Lý thuyết về sự hạn chế Kế toán quản trị

MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU 1 CHƯƠNG 1. NỘI DUNG VỀ “LÝ THUYẾT NHỮNG SỰ HẠN CHẾ” 2 I. Hạn chế là gì? 2 1. Những hạn chế của doanh nghiệp: 3 2. Những sự hạn chế điển hình 4 II. Lý thuyết của những sự hạn chế: 5 1. Khái niệm 5 2. Những lợi ích chính khi áp dụng TOC 6 3. “Năm bước tập trung” của TOC 7 CHƯƠNG 2. CÁC NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN ĐẾN 10 I. “Lý thuyết quản lý các mặt hạn chế” của thạc sĩ Lê Sỹ Trung, chuyên gia tư vấn, công ty TNHH kỹ năng Việt 10 1. Thông lượng, hàng tồn kho, chi phí hoạt động 10 2. Năng suất của hệ thống 12 3. Ứng dụng lý thuyết TOC để quản lý nhằm đạt mục tiêu của doanh nghiệp 13 II. “Giới thiệu Lý thuyết của những sự hạn chế ” của MeKong Capital 16 1. Mô hình DBR 16 2. So sánh giữa TOC và Lean 17 3. Những gợi ý thực tế cho việc áp dụng TOC 18 CHƯƠNG 3. VẬN DỤNG “LÝ THUYẾT VỀ NHỮNG SỰ HẠN CHẾ” VÀO VIỆT NAM …………………………………………………………………………19 KẾT LUẬN 23 TÀI LIỆU THAM KHẢO 24

LỜI MỞ ĐẦUTrong nền kinh tế toàn diện, đa chiều hiện nay, các doanh nghiệp ngày càng

mở rộng phạm vi và cách thức hoạt động Sự phát triển không ngừng của các doanhnghiệp đôi khi còn chưa đi cùng với việc nâng cao chất lượng sản phẩm, giảm thiểucác chi phí và thỏa mãn yêu cầu khách hàng , tối đa hóa lợi nhuận bởi vì doanh nghiệpchưa sử dụng tối ưu các nguồn lực, chưa xác định đúng vị trí, mục tiêu và thuận lợi,hạn chế của doanh nghiệp Để có thể định hướng cho doanh nghiệp tất cả các điều đó,nhà quản trị cần nắm bắt các lý thuyết quản trị và vận dụng phù hợp với thực tiễndoanh nghiệp “Lý thuyết về sự hạn chế” là một trong những lý thuyết quản trị hữu íchcho doanh nghiệp, nó giúp cho nhà quản trị doanh nghiệp xác định và quản lý các mặthạn chế nhằm đạt được mục tiêu chung Vì vậy nhóm chúng tôi thực hiện đề tài

“Nghiên cứu lý thuyết về sự hạn chế” nhằm giới thiệu và giúp người đọc, nghe hiểu

và nắm bắt được các vấn đề chung nhất về lý thuyết này

Cấu trúc đề tài của nhóm chúng tôi gồm có 3 chương:

Chương 1 - Nội dung “Lý thuyết về những sự hạn chế”

Chương 2 - Các nghiên cứu liên quan đến “Lý thuyết về những sự hạn chế”Chương 3 - Vận dụng “Lý thuyết về những sự hạn chế” vào Việt Nam

CHƯƠNG 1 NỘI DUNG VỀ “LÝ THUYẾT NHỮNG SỰ HẠN CHẾ”

1.1 Hạn chế là gì?

Hạn chế là bất cứ yếu tố gì ngăn cản việc đạt được mục tiêu hay một cấp độxác định nào đó trong hệ thống của một công ty Một sự hạn chế có thể được nhìnnhận như một điểm nút cổ chai (bottleneck) của hệ thống, nó có ảnh hưởng quyết địnhđến công suất tối đa của một hệ thống sản xuất.[1] Giới thiệu về lý thuyết của những

sự hạn chế, Theo Mekong Capital trang 2/8

Công suất 0

200 400 600 800 1000

CÔNG SUẤT SẢN XUẤT

Linear (Sơn) Hoàn thiện Lắp ráp Linear (Lắp ráp) Bao bì

Axis Title Axis Title

Hình 1.1 Công đoạn Cắt chính là “Sự hạn chế” quyết định sự hiệu quả hay không của cả hệ thống sản xuất

