Dự án đổi mới mô hình quản lý cá nhân và nhóm làm việc tại chi cục hải quan cửa khẩu sân bay quốc tế nội bài

Chi cục gồm 180 cán bộ nhân viên, được phân ra: 9 phòng ban nghiệp vụ, 5 phòng ban trực tiếp làm việc với Doanh nghiệp và nhân dân, 4 phòng ban hỗ trợ gián tiếp, tất cả đang nỗ lực phấn

DỰ ÁN ĐỔI MỚI MÔ HÌNH QUẢN LÝ CÁ NHÂN VÀ NHÓM LÀM VIỆC TẠI CHI CỤC HẢI QUAN CỬA KHẨU SÂN BAY

QUỐC TẾ NỘI BÀI

Chi cục Hải quan Cửa khẩu Sân bay Quốc tế Nội Bài là một trong những Chi cục Hải quan Việt Nam nằm trong khối các Cơ quan hành chính thuộc Tổng cục Hải quan Chi cục gồm 180 cán bộ nhân viên, được phân ra: 9 phòng ban nghiệp vụ, 5 phòng ban trực tiếp làm việc với Doanh nghiệp và nhân dân, 4 phòng ban hỗ trợ gián tiếp, tất cả đang nỗ lực phấn đấu để đạt được mục tiêu chung là *“Mọi hành động đều hướng sự phát triển chung của toàn Ngành” Hiện nay, với xu thế toàn cầu hóa phát triển ngày càng nhanh chóng, Chi cục Hải quan Cửa khẩu SBQT Nội Bài sẽ phải đối mặt với nhiều cơ hội và thách thức, đáp ứng được cùng sự phát triển chung của cả nước Sự phục vụ còn mang tính truyền thống chưa có sự khác biệt, còn hạn chế trong việc nâng cấp cũng như ứng dụng triệt để các sản phẩm công nghệ thông tin hiện đại, đặc biệt đội ngũ cán bộ còn ít kinh nghiệm trong sự đổi mới nhanh của công nghệ thông tin, tính chuyên nghiệp chưa cao, làm việc theo nhóm thiếu gắn kết, chưa phát huy hết tính chủ động, sáng tạo trong công việc

Vì vậy, để đạt được mục tiêu trên đòi hỏi Chi cục không chỉ quan tâm công nghệ, cải tiến thủ tục hành chính, mà còn liên tục tìm tòi những cái mới, sáng tạo và thay đổi cho phù hợp với thực tế, trong đó có thể khẳng định con người đóng vai trò cực kỳ quan trọng trong sự phát triển chung của toàn Ngành Chỉ có quy tụ được những người giỏi, nỗ lực làm việc và gắn bó với Ngành thì mới có thể thực hiện được những mục tiêu này

1

Việc khuyến khích nhân viện làm việc thực sự là một mục tiêu rất quan trọng đối với Chi cục Tầm quan trọng của khuyến khích, tạo động lực làm việc chính là giá trị cốt lõi của mục tiêu phát triển nguồn nhân lực bền vững Do đó, yếu tố then chốt hiện nay Chi cục cần phải thực hiện ngay đó là đổi mới mô hình quản lý cá nhân, nhóm làm việc theo hướng khuyến khích nhân viên và nâng cao động lực làm việc

Việc nâng cao chất lượng dịch vụ đòi hỏi không chỉ quy trình làm việc, trang thiết bị cơ sở vật chất, công nghệ mà còn đòi hỏi trình độ và sự nỗ lực của cán bộ Hải quan Chỉ khi các cán bộ HQ có tinh thần làm việc tốt, làm việc có động lực thì mới có thể duy trì được chất lượng dịch vụ, đặc biệt chất lượng dịch vụ để khẳng định cần thời gian dài, liên tục duy trì chứ không thể được khách hàng ghi nhận ngay lập tức Các yếu tố khác trong quy trình như công nghệ, máy móc, cơ sở vật chất thì mang tính ổn định cao, nhưng con người thì không giống như vậy, họ thường xuyên phải được khuyến khích mới

