Theo Johnson và Scholes, chiến lược được định nghĩa như sau : «Chiến lược là việc xác định định hướng và phạm vi hoạt động của một tổ chức trong dài hạn, ở đó tổ chức phải giành được lợi
Trang 1CÂU HỎI ÔN TẬP MÔN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
1 Nêu các khái niệm chiến lược, quản trị chiến lược
Theo Johnson và Scholes, chiến lược được định nghĩa như sau :
«Chiến lược là việc xác định định hướng và phạm vi hoạt động của một tổ chức trong dài hạn, ở đó tổ chức phải giành được lợi thế thông qua việc kết hợp các nguồn lực trong một môi trường nhiều thử thách, nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của thị trường và đáp ứng mong muốn của các tác nhân có liên quan đến tổ chức»
Chiến lược là phương hướng và quy mô của một tổ chức trong dài hạn: chiến lược sẽ mang lại lợi thế cho tổ chức thông qua việc sắp xếp tối ưu các nguồn lực trong một môi trường cạnh tranh nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường và kỳ vọng của các nhà góp vốn”…
Theo Michael Porter (1996), “Chiến lược là việc tạo ra một sự hài hòa giữa các hoạt động của một công ty Sự thành công của chiến lược chủ yếu dựa vào việc tiến hành tốt
nhiều việc… và kết hợp chúng với nhau… cốt lõi của chiến lược là “lựa chọn cái chưa được làm”
Quản trị chiến lược là quá trình xác định các mục tiêu chiến lược của tổ chức, xây dựng các chính sách và kế hoạch để đạt được các mục tiêu và phân bổ các nguồn lực của tổ chức cho việc thực hiện các chính sách, kế hoạch này
2 Trình bày các giai đoạn của quản trị chiến lược
nhà quản trị Sự thực thi thành công một chiến lược mấu chốt là ở khả năngđộng viên người lao động, đây không chỉ đơn thuần là khoa học mà
nó nặng về nghệ thuật Nghệ thuật khơi dậy và động viên lòng người Nếu một chiến lượcđ ư ợ c h o ạ c h đ ị n h r a m à k h ô n g đ ư ợ c t h ự c t h i , t h ì d ù
c ó t ố t đ ế n đ â u n ó c ũ n g không có giá trị.Thực thi chiến lược có ảnh hưởng sâu rộng đến toàn doanh nghiệp, nó cótác động tới cả các phòng ban và bộ phận chức năng Đối với thực thi chiến lược,kỹ năng của mỗi cá nhân là vô cùng cần thiết Thực thi chiến lược bao gồm pháttriển chiến lược, như ngân sách hỗ trợ, các chương trình, văn hóa công ty, kết nốivới hệ thống động viên khuyến khích và khen thưởng hàng năm Các hoạt độngthực chiến lược tác động đến tất cả những người lao động cũng như ban giám đốctrong công ty Mỗi phòng ban và bộ phận phải trả lời cho được câu hỏi: “Chúng tacần làm gì để thực thi một phần chiến lược của công ty?” hay là “Làm thế nàochúng ta có thể hoàn thành công việc một cách tốt nhất?” Những thách thức đặtra trong việc thực thi chiến lược khiến tất cả các thành viên trong công ty, từ giámđốc đến những người lao động cùng cảm thấy tự hào trong
lao động và nhiệt tìnhhướng về mục tiêu phía trước, tương lai của doanh nghiệp
Trang 2Trong bước công việc đề ra quyết định quản trị, công ty sẽ đề ra các mụctiêu thường niên, hoạch định ra những chính sách cần thiết để thực hiện những mục tiêu thường niên đó Cũng nhằm đạt được tới sự thành công trong các mụctiêu thường niên, đòi hỏi công ty phải có được các quy định về việc phân bổ cácnguồn lực và điều chỉnh cấu trúc cho phù hợp với chiến lược Trong việc thựcthi chiến lược, thành
công đạt được chính là sự nỗ lực và hợp tác trong thực hiện
17
Đề ra quyết địnhquản trịĐề ra mục tiêu thường niên, chínhsách, phân bổ nguồn lực, điều chỉnhcấu trúc, tạo dựng văn hóa công ty.Triển khai chiến lượctrong công tácMarketing, tài chínhkế toán, nghiên cứu phát triểnCác quy định, chính sách trong côngtác Marketing, tài chính
kế toán,nghiên cứu hệ thống thông tin.Thực thi chiến lược công việc của mọi người Chính vì vậy, yêu cầu về sự kết nối giữa vấn đề đãin g ộ v à c ố n g h iế n đ ố i