Nguyên lý cơ bản của “Thuyết về sự Hạn chế” nằm ở chính cái tên của nó.Thuật ngữ “Hạn chế” hay “Điểm nút cổ chai” chỉ những yếu tố ngăn cản hay làmgiảm sản lượng đầu ra của một quy trình Bất kể bạn đang sản xuất sản phẩm trongnhà máy hay thực hiện dịch vụ khách hàng qua điện thoại, cũng có một số yếu tố cản

trở bạn sản xuất ra nhiều sản phẩm hay cung cấp dịch vụ tốt hơn cho khách hàng.Trong nhà máy, bạn có thể có một cái máy hoạt động với một nhịp độ chậm hơnnhững cái khác Ở khâu dịch vụ khách hàng, bạn có thể bị giới hạn bởi số lượng nhânviên mà bạn có Có nghĩa là có một số yếu tố đang cản trở bạn sản xuất nhiều hơn.Trong ví dụ trên, cái máy chạy chậm hơn những cái khác là một Hạn chế và số lượngnhân viên dịch vụ khách hàng là một Hạn chế cản trở việc cung cấp dịch vụ tốt hơn.[2] Theo supplychaininsight.vn

1.1.1 Những hạn chế của doanh nghiệp:

Những sự hạn chế có thể là hạn chế đến từ bên trong nội bộ công ty hoặc đến

từ bên ngoài

Các hạn chế bên trong - Đó là những điều nằm trong tầm kiểm soát hoặc có

thể thay đổi dễ dàng của công ty, có thể bao gồm:

- Công suất của máy móc hoặc công đoạn sản xuất cụ thể nào đó dưới mứcyêu cầu

- Giới hạn về chính sách trả lương hoặc môi trường làm việc trong công tylàm hạn chế những khả năng của công ty có thể tuyển dụng và giữ được những nhân

sự giỏi;

- Các điểm nút cổ chai trong quá trình sản xuất;

- Hạn chế về năng lực của đội ngũ quản lý sản xuất để quản lý các qui trìnhsản xuất;

- Hạn chế về năng lực của đội ngũ làm Kế hoạch để quản lý và xây dựng các

kế hoạch phân bổ nguồn lực sản xuất một cách hiệu quả;

- Những sự nhận thức chủ quan và không có cơ sở số liệu thực tế của nhữngngười quản lý về công suất tối đa của hệ thống sản xuất

Các hạn chế bên ngoài - Sự hạn chế mà công ty không có khả năng trực tiếp

kiểm soát ngay nhưng cũng có thể được giải quyết thông qua các hành động chủ độngđược thực hiện trong tầm trung hoặc dài hạn, có thể bao gồm:

- Sự không sẵn có của các vật tư phù hợp cho sản xuất ở trên thị trường;

- Sự không sẵn có của lực lượng lao động hoặc nhân sự quản lý đáp ứng vớiyêu cầu của công ty tại địa bàn cụ thể mà công ty đang hoạt động;

- Sự thiếu nhận thức của thị trường đối với các thương hiệu sản phẩm củacông ty;

- Hạn chế các cơ hội để thiết lập hệ thống kênh phân phối cho các sản phẩmcủa công ty

1.1.2 Những sự hạn chế điển hình

Hầu hết các công ty sẽ có thể có một bộ phận hay công đoạn có năng lực kémhơn so với các công đoạn khác và có tác động làm hạn chế kết quả hoạt động chungcủa toàn bộ công ty Ví dụ:

- Hạn chế nằm ở Phòng Kinh doanh: Một công ty có thể hoạt động dưới 50%

công suất sản xuất thực tế vì năng lực yếu kém của Phòng kinh doanh;

