Bài tập OB dự án đổi mới mô hình quản lý cá nhân và nhóm làm việc tài ngân hàng viettinbank

Để thu hút, khuyến khích cán bộ phát huy hết năng lực và khả năng sáng tạo của mình nhằm hoàn thành mục tiêu và phương hướng kết quả kinh doanh trong những năm tiếp theo Vietinbank cần p

BÀI TẬP CÁ NHÂN

Môn học: Quản trị hành vi tổ chức

ĐỀ BÀI

Bạn hãy phát triển một dự án đổi mới mô hình quản lý cá nhân và nhóm làm việc cho doanh nghiệp/tổ chức hiện nay bạn đang làm việc Hãy xác định trong

doanh nghiệp/tổ chức hiện tại của bạn có các vấn đề hay cơ hội gì liên quan đến các chủ

đề của môn học hành vi tổ chức? Tại sao? Bạn có giải pháp gì mang tính thực tiễn dựa trên cơ sở lý thuyết hành vi tổ chức?

1 Vài nét tóm tắt về Vietinbank:

Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam (Vietinbank) được thành lập từ năm

1988, sau khi tách ra từ Ngân hàng Nhà nước Việt Nam

Là một Ngân hàng thương mại lớn, giữ vai trò trụ cột của ngành Ngân hàng Việt Nam, Vietinbank có hệ thống mạng lưới trải rộng toàn quốc với 150 Sở Giao dịch, chi nhánh và trên 900 phòng giao dịch/qũytiết kiệm

Ngoài ra, Vietinbank còn có 6 Công ty hạch toán độc lập là Công ty cho thuê tài chính, Công ty Chứng khoán Công thương, Công ty Quản lý Nợ và Khai thác tài sản, Công ty TNHH MTV Bảo hiểm, Công ty TNHH MTV Quản lý Quỹ, Công ty TNHH MTV Vàng bạc đá quý và 3 đơn vị sự nghiệp là Trung tâm Công nghệ thông tin, Trung tâm thẻ, Trường Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Vietinbank là sáng lập viên và đối tác liên doanh của Ngân hàng INDOVINA

Có quan hệ đại lý với trên 850 ngân hàng và địch chế tài chính lớn trên toàn thế giới

Vietinbank là một Ngân hàng đầu tiên được cấp chứng chỉ ISO 9001:2000 Là thành viên của Hiệp hội Ngân hàng Việt Nam, Hiệp hội các Ngân hàng Châu Á, Hiệp hội tài chính viễn thông liên ngân hàng toàn cầu (SWIFT) Tổ chức phát hành và thanh toán thẻ VISA, MASTER quốc tế

Vietinbank là Ngân hàng tiên phong trong việc ứng dụng công nghệ hiện đại và thương mại điện tử tại Việt Nam, Không ngừng nghiên cứu, cải tiến các sản phẩm dịch

vụ hiện có và phát triển các sản phẩm mới nhằm đáp ứng cao nhất nhu cầu của khách hàng

Sứ mệnh: Là Tập đoàn Tài chính Ngân hàng hàng đầu của Việt Nam, hoạt động

đa năng, cung cấp sản phẩm và dịch vụ theo chuẩn mực quốc tế, nhằm nâng giá trị cuộc sống

Tầm nhìn: Trở thành Tập đoàn Tài chính Ngân hàng hiện đại, hiệu quả hàng

đầu trong nước và dịch vụ theo chuẩn mực quốc tế, nhằm nâng giá trị cuộc sống

Giá trị cốt lõi:

- Mọi hoạt động đều hướng tới khách hàng;

- Năng động, sáng tạo, chuyên nghiệp, tận tâm, minh bạch, hiện đại;

- Người lao động được quyền phấn đấu, cống hiến làm việc hết mình – được quyền hưởng thụ đúng với chất lượng kết quả, hiệu quả của cá nhân đóng góp – được quyền tôn vinh cá nhân xuất sắc, lao động giỏi

Triết lý kinh doanh:

- An toàn, hiệu quả, bến vững và chuẩn mực quốc tế

- Đoàn kết hợp tác, chia sẻ và trách nhiệm xã hội

- Sự thịnh vượng của khách hàng là sự thành công của Vietinbank

Slogan: Nâng giá trị cuộc sống

2 Sự cần thiết phải thay đổi:

Hiện nay, các NHTM phải chịu áp lực cạnh tranh gay gắt trong việc giữ và mở rộng thị phần của mình ngay trên lãnh thổ Việt Nam Ngoài những nghiệp vụ truyền thống như tín dụng và đầu tư thì dịch vụ ngân hàng cũng tạo nên sắc thái mới cho ngân hàng trong chiến lược cạnh tranh và tạo thị phần cho mình Khi mà giá cả và chất lượng dịch vụ cung cấp giữa các ngân hàng là ngang nhau thì cung cách và thái độ phục vụ mới chính là yếu tố quyết định chính Mỗi cán bộ công nhân viên phải chính là một đại

sứ của thương hiệu Vietinbank

Mọi sự thành công của một doanh nghiệp đều xuất phát từ yếu tố con người Hiện nay chế độ đãi ngộ cho lao động đặc biệt là lao động có trình độ cao ở các NHTM chưa đủ sức thuyết phục để lôi kéo những lao động có trình độ chuyên môn cao Hiện tượng chảy máu chất xám là căn bệnh nan y không chỉ đối với ngành tài chính – ngân hàng mà đối với tất cả các ngành kinh tế ở VN Đội ngũ lao động của các NHTMVN khá đông nhưng trình độ chuyên môn nghiệp vụ chưa đáp ứng các yêu cầu trong quá trình hội nhập Không có hệ thống khuyến kích hợp lý để thu hút nhân tài và áp dụng công nghệ hiện đại Cơ cấu tổ chức trong nội bộ nhiều NHTM còn lạc hậu, không phù hợp với chuẩn mực quản lý hiện đại đã được áp dụng phổ biến nhiều năm nay

Vietinbank cũng không phải là một ngoại lệ Từ năm 2009 Vietinbank đã tiến hành cơ cấu lại nguốn lực một cách mạnh mẽ, không tăng mà giảm số lượng, tăng chất

lượng nguồn nhân lực, xây dựng đội ngũ cán bộ có trình độ và năng lực chuyên môn cao, đào tạo nhiều hơn các kiến thức nghiệp vụ của ngân hàng quốc tế, ngoại ngữ, tin học Tuyển dụng thêm nhiều cán bộ có trình độ chuyên môn cao ở các nghiệp vụ, có khả năng tạo doanh số, lợi nhuận nhiều cho Vietinbank

Để thu hút, khuyến khích cán bộ phát huy hết năng lực và khả năng sáng tạo của mình nhằm hoàn thành mục tiêu và phương hướng kết quả kinh doanh trong những năm tiếp theo Vietinbank cần phải tiếp tục hoàn thiện việc thực hiện cơ chế động lực tiền lương, tiền thưởng theo nguyên tắc gắn lợi ích với trách nhiệm, kết quả công việc của từng cán bộ nhân viên Vietinbank Trả lương theo năng lực, kết quả công việc cuối cùng dựa trên các tiêu chí đánh giá thay vì trả lương theo thâm niên công tác như hiện nay

3 Một số khái niệm và lý thuyết:

Trong bất cứ tổ chức nào, sự thành công đều liên quan đến việc nhân viên thực hiện công việc ra sao Trong quản lý nhân sự, chúng ta phải tập trung chú ý vào nhứng nhân viên có năng suất cao thông qua việc sử dụng các kỹ thuật phân tích công việc, tuyển mộ và lựa chọn kèm theo việc điều chỉnh đào tạo nhân viên Mặc dù những hoạt động này là quan trọng chúng ta không thể giả sử rằng họ sẽ cho chúng ta một kết quả như mong muốn Chúng ta có thể thuê những nhân viên với khả năng rất tốt, điều chỉnh

họ trong công ty, và phát triển khả năng của họ nhưng không thể đảm bảo được sự thỏa mãn trong công việc Chúng ta biết rằng việc thực hiện công việc của cá nhân là sự kết hợp của khả năng của họ trong công việc và sự mong muốn của họ để làm công việc đó

Do đó động lực trở nên một quá trình kích thích những tiềm năng này trong tất cả nhân viên

Động lực là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao.