v ớ i mọ i c á nh â n tro n g c ô ng t y l à mộ t yê u c ầ u rấ t l ớ n Trong quá trình thực thi chiến lược sẽ có không ít khó khăn mới nảy sinh, bởi vậy các quyết định quản trị để ứng phó tốt với những thay đổi, những biến độngl à v ô c ù n g c ầ n th i ế t
M ô i t rư ờ ng v ă n hó a t r on g c ô ng t y đ ã c h o t h ấ y c ó ả n h hưởng rất lớn tới chất lượng thực hiện công việc của mỗi cá nhân cũng như đếnsự thành công của việc thực thi chiến lược Nguồn nhân lực là nguồn quan trọngn h ấ t t ro ng mọ i qu á t rì n h
v à đi ề u đó c à ng đú n g v ớ i q uá t r ìn h t hự c h i ệ n c h iế n lư ợ c Đ ể c hi ế n
l ư ợc đ ư ợ c t hự c t hi th à nh c ô n g, v ấ n đ ề hà i h òa g iữ a l ợi íc h c á nhân và lợi ích tổng thể cần khiến cho mỗi cá nhân nghĩ tới công ty như một giađình của họ Đây
là những bước công việc cơ bản trong quá trình ra quyết định
3 Đánh giá chiến lược
Giai đoạn cuối cùng trong quản trị chiến lược là đánh giá chiến lược Vìnhững nhân tố của môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp luôn biếnđộng nên mọi chiến lược đều có thể bị thay đổi trong tương lai Có ba hoạt độngchính trong việc đánh giá chiến lược là (1) xem xét lại những nhân tố bên trongvà bên ngoài doanh nghiệp được sử dụng làm cơ sở cho việc hoạch định chiến lược
hiện tại, (2) đánh giá mức độ thực hiện (3) thực hiện những đổi cần thiết
Xem xét lạichiến lượcXem xét lại những cơ sở sử dụngđể xây dựng chiến lược.Đánh giá lạichiến
lượcĐánh giá mức độ thực hiệncủa tổ chức trong thực tế.Đánh giáchiến
Lược Dựa vào kết quả hai bước trên,tiến hành điều chỉnh sửa đổi cầnthiết
Thực hiện những sửađổi cần thiết
Đánh giá chiến lược là vô cùng cần thiết do sự biến động của môi trườngmà doanh nghiệp hoạt động trong đó Một sự thành công ngày hôm nay khôngđảm bảo cho sự thành công ngày mai của doanh nghiệp Những vấn đề mới nảysinh từ những thành công Và cũng có thể nó phát sinh do những thay đổi của môi trường Một
sự tự mãn với thành công trong hiện tại mà không chú ý nhữngđiều chỉnh cần thiết trong tương lai tất yếu sẽ gặp phải thất bại.Hoạch định chiến lược, triển khai chiến lược và đánh giá chiến lược là bagiai đoạn thực hiện lần lượt trong quá trình quản trị chiến lược trong công ty: ở cấp toàn công ty, cấp bộ phận và đơn vị kinh doanh công ty
Trang 3(SBU), phòng banchức năng Tuy vậy, ở một số công ty đơn ngành, với quy mô nhỏ thì chỉ có haicáp quản trị chiến lược.Quá trình quản trị chiến lược có kết quả cuối cùng là các quyết định, mànó đem lại những ảnh hưởng lâu dài và mạnh mẽ đối với công ty, tổ chức Mộtvài lỗi nhỏ trong chiến lược có thể nảy sinh, cản trở việc thực hiện hoặc khiếncho vấn đề trở nên vô cùng khó khăn Vì thế, hầu hết các nhà chiến lược đều chorằng đánh giá chiến lược là vấn đề sống còn đối với
sự sống của một công ty,những đánh giá đúng lúc có giúp báo động những nhà quản trị về các vấn đề kểcả khi nó còn đang ở dạng tiềm năng, chưa trở nên quá nghiêm trọng Những thông tin phản hồi đầy đủ và kịp thời giúp cho việc đánh giá chiếnlược một cách có hiệu quả Quá trình đánh giá chiến lược là phức tạp và hết
sứcnhạy cảm trong việc thực hiện.Đánh giá chiến lược thực sự cần thiết cho mọi loại tổ chức Trong đánhgiá chiến lược, người ta thường sử dụng những câu hỏi trong quản trị như nhữngsự mong đợi, những giả định, để hiểu một cách sâu sắc hơn những mục tiêu vàgiá trị công việc đã đạt được Quá trình đánh giá này cần được thực hiện thườngxuyên, liên tục trong suốt cả quá trình thực hiện, không chỉ thực hiện cuối mỗigiai đoạn hoặc khi có vấn đề nảy sinh.Quá trình liên tục, thường xuyên đánh giá chiến lược sẽ giúp cho việc sos á n h mứ c đ ộ t hự c h i ệ n v à
q u ả n lý mộ t c á c h h i ệ u qu ả v à d ễ d à n g hơ n Tu y nhiên, việc đánh giá thường xuyên sẽ không hiệu quả bằng sự nhận thức, tỉnhtáo trước những khó khăn nảy sinh trong công việc của mọi thành viên trong công