- Hạn chế ở khâu quản lý sản xuất: Một công ty có thể có đủ năng lực công

suất sản xuất và khả năng về kinh doanh để đạt được những mục tiêu doanh thu caohơn nhưng không thể thực hiện được bởi vì đội ngũ quản lý sản xuất không có đủnăng lực quản lý để theo kịp được tốc độ thay đổi tăng sản lượng hoặc tính đa dạnghoá sản phẩm mà thường xuyên để xảy ra và làm phát sinh trầm trọng hơn các vấn đềnhư sự gia tăng phế phẩm và giao hàng trễ hẹn Chúng tôi nhận thấy đây là vấn đềthường xảy ra và khá phổ biến ở các công ty sản xuất tư nhân vừa và nhỏ ở Việt Namvới một nguyên nhân chủ yếu là do thiếu nhân lực có năng lực tại các vị trí quản lýsản xuất then chốt;

- Hạn chế về công suất sản xuất: Một công ty sản xuất có thể không đạt được

mức sản lượng như mong đợi vì lý do thiếu thiết bị máy móc hoặc có sự hạn chế vềcông suất tại một công đoạn cụ thể nào đó trên dây chuyền, cho dù là năng lực của các

bộ phận hoặc công đoạn khác trong công ty đều có thể đáp ứng được mục tiêu tăngsản lượng đó;

- Hạn chế tại bộ phận Nhân lực: Yếu tố chính quyết định mức độ tăng trưởng

của một công ty có thể là nằm ở khả năng tuyển dụng và giữ chân được những người

có kỹ năng chuyên môn giỏi và năng lực quản lý tốt Trong những trường hợp như

vậy thì yếu tố hạn chế sẽ nằm ở khâu quản lý Nhân lực Và theo chúng tôi, đây cũngthường là những yếu tố hạn chế rất thường xảy ra tại các công ty tư nhân ở Việt Nam;

- Kế hoạch sản xuất: Khả năng lập kế hoạch sản xuất của một công ty có thể

là một yếu tố hạn chế tiềm ẩn trong những trường hợp mà bản kế hoạch sản xuất đượclập ra và chuyển tới bộ phận triển khai sản xuất nhưng không tính đến việc phải tậndụng được các nguồn lực sản xuất sẵn có của công ty một cách tốt nhất Ví dụ, công ty

có thể vội vàng triển khai một loạt các đơn hàng mẫu trong một khoảng thời gian rấthạn chế đã gây gián đoạn đến lịch sản xuất nói chung và tiến độ sản xuất của dâychuyền và do đó làm giảm sản lượng đầu ra của toàn bộ nhà máy;

- Hạn chế về tài chính: Đối với một số công ty thì yếu tố hạn chế chính có thể

nằm ở sự khó tiếp cận với các nguồn tài chính hỗ trợ cho vốn lưu động hoặc để đầu tưmua sắm các trang thiết bị máy móc

1.2 Lý thuyết của những sự hạn chế:

1.2.1 Khái niệm

“Lý thuyết về những sự hạn chế” được giới thiệu với thế giới bởi tiến sỹEliyahu M.Goldratt trong một quyển sách của ông có nhan đề “The Goal” (Mục tiêu),cuốn sách xuất bản lần đầu năm 1984 Sau đó, ông chính thức giới thiệu lý thuyết nàymột cách chi tiết hơn ở trong cuốn sách cùng tên “Lý thuyết về những sự hạn chế” vàxuất bản rộng khắp từ năm 1990

“Lý thuyết về những sự hạn chế” là một cách tiếp cận cụ thể để xác định vàquản lý những hạn chế để đạt được các mục tiêu của công ty Theo lý thuyết này, mộtcông ty phải luôn luôn xác định được những hạn chế và tìm cách phù hợp để giảmhoặc xóa bỏ các hạn chế đó” (dịch từ Managerial Accounting-trang 249)

Theo bài viết của MeKong capital thì “Lý thuyết về những sự hạn chế” làphương pháp cải tiến qui trình theo cách tiếp cận hệ thống dựa trên một lý thuyết làmỗi hệ thống sẽ có một mục tiêu và hệ thống đó bao gồm nhiều hoạt động được gắnkết với nhau, một hoạt động nào đó trong hệ thống sẽ là một sự hạn chế đối với cáchoạt động còn lại”

