanh nghiệp Trên cơ sở chọn lọc những lý luận và thực tiễn quản trị nguồn nhân lực của các tác giả trong và ngoài nước, cộng với kinh nghiệm thực tiễn quản trị nguồn nhân lực của các doanh nghiệp và kinh nghiệm giảng dạy để biên soạn giáo trình này

Mục tiêu của môn học:

 Trang bị cho sinh viên những kiến thức và kỹ năng quản trị nguồn nhân lực thiết thực nhất trong hoạt động của doanh nghiệp

 Hướng dẫn người học cách thức xây dựng chiến lược quản trị nguồn nhân lực trong mối quan hệ với các chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp

 Rèn luyện kỹ năng thực hành cho học viên trong các vấn đề: tuyển chọn, giải quyết các vấn đề nhân sự, trả công lao động, và tìm hiểu tâm lý, động viên khuyến khích nhân viên trong doanh nghiệp

Phương pháp giảng dạy và học tập:

 Sinh viên sẽ được giới thiệu khái quát về các vấn đề lý thuyết và được hướng dẫn thực hành, thảo luận trên cơ sở phân tích các tình huống, các bài tập cụ thể theo nhóm

 Sinh viên sẽ tự đọc thêm và theo dõi bài giảng qua trình chiếu bằng projector, để thuận tiện, dễ nhớ và có chất lượng học tập tốt hơn

 Môn học chú trọng việc ứng dụng các kiến thức và kỹ năng vào thực tiễn, nhấn mạnh

sự tham gia tích cực của sinh viên trong qua trình học Phương pháp đào tạo sẽ là sự kết hợp giữa việc giới thiệu lý thuyết, kỹ năng, và việc thảo luận nhóm, bài tập tình huống, trò chơi

Tài liệu tham khảo:

 Trần Kim Dung (2005), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Thống kê

 Bộ môn quản trị nguồn nhân lực, Trường đại học Kinh tế quốc dân (2004), quản trị nguồn nhân lực, NXB lao động – Xã hội

 Nguyễn Hữu Thân (2004), Quản trị nhân sự, NXB thống kê

 George T Milkovich & John W Boudreau, Human Resource Management

Trang 3

Chương 1 Giới thiệu về quản trị nguồn nhân lực

1- Khái niệm

Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các tổ chức

ở tầm vi mô và có hai mục tiêu cơ bản:

 Sử dụng có hiệu quả nguồn lực của tổ chức

 Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc

và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp

Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các quan điểm, chính sách và hoạt động thực tiễn

sử dụng trong quản trị con người cuả một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức và nhân viên Bảng 1.1 thể hiện sự khác biệt giữa quản trị nhân sự và quản trị nguồn nhân lực

Bảng 1.1- So sánh quản trị nhân sự và quản trị nguồn nhân lực

Tiêu chí Quản trị nhân sự Quản trị nguồn nhân lực

Quan điểm chung Lao động là chi phí đầu vào Nguồn nhân lực là tài sản quý cần

phát triển Mục tiêu đào tạo Giúp nhân viên thích nghi ở

vị trí của họ

Đầu tư vào phát triển nguồn nhân lực

Lợi thế cạnh tranh Thì trường và công nghệ Chất lượng nguồn nhân lực

Cơ sở của năng suất

và chất lượng

Máy móc + Tổ chức Công nghệ + Tổ chức + chất lượng

nguồn nhân lực Các yếu tố động

Đặc trưng của quản trị nguồn nhân lực

 Quản trị nguồn nhân lực được dần dần thay thế cho quản trị nhân sự với quan điểm chủ đạo, là con người không còn đơn thuần chỉ là một yếu tố của quá trình sản xuất kinh doanh mà là một nguồn tài sản quý báu của tổ chức, doanh nghiệp

 Các doanh nghiệp chuyển từ tình trạng “tiết kiệm chi phí lao động để giảm giá thành

“sang“ đầu tư vào nguồn nhân lực để có lợi thế cạnh tranh cao hơn, có lợi nhuận cao hơn và hiệu quả cao hơn”

Từ quan điểm này, quản trị nguồn nhân lực được phát triển trên cơ sở của các nguyên tắc chủ yếu sau:

 Nhân viên cần được đầu tư thỏa đáng để phát triển các năng lực riêng nhằm thỏa mãn các nhu cầu cá nhân, đồng thời tạo ra năng suất lao động, hiệu quả làm việc cao và đóng góp tốt nhất cho tổ chức

 Các chính sách, chương trình và thực tiễn quản trị cần được thiết lập và thực hiện sao

Trang 4

 Vấn đề chức năng nhân sự cần được thực hiện phối hợp và là một bộ phận quan trọng trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

 Nhiệm vụ quản trị con người là của tất cả các quản trị gia, không còn đơn thuần của trưởng phòng nhân sự hay tổ chức cán bộ

 Quản trị nguồn nhân lực là nhằm:

2- Những sự khác biệt trong việc áp dụng quản trị nguồn nhân lực

2.1 Đặc điểm quản trị nguồn nhân lực Nhật & Mỹ

Bảng 1.2 - So sánh đặc điểm quản trị nguồn nhân lực Nhật & Mỹ

Lương, thưởng Bình quân, theo thâm niên Theo kết quả thực hiện công việc

Sự khác biệt này là do sự khác biệt về văn hóa ở hai khu vực

Bảng 1.3 - So sánh các đặc điểm văn hóa

Quan hệ gia định Bao gồm cả họ hàng, dòng tộc, dân

tộc – quan hệ thân thiết gần gũi

Gia định hạt nhân Nhìn nhận về

giáo dục

Giáo dục là trách nhiệm của cha mẹ đối với con nhằm mang lại uy tín

xã hội và đảm bảo kinh tế

Giáo dục là hình thức đầu tư cá nhân

Quan điểm nhận

về chức vụ, địa vị

xã hội

Chức vụ, địa vị xã hội quan trọng Chức vụ địa vị ít quan trọng; hiểu

biết, có năng lực quan trọng hơn

Trang 5

 Khuyến khích nhân viên thông qua xác định hướng nghề nghiệp trong phạm vi doanh nghiệp

 Đào tạo công việc trên khả năng thực hành công việc

 V v…

2.2 Các công ty do người Hoa sở hữu

 Sử dụng các thủ tục hệ thống nguồn nhân lực phi chính thức

 Pha trộn giữa các tổ chức Nho giáo và phương Tây

 Duy trì mối quan hệ gia trưởng

 Tổ chức các nhóm đào tạo tại chỗ

 V v…

2.3 Kinh nghiệm của Singapore

 Khi thành lập doanh nghiệp, chú trọng mục tiêu hàng đầu là lợi ích xã hội

 Nhà nước cấp vốn và kiểm soát doanh nghiệp

 Doanh nghiệp tự do tuyển nhân viên, nhân viên tự do chọn doanh nghiệp

 Doanh nghiệp tự hạch toán chi phí

 Tất cả doanh nghiệp đều được khuyến khích phát triển

2.4 Quản trị nguồn nhân lực ở Việt Nam

2.4.1 Thời kỳ bao cấp:

 Chế độ tuyển dụng suốt đời, các chính sách phúc lợi xã hội như nhà ở, y tế công cộng, giáo dục, v v… đều miễn phí

 Đào tạo được coi như là một quyền lợi đương nhiên của người lao động

 Hệ thống tiền lương mang tính chất bình quân, dựa vào thâm niên

 Quan hệ lao động bình đẳng thân thiết

2.4.2 Thời kỳ đổi mới:

 Chế độ tuyển dụng suốt đời chuyển sang chế độ lao động hợp đồng

 Đào tạo và phát triển như là một quyền lợi đương nhiên chuyển sang đầu tư cá nhân

 Chế độ lương do nhà nước chi trả chuyển sang do doanh nghiệp chịu trách nhiệm

 Từ can thiệp và kiểm tra nghiêm ngặt của nhà nước chuyển sang quyền tự chủ của doanh nghiệp

3 Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực tập trung ở bốn lĩnh vực sau đây:

 Lập kế hoạch tuyển dụng

 Đào tạo và phát triển

 Duy trì và quản lý

 Hệ thống thông tin về dịch vụ và nhân lực

Những lĩnh vực này có mối liên hệ với nhau như yếu tố thường xuyên liên tục trong những hoạt động tương tác hằng ngày giữa công ty và các nhân viên của công ty

Trang 6

Lậ p kế

ho ạc

h và

tu yể

n dụ ng

Đ à tạ o

và p á

t

tr iể n

D u

y t rì và

q ản lý

H ệ th ốn

g

th ôn

g tin

@ Lập kế hoạch nguồn nhân lực

Lập kế hoạch nguồn nhân lực thường hướng vào trả lời những câu hỏi sau đây:

 Chúng ta cần những con người như thế nào ?