3 Theo bạncác doanh nghiệp ở Việt Nam có nên tiến hành thực hiện quản trị chiến lược không? Tại sao?
Trong cơ chế thị trường việc xây dựng, thực hiện chiến lược kinh
doanhcó ý nghĩa quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh
nghiệp.Lịch sử kinh doanh trên thế giới đã từng chứng kiến không ít người gianhập thương trường kinh doanh từ một số vốn ít ỏi, nhưng họ
đã nhanh chóngthành đạt và đi từ thắng lợi này đến thắng lợi khác nhờ có được chiến lược kinhdoanh đúng
Chiến lược kinh doanh được ví như bánh lái của con tàu để nóvượt được trùng khơi về trúng đích khi mới khởi sự doanh nghiệp Nó
cònđược ví như cơn gió giúp cho diều bay lên cao mãi
Thực tế, những bài họcthành công và thất bại trong kinh doanh đã chỉ
ra có những tỷ phú xuất thân từhai bàn tay trắng với số vốn ít ỏi nhờ
có được chiến lược kinh doanh tối ưu vàngược lại cũng có những nhà tỷ phú, do sai lầm trong đường lối kinh doanh củamình đã phải trao lại cơ ngơi cho địch thủ của mình trong thời gian ngắn Sựđóng cửa của những công ty làm ăn thua lỗ và sự phát triển của những doanhnghiệp có hiệu quả sản xuất kinh doanh cao thực sự phụ thuộc một phần đáng kểv à o c h i ế n
l ư ợ c k i n h d o a n h c ủ a d o a n h n g h i ệ p đ ó , đ ặ c b i ệ t t r o n g
k i n h t ế t h ị trường
Vì sao phải thực hiện quản trị chiến lược?
Trang 4Nhiều công ty Việt Nam, nhất là những công ty nhỏ nhưng phát triển nhanh, thường bị cuốn vào vòng xoáy của công việc phát sinh hàng ngày - những công việc liên quan đến sản xuất hoặc mua hàng, tìm kiếm khách hàng, bán hàng, giao hàng, thu tiền, quản lý hàng tồn, công nợ… Hầu hết những việc này được giải quyết theo yêu cầu phát sinh, xảy
ra đến đâu, giải quyết đến đó, chứ không hề được hoạch định một cách bài bản, quản lý một cách có hệ thống hoặc đánh giá hiệu quả một cách khoa học
Việc thực hiện theo sự vụ đã chiếm hết thời gian của các cấp quản lý nhưng vẫn bị rối và luôn luôn bị động Quản trị viên cấp cao, nhất là các giám đốc điều hành, thường bị công việc sự vụ “dẫn dắt” đến mức “lạc đường” lúc nào không biết Như người đi trong rừng, không có định hướng rõ ràng, chỉ thấy ở đâu có lối thì đi, dẫn đến càng đi, càng bị lạc Quản trị chiến lược giúp tổ chức, doanh nghiệp xác định rõ ràng được mục tiêu, hướng
đi, vạch ra các con đường hợp lý và phân bổ các nguồn lực một cách tối ưu để đảm bảo
đi đến mục tiêu đã định trong quỹ thời gian cho phép
Mục tiêu tổ chức được xác định trên cơ sở các phân tích rất cẩn trọng và khoa học về tình hình thị trường, khách hàng, xu thế tiêu dùng, đối thủ cạnh tranh, sự thay đổi về công nghệ, môi trường pháp lý, tình hình kinh tế xã hội, những điểm mạnh yếu nội tại, các cơ hội và nguy cơ có thể có từ bên ngoài,… do vậy sẽ là những mục tiêu thách thức, nhưng khả thi, đáp ứng được sự mong đợi của cổ đông, của cấp quản lý và nhân viên Mục tiêu của tổ chức, doanh nghịệp cũng bắt nguồn từ sứ mệnh, tầm nhìn, hoài bão và các giá trị cốt lõi của tổ chức, doanh nghiệp Sự kết hợp giữa “cái mong muốn” và “cái
có thể làm được” thông qua các phân tích khoa học sẽ giúp tổ chức không sa đà vào những ảo tưởng vô căn cứ hay ngược lại bỏ lỡ cơ hội phát triển do đặt ra yêu cầu tăng trưởng quá thấp ngay từ đầu
Nên thực hiện quản trị chiến lược như thế nào?
