Dự án đổi mới mô hình quản lý cá nhân và nhóm làm việc trong chi nhánh ngân hàng phát triển hà nam

Chi nhánh Ngân hàng Phát triển Hà Nam là một cơ quan trực thuộc Ngân hàng Phát triển Việt Nam, có chức năng, nhiệm vụ huy động, tiếp nhận vốn của các tổ chức trong và ngoài nước để thực

“DỰ ÁN ĐỔI MỚI MÔ HÌNH QUẢN LÝ CÁ NHÂN VÀ NHÓM LÀM

VIỆC TRONG CHI NHÁNH NGÂN HÀNG PHÁT TRIỂN HÀ NAM”

I/ GIỚI THIỆU

1 Tổng quan về Chi nhánh Ngân hàng Phát triển (NHPT) Hà Nam

Ngân hàng Phát triển Việt Nam là một ngân hàng hoạt động không vì mục đích lợi nhuận, tỷ lệ dự trữ bắt buộc bằng 0%, không phải tham gia bảo hiểm tiền gửi Ngân hàng Phát triển được Chính phủ bảo đảm khả năng thnah toán, được miễn nộp thuế và các khoản nộp ngân sách Nhà nước theo quy định của pháp luật

Chi nhánh Ngân hàng Phát triển Hà Nam là một cơ quan trực thuộc Ngân hàng Phát triển Việt Nam, có chức năng, nhiệm vụ huy động, tiếp nhận vốn của các

tổ chức trong và ngoài nước để thực hiện chính sách tín dụng đầu tư phát triển và tín dụng xuất khẩu của Nhà nước trên địa bàn tỉnh

Chi nhánh Ngân hàng Phát triển Hà Nam hoạt động theo Quy chế tổ chức và hoạt động do Tổng Giám đốc Ngân hàng Phát triển Việt Nam quy định

* Nhiệm vụ của Chi nhánh Ngân hàng Phát triển Hà Nam:

a Chi nhánh Ngân hàng Phát triển Hà Nam có nhiệm vụ triển khai các nghiệp vụ theo phân cấp của Tổng Giám đốc Ngân hàng Phát triển Việt Nam:

- Huy động, tiếp nhận và quản lý các nguồn vốn;

- Cho vay đầu tư phát triển;

- Hỗ trợ sau đầu tư;

- Bảo lãnh tín dụng đầu tư;

- Cho vay xuất khẩu;

- Bảo lãnh tín dụng xuất khẩu;

- Thực hiện nghiệp vụ nhận ủy thác cấp phát, ủy thác và nhận ủy thác cho vay từ các nguồn vốn của các đơn vị kinh tế, các tổ chức trong và ngoài nước theo quy định của pháp luật;

- Quản lý và sử dụng vốn ODA, vốn viện trợ, vay nước ngoài của Chính phủ dùng để cho vay lai các dự án đầu tư trên địa bàn;

- Thực hiện nhiệm vụ cung cấp dịch vụ thanh toán cho khách hàng và tham gia hệ thống thanh toán trong nước phục vụ các hoạt động của chi nhánh theo quy định của pháp luật và của Tổng giám đốc Ngân hàng Phát triển Việt Nam

b Tổ chức công tác thẩm định, phòng ngừa và xử lý rủi ro, quản lý và ứng dụng công nghệ thông tin, tổ chức bộ máy kế toán và thực hiện chế độ kế toán tài chính, chế độ báo cáo thống kê, kế toán định kỳ và báo cáo đột xuất theo quy định của Ngân hàng Phát triển Việt Nam

c Tổ chức thực hiện công tác pháp chế, kiểm tra, kiểm soát hoạt động tín dụng đầu tư phát triển và tín dụng xuất khẩu của Nhà nước tại chi nhánh

e Quản lý tổ chức bộ máy, biên chế, cán bộ, viên chức, lao động hợp đồng

và công tác đào tạo, bồi dưỡng và thực hiện các chế độ chính sách đối với đội ngũ cán bộ viên chức theo quy định của Nhà nước và phân cấp của Tổng Giám đốc

f Tổ chức và thực hiện các nhiệm vụ khác do Tổng giám đốc Ngân hàng Phát triển Việt Nam giao