có thể duy trì được động lực làm việc

Viện nghiên cứu toàn cầu McKinsey đã nghiên cứu tổng thể về năng suất của các nước trên thế giới trong giai đoạn từ năm 1970 đến năm 2003 Kết quả nghiên cứu chỉ ra một điều rất thú vị là thứ hạng về chỉ số GDP trên đầu người của một số quốc gia đã tăng lên nhanh chóng như Ailen đã tăng từ thứ hạng thứ 21 (năm 1970) lên thứ 4 (năm 2001) và yếu tố đóng góp chủ yếu vào mức tăng ngoạn mục này chính là tăng năng suất lao động Vậy bản thân năng suất chịu tác động của những yếu tố nào Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng năng suất lao động biến động theo hai biến số năng lực và động lực làm việc và có thể viết theo công thức sau:

Năng suất = f (khả năng) (động lực)

2

Trong đó, năng lực là tổng hợp của các yếu tố bao gồm giáo dục, đào tạo và kinh nghiệm Để cải thiện năng lực cần thời gian dài Trái lại, động lực làm việc của nhân viên có thể được nâng cao nhanh chóng thông qua các chính sách quản lý và chính sách đãi ngộ Như vậy khi các cấp quản lý có chính sách đãi ngộ hiệu quả sẽ có thể góp phần to lớn trong việc nâng cao động lực làm việc của nhân viên và qua đó nâng cao năng suất của toàn công ty

Qua nghiên cứu lý thuyết, chúng ta thấy việc tạo động lực cho nhân viên, khích lệ được nhân viên là yếu tố then chốt cho thành công, nhưng đây là công việc khó và phức tạp, tôi đề xuất dự án nâng cao động lực làm việc cho cán bộ

và nhóm cán bộ Chi cụ thông qua: Xây dựng hệ thống mô tả công việc (Job Descriptions - JD) và chỉ số đánh giá kết quả làm việc (Key Performance Indicators – KPI)

Với công việc được mô tả cụ thể cho từng vị trí, từng nhóm làm việc, những người quản lý tại Chi cục sẽ dễ dàng đưa ra mục tiêu, kế hoạch cụ thể cho cán bộ/ nhóm cán bộ theo hướng mục tiêu, kế hoạch có thách thức nhưng có thể thực hiện được để tạo động lực cho nhân viên đạt được mục tiêu đề ra Thêm vào đó, khi xây dựng hệ thống KPI, người quản lý và chính bản thân cán bộ trong Chi cục cũng có thể tự đánh giá định kỳ mức độ hoàn thành và hiệu quả công việc, từ đó cán bộ sẽ biết mình phải cố gắng những gì để đạt được mục tiêu kế hoạch của mình, đồng thời nhận được những thông tin đánh giá về hiệu quả công việc, kịp điều chỉnh công việc cho phù hợp và duy trì động lực làm việc Người quản lý cũng dễ dàng đánh giá kết quả nhân viên do có các chỉ tiêu

cụ thể, rõ ràng, được xác định từ đầu khi giao kế hoạch cho cán bộ hay nhóm cán bộ đó Dưới đây là biểu mẫu xây dựng bản mô tả công việc, bản giao chỉ tiêu định kỳ và đánh giá hiệu quả làm việc thực hiện tại Chi cục:

3

Mẫu 1:

BẢNG MÔ TẢ VÀ TIÊU CHUẨN CÔNG VIỆC

THÔNG TIN CÔNG VIỆC:

Quản lý trực tiếp

MỤC ĐÍCH CÔNG VIỆC:

Nêu bản chất của công việc:

MÔ TẢ NHIỆM VỤ CỤ THỂ:

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

MỐI QUAN HỆ:

1 Chi cục Trưởng

2 Ban Nghiên cứu –

phát triển

3 Ban Kế hoạch

kiểm soát

4 Ban Tài chính

-Kế toán

CHẾ ĐỘ BÁO CÁO:

2 Báo cáo trên công việc đã lập kế hoạch

3 Báo cáo kết quả kinh doanh định kỳ

4

ĐIỀU KIỆN LÀM VIỆC:

4 Phương tiện làm việc và không gian chung tại văn

phòng theo quy định của công ty

TIÊU CHUẨN:

Stt Loại yêu cầu Tiêu chuẩn

1 Trình độ văn hoá

2 Các khoá học chuyên

môn

3 Trình độ ngoại ngữ

4 Tin học, internet

5 Kinh nghiệm

7 Giới tính

9 Ngoại hình

10 Tính cách cá nhân

11 Thể chất/ Sức khỏe

Ngày tháng năm 2010

Tôi đã đọc và hiểu toàn bộ nội dung bản mô tả công việc này

……./… /2010

Họ tên:……….