Một người được kích thích sẽ có những cố gắng để hoàn thành công việc một cách xuất sắc hơn là người không được kích thích

Nhu cầu là một hiện tượng tâm lý của con người; là đòi hỏi, là mong muốn,

là nguyện vọng của con người về vật chất và tinh thần để tồn tại và phát triển

Tùy theo trình độ nhận thức, môi trường sống, những đặc điểm tâm sinh lý, mỗi người có những nhu cầu khác nhau Nhu cầu là yếu tố thúc đấy con người hoạt động

Để có động lực phải có một số điều kiện Với quản lý nhân sự đó là các mối liên

hệ giữa cố gắng và quá trình thực hiện công việc, giữa quá trình thực hiện công việc và

mục tiêu công ty, giữa mục tiêu công ty và mục tiêu cá nhân Tuy nhiên trước khi chúng

ta đi sâu vào những nhân tố này cần có một vài cái nhìn về động lực của nhân viên

Trong hệ thống lý thuyết về quản trị và động viên, thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow cho rằng hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu và những nhu

cầu của con người được sắp xếp theo một thứ tự ưu tiên từ thấp đến cao về tầm quan trọng Cấp bậc nhu cầu được sắp xếp thành năm bậc sau:

1 Những nhu cầu cơ bản hay nhu càu sinh lý: Là những

nhu cầu đảm bảo cho con người tồn tại như ăn, uống, mặc, tồn tại và phát triển nòi giống và các nhu cầu của cơ thể khác…

2 Những nhu cầu về an toàn và

an ninh: là các nhu cầu như an

toàn, không bị đe dọa, an ninh, chuẩn mực, luật lệ…

3 Những nhu cầu xã hội: là các nhu cầu về tình yêu, được chấp nhận, bạn bè, xã

hội…

4 Những nhu cầu tự trọng: là các nhu cầu về tự trọng, tôn trọng người khác,

được người khác tôn trọng, địa vị…

5 Những nhu cầu tự thể hiện: Là các nhu cầu như chân, thiện, mỹ, tự chủ, sáng

tạo, hài hước…

A.Maslow đã chia các nhu cầu thành hai cấp: cấp cao và cáp thấp Các nhu cầu cấp thấp là các nhu cầu sinh lý và an toàn, an ninh.Các nhu cầu cấp cao bao gồm các mhu cầu xã hội, tự trọng và tự thể hiện Sự khác biệt giữa hai loại này là các nhu cầu cấp thấp được thỏa mãn chủ yếu từ bên ngoài (Extrinsic needs) trong khi đó các nhu cầu cấp cao lại đượcthỏa mãn chủ yếu từ nọi tại của con người (Intricsic needs)

A.Maslow cho rằng làm thỏa mãn các nhu cầu ở cấp thấp dễ hốn với việc làm thỏa mãn các nhu cầu ở cấp cao vì các nhu cầu cấp thấp là có giới hạn và có thể được thỏa mãn từ bên ngoài Ông còn cho rằngđầu tiên các nhu cầu ở cấp thấp nhất hoạt động, nó đòi hỏi được thỏa mãn và như vậy nó là động lực thúc đẩy con người hành động – nó là nhân tố động viên Khi các nhu cầu này được thỏa mãn thì nó không còn là yếu tố động viên nữa, lúc đó các nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ xuất hiện

Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow đã có một ẩn ý quan trọng đối với các nhà quản lý đó là muốn động viên người lao động thì điều quan trọng là bạn phải hiểu người lao động của bạn đang ở cấp độ nhu cầu nào Từ sự hiểu biết đó cho phép bạn đưa ra các giải pháp phù hợp cho việc thỏa mãn nhu cầu của người lao động đồng thời bảo đảm đạt đến các mục tiêu tổ chức