Quá trình tuyển dụng gồm các công việc:

 Phân tích công việc

 Định hướng và theo dõi nhân viên

3.2 Đào tạo và phát triển

Quản lý nguồn nhân lực có hiệu quả là đánh giá một cách nhất quán các kỹ năng và kiến thức của nhân viên để đáp ứng được các nhu cầu hiện tại và tương lai của doanh nghiệp

Trang 7

 Sự thiếu hụt giữa kỹ năng hiện có với nhu cầu tương lai là gì ?

 Tiến hành đào tạo như thế nào sẽ mang lại kết quả tốt nhấtị

3.3 Duy trì và quản lý

Sau khi doanh nghiệp tuyển đúng người và đào tạo họ, cần phải duy trì và quản lý họ Quá trình này gồm các nội dung:

 Bố trí, định hướng, thuyên chuyển, đề bạt

 Đánh giá và quản lý kết quả thực hiện công việc

 Hướng dẫn, tư vấn

 Khen thưởng nhân viên

 Quản lý quá trình thôi làm việc, bao gồm thôi việc tự nguyện, thôi việc có nguyên nhân, cắt giảm nhân lực có kế hoạch và nghỉ hưu

 Xây dựng tinh thần làm việc tốt

Các nhân viên nhiệt huyết sẽ gắn bó, tận tụy với doanh nghiệp, có khả năng ở lại doanh nghiệp lâu hơn, làm việc năng suất hơn, và tham gia nhiều hơn vào sự thành công của doanh nghiệp

3.4 Hệ thống thông tin và dịch vụ về nhân lực

@ Quan hệ lao động

 Quản lý tiền lương, tiền công

 Các hệ thống kỷ luật và giải quyết bất bình

 Các quan hệ lao động giữa nhân viên và nhà quản lý

@ Tiêu chuẩn công việc

 Phân tích công việc, mô tả công việc và đánh giá công việc

 Các tiêu chuẩn đánh giá kết quả thực hiện công việc

 Phân tích tiền lương

 Khảo sát thì trường lao động

@ An toàn sức khỏe cho người lao động

 Đưa ra các tiêu chuẩn về an toàn

 Xử lý và lập hồ sơ về các tai nạn

 Duy trì thực hiện các nguyên tắc an toàn

 Duy trì các ghi chép về an toàn

@ Các dịch vụ cho người lao động

 Các chương trình hưu trí

 Các kế hoạch chăm sóc sức khỏe và bảo hiểm

 Các kế hoạch chia lợi nhuận

 Các kế hoạch khuyến khích động lực khác

Trang 8

Chương 2 Hoạch định nguồn nhân lực

_

1 Khái niệm

Hoạch định nguồn nhân lực là một quá trình quản trị bao gồm việc phân tích các nhu cầu nhân sự của một tổ chức dưới những điều kiện thay đổi; sau đó, triển khai các chính sách, biện pháp thực hiện để đáp ứng nhu cầu đó

2 Quá trình hoạch định nguồn nhân lực:

Hoạch định nguồn nhân lực có mối liên hệ mật thiết với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược, chính sách kinh doanh của doanh nghiệp, nó biến đổi những mục tiêu của doanh nghiệp thành những dữ kiện về nhân lực, nhằm đáp ứng sự hoàn thành những mục tiêu

ấy Hoạch định nguồn nhân lực được thực hiện qua các bước:

 Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược cho doanh nghiệp

 Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

 Dư báo khối lượng công việc hoặc xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích công việc

 Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực hoặc xác định nhu cầu nguồn nhân lực

 Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực

 Thực hiện các chính sách hoạch định, chương trình quản trị nguồn nhân lực

 Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện

3 Phân tích môi trường kinh doanh, xác định mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp:

 Môi trường vĩ mô: tạo ra các cơ hội và nguy cơ dối với doanh nghiệp

 Môi trường tác nghiệp: định hướng cạnh tranh trong ngành

 Môi trường nội bộ: gồm các yếu tố thuộc về các nguồn lực bên trong doanh nghiệp Mục tiêu là các tiêu đích hoặc kết quả cụ thể mà doanh nghiệp muốn phấn đấu đạt được, được dung làm định hướng cho các nhà soạn thạo quyết định

 Mục tiêu dài hạn

 Mục tiêu ngắn hạn

Các mục tiêu cần phải cụ thể, linh hoạt, định hướng được, có tính khả thi, nhất quán và hợp lý

Trang 9

Phân tích môi trường

Dự báo, phân tích công việc

Phân tích hiện trạng quản lý nhân lực

Dự báo, xác định nhu cầu nhân lực

Phân tích cung cầu khả năng điều chỉnh

Chính sách

Kế hoạch, chương trình

Thực hiện, thu hút Đáo tạo, phát triển Trả công, động viên Quan hệ lao động

Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện

Phân tích môi trường

Dự báo, phân tích công việc

Phân tích hiện trạng quản lý nhân lực

Dự báo, xác định nhu cầu nhân lực

Phân tích cung cầu khả năng điều chỉnh

Chính sách

Kế hoạch, chương trình

Thực hiện, thu hút Đáo tạo, phát triển Trả công, động viên Quan hệ lao động

Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện

Sơ dồ 2.1 Quá trình hoạch định nguồn nhân lực

3 Chiến lược phát triển nguồn nhân lực

3.1 Mối quan hệ giữa chiến lược kinh doanh và các chiến lược nguồn nhân lực

Có năm mức độ phối hợp của các các chiến lược, chính sách quản trị nguồn nhân lực vào với các chiến lược, chính sách kinh doanh của doanh nghiệp:

 Mức độ A: không có mối quan hệ nào giữa các chiến lược kinh doanh với các chiến lược, chính sách quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp

 Mức độ B: chiến lược nguồn nhân lực, cũng như các chiến lược chức năng khác trong doanh nghiệp, được xây dựng nhằm đáp ứng và phù hợp với các yêu cầu của các chiến lược kinh doanh của toàn doanh nghiệp

 Mức độ C: các chiến lược, chính sách kinh doanh của doanh nghiệp có thể cần được xem xét lại về mức độ thực tiễn, hợp lý cho phù hợp với tình hình, đặc điểm phân công, bố trí

và sử dụng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

 Mức độ D: các chiến lược, chính sách kinh doanh và các chiến lược, chính sách nguồn nhân lực trong doanh nghiệp có mối quan hệ chặt chẽ với nhau và được phát triển trong mối tác động qua lại lẫn nhau nguồn nhân lực được coi là một lợi thế cạnh tranh then chốt của doanh nghiệp, không phải đơn thuần chỉ là phương tiện để thực hiện các chiến lược, chính sách kinh doanh

 Mức độ E: nguồn nhân lực trở thành động lực chủ yếu để hình thành các chiến lược, chính sách của doanh nghiệp

Trang 10

1 CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

2 CHIẾN LƯỢC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

8 CHIẾN LƯỢC KINH DOANH NGUỒN NHÂN LỰC

B A

D

E

8 CHIẾN LƯỢC KINH DOANH NGUỒN NHÂN LỰC

B A

D

E

Hình 2.2 Mức độ phối hợp của quản trị nguồn nhân lực với chiến lược kinh doanh Nguồn: Dereck Torrington & Laura hall (1995) Personnel management HRM in action Tr 47 Prentice hall London

3.2 Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực

3.2.1 Mục tiêu

Nhằm xác định được điểm mạnh, điểm yếu, những khĩ khăn, thuận lợi của doanh nghiệp Để làm được điếu này, ta cần xét trên 2 khía cạnh hoặc 2 phương diện:

 Phương diện hệ thống

 Nguồn nhân lực: số lượng, cơ cấu, trình độ, nghề nghiệp, kinh nghiệm

 Cơ cấu tổ chức: loại hình tổ chức, phân cơng chức năng quyền hạn

 Các chính sách: chính sách tuyển dụng, đào tạo, huấn luyện

 Phương diện quá trình: là tổng hợp các quá trình thu hút, đào tạo, phát triển, duy trì nguồn nhân lực

3.2.2 Các bước phân tích hiện trạng

Bước 1: ảnh hưởng của mơi trường kinh doanh đến quản trị nguồn nhân lực

 Phân tích mơi trường là cơ sở cho việc xác định mục tiêu, chiến lược cho doanh nghiệp nĩi chung và hoạch định nguồn nhân lực nĩi riêng

Trang 11

Môi trường vĩ mô:

Bao gồm các yếu tố nằm bên ngoài của doanh nghiệp, định hình và có ảnh hưởng đến các môi trường tác nghiệp và môi trường nội bộ, và có ảnh hưởng đến nguy cơ và các cơ hội của doanh nghiệp Các yếu tố đó là:

 Yếu tố kinh tế: chu kỳ tăng trưởng kinh tế, GDP, lạm phát, lãi suất, chính sách tiền

tệ, cán cân thanh toán, sự phát triển trong các ngành,…

 Chính phủ và chính trị: luật lệ, độ ổn định về chính trị, các quy định trong lĩnh vực ngoại thương, quy định về bảo vệ môi trường, quy định về chống độc quyền,…

 Yếu tố xã hội: phong tục tập quán, truyền thống, mức sống, mức tiêu dùng

 Yếu tố tự nhiên: đất đai, khí hậu, môi trường; nguồn năng lượng ; sự lãng phí và thiếu hụt nguồn tài nguyên ;

Môi trường tác nghiệp

 Khả năng nghiên cứu và phát triển

Phân tích đánh giá tài nguyên nhân lực là xác định điểm mạnh, yếu, thuận lợi, khó khăn

về nhân lực của doanh nghiệp Nó được xem xét trên 2 phương diện:

 Môi trường vĩ mô: kinh tế, pháp luật, thị trường lao động, dân cư, văn hóa xã hội, chính sách của chính phủ

 Môi trường vi mô: văn hóa tổ chức, cơ chế làm việc, khả năng tài chính, kĩ thuật, tính chất đặc điểm công việc

Bước 2: đánh giá hệ thống quản trị nguồn nhân lực

 Phân tích đặc điểm nguồn nhân lực: cơ cấu theo tuổi, giới tính, trình độ chuyên môn

 Cơ cấu tổ chức: loại hình cơ cấu tổ chức ap dụng

 Chính sách nguồn nhân lực: tuyển dụng huấn luyện

Bước 3: đánh giá các hoạt động, quản trị nguồn nhân lực qua:

 Tuyển dụng và bố trí

 Đào tạo

 Hệ thống tiền lương

 Quan hệ lao động về các giá trị tinh thần

 Quan hệ giữa nhà quản trị và nhân viên

 Đặc điểm của nhân viên về tính hợp tác và thính nghi

Trang 12

 Chi phí về hành vi của nhân viên: tổn thất do bãi công, kỷ luật kém, nghỉ việc

Bước 4: đánh giá trình độ quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

 Đánh giá kết quả quản trị

 Kết quả kinh doanh

 Sự hài lòng của nhân viên

 Đánh giá mức độ chuyên môn

 Trình độ, năng lực, vai trò của phòng tổ chức

 Cách thức thực hiện chức năng

Tất cả các bước trên có thể thực hiện bằng cách dung bản câu hỏi hoặc phỏng vấn

3.3 Dự báo nhu cầu nguồn lao động

Việt Nam tiến hành công nghiệp hoá - hiện đại hóa trong điều kiện hội nhập và toàn cầu hóa cùng với sự phát triển của kinh tế trí thức Cơ hội phát triển thật sự lớn lao, nhưng thử thách không kém phần khắc nghiệt Các nhà nghiên cứu đã khẳng định rằng năng cao chất lượng, năng lực phát triển của con người là con đường ngắn nhất để tạo sức cạnh tranh trong môi trường kinh doanh quốc tế, đặc biệt là trong kinh doanh trí thức

Vì vậy, vấn đề dự báo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp làm đau đầu các nhà quản lý thường áp dụng cho các mục tiêu, kế hoạch dài hạn và được thực hiện trên cơ sơ các dự báo

 Khối lượng công việc cần phải thực hiện

 Trình độ, trang bị kỹ thuật, những khả năng thay đổi về công nghệ kỹ thuật

 Sự thay đổi về tổ chức hành chính làm nâng cao năng suất lao động

 Cơ cấu ngành nghề theo yêu cầu của công việc

 Khả nâng cao chất lượng nhân viên

 Tỉ lệ nghỉ việc trong nhân viên

 Yêu cầu nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ

 Khả năng tài chính của doanh nghiệp dể có thể thu hút lao động lành nghề trên thị trường lao động

Có hai phương pháp để dự báo nhu cầu nguồn nhân lực

Phương pháp định lượng bao gồm:

 Phương pháp phân tích xu hướng

 Phương pháp phân tích tương quan

 Phương pháp hồi quy

 Sử dụng máy tính để dự báo nhu cầu nguồn nhân lực

Phương pháp định lượng này có nhiều hạn chế và rất khó dự báo nhu cầu nhân sự dựa trên các quan hê và số liệu quá khứ

Phương pháp định tính bao gồm:

 Phương pháp theo đánh giá của các chuyên gia

 Phương pháp Delphi

Trang 13

 Xác dịnh dược khối lượng công việc đối với các mực tiêu và kế hoạch ngắn hạn

 Phân tích khả năng cung cầu lao động cho các kế hoạch ngắn hạn

Lưu ý: dự báo nguồn nhân lực không phải là những con số cố định, chúng cần được xem xét lại theo những điều kiện, bối cạnh của doanh nghiệp

Sự chuyển đổi từ nền kinh tế tập trung đến nên kinh tế thị trường, vấn đề cạnh tranh khóc liệt, các cuộc suy thoái kinh tế, trinh dộ trang bi hiện đại và chi phí lao động ngày càng tăng trong thập kỹ vừa qua đã làm cho vấn đề thừa nhân viên trong các doanh nghiệp trở thành một vấn đề có tính chất chiến lược ở nhiều nơi trên thế giới Đặc biệt, các nước trong nền kinh tế chuyển đổi, tinh giảm biên chế không phải lúc nào cũng mang lai lợi ích cho doanh nghiệp, tổ chức

Những sai lầm thường gặp:

 Trả tiền quá nhiều làm tăng chi phí

 Công nhân nhận tiền trợ cấp thôi việc sau đó lại được tuyển lại, gây lãng phí

 Tuyển ngược lại; chương trình trợ cấp thôi việc làm cho nhân viên sang giá nhận tiền trợ cấp và đi tìm chỗ làm khác

Để tránh sai lầm, cần phải:

 Đảm bảo rằng giảm chi phí nhân sự sẽ không làm giãm sản lượng

 Tính toán đầu dử các chi phí khi thực hiện khi giảm biên chế

 Sử dụng các tiêu thức công bằng nhất trong việc đánh giá công việc để cho nghỉ việc

 Xem xét thậm trọng thời gian để thông báo thực hiện tinh giảm biên chế để giảm bớt thiệt hại cho quá trình thực hiện công việc trong công ty

 Quan tâm đến những người còn lại, thực hiện cố vấn, đào tạo quan tâm họ

 Thực hiện chương trinh trợ cấp

3.5 Thực hiện

Hoạch định nguồn nhân nhân lực cho biết thừa, thiếu nhân viên cho hoạt động kinh doanh Để đảm bảo cho doanh nghiệp luôn có đủ số lượng lao động, doanh nghiệp phải chú trọng không chỉ các công việc thuộc về tuyển dụng, tinh giảm biên chế mà phải thực hiện phối hợp các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp trong các lĩnh vực như: đào tạo và phát triển, trả công, động viên, kích thích, tạo nơi làm việc Vì thế, tất cả các hoạt động quản trị nguồn nhân lực dều liên quan ít nhiều đến hoạch định nguồn nhân lực

Các biện pháp thường áp dụng khi cầu vượt cung:

 Đào tạo, tái đào tạo

 Đề bạt nội bộ

 Tuyển dụng bên ngoài

 Sử dụng lao đọng không thường xuyên

 Sử dụng lao động vệ tinh

 Thực hiện chế độ làm thêm giời

Các biện pháp thường áp dụng khi cung vượt cầu:

 Cho nghỉ việc có 2 loại: tạm thời và vĩnh viễn

Trang 14

 Nghỉ hưu sớm

 Không bổ sung nhân viên cho các chức vụ trống

3.6 Kiểm tra và đánh giá tình hình thực hiện

 Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện là hướng dẫn các hoạt động hoạch định nguồn nhân lực, xác định các sai lệch giữa kế hoạch và thực hiện, các nguyên nhân đến các sai lệch

đó và đề ra biện pháp hoàn thiện

 Cách đánh giá và kiểm tra giúp cho một công ty hay một doanh nghiệp dễ dàng nhân

ra cái sai lệch của họ về kế hoạch và thực hiện trong các lĩnh vực như:

 Số lượng và chất lượng nhân viên

 Năng suất lao động

 Tỉ lệ thuyên chuyển nhân viên

 Chi phí tuyển dụng đối với một nhân viên

 Sự hài lòng của nhân viên đối với một công việc

Kết luận:

Hoạch định nguồn nhân lực giúp doanh nghiệp tận dụng được tối đa nguồn nhân lực, nâng cao chất lượng nhân viên thông qua quá trình đào tạo, phát triển và thu hút nguồn nhân lực giỏi hoạch định nguồn nhân lực giúp doanh nghiệp giải quyết những kho khăn và tim kiếm đua ra đương lối phát triển theo các mục tiêu mong muốn, giảm bớt các bất trắc, rủi ro, sai lầm lãng phí để bảo đảm cho doanh nghiệp có được đúng người đúng việc, đúng thời điểm cần thiết đối phó với thay đổi thị trường và đối thủ cạnh tranh, giúp doanh nghiệp thấy được các sai lệch giữa kế hoạch và thực hiện một cách rõ ràng, công khai, thẳng thắn hơn tạo được tính trung thành trong nguồn nhân lực

Trang 15

Chương 3 Phân tích công việc _

1 Phân tích công việc (Job Analysis)

Phân tích công việc là một công cụ cơ bản cho các nhà quản trị, nguồn nhân lực, là một tiến trình xác định có hệ thống các điều kiện tiến hành, nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng cần thiết mà nhân viên phải có để thực hiện tốt công việc Nhờ nó, nhà quản trị tạo ra được sự phối hợp đồng bộ giữa các bộ phận trong doanh nghiệp, đánh giá đúng yêu cầu của công việc để tuyển dụng đúng người, đúng việc, đánh giá đúng năng lực thực hiện công việc, để trả lương kích thích kịp thời chính xác Phân tích công việc là tài liệu cơ bản để xây dựng Bản mô tả công việc (Job Description), Bản yêu cầu chuyên môn (Job Requirements) và Bản tiêu chuẩn công việc (Job Specification)

 Bản mô tả công việc liệt kê các nhiệm vụ, chức năng, các mối quan hệ trong công việc (giám sát ai, báo cáo cho ai)

 Bản yêu cầu chuyên môn nêu lên yêu cầu về học vấn, kinh nghiệm, các điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra, giám sát và các tiêu chuẩn cần đạt được khi thực hiện công việc

 Bản tiêu chuẩn công việc liệt kê những yêu cầu về năng lực cá nhân như trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết vấn đề, các kỹ năng và đặc điểm cá nhân thích hợp cho công việc

2 Trình tự các bước phân tích công việc:

 Quyết định chọn công cụ

 Quyết định chọn người chịu trách nhiệm thu thập thông tin

 Quyết định cách thức thu thập thông tin

 Thu thập thông tin và xem xét kết quả

3 Các công cụ phân tích công việc:

3.1 Bản Phân tích Công việc:

Bản Phân tích Công việc gồm các nội dung chính sau đây:

 Các nguồn lao động

 Mục đích/mục tiêu của công việc

 Các trách nhiệm của công việc

 Các mối quan hệ

 Trách nhiệm công khai

 Trình độ học vấn và kinh nghiệm cần thiết

 Kiến thức và kỹ năng cần thiết

 Các yêu cầu về điều kiện vất chất

 Các yêu cầu khác

3.2 Bản Câu hỏi Phân tích Công việc:

Trang 16

 Phần 2: Giám sát vàchịu sự giám sát

 Phần 3: Kiến thức và kỹ năng

 Phần 4: Ngôn ngữ sử dụng

 Phần 5: Sử dụng thị giác và các giác quan khác

 Phần 6: Các quyết định quản lý và kinh doanh

 Phần 7: Giao tiếp nội bộ

 Phần 8: Giao tiếp với bên ngoài

Kết quả thu thập thông tin từ sự phân tích công việc được dùng để thiết lập nên bản mô

tả công việc, bản yêu cầu chuyên môn, bản tiêu chuẩn kết quả công việc Đây là những thông tin cơ bản để giúp ra quyết định về nguồn nhân lực cho doanh nghiệp Vì vậy, kết quả thu thập càng chính xác thì các quyết định sẽ càng tốt hơn

4 Nội dung Bản mô tả công việc, Bản yêu cầu chuyền môn và Bản tiêu chuẩn kết quả công việc:

4.1 Bản mô tả công việc

 Mô tả công việc

 Thể chất và điều kiện làm việc

4.3 Bản tiêu chuẩn kết quả công việc:

 Các tiêu chuẩn về những hoạt động liên quan đến nhiệm vụ chính và phụ

 Các tiêu chuẩn về những hoạt động liên quan đến ngôn ngữ

 Các tiêu chuẩn về những hoạt động liên quan đến quản lý, giám sát

 Các tiêu chuẩn về những hoạt động liên quan đến giao tiếp

 Các tiêu chuẩn về những hoạt động liên quan đến tham dự cuộc họp

Trang 17

Mẫu 1- BẢN PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC

Ngày, tháng:

Các nguồn lao động:

Các nguồn những người đảm nhận công việc hiện tại:

 Nội bộ  Bên ngoài

Mục đích/ Mục tiêu của vị trí

Các trách nhiệm của công việc

Phối hợp làm việc với:

Các trách

nhiệm chính

Cách thức kiểm tra chất lượng công việc Đánh dấu để ghi ra

những trách nhiệm chính

được giám sát

Đúng thời hạn

Đúng khối lượng

Đúng kết qủa

Đúng thời hạn

Đúng khối lượng

Đúng kết qủa

Thước

đo khác

Trang 18

Các mối quan hệ

Báo cáo cho:

Giám sát những người sau đây:

1

2

Trách nhiệm công khai

Đối với thiết bị

Các quan hệ bên ngoài

Trình độ học vấn/ kinh nghiệm cần thiết

Học vấn

Kinh nghiệm

Kiến thức, kỹ năng cần thiết

Kỹ năng chuyên môn

Kỹ năng giao tiếp

Kỹ năng tư duy

Các yêu cầu về điều kiện vật chất

Điều kiện nơi làm việc

Thời gian làm việc

Các giai đoạn nghỉ ngơi

Trang 19

Mẫu 2: BẢN MÔ TẢ CÔNG VIỆC

Mô tả công việc

Báo cáo cho

Giám sát những người sau đây

Trang 20

Mẫu 3: BẢN YÊU CẦU CHUYÊN MÔN CỦA CÔNG VIỆC

Trình độ học vấn:

Trình độ học vấn

(đánh dấu 1 trong 3 ô)

Trên đại học Đại học/Cao đẳng Trung học Phổ thông

Ngành học

Khóa học

Yêu cầu về kinh nghiệm

Yêu cầu về kiến thức và kỹ năng

Các yêu cầu về thể chất

Các yêu cầu về điều kiện làm việc

Trang 21

Mẫu 4: BẢN TIÊU CHUẨN KẾT QUẢ CÔNG VIỆC

Liên quan đến nhiệm vụ chính và phụ

Liên quan đến sản xuất hàng hóa

Liên quan đến ngôn ngữ

Liên quan đến quản lý hoặc giám sát

Liên quan đến giao tiếp nội bộ

Liên quan đến các cuộc họp tham dự

hoặc chủ tọa

Liên quan đến hoạt động thể chất

Liên quan đến an toàn lao động

Trang 22

Ví dụ về Bảng mô tả công việc

Mô tả công việc

Chức danh công việc

Thư ký cho Kỹ sư trưởng Cơ khí

Báo cáo cho

Kỹ sư Trưởng Cơ khí Xác định công việc: Cung cấp dịch vụ thư ký toàn diện cho Kỹ sư Trưởng Cơ khí bằng cách tổ chức các công việc thường nhật cho Kỹ sư Trưởng

3 Sắp đặt các chuyến công tác và chuẩn bị lịch trình công tác của phòng

4 Lưu trữ? duy trì các ghi chép đơn giản về thời gian liên quan đến tiến độ thực hiện các

dự án thử nghiệm Đảm bảo rằng các sơ đồ tiến độ luôn được cập nhật

5 giữ vai trò như một trợ lý của Kỹ sư Trưởng Cơ khí bằng cách xử lý các công việc có tính chất thường lệ của Kỹ sư Trưởng

6 Sàng lọc các cuộc gọi Điện thoại

3 Chuyển các hồ sơ cũ xuống tầng hầm và làm các hồ sơ mới cho sáu tháng tới

4 Đánh máy bản báo cáo kế toán thể hiện khoản thu nhập và các khoản chi phí của các dự

án thuộc năm trước

Các mối quan hệ

Báo cáo cho : Kỹ sư trưởng cơ khí

Giám sát những người sau đây : Không có

Trang 23

Ví dụ về Bảng yêu cầu chuyên môn

04/12/2003 Nguyễn Thị Mai Nguyễn Văn Bé Hành chính văn phòng Sản Xuất Chức danh công việc:

Thư ký cho Kỹ sư trưởng cơ khí

Nghề nghiệp chuyên môn:

Các khóa đào tạo khác và chứng chỉ:

Yêu cầu về kinh nghiệm làm việc

Yêu cầu về kiến thức / kỹ năng

Yêu cầu về thể chất / điều kiện làm việc

Yêu cầu về khả năng thể lực

Các điều kiện làm việc :

Các mối nguy hiểm :

Trang 24

Ví dụ về tiêu chuẩn kết quả công việc

phòng

Sản Xuất Chức danh công việc

Thư ký cho Kỹ sư Trưởng Cơ khí

Tính chất công việc Dài hạn

lượng

Số lượng

Thời gian thực hiện

Các hoạt động có liên quan đến các nhiệm

vụ chính và phụ

Các hoạt động có liên quan đến sản xuất

hàng hóa

Các hoạt động có liên quan đến ngôn ngữ

Các hoạt động quản lý hoặc giám sát

Các hoạt động có liên quan đến các giao

tiếp nội bộ và giao tiếp với bên ngoài

Các cuộc họp tham dự hoặc chủ tọa

Các hoạt động thể chất khác

Các hoạt động liên quan đến sự an toàn lao

động

Trang 25

Chương 4 Thu hút - Tìm kiếm - Tuyển dụng nguồn nhân lực

1.2 Do nhân viên công ty giới thiệu:

Đây là nguồn ứng cử viên từ bên ngoài doanh nghiệp Nhân viên của doanh nghiệp có thể biết được nhiều người khác trong cùng lĩnh vực thông qua các hiệp hội chuyên môn hoặc

đã cùng họ làm việc cho các doanh nghiệp trước đó Biện pháp này có tác dụng rất cao khi các nhân viên có bạn bè sẽ nhiệt tình với công việc

 Đầu đề quảng cáo nổi bật sẽ thu hút, chú ý của người xin việc

 Giới thiệu thông tin về tuyển dụng (chức năng gì?)

 Những tiêu chuẩn liên quan được xác định một cách rõ ràng (đặc trưng công việc)

 Nhấn mạnh đến hợp đồng và cơ hội ngang nhau

 Những khía cạnh pháp luật về quảng cáo Nếu có liên quan đến phân biệt đối xử về giới tính, chủng tộc và độ tuổi, đừng sử dụng những từ ngữ liên quan đến “Anh/ông” trong suốt mẫu quảng cáo

Hình thức:

 Quảng cáo trên báo, đài, tivi

 Thông qua các trung tâm dịch vụ lao động

 Yết thị trước cổng cơ quan, doanh nghiệp

Chất lượng:

Trang 26

 Tiêu chuẩn nhân viên cần đáp ứng (yêu cầu về trình độ văn hĩa, ngoại ngữ, khả năng

sử dụng máy tính, tuổi đời, sức khỏe,v.v…)

 Quyền lợi của ứng viên khi được nhận vào làm việc trong doanh nghiệp

TÊN TỰA ĐỀ

TÍNH RÕ RÀNG, SÁNG TẠO

TÍNH TRUNG THỰC

ĐẶC TRƯNG CỦA CÔNG VIỆC VÀ TIÊU CHUẨN CÔNG VIỆC

QUYỀN LỢI CỦA ỨNG VIÊN

XÁC ĐỊNH RÕ ĐỐI TƯỢNG TUYỂN

HÌNH THỨC ĐẸP, HẤP DẪN

NƠI ĐĂNG KÝ QUẢNG CÁO

TÍNH TRUNG THỰC

ĐẶC TRƯNG CỦA CÔNG VIỆC VÀ TIÊU CHUẨN CÔNG VIỆC

QUYỀN LỢI CỦA ỨNG VIÊN

XÁC ĐỊNH RÕ ĐỐI TƯỢNG TUYỂN

HÌNH THỨC ĐẸP, HẤP DẪN

NƠI ĐĂNG KÝ QUẢNG CÁO

PHÙ HỢP

CHẤT LƯỢNG

QUẢNG CÁO

Hình 4.1 Các thành phần thể hiện chất lượng của một mẩu quảng cáo tuyển dụng

1.6 Các cơng ty cung cấp dịch vụ việc làm:

Các cơng ty này thường sử dụng các vị trí cĩ chọn lọc và cung cấp các ứng cử viên một cách tương đối nhanh chĩng (dựa vào quy mơ ứng cử viên sẵn cĩ của họ) Một cơng ty giới thiệu sẽ giúp bạn thiết lập các tiêu chuẩn lựa chọn và kiểm tra các ứng cử viên khơng phù

hợp Tuy nhiên, chi phí thường rất lớn

2- Sơ tuyển

2.1 Hồ sơ dự tuyển:

Mục đích của sơ tuyển là loại bỏ các ứng cử viên khơng đáp ứng được các yêu cầu cơ bản của doanh nghiệp – khâu này đặc biệt quan trọng khi doanh nghiệp cĩ một số lượng lớn ứng cử viên dự tuyển Sơ tuyển bao gồm:

2.1.1 Nghiên cứu lý lịch dự tuyển

 Dữ kiện cá nhân

 Học vấn

Trang 27

Danh mục kiểm tra:

1 Tìm những khoảng cách về trình tự thời gian trong lý lịch

2 Nếu cần, xác nhận các phẩm chất qua các tổ chức liên quan

3 Ước lượng khoảng thời gian trung bình cho giữ công việc

4 Phán đoán xem ứng cử viên đang thực hiện quá trình chuyển đổi công việc một cách hợp lý không ?

5 Xem phong cách của lý lịch có thể hiện đó là một ứng cử viên có óc tổ chức hay không ?

2.1.2 Xét đơn xin việc

@ Đơn xin việc: một đơn xin việc phải đáp ứng 4 yêu cầu sau:

 Giới thiệu sơ bộ

 Lý do làm chú ý đến thông báo tuyển dụng

 Giải thích vì sao lại quan tâm đến chỗ làm

 Chào xã giao lịch sự

@ Phân tích chữ viết tay

Ví dụ về thư xin việc

Thành phố Hồ Chí Minh, ngày 12 tháng 12 năm 2009

Kính thưa quý ông,

Tôi đã đọc thấy trên Báo Tuổi Trẻ, đăng ngày 21 tháng 12 vừa qua, thông báo về vị trí làm thư ký trong công ty của quý ông Bằng thư này, tôi muốn làm một người dự tuyển

Đã ba năm nay, tôi là thư ký giám đốc ở một doanh nghiệp gia đình cỡ vừa (300 nhân viên) Tôi chịu trách nhiệm về vấn đề tài chính và quản lý hành chính của doanh nghiệp Tôi cũng phụ trách việc xây dựng chính sách phát triển của doanh nghiệp này cùng với ông giám đốc

Tuy nhiên, doanh nghiệp đã không còn tạo cho tôi khả năng thăng tiến nữa, hướng đi của doanh nghiệp hiện nay, theo ý tôi, không thể hiện được tính năng động, đủ cho phép doanh nghiệp chiếm được phần thị trường tốt nhất mà doanh nghiệp quan tâm

Tôi nghĩ rằng, phẩm chất của tôi (được đào tạo bài bản và có nhiều kinh nghiệm) sẽ có thể làm cho quý ông quan tâm Tôi xin sẵn sàng thực hiện mọi cuộc phỏng vấn sau này theo yêu cầu của quý ông

Xin quý ông hãy vui lòng nhận ở tôi những tình cảm tốt đẹp nhất của tôi

Kính thư,

Nguyễn Thị Nở

Trang 28

Lưu đồ tuyển dụng

Bộ phận sử dụng nhân lực

Bắt đầu

Hoạch định nhân lực

Hoạch định nhân lực Thẩm định

Kế hoạch tuyển dụng

Xác định nguồn cung

Thông báo tuyển dụng

Nhận hồ sơ

Thẩm định đạt?

Phỏng vấn đạt?

Kiểm tra tay nghề đạt

Hoạch định nhân lực riêng

Đề xuất

Phối hợp phỏng vấn đồng thời hoặc độc lập

Phối hợp kiểm tra

Bộ phận phát triển nhân lực

Nhận bàn giao huấn luyện

Nhận bàn giao thử việc

Đánh giá sau thử việc

Báo cáo kết quà, đề xuất nhận hoặc không nhận

Tiếp nhận?

Nhận bàn giao

Chấm dứt Kết thúc

Yes No

Hoạch định nhân lực Thẩm định

Kế hoạch tuyển dụng

Xác định nguồn cung

Thông báo tuyển dụng

Nhận hồ sơ

Thẩm định đạt?

Phỏng vấn đạt?

Kiểm tra tay nghề đạt

Hoạch định nhân lực riêng

Đề xuất

Phối hợp phỏng vấn đồng thời hoặc độc lập

Phối hợp kiểm tra

Bộ phận phát triển nhân lực

Nhận bàn giao huấn luyện

Nhận bàn giao thử việc

Đánh giá sau thử việc

Báo cáo kết quà, đề xuất nhận hoặc không nhận

Tiếp nhận?