Mẫu 2:

THỎA THUẬN MỤC TIÊU CÁ NHÂN NĂM 2010

Ngày tháng năm

2010

5

Họ tên nhân viên: MS:

Quản lý trực tiếp: Quản lý ban/phòng:

Chúng tôi đồng thỏa thuận ký các mục tiêu công việc được giao/nhận dưới đây

STT

Chỉ tiêu công

việc được

giao

Tiêu chuẩn đánh giá Mức độ quan trọng % Ghi chú

1

2

3

4

5

6

7

8

Chú ý :

1 Mức độ quan trọng của từng mục tiêu thể hiện theo số thứ tự (1, 2, 3,…) và tỷ

trọng (%)

Trưởng ban/ phòng Quản lý

trực tiếp

Nhân viên

Mẫu 3

BẢNG ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN NĂM 2010

Ngày tháng 12

năm 2010

6

Họ tên nhân viên: MS:

( Thông tin trong bảng đánh giá chỉ điền vào các cột b, c, d, e, g , i và cột ghi chú)

ST

T

Chỉ tiêu

công việc

được giao

Tiêu chuẩn đánh giá

Mức độ quan trọng

%

Nhân viên đánh giá mức độ hoàn thành

Quản Lý trực tiếp đánh giá mức độ hoàn thành

Trưởng phòng tổng kết

Ghi chú

= d x e

=d x g i

1

1 Mức độ quan trọng của từng mục tiêu thể hiện theo số thứ tự

2.Đánh giá mức độ hoàn thành được thực hiện đến hết ngày 31 /12/2009

(*) Đánh giá: Thang điểm từ 1-5 (1: Kém, 2: Hơi kém, 3: Trung bình, 4: Khá, 5:

3 Số chỉ tiêu công việc không <5 và lớn hơn 20

4 3 chỉ tiêu sử dụng để đánh giá: số lượng, chất lượng và tiến độ công việc

Lĩnh vực đánh

giá

ST

T Tiêu chí đánh giá

Tỷ trọng

Điểm nhân viên

tự đánh giá

Điểm quản

lý trực tiếp đánh giá

Dẫn chứng

=a*

7

Mục tiêu công việc 0 0.00 0.00

1

Mức độ hoàn thành công việc được giao năm 2010

Quan hệ công việc

3

Mức độ tôn trọng và thực hiện đúng các yêu cầu của cấp trên

4

Khả năng xây dựng

và phát triển mối quan hệ với đồng nghiệp và khách hàng

5

Mức độ chia sẻ, hợp tác và phối hợp hiệu quả trong công việc với các đồng nghiệp

Kiến thức, kỹ năng, khả năng thực hiện công việc 11 0.00 0.00

6

Mức độ am hiểu chuyên môn, quy trình nghiệp vụ và yêu cầu của công

7

Khả năng thực hiện các công việc được giao chính xác, cẩn thận, có chất lượng 2

8

Khả năng đảm nhận thêm khối lượng công việc (ngoài mô

9

Khả năng lập kế hoạch và tổ chức thực hiện công việc 1

10

Khả năng chủ động trong công việc 1

11

Khả năng linh hoạt, thích nghi trong công

12 Kỹ năng giao tiếp 1

13

Kỹ năng quản lý thời

8

Kỹ năng giải quyết vấn đề phát sinh 1

15

Mức độ tuân thủ các quy trình chuyên môn, nghiệp vụ và yêu cầu của công việc

16

Ý thức tìm kiếm giải pháp cải tiến quy trình và phương pháp làm việc

17

Ý thức học hỏi và phát triển cá nhân.