Các bước chính trong quy trình quản trị chiến lược là phân tích tình hình, xây dựng chiến lược, triển khai thực hiện và đánh giá - kiểm soát Nếu ai đó hỏi bước nào quan trọng hơn, câu trả lời quả thật không đơn giản Mỗi bước đều có tầm quan trọng riêng và gần như là không thể thiếu trong quy trình quản trị chiến lược Ở đây, người viết chỉ xin nhấn mạnh công đoạn xây dựng chiến lược - được xem như xương sống của quá trình quản trị chiến lược
Xây dựng chiến lược bao gồm việc xác định sứ mệnh, thiết lập mục tiêu, vạch chiến lược và xây dựng các chính sách Xác định sứ mệnh là để trả lời câu hỏi về mục đích tồn tại của tổ chức, doanh nghiệp Thông điệp về sứ mệnh thường phải bao trùm ba ý chính: mục đích tổ chức, ngành nghề hoạt động và các giá trị sẽ đem lại Thiết lập mục tiêu là
để trả lời câu hỏi tổ chức, doanh nghiệp muốn đạt được gì, tại thời điểm nào Mục tiêu phải gắn kết với sứ mệnh và phải được thiết lập trên cơ sở các phân tích cẩn trọng, khoa học như đã nêu trên Vạch chiến lược là để trả lời câu hỏi con đường nào để đạt được mục tiêu
Mỗi chiến lược nhiều khi được thể hiện chỉ bằng một câu viết rất ngắn gọn Ví dụ chiến lược sản xuất của một công ty được ghi là “Không sản xuất gì cả!” Quả thật là bất ngờ
và khó tin - chiến lược sản xuất nhưng lại không sản xuất gì cả! Thế nhưng ở đây công
Trang 5ty đã có lý do khi chuyển hẳn từ chiến lược “sản xuất mọi thứ” trong các chi tiết của sản phẩm đến việc đem đi gia công tất cả ở các nhà máy bên ngoài và chỉ tập trung vào khâu bán hàng, xây dựng thương hiệu…
Chiến lược này thường rất phổ biến cho các công ty kinh doanh hàng may mặc thời trang Các chính sách là để trả lời cho câu hỏi việc ra quyết định được thực hiện như thế nào Các chính sách quy định rõ ràng các nguyên tắc, quy tắc cũng như các hướng dẫn cần thiết cho các hoạt động, trong đó gắn liền với quyền ra quyết định của các cấp quản
lý Chính sách rõ ràng giúp cho các quyết định được đưa ra đúng đắn và kịp thời, đáp ứng yêu cầu năng động, linh hoạt, nhiều khi là gấp gáp trong kinh doanh để chớp lấy thời cơ
Phần triển khai thực hiện và đánh giá - kiểm soát cũng rất quan trọng Một chiến lược tốt
là một việc làm đúng, nhưng nếu không được triển khai thực hiện một cách đúng đắn cũng chẳng mang lại kết quả gì Nhiều chiến lược đã thất bại ở khâu thực hiện chứ
không phải ở khâu hoạch định Nhiều cấp quản lý tưởng rằng đã vạch đúng đường đi thì chắc chắn sẽ đến đích Thế nhưng biết bao diễn biến bất thường xảy ra trên đường đi, nếu không có giải pháp ứng phó kịp thời và phân bổ nguồn lực hợp lý, các con đường sẽ không thể dẫn đến đích
Quản trị chiến lược sắp tới sẽ trở thành một đề tài phổ biến hơn cho các cuộc hội thảo về quản lý Các chủ đề thường được thảo luận trên các diễn đàn như marketing, xây dựng thương hiệu, quản trị công ty… sẽ trở thành khiếm khuyết nếu như không gắn liền với quy trình quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược là xương sống của mọi quản trị chuyên ngành Ở đâu cần có một hệ thống quản lý bài bản, chuyên nghiệp được vận hành tốt, ở đó không thể thiếu các cuộc họp quan trọng bàn về quản trị chiến lược Quản trị chiến lược không chỉ gắn liền với hệ thống quản trị ở cấp doanh nghiệp, công ty mà còn bao trùm tất cả các quản trị chức năng
Doanh nghiệp Việt Nam ngày càng nhận thức rõ mối quan hệ giữa xây dựng chiến lược với điều hành và phát triển doanh nghiệp, ngày càng quan tâm đến gắn kết tầm nhìn chiến lược với thực tiễn hoạt động sản xuất - kinh doanh Đây chắc chắn là một tiền đề tốt để các doanh nghiệp tiến những bước vững chắc trong xây dựng kế hoạch chiến lược phù hợp với lợi thế cạnh tranh của mình và phản ứng nhanh chóng với những thay đổi của thị trường