Các chi phí gia tăng xảy ra do sự bất cân bằng công suất trong hệ thống

Các chi phí gia tăng xảy ra khi có sự bất cân bằng đáng kể giữa công suất củacác công đoạn khác nhau trong cùng một hệ thống Nguyên nhân là do các công đoạn

có công suất lớn hơn không được sử dụng hết công suất, dẫn đến các chi phí khấu haobất hợp lý, chi phí nhân công và chi phí hoạt động khác đi kèm với các công đoạn đócao làm cho tổng mức chi phí luôn ở mức cao Thêm vào đó, nếu ở công ty có môhình sản xuất “Thúc đẩy” (Push) thì sự bất cân bằng về công suất thường gây ra lượngbán thành phẩm rất lớn trên chuyền và dễ dàng dẫn đến sự tăng cao về chi phí tàichính và phế phẩm

Giảm thiểu “sự hạn chế” lớn nhất sẽ cho kết quả lớn nhất

Một ý tưởng quan trọng nhất đằng sau “Lý Thuyết của Những Sự Hạn Chế” đó

là bằng việc xác định ra và giải quyết được điểm hạn chế lớn nhất trong một hệ thống

sẽ tạo điều kiện cho tất cả các công đoạn khác có khả năng hoạt động với một côngsuất cao hơn Kết quả là công ty sẽ đạt được sản lượng cao hơn từ đó sẽ làm giảm mứcchi phí cố định trên đầu sản phẩm (khấu hao, nhân công, chi phí sản xuất chung) vàđạt được doanh số cao hơn

Chính vì lẽ đó, một công ty nếu áp dụng “Lý Thuyết của Những Sự Hạn Chế”

sẽ giành sự ưu tiên giải quyết bất kể vấn đề gì được xác định là một sự hạn chế đáng

kể đối với công việc sản xuất kinh doanh bởi vì đó là sẽ là yếu tố chủ chốt có tác độngtích cực lớn nhất đối với kết quả kinh doanh nếu so sánh với các khả năng cải tiếnkhác Một nguyên tắc tương tự cũng có thể được áp dụng tại một bộ phận hoặc quátrình cụ thể nào đó trong công ty để cải thiện năng lực nội bộ

1.2.2 Những lợi ích chính khi áp dụng TOC

Tăng doanh thu

Giả sử có nhiều nhu cầu cung cấp sản phẩm trên thị trường thì bằng cách giảmthiểu những hạn chế đáng kể trong hệ thống, công ty có thể đạt được doanh thu caohơn nhờ tăng sản lượng

Giảm chi phí trên đơn vị sản phẩm

Nếu hầu hết các qui trình hoặc bộ phận trong công ty không được tận dụng hoạtđộng tối đa công suất, thì có nghĩa là các chi phí cố định đi kèm với các qui trình và

bộ phận đó đã không được sử dụng một cách có hiệu quả Khi tổng mức doanh thucủa công ty tăng nhờ vào việc loại bỏ các yếu tố hạn chế đáng kể, thì chi phí cố định

có thể được phân bổ cho số lượng sản phẩm lớn hơn do đó chi phí cố định trên mộtđơn vị sản phẩm thành phẩm sẽ giảm đi

Ngoài ra còn có nhiều loại chi phí tiềm ẩn khác do Những Sự Hạn Chế đáng kểgây ra Ví dụ thời gian lãng phí mà các cấp quản lý phải bỏ ra để giải quyết những hậuquả do Những Sự Hạn Chế gây ra hoặc lãng phí do sản xuất dư thừa tại các công đoạntrước của công đoạn bị hạn chế

Giao hàng đúng hẹn

Thông thường công đoạn hoặc qui trình mà được xác định là bị giới hạn sẽ rấtkhó kiểm soát và khó dự đoán được so với các qui trình hoặc công đoạn khác trong hệthống Chính vì lẽ đó mà vấn đề giao hàng chậm trễ sẽ thường xảy ra tại công đoạn bịhạn chế Do vậy, việc loại bỏ những sự hạn chế tại công đoạn hoặc qui trình sẽ manglại kết quả là giảm nguy cơ giao hàng trễ, rút ngắn tổng thời gian sản xuất và dễ dàng

dự đoán năng lực qui trình hơn

Phân bổ thời gian của ban lãnh đạo hợp lý mang lại hiệu quả cao nhất

Bằng việc tập trung thời gian vào để giải quyết những công đoạn bị hạn chếđáng kể cũng chính là sự tập trung của ban lãnh đạo để giải quyết bất kể vấn đề gì vớimục đích mang lại những ảnh hưởng tích cực cao nhất cho sự thành công của công ty,chí ít thì cũng là cho những mục tiêu ngắn hạn