Chi nhánh Ngân hàng Phát triển Hà Nam có 5 phòng, bộ phận chức năng bao gồm: Hành chính- Quản lý nhân sự, Tài chính kế toán, Tín dụng, Tổng hợp và Kiểm tra Với 39 cán bộ nhân viên được đào tạo cơ bản, có trình độ chuyên môn nghiệp vụ, năng động, sáng tạo, chi nhánh Ngân hàng Phát triển Hà Nam đã và đang đưa những chính sách ưu đãi của Chính phủ trong công tác cho vay tín dụng

đầu tư, tín dụng xuất khẩu đến với các doanh nghiệp nhằm góp phần phát triển nền kinh tế - xã hội của tỉnh Hà Nam trong thời gian qua

2 Phát triển tầm nhìn đổi mới:

Sự cần thiết phải thay đổi phong cách làm việc trong lĩnh vực hành vi tổ chức tại chi nhánh Ngân hàng Phát triển Hà Nam

Qua những kiến thức đã được trang bị từ môn học Quản lý Hành vi tổ chức, tôi thấy các chủ đề có thể khai thác nhằm giải quyết nhiệm vụ đó là:

+ Xung đột và đàm phán tại nơi làm việc

+ Văn hóa công sở

+ Phong cách lãnh đạo

+ Động viên khuyến khích cán bộ, công nhân viên làm việc

II/ PHÂN TÍCH

1 Xung đột và đàm phán tại nơi làm việc

Thực trạng tất yếu trong các cơ quan là luôn luôn có xung đột, chúng chỉ khác nhau về quy mô tính chất Tuy nhiên, không phải lúc nào khái niệm xung đột cũng đều được hiểu theo nghĩa xấu Xung đột là quá trình trong đó một bên nhận ra rằng quyền lợi của mình hoặc đối lập hoặc bị ảnh hưởng tiêu cực bởi một bên khác Xung đột có thể mang đến những kết quả tiêu cực hoặc tích cực, phụ thuộc vào bản chất và cường độ của xung đột Trên thực tế ta có thể quan tâm tới một vài yếu tố nhất định sau:

1.1 Những mục tiêu xung khắc:

Mục tiêu chính là điều căn bản gây ra xung đột tại nơi làm việc Sự tương khắc của mục tiêu xảy ra khi các mục tiêu công việc chung hoặc mục tiêu cá nhân dường như gây cản trở đến những mục tiêu của các cá nhân hoặc của các phòng

ban khác trong cơ quan Nguồn gây ra xung đột này được thể hiện rõ giữa Phòng Tín dụng và Phòng Tài chính kế toán trong những lần giải ngân cho các dự án vay vốn tín dụng đầu tư, tín dụng xuất khẩu của Nhà nước Sau khi phòng Tổng hợp xin nguồn vốn của Ngân hàng Phát triển Việt Nam, phòng Tín dụng đã không chuyển các chứng từ giải ngân xuống phòng Kế toán kịp thời để phòng Kế toán kiểm tra trước khi giải ngân, dẫn đến tình trạng khi nguồn vốn về muộn ( cuối ngày) khiến cho cán bộ phòng kế toán không chuyển kịp tiền giải ngân cho khách hàng trước khi hệ thống thanh toán của ngân hàng khoá sổ cuối ngày Số tiền chưa kịp giải ngân sẽ phải chuyển trả lại ngân hàng Phát triển Việt Nam và phòng Tổng hợp lại phải xin lại nguồn vốn vào ngày hôm sau Điều này đã ảnh rất nhiều đến công việc chuyên môn của chi nhánh Ở đây có thể thấy mỗi bộ phận khác nhau có chức năng