Nền kinh tế Việt Nam đang hội nhập với nền kinh tế khu vực và thế giới, môi trường kinh doanh của các doanh nghiệp được mở rộng song sự canh tranh ngày càng khắc nghiệt hơn Điều này vừa tạo ra các cơ hội kinh doanh đồng thời chứa đựng những nguy cơ tìm tàng đến sự phát triển của doanh nghiệp trong điều kiện thị trường có nhiều biến động, bỏ qua các yếu tố ngẫu nhiên thì vấn đề quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp la lựa chọn một hướng đi đúng đắn, xác định được một chiến lược kinh doanh đúng đắn và kịp thời
Trang 6Với nhận thức về tầm quan trọng của hoạch định chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp nhằn đưa kiến thức lý luận vào thực tiễn
Giúp doanh nghiệp định hướng rõ tầm nhìn chiến lược, sức mạnh và mục tiêu của doanh nghiệp Dự báo được các xu hướng biến động của môi trường kinh doanh
và xác định nơi nào doanh nghiệp cần đi đến trong tương lai, những gì cần phải làm để đạt đến thành quả lâu dài
4 Nêu mối quan hệ giữa các yếu tố môi trường vĩ mô
Các yếu tố kinh tế
Lãi suất ngân hàng, giai đoạn của chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán, chínhsách tài chính và tiền tệ -> Có ảnh hưởng vô cùng lớn đến các đơn vị KD NHỮNG YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG
VĨ MÔ
* Kinh tế:
- Giai đoạn của chu kỳ kinh tế- Tài trợ - Những xu hướng thu nhập quốc dân- Tỷ lệ lạm phát- Lãi suất- Những chính sách tiền tệ- Mức độ thất nghiệp- Những chính sách quan thuế- Những sự kiểm soát lương bổng/giá cả- Cán cân thanh toán
* Chính trị và chính phủ:
- Những luật lệ cho người tiêu thụ vay- Những luật lệ chống tơ rớt- Những đạo luật bảo
vệ môi trường- Những luật lệ về thuế khoá- Những kích thích đặc biệt- Những luật lệ dịch vụ quốc tế- Những luật lệ về thuê mướn và cổ động- Sự ổn định của chính quyền*
Xã hội:
Những thái độ đối với chất lượng đờisống.- Những lối sống- Phụ nữ trong lực lượng lao động.- Nghề nghiệp- Tính linh hoạt của người tiêu thụ
Dân số:
- Tỷ suất tăng dân số- Những biến đổi về dân số.- Mật độ dân số- Tôn giáo
Tự nhiên:
- Các loại tài nguyên.- Ô nhiễm.- Thiếu năng lượng.- Sự tiêu phí những tài nguyên thiên nhiên
* Kỹ thuật công nghệ:
- Chỉ tiêu của nhà nước về nghiên cứu và phát triển Chi tiêu của công nghiệp
và nghiên cứu và phát triển Tập trung vào những nỗ lực kỹ thuật.- Bảo vệ bằng sáng chế- Những sản phẩm mới- Sự chuyển giao kỹ thuật mới- Sự tự động hoá- Người máy
2 Yếu tố chính trị và chính phủ
C ó ả n h hư ở n g n gà y c à n g l ớn đế n h oạ t đ ộ ng c ủ a c á c DN DN ph ả i
t u â n theo các quy định về thuê mướn, cho vay, an toàn, vật giá, quảng cáo, nơi đặtnhà máy và bảo vệ môi trường.Chính phủ có thể tạo ra cơ hội hoặc nguy cơ cho DN.- M ộ t s ố c h ư ơ n g t r ì n h c ủ a c h í n h p h ủ : b i ể u t h u ế h à n g n g o ạ i n h ậ p
c ạ n h tr a nh , chính sách miễn giảm thuế… tạo cho DN cơ hội tăng trưởng, tồn tại.- Việc tăng thuế trong các ngành công nghiệp nhất định có thể đe doạ đến lợinhuận của doanh nghiệp.- Các DN hoạt động được vì điều kiện xã hội cho phép Khi xã hội chấp nhậncác điều kiện và bối cảnh thực tế sẽ rút lại sự cho phép bằng cách đòi hỏi chính phủ can thiệp bằng chế độ chính sách và hệ thống pháp luật.-> Quan tâm của xã hội đối với vấn đề ô nhiễm môi trường hoặc tiết kiệm nănglượng được phản ánh trong các biện pháp của chính phủ XH cũng đòi hỏi
Trang 7cóc á c q u y đ ị n h n g h i ê m n g ặ t b ả o đ ả m c h o s ả n p h ẩ m t i ê u d ù n g đ ư ợ c s ử
d ụ n g a n toàn
3 Những yếu tố xã hội
Thường thay đổi hoặc tiến triển chậm làm cho chúng đôi khi khó nhận ra:số lượng lớn phụ nữ hiện nay trong lực lượng lao động là do đã có những thayđổi về cả hai phía nam lẫn nữ trong những thái độ chấp nhận hay không.Rất ít DN nhận ra những thái