1.2.3 “Năm bước tập trung” của TOC

Dưới đây là “Năm bước tập trung” để giải quyết những sự hạn chế đã được

miêu tả chi tiết trong cuốn sách “Lý Thuyết Của Những Sự Hạn Chế”.

Bước 1: Xác định những hạn chế của hệ thống

Một công ty hoặc một hệ thống cũng giống như một chuỗi dây xích, vì vậy nếumục tiêu là làm tăng sức tải của cả dây xích thì việc gia cường bất kỳ một mắt xíchnào ngoại trừ mắt xích có sức tải kém nhất sẽ được coi là lãng phí về mặt thời gian vàcông sức

Để xác định được điểm hạn chế đó, công ty nên tìm cách để đo lường đượccông suất thực của mỗi công đoạn sau đó theo dõi sản lượng trên công suất để xácđịnh xem công đoạn nào đang có tỉ lệ hữu dụng cao nhất và công đoạn nào có côngsuất thấp nhất.

Bước 2: Quyết định cách để khai thác những hạn chế của hệ thống

Một khi sự hạn chế đã được xác định, bước tiếp theo sẽ là xác định các yếu tốchủ chốt quyết định công suất của công đoạn đó và tìm cách nào để điều chỉnh các yếu

tố đó nhằm làm tăng công suất của công đoạn Ví dụ: các yếu tố tạo nên sự hạn chế đó

có thể là do thiếu máy móc, thiết bị, tốc độ máy chạy, lượng thời gian máy ngưng docông việc bảo trì kém, thiếu các công cụ cần thiết hoặc vật tư thay thế,

Bước 3: Ràng buộc tất cả những vấn đề khác với quyết định trên

Ở giai đoạn này, việc tập trung giải quyết điểm hạn chế là ưu tiên số một Điều

đó bao gồm cả việc vượt qua cả những xúc cảm và những sự ngộ nhận chủ quan củanhững người quản lý làm ngăn cản tiến trình loại bỏ sự hạn chế Theo đó, sự lãnh đạoquyết đoán của người đứng đầu công ty là rất cần thiết ở giai đoạn này để loại bỏ bất

kỳ sự cản trở nội bộ nào đối với việc giải quyết vấn đề

Bước 4: Mở rộng công suất của công đoạn bị hạn chế

Công suất của công đoạn bị hạn chế cần phải được nâng lên bằng với công suấtcủa công đoạn hạn chế tiếp theo gần nhất của hệ thống để giải toả điểm nút cổ chai.Thậm chí nâng lên tới mức đạt công suất tương đương với công suất mục tiêu của cả

CHƯƠNG 2 CÁC NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN ĐẾN

“LÝ THUYẾT VỀ NHỮNG SỰ HẠN CHẾ”(TOC)

Lý thuyết về những sự hạn chế (TOC) vẫn còn khá mới mẻ đối với các doanhnghiệp ở Việt Nam Ở đây nhóm trích một vài đoạn về những nghiên cứu về thuyếtTOC

2.1 “Lý thuyết quản lý các mặt hạn chế” của thạc sĩ Lê Sỹ Trung, chuyên gia tư vấn, công ty TNHH kỹ năng Việt

LÝ THUYẾT QUẢN LÝ CÁC MẶT HẠN CHẾ

Nhiệm vụ của các nhà quản lý là luôn sử dụng tối ưu các nguồn lực, nâng cao chất lượng sản phẩm, giảm thiểu các chi phí, lãng phí và thỏa mãn yêu cầu khách hàng Để làm tốt những nhiệm vụ này, có rất nhiều công cụ hỗ trợ, trong đó có Lý thuyết quản lý các mặt hạn chế (Theory of Constraints – TOC).