và nhiệm vụ khác nhau nên có nhiều khả năng xung đột với nhau

1.2 Những quy tắc thiếu rõ ràng

Những quy tắc thiếu rõ ràng hoặc việc hoàn toàn không có những quy tắc là nguồn phát sinh xung đột Xung đột xảy ra bởi vì sự không rõ ràng, sự mập mờ đôi khi sử dụng cả những thủ đoạn chính trị đã dẫn đến trong nhiều trường hợp khi cán

bộ Phòng Tài chính Kế toán vừa tiếp nhận chứng từ đề nghị giải ngân xong, chưa kịp kiểm tra tính hợp pháp, hợp lý của chứng từ thì chủ đầu tư đã điện trực tiếp lãnh đạo cấp trên xin được giải ngân ngay không theo trình tự, thủ tục thời gian theo quy định Như vậy, có rất ít các quy tắc được thiết lập nhằm giảm thiểu khả năng thao túng quyền lực và những nguồn lực hoặc đùn đẩy không thực hiện nhiệm

vụ Nhưng mặt khác, khi những quy tắc rõ ràng được hình thành thì các bộ phận sẽ biết được điều mình có thể làm và đồng ý tuân thủ những quy tắc này

1.3 Những vấn đề về giao tiếp

Xung đột thường xảy ra do thiếu những cơ hội, khả năng hoặc động lực để giao tiếp một cách hiệu quả Thứ nhất, khi phòng Tài chính kế toán giải ngân cho

các dự án đã thiếu cơ hội xuống thực tế các công trình, không được gặp trực tiếp chủ đầu tư mà chỉ được làm việc với chủ đầu tư khi làm các thủ tục mở tài khoản thanh toán, các cán bộ phòng thường có khuynh hướng rà soát theo hồ sơ hiện có của chủ đầu tư thông qua các chứng từ do phòng Tín dụng chuyển xuống Thứ hai, khi giải ngân cho các dự án vay vốn, phòng Tín dụng nhập các thông tin khách hàng, khế ước vay vốn của khách hàng, phòng Tổng hợp xin nguồn vốn, khi có vốn thì phòng Tín dụng phối hợp với phòng Tài chính Kế toán chuyển nguồn cho khách hàng qua hệ thống VDB online, cán bộ phòng Tín dụng chưa kịp thời nhập thông tin khế ước để phòng Tài chính kế toán nhập chuyển nguồn vốn giải ngân đáp ứng kịp thời cho mỗi đơn vị Thái độ đó của cán bộ phòng Tín dụng cũng ngầm truyền một thông điệp rằng họ có ý định đấu tranh hơn là hợp tác Và điều này có thể khiến cho cán bộ phòng Tài chính kế toán phản ứng lại và gây ra xung đột trong công việc chuyên môn

2 Văn hóa công sở

Trong thời kỳ mở cửa, cùng với hội nhập và phát triển kinh tế, các luồng văn hóa nước ngoài cũng theo đó mà vào Làm sao điều chỉnh những hành vi ứng xử để bảo tồn văn hóa mà vẫn du nhập được văn minh, tiến bộ nhân loại? Điều này hết sức khó Nó đòi hỏi mọi thành viên trong xã hội phải biết tự mình điều chỉnh quan điểm hành vi ứng xử sao cho phù hợp

Cụ thể hơn, trong môi trường văn hóa nơi công sở phải là môi trường thử nghiệm, là trung tâm văn hóa ứng xử Nơi đây trước hết, phải xây dựng, tôn tạo “ môi trường văn hóa” và “văn hóa môi trường” lành mạnh, hài hòa và tiên tiến