độ thay đổi ấy tiên đoán tác động của chúngvà vạch chiến lược thích hợp Những thay đổi khác xảy ra nhanh chóng hơn donhững nguyên nhân bên ngoài trong những khuôn mẫu hành vi xã hội: sự quantâm gia tăng bảo vệ năng lượng đã thúc
đẩy tăng giá dầu vào những năm 70
4 Những yếu tố tự nhiên
N h i ề u D N t ừ l â u đ ã n h ậ n r a n h ữ n g t á c đ ộ n g c ủ a h o à n c ả n h t h i ê n
n h i ê n vào quyết định KD Những nhómđân cư đã nêu ra những vấn đề khác nhau vềmôi trường cho chính quyền chú ý đến ô nhiễm, thiếu năng lượng và
sử dụngl ã n g p hí c á c n gu ồ n tà i n g u yê n t hi ê n nh i ê n c ù ng sự g i a tă n g
c á c n hu c ầ u v ề nguồn tài nguyên do thiên nhiên cung cấp
5 Yếu tố công nghệ kỹ thuật
Í t c ó D N n à o lạ i kh ô n g p hụ t h uộ c v à o c ơ s ở c ôn g n gh ệ n g à y c à n g
h i ệ n đ ạ i C á c c ô n g n g hệ mớ i c ó t hể là m c h o s ả n ph ẩ m c ủ a D N b ị l ạ c
h ậ u t rự c ti ế p hoặc gián tiếp Muốn tiếp tục đạt được kết quả tốt hơn, DN
phải thay đổi côngnghệ cũ bằng một công nghệ mới (công nghệ B),
T h à n h t í c h v à p h á t t r i ể n h o ặ c n h ữ n g t i
ế n b ộ k ỹ t h u ậ t
Kỹ thuật BKỹ thuật A Nỗ lực nghiên cứuPhát triển công nghệ
Chu kỳ đời sống kỹ thuật
6 Mối quan hệ của các yếu tố môi trường vĩ mô
Các yếu tố MT vĩ mô tương tác lẫn nhau, gây ảnh hưởng đến các DN
Số phụ nữ được đào tạoQua đại học tăng lênSố gia đình có 2 ngườicó thu nhập tăng lênMối quan tâm đếnsự nghiệp tăng lênViệc làm được trảcông cao hơnQuan điểm của phụ nữ vàquan điểm về phụ nữ thay đổiSố lao động nữ cóChồng tăng lênSố gia đình cần 2xe con tăng lênXây dựng gia
đìnhMuộn
g i a t ă n g Giá xăng dầu tăng Nhu cầu về xe hơihạng nhỏ tăngLãi suấtngân hàng tăng Nguồn năng lượngkhan hiếmXe hơi ngoại nhậpcó chất lượng tốtCác quy định về mứctiêu thụ nhiên liệuVấn đề chống ô Nhiễm môi trườngGiá xe hơicỡ lớn tăng
Dự báo ảnh hưởng của điều kiện môi trường vĩ môđối với nhu cầu về xe hơi
Ví dụ: Các hãng sản xuất ô tô của Mỹ bắt đầu nhận ra nhu cầu nói trên, họcảm thấy mọi yếu tố tạo ra nguyên nhân cơ bản đều liên quan đến vấn đề kinh tế, và người tiêu dùng chỉ chấp nhận xe nhỏ nếu giá rẻ hơn xe hơi loại lớn và tiết
Trang 8
kiệm nhiên liệu hơn Các gia đình cả vợ lẫn chồng có thu nhập, có ít con thườngmuốn có
từ 2 xe hơi trở lên không muốn có một xe loại lớn, đẹp dùng chung chocả gia đình Nếu các hãng nhận định đúng các yếu tố trên thì họ đã sớm tham giathị trường xe hơi nhỏ
5 Nêu mối quan hệ giữa các yếu tố môi trường vi mô
- Đối thủ cạnh tranh nhận định như thế nào về các ưu điểm, nhược điểmvà vị thế nói chung về các vấn đề chi phí, chất lượng sản phẩm, mức độ tinh vi của công nghệ các nhận định này có chính xác không?- Xét về khía cạnh lịch sử và cảm xúc, danh tính của đối thủ cạnh tranhđược gắn liền với các sản phẩm và chính sách cụ thể như thế nào: phương châm bán hàng, thị hiếu về chất lượng sản phẩm và
phương thức thiết kế kiểu dángsản phẩm.- Những khác biệt về truyền thống văn hoá, tôn giáo, dân tộc ảnh hưởngđến thái độ của đối thủ cạnh tranh và sự nhận thức của
họ đối với các sự kiện?- Các giá trị chuẩn mực đã được thể chế hoá hoặc các quy tắc xã hội cóảnh hưởng mạnh, như các chuẩn mực và quy tắc mà người sáng lập
ra đối thủcạnh tranh tán thành có ảnh hưởng đến quan điểm của họ không?- Đ ố i t h ủ
c ạ n h t r a n h n h ậ n đ ị n h n h ư t h ế n à o v ề n h u c ầ u đ ố i v ớ i c á c s ả n phẩm của họ hoặc các xu hướng phát triển khác của ngành trong tương lai.- Đối thủ cạnh tranh nhận định như thế nào về các mục tiêu và khả năngcủa đối thủ cạnh tranh của họ Các nhận định đó có chính xác không?- Đối thủ cạnh tranh tin vào lý trí thông thường hay dựa vào kinh nghiệm.Sự tin tưởng như vậy có phải là điểm yếu của đối thủ cạnh tranh?