Thuyết X – Thuyết Y của Douglas Mc Gregor

Douglas Mc Gregor đưa ra hai giả thuyết mà người quản lý nắm về con người: Động lực-một, cở bản là tiêu cực, gọi là thuyết X; và hai, cơ bản là tích cực, gọi là thuyết Y, tác giả cho rằng thuyết Y đúng hơn thuyết X và động lực cho nhân viên sẽ được đưa lên cực đại bằng cách cho nhân viên những công việc tốt hơn và mang tính tự lực nhiều hơn

Thuyết X:

- Lười biếng là bản tính của con người, con người chỉ muốn làm việc ít Cái mà con người làm không quan trọng bằng cái mà họ kiếm được

- Con người thiếu chí tiến thủ, không dám gánh vác trách nhiệm, cam chịu để người khác lãnh đạo

- Từ khi sinh ra, con người đã tự coi mình là trung tâm, không quan tâm đến nhu cầu của tổ chức

- Bản tính con người là chống lại sự đổi mới Rất ít người muốn làm công việc đòi hỏi tính sáng tạo, tự quản, sáng kiến hoặc tự kiểm tra

- Con người không lanh lợi, dễ bị kẻ khác lừa đảo

Từ những giả thiết về bản tính con người nói trên, Thuyết X cũng cung cấp phương pháp lý luận truyền thống là: “Quản lý nghiêm khắc” dựa vào sự trừng phạt;

“Quản lý ôn hòa” dựa vào sự khen thưởng; “Quản lý nghiêm khắc và công bằng” dựa vào cả sự trừng phạt và khen thưởng, cụ thể như sau:

- Nhà quản lý phải chịu trách nhiệm tổ chức hoạt động nhằm đạt được những mục tiêu về kinh tế trên cơ sở các yếu tố như: tiền, vật tư, thiết bị, con người

- Đối với nhân viên, cần chỉ huy họ, kiểm tra, điều chỉnh hành vi của họ để đáp ứng nhu cầu của tổ chức

- Nhà quản lý cần phân chia công việc thành những phần nhỏ dễ làm, dễ thực hiện, lặp đi lặp lại nhiều lần các thao tác

- Dùng biện pháp thuyết phục, khen thưởng, trừng phạt để tránh biểu hiện hoặc chống đối của người lao động đối với tổ chức

Phương pháp quản lý như trên có tác động tới nhân viên:

- Nhân viên luôn cảm thấy sợ hãi và lo lắng

- Nhân viên chấp nhận cả những công việc nặng nhọc và vất vả, đơn điệu, miễn

là được trả lương xứng đáng

- Nhân viên thiếu tính sáng tạo

Khi nhận xét về Thuyết X người ta thấy rằng đây là lý thuyết có cái nhìn mang thiên hướng tiêu cực về con người và là một lý thuyết máy móc Theo lý thuyết này thì các nhà quản trị lúc bấy giờ chưa hiểu hết về các mức nhu cầu của con người nên chỉ hiểu đơn giản là người lao động có nhu cầu về tiền hay chỉ nhìn phiến diện và chưa đầy

đủ về người lao động nói riêng cũng như bản chất con người nói chung Chính điều đó

mà những nhà quản trị theo Thuyết X thường không tin tưởng vào bất kỳ ai Họ chỉ tin vào hệ thống những quy định của tổ chức và sức mạnh của kỷ luật Khi có một vấn đề nào đó xảy ra, họ thường cố quy trách nhiệm cho một cá nhân cụ thể để kỷ luật hoặc khen thưởng

Thuyết Y

Xuất phát từ việc nhìn nhận được những chỗ sai lầm trong Thuyết X, Thuyết Y

đã đưa ra những giả thiết tích cực hơn về bản chất con người, đó là:

- Lười nhác không phải là bản tính bẩm sinh của con người nói chung Lao động trí óc, lao động chân tay cũng như nghỉ ngơi, giải trí đều là nhu cầu của con người

- Con người muốn cảm thấy mình có ích và quan trọng, muốn chia sẻ trách nhiệm và muốn tự khẳng định mình

- Con người muốn tham gia vào các công việc chung

- Điều khiển và đe dọa không phải là biện pháp duy nhất thúc đẩy con người thực hiện mục tiêu của tổ chức

- Tài năng con người luôn tiềm ẩn, vấn đề là làm sao để khơi gợi dậy được tiềm năng đó