Cán bộ công chức, viên chức chi nhánh Ngân hàng Phát triển Hà Nam được duy trì và nuôi dưỡng bằng việc thắt chặt tình cảm giữa các thành viên trong cơ quan Mọi người coi cơ quan như là gia đình thứ hai của mình Những hình ảnh hoạt động của cơ quan, các huân huy chương, bằng khen được trưng bày trong

phòng truyền thống để lưu giữ cho các thế hệ sau này nhìn vào đó và không ngừng phát triển vươn xa Từ quy ước giao tiếp qua điện thoại, quy ước giữ gìn công sở khoa học sạch, đẹp, gọn gàng, quy ước giao tiếp ứng xử với đồng nghiệp trong cơ quan cũng như cơ quan bạn đến làm việc, tác phong đi lại, trang phục cũng như quy ước trong hội họp, trong việc tham dự tổ chức cưới hỏi đã tạo thành một nét đẹp văn hóa đối với mỗi thành viên trong chi nhánh Hàng năm, cứ đến ngày 19 tháng 5

là ngày thành lập ngành, chi nhánh tổ chức hội thao, văn hóa văn nghệ giữa các phòng, bộ phận, giữa các đoàn thể, để các thành viên về tham dự, cùng nhau tạo mối quan hệ gắn bó, đoàn kết hơn trong cơ quan Để chào mừng ngày thành lập ngành nhiều việc làm thiết thực của cán bộ công nhân viên chức đã góp phần cho lễ

kỷ niệm thêm ý nghĩa hơn

Có thể nói chi nhánh Ngân hàng Phát triển Hà Nam đã xây dựng được môi trường văn hóa gần gũi với các cán bộ công chức, viên chức Mọi người trong chi nhánh luôn mong muốn cống hiến, tận tâm tận lực để góp phần xây dựng ngành ngân hàng ngày một lớn mạnh không ngừng

Bên cạnh những điểm đã đạt được, việc thực hiện văn hóa tại chi nhánh Ngân hàng Phát triển Hà Nam vẫn còn một số hạn chế sau:

+ Các phong trào văn hóa, văn nghệ mới chỉ dừng lại ở những ngày lễ, ngày

kỷ niệm lớn, chưa trở thành phong trào hoạt động thường xuyên, gắn bó với hoạt động hàng ngày của từng thành viên

+ Để có được nét đẹp văn hóa trong cơ quan, trước cơ quan có nội quy, quy chế, quy định đối với mỗi cán bộ công chức nhưng ở đâu đó vẫn còn có những hành vi chưa văn hóa Chẳng hạn Phòng Tín dụng khi đôn đốc trả nợ đối với các khách hàng có nợ quá hạn cao đã xảy ra những va chạm to tiếng, nặng lời với nhau chỉ vì khách hàng không hợp tác, không tuân thủ những cam kết đã thoả thuận trong hợp đồng Và những trường hợp ghanh ghét đố kỵ với đồng nghiệp khi thấy

đồng nghiệp của mình luôn hoàn thành tốt nhiệm vụ, được Lãnh đạo cơ quan cùng các đồng nghiệp khác tín nhiệm bổ nhiệm vào các chức danh chủ chốt của cơ quan

3 Phong cách lãnh đạo

Hoạt động quản lý của ngưòi lãnh đạo là một nghệ thuật- nghệ thuật thu phục con người, nghệ thuật ứng xử giữa con người với con người Phong cách này dựa trên hệ thống những giả định và lý luận riêng; mỗi người sẽ lựa chọn cho mình một phong cách lãnh đạo; quản lý riêng dựa trên kết hợp các yếu tố bao gồm niềm tin, giá trị và những tiêu chuẩn cá nhân liên quan, ở cấp độ lớn hơn đó là những yếu tố

về văn hóa và các chuẩn mực chung mà trên một hệ thống tổng thể chung đó, có thể có một phong cách sẽ thích hợp, được ủng hộ nhưng phong cách khác lại không

có điều kiện áp dụng

Phong cách lãnh đạo hợp lý là phong cách mà ở đó người lãnh đạo vừa đáp ứng được các nhu cầu khác nhau của người lao động, vừa phát huy được sức mạnh

cá nhân, tập thể người lao động trong công việc chuyên môn.Có thể nói là, phong cách lãnh đạo sẽ là yếu tố quan trọng trong những yếu tố làm nên sự thành công của cơ quan