Nhận bàn giao

Chấm dứt Kết thúc

Yes No

Trang 29

Mô tả qui trình tuyển dụng

Cân đối nhu cầu nhân lực bộ phận

Phân tích công việc

Viết bản mô tả công việc

Lập số lượng cần tuyển, thời gian cần

sử dụng

phận sử dụng nhân lực

Kiểm tra định biên, tiêu chuẩn

Phản hồi thông tin cho bộ phận sử

dụng nhân lực thống nhất và quyết

định chỉ tiêu tuyển dụng

TP HC – NS Thư ký nhân sự

Theo cơ cấu tổ chức và

kế hoạch nhân sự Trình

quyết định

4

Thiết lập kế hoạch tuyển dụng

Triển khai và kiểm tra tiến trình thực

hiện kế hoạch

Giám đốc HC-NS Thư ký nhân sự

Lập Bảng kế hoạch tuyển dụng

6

Thông báo tuyển dụng trong nội bộ

Thông báo bên ngoài

Thông tin cho các nguồn cung ứng

khác

Thư ký nhân sự

Bằng các hình thức: Truyền đạt, giao tiếp, văn bản, quảng cáo trên phương tiện thông tin đại chúng

7

Tiếp nhận hồ sơ phân loại

Thông tin cho các ứng cử viên bổ túc

hồ sơ

Chuyển trả hồ sơ không đạt yêu cầu

Lọc hồ sơ và lập danh sách mời PV

Phỏng vấn lần 1, thông tin giới thiệu

sơ lược về công ty cho ứng cử viên

Đánh giá kết quả phỏng vấn lần 1, gửi

trả hồ sơ không đạt và xếp lịch phỏng

vấn lần 2

TP HC – NS Thư ký nhân sự

Trình Giám đốc HC-NS xem xét kết quả phỏng vấn lần 1

9

Lập phiếu kiểm tra tay nghề

Tổ chức kiểm tra tay nghề và đánh

giá kết quả kiểm tra

Gởi trả hồ sơ cho các ứng cử viên

không đạt

Trưởng bộ phận

sử dụng nhân lực Thư ký nhân sự

Tổ chức phỏng vấn lần 2

Tổ chức đánh giá kết quả lần 2

Gởi trả hồ sô ứng cử viên không đạt

Giám đốc HC-NS Giám đốc chức năng

Trang 30

12

Thẩm tra lý lịch và quá trình làm việc

Thông tin kết quả sau cùng và hẹn

Thiết lập kế hoạch huấn luyện đào tạo

Ký kết hợp đồng huấn luyện đào tạo,

14

Thiết lập hệ thống chỉ tiêu đánh giá

sau huấn luyện đào tạo

Lập biên bản bàn giao huấn luyện đào

Thư ký HC-NS

Thỏa thuận, thống nhất các tiêu chuẩn đánh giá với bộ phậnsử dụng nhân lực

15

Tổ chức đánh giá theo mục tiêu đã

thỏa thuận

Tổ chức thi, tổng hợp kết qủa và báo

cáo sau giai đoạn huấn luyện đào tạo

sau giai đoạn thử việc

Lập biên bản bàn giao thử việc cho bộ

Thư ký HC-NS

Lập biên bản bàn giao sử dụng chính

thức cho bộ phận sử dụng

Trình Tổng Giám đốc

Trang 31

2.2 Trắc nghiệm

2.2.1 Các hình thức trắc nghiệm:

 Trắc nghiệm tìm hiểu về tri thức hiểu biết: Đây là loại trắc nghiệm được sử dụng để đánh giá ứng viên về các kiến thức hiểu biết chung, về khả năng làm việc lao động trí óc, về khả năng tiếp thu, học hỏi các vấn đề mới

 Trắc nghiệm tìm hiểu về sự khéo léo và thể lực của ứng viên: Loại trắc nghiệm này thường áp dụng để tuyển nhân viên vào làm các công việc có yêu cầu sức khỏe tốt như lái xe, phi công, v v…

 Trắc nghiệm về các đặc tính cá nhân và sở thích: Sử dụng để đánh giá các đặc điểm của ứng viên như khí chất, tính cách, mức độ tự tin, sự sinh hoạt, trung thực, cẩn thận trong công việc, sở thích, nguyện vọng, động lực cá nhân, v v… có phù hợp với công việc không

 Trắc nghiệm thành tích: Đánh giá mức độ hiểu biết và kỹ năng thực hành nghề nghiệp mà ứng viên đã nắm bắt được

 Trắc nghiệm thực hiện mẫu công việc: Đánh giá kinh nghiệm, khả năng thực hành cuả ứng viên Mẫu công việc được rút ra từ những phần công việc thực tế ứng viên sẽ thường phải thực hiện

2.2.2 Thiết kế bài trắc nghiệm

 Phân tích công việc, xác định yêu cầu, nội dung cần trắc nghiệm

 Xác định mức độ quan trọng của từng yêu cầu, nội dung trắc nghiệm

 Phân tích các yêu cầu, nội dung trắc nghiệm thường được thể hiện như thế nào

 Xây dựng phương án trả lời

 Đánh giá kết quả trắc nghiệm

 Áp dụng thử

 Điều chỉnh

3 Phỏng vấn

3.1 Các hình thức phỏng vấn

 Phỏng vấn không chỉ dẫn Hình thức phỏng vấn kiểu nói chuyện, không có bản câu

hỏi kèm theo Sau khi nghiên cứu bản mô tả công việc, bản tiêu chuẩn công việc và hồ sơ của ứng viên, người phỏng vấn sẽ ghi lại những điểm mạnh, điểm yếu của ứng viên, và những điểm chưa rõ, cần được làm sáng tỏ trong phỏng vấn

 Phỏng vấn theo mẫu Hình thức phỏng vấn có sử dụng Bảng câu hỏi mẫu trong quá

trình phỏng vấn ứng viên các câu hỏi thường được thiết kế trên cơ sở nghiên cứu kỹ lươ?ng các yêu cầu của công việc, tiêu chuẩn cần có của ứng viên và thường bao trùm lên tất cả những vấn để quan trọng nhất cần tìm hiểu về ứng viên: động cơ, thái độ, năng lực, khả năng giao tiếp, v v…

 Phỏng vấn tình huống Những tình huống đưa ra là những tình huống giống như

trong thực tế người thực hiện công việc thường gặp và yêu cầu ứng viên phải trình bày cách thức giải quyết vấn đề các tình huống được xây dựng căn cứ vào quyền hạn, trách nhiệm, điều kiện, các mối quan hệ trong công việc thực tế

 Phỏng vấn liên tục Ứng viên bị nhiều người phỏng vấn hỏi liên tục, riêng biệt và

không chính thức, ứng viên thường không biết là mình đang bị phỏng vấn, nên hành vi, cách nói năng dễ bộc lộ tính cách của ứng viên một cách chân thực nhất Hình thức này có kết quả

Trang 32

3.2 Vai trò của các bên tham gia vào quá trình phỏng vấn

3.2.1 Đối với nhà tuyển dụng

Trang 33

Chương 5 Định hướng nghề nghiệp

_

1 Mục đích của việc nghiên cứu định hướng và phát triển nghề nghiệp

Nghiên cứu định hướng và phát triển nghề nghiệp nhằm giúp cho cá nhân phát triển ra khả năng nghề nghiệp, có quyết định lựa chọn đúng nghề Nghiên cứu định hướng nghề nghiệp, giúp nhà quản trị tạo ra giá trị cho mỗi nhân viên và tuyển dụng nhân viên có năng khiếu phù hợp với công việc, khai thác đúng khả năng của họ

1.1 Giá trị tạo ra cho mỗi nhân viên

 Phát hiện ra các khả năng nghề nghiệp

 Đưa ra quyết định chọn lựa nghề nghiệp đúng đắn và có kế hoạch đầu tư vào giáo dục, đào tạo chính xác, tiết kiệm

 Thỏa mãn đối với các mục tiêu nghề nghiệp, tạo ra sự đóng góp tốt nhất cho tổ chức

1.2 Tuyển nhân viên có năng khiếu phù hợp với công việc

 Khuyến khích nhân viên trung thành, tận tụy với doanh nghiệp

 Động viên nhân viên thực hiện công việc tốt hơn

 Khai thác và giúp nhân viên phát triển các khả năng tiềm tàng của họ

2 Các giai đoạn phát triển nghề nghiệp

Cuộc đời nghề nghiệp của con người trải qua nhiều giai đoạn thay đổi khác nhau, bắt đầu là giai đoạn khám phá - thăm dò; giai đoạn phát triển; thiết lập; duy trì và cuối cùng là giai đoạn suy tàn