1.3 Chiến lược hiện nay
DN phải hiểu rõ chiến lược hiện nay của từng đối thủ cạnh tranh, cho dùrõ ràng hay không rõ Phải biết được đối thủ đang tham gia cạnh tranh như thế nào Cần xem xét các chính sách chú yếu của đối thủ cạnh tranh trong từng lĩnhvực hoạt động và xem xét đối
thủ liên kết các bộ phận chức năng như thế nào
1.4 Tiềm năng
Xem xét tiềm năng chính của đối thủ cạnh tranh, các ưu, nhược điểm củahọ trong các lĩnh vực hoạt động:+ Các loại sản phẩm.+ Hệ thống phân phối/đại lý.+ Marketing và bán hàng.+ Các tác
nghiệp/sản xuất.+ Nghiên cứu và thiết kế công nghệ
Giá thành SP+ Tiềm lực tài chính.+ Tổ chức.+ Năng lực quản lý chung.+ Danh mục đầu tư của công ty.+ Nguồn nhân lực.+ Quan hệ xã hội (như đối với Chính phủ).Cần xem xét đến tính thống nhất của các mục tiêu và chiến lược của đối thủ cạnh tranh, xem xét tới khả năng thích nghi của đối thủ đối với các thay đổiliên quan đến từng lĩnh vực hoạt động Khả năng đối thủ cạnh tranh thích nghivới các thay đổi chịu ảnh hưởng của các yếu tố:* Định phí so với biến phí,* Giá trị của công suất chưa sử dụng,* Sự tồn tại của các rào cản lối ra* Cùng chung các phương tiện sản xuất hoặc nhân lực: lực lượng bánhàng, với các đơn vị khác trong công ty mẹ
2 Những khách hàng
Khách hàng là một phần của công ty, khách hàng trung thành là một lợi thế lớn của công ty Nó được tạo dựng bởi sự thoả mãn nhu cầu của khách hàng.Cần nắm bắt khả năng trả giá của khách Người mua có thế mạnh nhiềuhơn khi họ có các điều kiện:- Lượng hàng người mua chiếm tỷ lệ lớn trong khối lượng hàng hoá bán ra của người bán,- Việc chuyển sang mua hàng của người khác không gây nhiều tốn kém.- Người mua đưa ra tín hiệu đe doạ đáng tin cậy là sẽ hội nhập về phía sauvới các bạn hàng cung ứng,.- S ả n p h ẩ m c ủ a n g ư ờ i b á n í t ả n h h ư ở n g đ ế n c h ấ t
l ư ợ n g s ả n p h ẩ m c ủ a người mua.C á c D N c ầ n l ậ p b ả n g p h â n l o ạ i k h á c h h à n g
h i ệ n t ạ i v à t ư ơ n g l a i C á c t h ô n g t i n t h u đ ư ợ c t ừ b ả n g p h â n l o ạ i n à y l à c ơ
s ở đ ị n h h ư ớ n g q u a n t r ọ n g đ ể hoạch định kế hoạch, nhất là các kế hoạch liên
Trang 9quan trực tiếp đến marketing vàtrả lời các câu hỏi:+ Vì sao khách hàng mua (hay không mua)sản phẩm?+ Những vấn đề và nhu cầu nào của khách hàng cần xem xét?+ Họ mua như thế nào, khi nào và bao nhiêu?+ Ai có liên quan đến quyết định mua hàng của họ?+ Yếu tố quan trọng nhất đối với quyết định cuối cùng là gì?+ Các khác biệt quan trọng giữa các khách hàng là gì?+ C ó n h ó m k h á c h h à n g t ư ơ n g t ự n h ư v ậ y t r ê n t o à n q u ố c , t r ê n t h ế
g i ớ i không?
3 Nhà cung cấp
Là người cung cấp nguyên vật liệu, thiết bị, nhân công, vốn cho DN.Các nhà cung cấp có thể gây áp lực mạnh trong hoạt động của DN Có các đối tượng chủ yếu cần lưu tâm:- Người bán vật tư, thiết bị:Yếu tố làm tăng thế mạnh của nhà cung ứng: Số lượng người cung cấp ít,không có mặt hàng thay thế khác và không có các nhà cung cấp nào chào báncác sản phẩm có tính khác biệt.V i ệ c l ự a c h ọ n n g ư ờ i c u n g c ấ p d ự a t r ê n s ố
l i ệ u p h â n t í c h v ề n g ư ờ i b á n Cần phân tích mỗi tổ chức cung ứng theo các yếu
tố có ý nghĩa quan trọng đốivới mỗi doanh nghiệp.- Nguồn lao động:
Là thành phần chủ yếu trong môi trường cạnh tranh của DN Khả năngthu hút và giữ được các nhân viên có năng lực là tiền đề đảm bảo th ành côngcho DN Các yếu
tố chính cần đánh giá: trình độ đào tạo, trình độ chuyên môncủa người lao động, mức độ hấp dẫn tương đối của DN với tư cách là người sử dụng lao động và mức tiền
công phổ biến
6 Trình bày tiến trình xây dựng ma trận các yếu tố bên ngoài
7 Có ý kiến cho rằng sự tín nhiệm của khách hàng là giá trị lớn nhất mà một doanh nghiệp cần cố gắng đạt tới bạn có đồng ý với ý kiến đó không? Vì sao?