Từ góc độ lý luận cũng như thực tiễn tâm lý học, vấn đề quản lý trong đó nổi bật là phong cách lãnh đạo đã được bàn nhiều, và khái niệm phong cách lãnh đạo thường được hiểu như sau: Phong cách lãnh đạo là kiểu hoạt động đặc thù của người lãnh đạo được hình thành trên cơ sở kết hợp chặt chẽ và tác động qua lại biện chứng giữa yếu tố tâm lý chủ quan của người lãnh đạo (là người thúc đẩy, truyền cảm hứng cho những người trong tổ chức mình, giúp đỡ họ đạt những mục tiêu đã

đề ra, có người thừa hành mà không có nhân viên dưới quyền) với yếu tố môi trường xã hội trong hệ thống quản lý Phong cách lãnh đạo phụ thuộc nhiều nghề nghiệp, lĩnh vực cũng như môi trường hoạt động Điều quan trọng trong phong cách của người lãnh đạo là phải xây dựng dựa trên bản chất, sự nhận thức và đạo

đức của từng người, phù hợp với những chuẩn mực của xã hội, tạo động lực tốt cho

xã hội Phong cách lãnh đạo không tự nhiên mà có mà phải được đào tạo một cách bài bản Một người lãnh đạo giỏi phải là một người có phong cách lãnh đạo hợp lý,

ở họ vừa đáp ứng được các nhu cầu khác nhau của người lao động, vừa phát huy được sức mạnh cá nhân cũng như sức mạnh của tập thể người lao động trong tổ chức mình, để đạt được mục tiêu cao nhất mà tổ chức đề ra

Người lãnh đạo nên làm việc với phong cách nào thì có hiệu quả nhất? + Phong cách làm việc quyết đoán, thể hiện ở chỗ người lãnh đạo tự ra các quyết định quản lý trên cơ sở các thông tin mà mình có được, không quan tâm đến những

ý kiến của người khác trong tập thể Phong cách này có thể giúp cho người lãnh đạo có những quyết định kịp thời trong những tình huống đòi hỏi những quyết định nhanh chóng, nhất là chớp lấy những thời cơ trên thị trường Song về lâu dài, phong cách này tạo nên sự độc đoán, chuyên quyền của người lãnh đạo và sẽ dẫn tới những phản đối của những người dưới quyền, không tranh thủ được trí tuệ của tập thể

+ Phong cách làm việc dân chủ thể hiện ở chỗ người lãnh đạo cố gắng tranh thủ các ý kiến, sự bàn bạc của những người dưới quyền trước khi ra những quyết định quản lý Phong cách này có ưu điểm là tranh thủ được trí tuệ của tập thể, tạo ra sự đồng thuận, nhất trí trong tập thể Nhưng, nhược điểm của phong cách này là không

có được những quyết định quản lý kịp thời trong thời điểm khẩn cấp, khó chớp được các thời cơ kinh doanh

Do mỗi phong cách làm việc đều có những mặt mạnh và mặt yếu, nên trong quản lý, người lãnh đạo không nên tuyệt đối hóa một phong cách nào, mà phải biết kết hợp hài hòa, hợp lý hai phong cách làm việc này

Từ phân tích một số khía cạnh về phong cách người lãnh đạo và những người dưới quyền, ta thấy đây là một công việc phức tạp và khó khăn Chúng ta

hoàn toàn có cơ sở để nói rằng, phong cách giữa người lãnh đạo và cấp dưới là một nghệ thuật – nghệthuật khơi gợi, tập hợp và lôi cuốn con người, hơn nữa còn là văn hóa trong lối sống của đời sống xã hội

4 Động viên khuyến khích nhân viên làm việc

Bất kỳ cơ quan nhà nước nào cũng đều muốn có trong tay những cán bộ làm việc hiệu quả, luôn hết mình với công việc và trung thành với cơ quan