Trang 34

2.1 Giai đoạn phát triển (từ mới sinh - 14 tuổi)

 Con người phát triển quá trình tự nhận thức, tự khẳng định mình thông qua cuộc sống, các mối quan hệ

 Các trò chơi, cách cư xử của người lớn giúp trẻ dần hiểu được cách cần cư xử như thế nào

 Phát triển những nhận thức ban đầu về lựa chọn nghề nghiệp

2.2 Giai đoạn khám phá, thăm dò (14 - 25 tuổi)

 Vừa làm việc vừa thăm dò, hoặc vừa học vừa làm, vừa tìm hiểu nghề nghiệp trong tương lai

 Cuối giai đọan con người đã chọn được một nghề phù hợp và bắt đầu cố gắng phấn đấu để theo đuổi mục đích của nghề nghiệp

 Phát hiện ra các khả năng nghề nghiệp đích thực của mình và đưa ra quyết định hợp

lý về việc tham gia các khóa đào tạo cần thiết cho sự phát triển nghề nghiệp

2.3 Giai đoạn thiết lập (25 - 44 tuổi)

Gồm 3 giai đọan nhỏ

 Giai đoạn thử thách (25 – 30 tuổi): khám phá xem công việc họ chọn có thích hợp không? Nếu không họ sẽ tìm cách thay đổi

 Giai đoạn ổn định (30 – 40 tuổi): con người đã có các mục tiêu nghề nghiệp và đưa

ra các chương trình, kế họach nghề nghiệp nhằm đạt mục tiêu nghề nghiệp

 Giai đoạn khủng hoảng nghề nghiệp (35 – 45 tuổi): con người có những so sánh giữa những gì mà họ đã phải hết sức cố gắng, theo đuổi những gì họ đã phải hy sinh hoặc chịu thiệt thòi vì nghề nghiệp

2.4 Giai đoạn duy trì (40 tuổi - nghỉ hưu)

 Con người thường đã có một vị trí ổn định, vững vàng trong công việc

 Những cố gắng trong giai đọan này đều nhằm củng cố vị trí nghề nghiệp đó

 Đây là giai đọan họ tích lũy được nhiều kinh nghiệm, kiến thức cần thiết và làm việc

có hiệu quả nhất

2.5 Giai đoạn suy tàn:

 Khi tuổi đời con người đã cao và phải đối diện với sự thật đau lòng là sức khỏe không tốt, trí nhớ bị giảm sút, khả năng làm việc kém đi rõ rệt

 Phải bằng lòng với sự giảm sút về mức độ trách nhiệm trong công việc và đến lúc phải chấp nhận vai trò mới của lớp trẻ

3 Định hướng nghề nghiệp cá nhân

Trang 35

 Định hướng kinh doanh: Có năng khiếu ảnh hưởng, thu hút, thuyết phục người khác nhằm đạt được các mục đích về kinh tế

 Định hướng nghệ thuật: Thu hút bởi những công việc đòi hỏi phải biểu lộ tình cảm

cá nhân, xúc động, sáng tạo nghệ thuật, tự do nghề nghiệp và các hoạt động mang tính chất cá nhân

3.2 Những điểm then chốt trong nghề nghiệp

Những điểm then chốt trong nghề nghiệp là những quan tâm hay giá trị mà một người không muốn từ bỏ một khi họ đã có sự lựa chọn Có 8 loại then chốt trong nghề nghiệp:

 Được làm việc trong lĩnh vực kỹ thuật hoặc chuyên môn

 Được làm công việc quản trị

 Được làm việc sáng tạo

 Được làm công việc độc lập

 Được làm công việc ổn định, an toàn

 Được phục vụ người khác

 Được có quyền hành, sự ảnh hưởng, kiểm soát người khác

 Được làm công việc đa dạng, phong phú

Nghiên cứu nêu trên, nhà quản trị có thể tiếp cận việc quản trị nguồn nhân lực một cách sâu sát hơn trên mỗi cá nhân, đồng thời có thể đề ra các chương trình hoạt động về định hướng và phát triển nghề nghiệp cho nhân viên trong doanh nghiệp qua các cuộc hội thảo, cố vấn, cung cấp thông tin về tình hình thực hiện công việc, đề ra các tiêu chuẩn và cơ hội cho nhân viên phấn đấu

4 Nghề nghiệp và ảnh hưởng của môi trường đến phát triển nghề nghiệp

4.1 Tìm hiểu về nghề nghiệp

Tìm hiểu thông qua:

 Từ điển danh mục ngành nghề

 Sổ tay tra cứu nghề nghiệp

 Sách báo, phim ảnh, các thông báo tuyển dụng, các cơ quan dịch vụ lao động

4.2 Ảnh hưởng của môi trường đến phát triển nghề nghiệp

Có ba yếu tố của môi trường ảnh hưởng đến phát triển nghề nghiệp, gồm: bước ngoặt làm cha mẹ; nghề nghjiệp của người phối ngẫu; và môi trường kinh doanh trong xã hội

 Khi làm cha mẹ, sẽ có ảnh hưởng đến nghề nghiệp và sự thăng tiến cả người cha và người mẹ Chẳng hạn như, sau khi sinh con nhiều phụ nữ phải nghỉ việc ở nhà nội trợ và chăm sóc con, nên thường phải chấp nhận làm những công việc kém thú vị, ít thử thách và tiền lương ít hơn Hoặc người cha phải cố gắng hơn trong vai trò trụ cột của giá đình, nên có thể có nhiều xáo trộn trong nghề nghiệp

 Nghề nghiệp của người phối ngẫu cũng có ảnh hưởng đến ngề nghiệp của bản thân Khi chọn nghề có xu hướng tìm ra sự kết hợp hài hòa nhất về nghề nghiệp, nơi làm việc của

cả hai Nhiều trường hợp, người phụ nữ thường chọn nghề nghiệp, công việc sao cho thích ứng với công việc của người nam

 Ảnh hưởng của môi trường kinh doanh, như: thu nhập, các yếu tố tâm lý xã hội, vấn

đề tinh giảm biên chế, thay đổi cơ cấu tổ chức trong doanh nghiệp,…

Trang 36

 Tự đề cử hoặc tự giới thiệu mình vào những vị trí phù hợp

 Tìm kiếm sự hướng dẫn trong nghề nghiệp để dễ đạt đến thành công

 Mở rộng các mối quan hệ giao tiếp

5 Đánh giá năng lực nghề nghiệp của nhân viên

5.1 Tìm hiểu sở trường của nhân viên

 Tìm hiểu mục tiêu của nhân viên hướng đến trong tương lai

 Dựa vào trình độ chuyên môn của nhân viên

 Dựa vào những thành tích đã được trong quá trình làm việc

 Dựa vào khả năng cá nhân, năng lực và kinh nghiệm của nhân viên

 Dựa tuổi tác của nhân viên

 Sử dụng các bài test trắc nghiệm để đánh giá năng lực của nhân viên

 Dựa vào bản mô tả công việc

 Tìm hiểu định hướng phát triển nghề nghiệp của nhân viên

5.2 Xác định năng lực, sở trường nghề nghiệp của mỗi nhân viên để đáp ứng nhu cầu chiến lược:

 Mỗi chiến lược, doanh nghiệp cần những người có những kỹ năng và kiến thức nào?

 Hiện tại, người nhân viên cần những kỹ năng nào để tiến hành công việc ?

 Các nhu cầu về kỹ năng trong tương lai của doanh nghiệp là gì?

 Sự thiếu hụt giữa kỹ năng hiện có với nhu cầu tương lai là gì?