- Con người sẽ làm việc tốt hơn nếu đạt được sự thỏa mãn cá nhân

Từ cách nhìn nhận về con người như trên, Thuyết Y đưa ra phương thức quản trị nhân lực như:

- Thực hiện nguyên tắc thống nhất giữa mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của cá nhân

- Các biện pháp quản trị áp dụng đối với người lao động phải có tác dụng mang lại "thu hoạch nội tại”

- Áp dụng những phương thức hấp dẫn để có được sự hứa hẹn chắc chắn của các thành viên trong tổ chức

- Khuyến khích tập thể nhân viên tự điều khiển việc thực hiện mục tiêu của họ, làm cho nhân viên tự đánh giá thành tích của họ

- Nhà quản trị và nhân viên phải có ảnh hưởng lẫn nhau

Phương pháp quản lý như trên có tác động tới nhân viên:

- Tự cảm thấy mình có ích và quan trọng, có vai trò nhất định trong tập thể, do

đó càng có trách nhiệm

- Tự nguyện, tự giác làm việc, tận dụng, khai thác tiềm năng của mình

Như vậy, nội dung của Thuyết Y cho thấy học thuyết này có tích cực và tiến bộ hơn Thuyết X ở chỗ nó nhìn đúng bản chất con người hơn Nó phát hiện ra rằng, con người không phải là những cỗ máy, sự khích lệ đối với con người nằm trong chính bản thân họ Nhà quản trị cần cung cấp cho họ một môi trường làm việc tốt thì nhà quản trị phải khéo léo kết hợp mục tiêu của cá nhân vào mục tiêu tổ chức Tức là làm cho nhân viên hiểu rằng để thỏa mãn mục tiêu của mình thì cần phải thực hiện tốt mục tiêu của tổ chức

Việc đánh giá nhân viên theo Thuyết Y hết sức linh động, các nhà quản trị để cho nhân viên tự đặt ra mục tiêu, tự đánh giá thành tích công việc của mình, khiến cho nhân viên cảm thấy họ thực sự được tham gia vào hoạt động của tổ chức, từ đó có trách nhiệm và nhiệt tình hơn

Tuy có những điểm tiến bộ như trên, Thuyết Y cũng có những hạn chế đó là việc tuân theo Thuyết Y có thể dẫn đến sự buông lỏng quá trong quản lý hoặc trình độ của tổ chức chưa phù hợp để áp dụng lý thuyết này Vì vậy, Thuyết Y chỉ có thể được phát huy tốt trong các tổ chức có trình độ phát triển cao và yêu vầu sự sáng Và, cũng như Thuyết X, Thuyết Y đã được coi là lý thuyết kinh điển trong quản trị nhân lực

Lý thuyết kỳ vọng được đề xuất bởi Victor Vroom vào năm 1964, sau đó

được sửa đổi, bổ sung bởi một số học giả khác, bao gồm cả Porter và Lawler (1968) Khác với Maslow và Herzberg, Vroom không tập trung nhiều vào nhu cầu, mà chủ yếu tập trung vào kết quả Maslow và Herzberg nghiên cứu dựa trên mối quan hệ giữa nhu cầu nội tại và nỗ lực tạo ra kết quả nhằm thoả mãn nhu cầu nội tại đó, còn Vroom lại tách biệt giữa nỗ lực (phát sinh từ động lực), hành động và hiệu quả Ông cho rằng hành

vi và động cơ làm việc của con người không nhất thiết được quyết định bởi hiện thực

mà nó được quyết định bởi nhận thức của con người về những kỳ vọng của họ trong tương lai

Lý thuyết này xoay xung quanh ba khái niệm cơ bản hay ba mối liên hệ:

Expectancy (kỳ vọng): Là niềm tin rằng nỗ lực (effort) sẽ dẫn đến kết quả tốt Khái niệm này ảnh hưởng bởi các nhân tố như:

- Sự sẵn có của các nguồn lực phù hợp (thời gian, con người,…)

- Kỹ năng để thực hiện

- Sự hỗ trợ cần thiết để thực hiện nhiệm vụ (thông tin, sự giám sát, định hướng,

…)