Nhưng không phải lúc nào cơ quan cũng biết cách khuyến khích phát triển các nhân viên trong cơ quan mình làm việc tích cực và phát huy tối đa năng lực để nâng cao hiệu quả công việc Lý thuyết về động lực cho rằng: “ Trong bất cứ môi trường nào chìa khóa của sự thành công luôn là cách kích thích người khác Việc thực hiện công việc của cá nhân là sự kết hợp khả năng của họ trong công việc và

sự mong muốn của họ để làm công việc đó Do đó động lực trở nên một quá trình kích thích những tiền năng này trong tất cả nhân viên Động lực có thể được xác định theo các hành vi bên ngoài Một người được kích thích sẽ có những cố gắng

để hoàn thành công việc một cách xuất sắc hơn là người không được kích thích Sự thành công của một tổ chức là ở đó người lãnh đạo biết cách động viên khuyến khích tinh thần làm việc của nhân viên dưới quyền Bản chất của quá trình động viên là người lãnh đạo của tổ chức phải nhận thức rằng nhiệm vụ của mình là làm cho nhân viên cam kết gắn bó với công việc chứ không phải là kiểm tra, giám sát họ

Lãnh đạo chi nhánh Ngân hàng Phát triển Hà Nam luôn khuyến khích nhân viên phát triển kỹ năng chuyên môn và đào tạo về khả năng trong những công việc

để tạo ra cho cơ quan nguồn nhân lực hoàn hảo và hiệu quả bằng cách cho cán bộ tham gia các khóa đào tạo do ngành tổ chức, hỗ trợ thêm chi phí hoặc tạo điều kiện

về thời gian cho cán bộ viên chức tham gia các chương trình đào tạo đại học, trên đại học nhằm giúp cán bộ viên chức trong cơ quan nâng cao trình độ chuyên môn

nghiệp vụ phục vụ cho công tác lâu dài, đáp ứng được yêu cầu ngày càng cao hơn của công việc Hoặc lãnh đạo chỉ định những nhân viên có nhiều kinh nghiệm đào tạo thêm cho nhân viên mới vào làm hoặc chưa có nhiều kinh nghiệm là cách dễ dàng nhất để nhân viên trong cơ quan phát triển

Bên cạnh đó lãnh đạo chi nhánh coi trọng việc cất nhắc, tạo những cơ hội thăng tiến cho cán bộ có thể từ đó giúp họ nhận ra những cơ hội mới để phát triển nghề nghiệp và cả những thử thách mới mẻ hơn vẫn còn đang chờ đợi họ ở phía trước

Lãnh đạo chi nhánh thường khuyến khích nhân viên sáng tạo, có ý tưởng hơn cho cách làm việc, môi trường làm việc để chính bản thân họ vừa lòng với những suy nghĩ của mình, khiến tinh thần làm việc phấn chấn và hứng khởi hơn

Những cán bộ điển hình tiên tiến cuối năm được lãnh đạo chi nhánh cấp giấy khen, cán bộ ưu tú được lãnh đạo đề nghị sang UBND tỉnh, lên Ngân hàng Phát triển Việt Nam, Chính phủ cấp Bằng khen kèm theo một phần thưởng có giá trị bằng hiện vật Phần thưởng có giá trị tinh thần này sẽ là một động lực thúc đẩy nhân viên cần phải cố gắng nhiều hơn nữa để khẳng định cá nhân mình trong một tập thể Điều đó đồng nghĩa với hiệu quả công việc của mỗi cán bộ và sự phát triển của chi nhánh nói riêng và của ngành ngân hàng nói chung ngày một lớn mạnh không ngừng

III kẾT LUẬN:

Tóm lại, việc nghiên cứu quản lý hành vi tổ chức là một hoạt động nghiên cứu khoa học có ảnh hưởng không nhỏ đến năng xuất lao động Việc hiểu được các tác động của hành vi thông qua nghiên cứu hành vi tổ chức sẽ cho nhà quản lý biết được nên điều khiển bộ máy theo hướng nào là đúng nhất, có lợi nhất Đồng thời, khi trong nội bộ tổ chức gặp phải một vấn đề bất cập, khó khăn nhà quản lý cũng hoàn toàn có thể nhìn thấy nguyên nhân và cách khắc phục thông qua việc nghiên