 Tiến hành định hướng và phát triển nghề nghiệp như thế nào để có kết quả tốt nhấtị

6 Doanh nghiệp có thể giúp gì cho nhân viên phát triển nghề nghiệp

Quá trình định hướng giúp các nhân viên mới hiểu rõ các mục tiêu của doanh nghiệp, gặp gỡ đồng nghiệp và biết được được người ta kỳ vọng gì ở họ trong vị trí công việc mới

6.1 Những hoạt động chung

 Thực hiện các cuộc hội thảo, cố vấn nghề nghiệp

 Thiết lập mục tiêu nghề nghiệp, cung cấp thông tin về cơ hội nghề nghiệp

 Cung cấp thông tin phản hồi về năng lực thực hiện công việc

 Đặt các yêu cầu, tiêu chuẩn cao, tạo cơ hội cho nhân viên làm việc độc lập, sáng tạo

 Định kỳ luân phiên thay đổi công việc, mở rộng phạm vi thực hiện công việc

6.2 Ví dụ về những hoạt động cụ thể

6.2.1 Chuẩn bị:

 Thông báo cho nhân viên tiếp tân

 Yêu cầu bộ phận hành chính chuẩn bị bàn làm việc và các thủ tục hành chính khác

 Dán lên bảng thông báo các thông tin giới thiệu sơ bộ về người mới: năng lực, kinh nghiệm và nhiệm vụ

Trang 37

 Dành 1 giờ cuối cùng của chiều thứ sáu để tổng kết tuần làm việc đầu tiên và thong tin thêm về hoạt động của các bộ phận

6.2.2 Ngày đầu tiên

 Chào mừng nhân viên mới

 Giới thiệu nhân viên mới với các thành viên trong bộ phận

 Phát sổ tay nhân viên để nhân viên mới tự nghiên cứu và đề nghị họ chuẩn bị cho một bài kiểm tra nhanh vào cuối tuần

 Giao việc của tuần đầu tiên với một số hướng dẫn cần thiết

 Giới thiệu “Người bạn đồng hành” và đề nghị người đó hướng dẫn nhân viên mới thăm toàn bộ khuôn viên của công ty

6.2.3 Tuần đầu tiên

 Giải thích các hoạt động của các bộ phận

 Giải thích các mối quan hệ trong công việc

 Giải thích nhiệm vụ của nhân viên mới cùng với chuẩn mực công việc: bang mo ta công việc và tiêu chuẩn công việc

 Đặt mục tiêu công việc cho 3 tháng đầu và thảo luận kế hoạch đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên

 Tổng kết tuần làm việc đầu tiên, xác định cần hỗ trợ cho nhân viên mới như thế nào

 Trả lời câu hỏi của nhân viên mới

 Kiểm tra xem nhân viên mới đã hiểu rõ các qui định của công ty chưa?

6.2.4 Ba tháng đầu tiên

 Khuyến khích nhân viên mới tham gia tích cực vào các hoạt động của bộ phận

 Luôn quan tâm đến công việc của nhân viên mới và phản hồi thong tin kịp thời

Trang 38

Chương 6 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

1 Một số khái niệm về phát triển nguồn nhân lực

1.1 Khái niệm đào tạo con người

Đào tạo con người là quá trình nâng cao năng lực của con người về mặt thể lực, trí lực, tâm lực đồng thời phân bổ, sử dụng và phát huy có hiệu quả nhất năng lực của nguồn nhân lực

để phát triển đất nước

1.2 Khái niệm về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

 Đào tạo: Là quá trình học tập làm cho người lao động có thể thực hiện được chức

năng, nhiệm vụ có hiệu quả hơn trong công tác của họ

 Giáo dục: Là quá trình học tập để chuẩn bị con người cho tương lai; Có thể cho

người đó chuyển tới công việc mới trong một thời gian thích hợp

 Phát triển: Là quá trình học tập nhằm mở ra cho các cá nhân những công việc mới

dựa trên những định hướng tương lai của tổ chức

Ba bộ phận hợp thành của Giáo dục – đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là cần thiết cho sự thành công của tổ chức và sự phát triển tiềm năng của con người Vì vậy, phát triển và đào tạo nguồn nhân lực bao gồm không chỉ đào tạo, giáo dục và phát triển đã được thực hiện bên trong một tổ chức, mà còn bao gồm một loạt những hoạt động khác của phát triển và đào tạo nguồn nhân lực được thực hiện từ bên ngoài: học việc, học nghề, các hoạt động dạy nghề Các doanh nghiệp tiến hành đào tạo và phát triển nguồn nhân lực vì những lý do và tác dụng sau đây:

 Để chuẩn bị và bù đắp vào những chỗ bị thiếu, bị bỏ trống Sự bù đắp và bổ sung này diễn ra thường xuyên nhằm làm cho doanh nghiệp hoạt động trôi chảy

 Để chuẩn bị cho những người lao động thực hiện được những trách nhiệm và nhiệm

vụ mới do có sự thay đổi trong mục tiêu: cơ cấu, thay đổi về luật pháp, chính sách và kỹ thuật công nghệ mới tạo ra

 Để hoàn thiện khả năng người lao động (nhiệm vụ hiện tại cũng như nhiệm vụ tương lai một cách có hiệu quả)

 Tác dụng của phát triển và đào tạo nguồn nhân lực còn là: Giảm bớt được sự giám sát, vì đối với người lao động được đào tạo, họ là người có thể tự giám sát; Giảm bớt những tai nạn, do những hạn chế của con người hơn là do những hạn chế của trang bị; Sự ổn định và năng động của tổ chức tăng lên, chúng được bảo đảm có hiệu quả ngay cả khi thiếu những người chủ chốt do có nguồn đào tạo dự trữ để thay thế

2 Nguyên tắc, mục tiêu và phân loại các hình thức đào tạo

2.1 Nguyên tắc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Một là, con người hoàn toàn có năng lực để phát triển Do đó, mọi người trong một tổ

chức đều có khả năng phát triển và sẽ cố gắng thường xuyên phát triển như sự tăng trưởng của doanh nghiệp

Trang 39

 Động viên, khuyến khích mọi thành viên cố gắng tăng cường sự đóng góp của họ cho

tổ chức

 Thu hút và sử dụng tốt những người có đủ năng lực và trình độ

 Đạt được những giá trị lớn nhất, thông qua những sản phẩm của người lao động làm

ra để bù lại những chi phí bỏ ra cho đào tạo và phát triển họ

Mặt khác, những mong đợi của người lao động qua đào tạo và phát triển là:

 Ổn định để phát triển

 Có những cơ hội thăng tiến

 Có những vị trí làm việc thuận lợi để đóng góp, cống hiến được nhiều nhất

 Được cung cấp những thông tin về đào tạo có liên quan đến họ

Bốn là, phát triển nguồn nhân lực và đào tạo người lao động là một sự đầu tư sinh lợi

đáng kể, vì đó là những phương tiện để đạt được sự phát triển tổ chức có hiệu quả nhất

2.2 Mục tiêu của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Những mục tiêu cơ bản của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong một doanh nghiệp gồm 5 mục tiêu sau:

 Xây dựng và thực hiện một kế hoạch phát triển nguồn nhân lực của toàn doanh nghiệp bằng những hoạt động phát triển và đào tạo có tổ chức của những nhóm khác nhau, thực hiện phân tích, đánh giá nhu cầu đào tạo của người lao động ở mọi trình độ

 Chuẩn bị chuyên gia để quản lý, điều khiển và đánh giá chương trình phát triển và đào tạo

 Xây dựng một phương án nghề nghiệp và một kế hoạch phát triển từng thời kỳ nhất định, phù hợp với tiềm năng của công ty, sắp xếp theo thứ tự những nghề chủ yếu

 Nghiên cứu về nhân lực, chuẩn bị những số liệu về cơ cấu lao động, và lĩnh vực có liên quan

 Tạo thuận tiện cho thông tin nội bộ giữa các bộ phận quản lý và người lao động Thông tin ngược liên quan đến bộ phận, động cơ của người lao động

2.3 Phân loại các hình thức đào tạo

Bảng 6.1 – Hình thức đào tạo

Theo định hướng nội dung đào tạo Đào tạo định hướng công việc

Đào tạo định hướng doanh nghiệp

Theo mục đích của nội dung đào tạo

Đào tạo, hướng dẫn công việc cho nhân viên

Đào tạo, huấn luyện kỹ năng

Đào tạo kỹ thuật an toàn lao động

Đào tạo và nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật Đào tạo và phát triển năng lực quản trị

Theo hình thức tổ chức

Đào tạo chính quy

Đào tạo tại chức

Đào tạo cạnh xí nghiệp

Kèm cặp tại chỗ

Theo địa điểm hoặc nơi đào tạo Đào tạo tại nơi làm việc

Đào tạo ngoài nơi làm việc

Theo đối tượng học viên Đào tạo mới

Trang 40

3 Các phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Bảng 6.2 sẽ cho chúng ta một cái nhìn tổng quát về đào tạo và phát triển Có 16 phương pháp đào tạo và phát triển cho ba đối tượng gồm các nhà quản trị, các chuyên viên ở mức khởi điểm (entry – level professionals) và công nhân trực tiếp sản xuất

Bảng 6.2 - Các phương pháp đào tạo và phát triển

Phương pháp

Áp dụng cho Nơi thực hiện

Quản trị gia và chuyên viên

Công nhân

Cả hai cấp

Tại nơi làm việc

Ngoài nơi làm việc

10 Giảng dạy theo thứ tự từng

(Nguồn: R Wayne Mondy Robert M Noe, Op Cit, p 280.) Ghi chú:

- : áp dụng cho cả hai cấp quản trị gia công và công nhân

0 : không áp dụng

x : áp dụng

Định dạng
Số trang	82
Dung lượng	1,21 MB