18 Tác phong đúng giờ

19

Ý thức trách nhiệm với công việc

20

Ý thức tham gia các hoạt động tập thể

21

Mức độ thực hiện cam kết

22

Ý thức tiết kiệm tài nguyên, giảm thiểu

sự lãng phí

Tổng cộng

(*) Đánh giá: Thang điểm từ 1-5 (1: Kém, 2: Hơi kém, 3: Trung bình, 4: Khá, 5: Tốt)

a/ Các ưu điểm nên phát huy trong thời gian tới (tối thiểu >3 )

b/Các nhược điểm cần khắc phục

c/ Nhận xét của quản lý trực tiếp

9

IV/ KẾ HOẠCH PHÁT TRIỂN CÁ NHÂN TRONG NĂM 2011

a/ Các chương trình cần đào tạo, các buổi tọa đàm, các cuộc hội thảo… cần thiết

để nâng cao kỹ năng làm việc và trình độ của bản thân

(Mục đích, nội dung , hình thức , thời gian, dự toán kinh phí… )

b/ Mục tiêu phấn đấu trong năm tới (VD : Giữ vị trí cao hơn hoặc chuyển sang vị trí

công việc khác để có cơ hội phát huy hết khả năng … )

c/ Các công việc sẽ thực hiện trong năm 2011 ( VD : Các công việc chưa hoàn thành

trong năm 2010 và kế hoạch của năm tiếp theo - Không lớn hơn 20 và nhỏ hơn 5)

Trưởng

Từ việc triển khai làm JD và KPI cho cán bộ nhân viên, Chi cục xây dựng

chính sách đãi ngộ, hướng tới các mục tiêu sau:

• Thúc đẩy nhân viên làm việc và một cách tự giác và chủ động thông qua

việc tạo ra một môi trường làm việc có quy định trách nhiệm quyền hạn

rõ ràng và công khai

• Hỗ trợ việc đạt được mục tiêu chung của toàn công ty bao gồm cả mục

tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn,

• Thu hút và giữ được những nhân viên làm việc hiệu quả nhất

Có hai loại hình đãi ngộ chính là đãi ngộ bằng tài chính và đãi ngộ phi

tài chính Mỗi hình thức đãi ngộ có cách thức thể hiện khác nhau Bảng

dưới đây đưa ra đề xuất về một số cách thức đãi ngộ thuộc hai nhóm

hình thức đãi ngộ này đối với cán bộ Chi cục:

Đãi ngộ tài chính Đãi ngộ phi tài chính

10

• Lương theo kết quả công việc và

khả năng

• Thăng chức hoặc trao thêm quyền hạn

• Thưởng theo kết quả công việc • Chương trình biểu dương thành

tích, trao bằng khen,

• Bảo hiểm sức khỏe và bảo hiểm

• Du lịch hoặc các kỳ nghỉ đặc

Do nhu cầu của cán bộ khác nhau, chính sách đãi ngộ cần kết hợp các giải pháp đãi ngộ tài chính và phi tài chính để đáp ứng nhu cầu của cán

bộ, tạo động lực để họ phấn đấu và làm việc một cách hiệu quả hơn

Trên đây là những vấn đề mà tôi nhận thức được qua môn hành vi tổ chức nói chung và xây dựng mô hình quản lý cá nhân, nhóm làm việc nói riêng, môn học đã giúp tôi hiểu sâu hơn về các giả thiết, giá trị và niềm tin chung chi phối hành vi bên trong của một tổ chức Môn học sẽ giúp tôi làm việc một cách hiệu quả hơn, đạt được những thành công của

cá nhân và góp phần vào thành công chung của tổ chức

Nguồn tài liệu tham khảo:

- Quản trị hành vi tổ chức, Chương trình đào tạo thạc sĩ Quản trị kinh doanh quốc tế, 01/2010, tài liệu tham khảo - lưu hành nội bộ

- Quyết định 225/QĐ-TCHQ năm 2011 về Tuyên ngôn phục vụ khách hang do Tổng cục trưởng Tổng cục Hải quan ban hành

11