Trong bất kỳ một doanh nghiệp nào đều có ít nhất một hạn chế Mặt hạn chếnày có thể là hạn chế về nguồn lực hay chính sách hoạt động, là hạn chế bên trong haybên ngoài Mục tiêu của bất kỳ một doanh nghiệp nào cũng được lượng hóa bằng mộtđơn vị chung là tiền Lý thuyết các mặt hạn chế sã giúp xác định và quản lý các mặthạn chế nhằm đạt được mục tiêu chung của doanh nghiệp Ngày nay, các doanhnghiệp ngày càng đối mặt với sự cạnh tranh khốc liệt, sự đa dạng, phức tạp của sảnphẩm và thị trường Điều này luôn là thách thức cũng như động lực thúc đẩy cácdoanh nghiệp tìm cho mình con đường riêng để thành công và phát triển; con đườngtạo ra giá trị cho khách hàng, cho chính doanh nghiệp

Việc xác định các mặt hạn chế theo học thuyết TOC là rất trực quan, cụ thể đốivới bất kỳ doanh nghiệp nào Doanh nghiệp sẽ sử dụng năng lực nội tại để thực hiệncác phương pháp xác định các mặt hạn chế, cách thức để giải quyết, và là nền tảng đểtiến hành cải tiến liên tục

2.1.1 Thông lượng, hàng tồn kho, chi phí hoạt động

Đây là ba chỉ tiêu cơ bản trong lý thuyết TOC để đánh giá hiệu quả hoạt động

và là mục tiêu tổng thể của một doanh nghiệp Cả ba khái niệm này đều có từ “tiền” –đơn vị đo lường hiệu quả hoạt động của bất kỳ tổ chức nào

Thông lượng là lượng tiền thu vào hệ thống, hàng tồn kho là tiền nằm trong hệthống, chi phí hoạt động là tiền chúng ta phải chi ra để có được thông lượng Một cái

là tiền thu vào, một cái là tiền mắc kẹt bên trong, cái còn lại là tiền chi ra khỏi hệthống Bất kỳ doanh nghiệp nào cũng muốn tiền thu vào nhiều nhất, tiền tồn đọng vàchi ra khỏi hệ thống là nhỏ nhất Mục tiêu tổng thể của doanh nghiệp là tăng thônglượng, đồng thời giảm hàng tồn kho và chi phí hoạt động Với mục tiêu này, lãnh đạodoanh nghiệp có thể hoạch định chiến lược quản lý và điều hành hoạt động nhất quán

Và lý thuyết TOC là công cụ hữu hiệu để đạt mục tiêu này

Hàng hóa sản xuất ra và được bán cho khách hàng, khi đó mới được gọi làthông lượng Nếu hàng hóa sản xuất ra và chưa bán được thì coi là hàng tồn kho.Quan niệm cũ của các doanh nghiệp cho rằng tăng sản lượng tương đương với sự tăngtrưởng chung là hoàn toàn khác biệt với quan điểm của lý thuyết TOC Nếu chỉ tăngsản lượng thì thực chất hoạt động của doanh nghiệp đang kém đi Tiền vốn đang phảitồn đọng do hàng hóa trong kho

Tương tự, doanh nghiệp phải đối mặt sức ép về hiệu quả sử dụng lao động.Thông thường nếu công nhân thuộc bộ phận nào nhàn rỗi (loại trừ trường hợp nguồnlực hạn chế nhất), lãnh đạo bộ phận, doanh nghiệp cố gắng tạo ra việc làm hoặc bắtbuộc công nhân phải làm việc gì đó Bởi họ muốn tận dụng hết công suất của nguồnnhân lực đang có Vô hình chung việc làm này thật tai hại, đi ngược lại mục đíchchung của cả hệ thống Đầu tiên chi phí trả lương cho công nhân này là cố định hàngtháng, và là chi phí hoạt động Doanh nghiệp không sử dụng hết thời gian lao độngcủa công nhân này thì về bản chất doanh nghiệp cũng không mất thêm gì Chỉ trongtrường hợp doanh nghiệp phải tăng ca thì chi phí mới tăng lên Nếu bắt công nhânluôn làm việc thì kết quả (sản phẩm) do công nhân làm ra không phải là đầu vào choquá trình sau, không đúng mục đích và yêu cầu của quá trình sau (tiếp cận theo quátrình) Sản phẩm này chỉ được coi là hàng tồn kho, đồng thời nguyên vật liệu đã sử