Instrumentality (tính chất công cụ): Là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn đến phần thưởng xứng đáng Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữa hành động (performance) và phần thưởng (rewards), cụ thể bị ảnh hưởng bởi các nhân tố như:

- Sự rõ ràng trong mối liên kết giữa hiệu quả làm việc và phần thưởng người lao động được nhận

- Tin tưởng vào sự công bằng người có quyền quyết định thưởng/phạt

- Tin tưởng vào tính minh bạch trong việc quyết định thưởng/phạt

Valence (hoá trị): Phản ánh mức độ quan trọng của phần thưởng đối với người thực hiện công việc Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữa phần thưởng và mục tiêu cá nhân (personal goals) Các nhân tố ảnh hưởng đến hoá trị như:

- Nỗ lực khuyến khích làm việc

- Hiệu quả công việc đạt được tương xứng với phần thưởng nhận được

- Sự quan tâm đến những kết quả/phần thưởng mà cá nhân nhận được

Vroom cho rằng người lao động chỉ được động viên khi nhận thức của họ về cả

ba khái niệm hay ba mối quan hệ trên là tích cực Nói cách khác là khi họ tin rằng nỗ lực của họ sẽ cho ra kết quả tốt hơn, kết quả đó dẫn đến phần thưởng xứng đáng và phần thưởng đó có ý nghĩa và phù hợp với mục tiêu cá nhân của họ

Vì Lý thuyết kỳ vọng được xây dựng dựa trên sự nhận thức của người lao động, nên có khả năng xảy ra trường hợp là cùng làm ở một công ty với cùng một vị trí như nhau nhưng có động lực làm việc không giống nhau, do nhận thức về các khái niệm trên khác nhau Ví dụ, một nhân viên muốn thăng tiến trong công việc, thì việc thăng chức có hấp lực cao đối với nhân viên đó Một nhân viên tin rằng khi mình làm việc tốt

sẽ được đánh giá cao, thì nhân viên này có mức mong đợi cao, ngược lại người nhân

viên sẽ không xây dựng sự mong đợi cho mình nếu không tin tưởng kết quả công việc của mình được lãnh đạo ghi nhận

Ứng dụng lý thuyết này vào thực tiễn có thể thấy muốn người lao động có động lực hướng tới mục tiêu nào đó (phù hợp với mục tiêu của tổ chức) thì người quản lý phải tạo nhận thức cho người lao động rằng nỗ lực của họ sẽ mang lại những phần thưởng tương xứng với mong muốn của họ Muốn vậy, trước hết phải tạo được sự thoả mãn của người lao động với điều kiện môi trường làm việc hiện tại, với sự hỗ trợ của cấp trên, của đồng nghiệp, từ đó khiến họ tin tưởng hơn vào nỗ lực của mình sẽ dẫn đến kết quả và phần thưởng như kỳ vọng Sự thoả mãn về thưởng phạt công bằng cũng sẽ giúp họ tin rằng những kết quả họ đạt được chắc chắn sẽ được sự ghi nhận cũng như sự tưởng thưởng của công ty

4 Phát triển dự án:

Đối với một người lãnh đạo doanh nghiệp, nếu có thể sử dụng toàn bộ khả năng của nhân viên để hoàn thành nhiệm vụ, thậm chí khai thác được tiềm năng vô hạn để một người có thể làm bằng ba người thì không gì lý tưởng bằng

Để thực hiện được mong muốn này, người lãnh đạo nên biết cách khích lệ tình cảm, ý chí, phát huy triệt để lòng nhiệt tình và hăng say của nhân viên

1 Xác định sự khác nhau giữa các nhân viên Hãy nhận ra rằng các nhân

viên không phải là như nhau mà hơn thế mỗi cá nhân đều có những nhu cầu rất riêng biệt Do đó, để thúc đẩy một cách hiệu quả cần phải hiểu những nhu cầu nào có thể làm họ tăng sự nỗ lực

2 Tuyển những nhân viên phù hợp Các nhân viên nên hòa hợp được với

công việc Nhân viên sẽ không thể có năng suất cao nếu thiếu khả năng cho

dù họ có cố gắng Sự tuyển mộ và lựa chọn chính xác sẽ giúp cho việc tạo nên sự phù hợp