8 Vì sao các nhà quản trị phải tiến hành phân tích các yếu tố nội bộ?
9 Trình bày tiến trình xây dựng ma trận các yếu tố nội bộ của tổ chức
10 Nêu và tóm tắt những nội dung cơ bản của hệ thống thông tin quản trị
11 Nêu vai trò của hệ thống thông tin quản trị đối với quá trình quản trị chiến lược
12 Hãy nêu các nội dung cơ bản của một sứ mạng (nhiệm vụ)
13 Điều kiện để thực hiện mục tiêu tăng trưởng nhanh là gì?
14 Các đối tượng chính ảnh hưởng đến mục tiêu?
15 Trình bày quá trình hình thành chiến lược
16 Hãy nêu các bước để xây dựng ma trận SWOT
17 Nêu các công cụ chình để hình thành chiến lược (các ma trận)
18 Nêu các đặc điểm của chiến lược tăng trưởng tập trung
19 Nêu các nội dung cơ bản của chiến lược cạnh tranh theo quan điểm của M.Porter
20 Đặc điểm của các chiến lược cạnh tranh ở các đơn vị kinh doanh dẫn đầu và thách thức thị trường
21 Nêu vai trò của các chiến lược cấp chức năng
Trang 1022 Vai trò của mục tiêu năm đối với quá trình thực thi chiến lược
23 Tại sao khi thực hiện chiến lược lại phải lưu ý đến các hoạt động marketing, tài chính, R&D và hệ thống thông tin
24 Nêu tiến trình cơ bản của kiểm tra chiến lược
25 Tại sao nói: “Không có kiểm tra đánh giá thì không thể tiếp tục quản trị chiến lược?
Môi trường kinh doanh
Chúng ta đang nằm trong thế cờ rất khó “yếu mà lại có nguy cơ”, vì thế không phòng thủ mới là lạ Doanh nghiệp hiện nay không biết phải “đánh” theo hướng nào, có khi đang “đánh võ say”
Đó là quan điểm của T.S Lê Thẩm Dương, Trưởng khoa Quản trị kinh doanh-ĐH Ngân hàng TP.HCM trong buổi Hội thảo “Thấu hiểu môi trường kinh doanh & khơi dòng vốn cho doanh nghiệp trong khủng hoảng” do Viện Quản trị Kinh doanh (FSB)
và Khoa QTKD (HSB) – ĐHQGHN phối hợp tổ chức
Có thể nói, trong tháng 4 vừa qua chính sách tiền tệ đã được nới lỏng ra khá nhiều, từ cho vay doanh nghiệp, cho vay cá nhân, thậm chí đầu cơ cũng cho vay Giữa tháng 4, NHNN tuyên bố mở van tín dụng cho hầu hết các lĩnh vực, chỉ trong vòng 1 tháng lãi suất huy động đã hạ từ 14% xuống 12%, lãi suất cho vay cũng theo đó hạ xuống đáng kể, tuy nhiên, mức lãi suất cho vay hiện nay vẫn còn khá cao
Xét về mặt vĩ mô, các biện pháp áp dụng từ chính sách tài khóa, tiền tệ đang dần mở rộng hơn Lãi suất chắc chắn sẽ hạ xuống, các gói hỗ trợ doanh nghiệp nhằm giúp doanh nghiệp ổn định sản xuất, từ việc giải quyết đầu ra cho lĩnh vực có lượng hàng tồn cao như xi măng, sắt thép bằng cách tăng đầu tư công,…
Theo T.S Dương, gần như các giải pháp nhằm hỗ trợ cho nền kinh tế trong lúc khủng hoảng Nhà nước đều đã làm, thậm chí còn làm một cách trọn
vẹn Nhưng, vấn đề ở chỗ không phải là giải pháp mà nằm ở khâu thực
hiện Phóng viên có cuộc chia sẻ với T.S Lê Thẩm Dương
Dòng vốn đang tắc ở chỗ nào, thưa ông?
Trước đây, doanh nghiệp nói là ngân hàng không cung ứng vốn cho họ, nhưng nay điều đó đã mở ra, trong khi đó thị trường tài chính, chứng khoán cũng không
lo được nguồn vốn cho doanh nghiệp vừa và nhỏ, bởi đáp ứng vốn trên thị trường tài chính chỉ được khoảng 3% Gần như, nguồn vốn hiện nay chỉ trông chờ vào ngân hàng
Tuy nhiên, ngân hàng cũng có lý trong việc cho vay, nếu doanh nghiệp không đạt chuẩn cho vay thì họ cũng không cho vay, còn một số doanh nghiệp đạt chuẩn thì họ lại không vay Đây là một thực trạng đang diễn ra trên thị trường vốn
Bây giờ chỉ còn một giải pháp, đó là cần có sự can thiệp của Nhà nước Nguyên nhân dẫn đến các ngân hàng không cho vay là hàng tồn kho tăng cao, nợ xấu cao