3 Thiết lập những mục tiêu có thể đạt được Các nhân viên thường làm việc

tốt nhất khi có những thử thách nhưng với mục tiêu có thế đạt được, Những mục tiêu khó khăn và đặc biệt sẽ cho nhân viên hướng mà họ cần Sự phản hồi liên tục để đánh giá hiệu quả của nhân viên sẽ giúp tăng cường sự cố gắng của họ

4 Cá nhân hóa các khen thưởng Nên nhận thấy rằng nhân viên có các nhu

cầu khác nhau nên khen thưởng cũng cần phải khác nhau Những công việc của người này có thể không thúc đẩy được người kia Như vậy nên dùng hiểu biết về sự khác nhau giữa các nhân viên để thỏa mãn các nhu cầu của họ

5 Khen thưởng Khen thưởng cho bất cứ điều gì hơn là chỉ tăng cường cho các

hoạt động Mỗi phần thưởng phải được coi như là kết quả của việc đạt được mục tiêu của công ty

6 Hệ thống khen thưởng phải công bằng Khen thưởng cho các cá nhân nên

phù hợp với cố gắng họ đã bỏ ra Mặc dù hiểu biết về công bằng có thể thay đổi nhưng phải đảm bảo được hệ thống khen thưởng là công bằng, phù hợp

7 Đừng quên vấn đề tiền Có thể dễ dàng để xác định nhu cầu, phần thưởng

nhưng đừng quên nguyên nhân cơ bản của cá nhân khi làm việc là vì tiền Trong khi nó không thể là một yếu tố thúc đẩy riêng biệt, việc thất bại trong khi sử dụng tiền để kích thích nhân viên sẽ làm giảm hiệu quả làm việc của nhân viên

Qua nghiên cứu lý thuyết môn học Quản lý hành vi tổ chức (OB), chúng ta thấy việc tạo động lực cho nhân viên, khích lệ nhân viên là yếu tố then chốt dẫn tới sự thành công của một doanh nghiệp, nhưng thực hiện nó rất khó khăn và phức tạp Tuy nhiên Vietinbank cần phải có những chính sách lương thưởng hợp lý để có thể thu hút, khuyến khích và động viên cán bộ thay vì hệ thống lương thưởng theo thâm niên công tác như hiện nay Có như vậy mới khai thác, phát huy triệt để lòng nhiệt tình và hăng say của nhân viên đẫn tới sự thành công của doanh nghiệp Trong khả năng có hạn và giới hạn nghiên cứu lý thuyết môn OB và thực tề tại Vietinbank, tôi xin đưa ra biện pháp cần thiết nhất hiện nay để nâng cao động lực làm việc cho nhân viên Vietinbank

đó là: Xây dựng hệ thống trả lương theo kết quả công việc của nhân viên

Hiện nay, việc tính trả lương cho người lao động được tiến hành theo hai hình thức chủ yếu : hình thức trả lương theo thời gian và hình thức trả lương theo sản phẩm

- Hình thức trả lương theo thời gian:

Tiền lương tính theo thời gian là tiền lương tính trả cho người lao động theo thời gian làm việc, cấp bậc công việc và thang lương cho người lao động Tiền lương tính theo thời gian có thể thực hiện tính theo tháng, ngày hoặc giờ làm việc của người lao động tuỳ theo yêu cầu và trình độ quản lý thời gian lao động của doanh nghiệp Trong mỗi thang lương, tuỳ theo trình độ thành thạo nghiệp vụ, kỹ thuận chuyên môn và chia làm nhiều bậc lương, mỗi bậc lương có một mức tiền lương nhất định

- Hình thức trả lương theo sản phẩm:

Tiền lương tính theo sản phẩm là tiền lương tính trả cho người lao động theo kết quả lao động, khối lượng sản phẩm và lao vụ đã hoàn thành, bảo đảm đúng tiêu chuẩn,

kỹ thuật, chất lượng đã quy định và đơn giá tiền lương tính cho một đơn vị sản phẩm, lao vụ đó