dụng, chi phí bảo quản, lưu kho… được tính là chi phí hoạt động Ngoài ra, việc này

có thể gây ứng suất tạo ra các mặt hạn chế khác như hạn chế về mức độ cung ứngnguyên vật liệu, hạn chế về quản lý kho… của đơn hàng khác Vậy tất cả các yếu tốnày đều giảm hiệu quả hoạt động của chính doanh nghiệp đó

2.1.2 Năng suất của hệ thống

Sức mạnh của sợi dây xích phụ thuộc vào sức mạnh của mắt xích yếu nhất Cácdoanh nghiệp khi đầu tư dây chuyền sản xuất, cho dù toàn bộ hay từng phần, đềumong muốn sử dụng tối đa công suất của dây chuyền đó Thông thường các máy móctrong dây chuyền sẽ hoạt động tối đa công suất Các chỉ số hiệu quả hoạt động từngmáy là rất cao, nhưng kết quả cuối cùng của cả hệ thống hay nhà máy lại không đượcnhư vậy Các sản phẩm vẫn chất đống trong kho Và bộ phận bán hàng bị trách cứkhông tiêu thụ được sản phẩm, hoặc đổ lỗi cho thị trường suy giảm Thực chất khônghoàn toàn như vậy

Hãy tưởng tượng trò chơi nhặt, chuyền bóng và đưa vào thùng Trò chơi yêucầu 2 người chơi Giả sử trò chơi này do 2 bố con thực hiện Hiển nhiên, số bóng chođược vào thùng phụ thuộc hoàn toàn vào khả năng của người con Người con chỉ cókhả năng nhặt và mang được 3 quả bóng cùng lúc, trong khi đó, người bố có khả năngmang được 5 quả bóng Nếu người con đứng trước người bố thì người bố có thểchuyền bất kỳ số bóng mà người con nhặt được Nếu người con đứng sau người bố thìcho dù người bố đang mang 5 quả bóng thì cũng chỉ chuyển được cho người con 3 quả

và chờ lượt tiếp theo Kết quả của trò chơi này sẽ thay đổi theo hướng hiệu quả nếubằng cách nào đó tăng khả năng của người con như 2 người lớn cùng chơi trò này.Cần lưu ý từ trò chơi này, nếu ta tăng khả năng mang bóng của người bố là vô nghĩa.Năng suất của hệ thống là năng suất của nguồn lực có năng suất thấp nhất (người con)

Và tăng năng suất của từng bộ phận không đồng nghĩa với việc tăng năng suất chungcủa toàn hệ thống (trường hợp tăng của người bố)

Nếu trong dây chuyền, khi ta tăng hiệu năng của bộ phận vốn không phải là bộphận có năng suất thấp nhất, sẽ dẫn đến tăng hàng tồn kho (vốn tồn đọng trong hệthống) Và hàng hóa này chưa được coi là thông lượng (tiền vào hệ thống) khi chưabán được cho khách hàng

2.1.3 Ứng dụng lý thuyết TOC để quản lý nhằm đạt mục tiêu của doanh nghiệp

Mục tiêu tổng thể của doanh nghiệp, cả hiện tại và tương lai, là thu được lợinhuận Để đạt được mục tiêu này, mỗi doanh nghiệp cần cải tiến liên tục và phải giảiđáp được 3 câu hỏi: Thay đổi cái gì? Thay đổi sang cái gì? Làm sao tạo ra sự thay đổi?

Các công nhân trong nhà máy, các máy móc trong dây chuyền sản xuất đượcđiều hành, vận hàn theo các chính sách, thủ tục, hành vi rập khuôn Và chúng là cácmặt hạn chế, ngăn cản doanh nghiệp đạt được mục tiêu tổng thể Nhà lãnh đạo cầnphải có định hướng và tạo ra động lực thúc đẩy sáng tạo trong toàn tổ chức Thiếu tinhthần sáng tạo đang là yếu tố cản trở sự tồn tại và phát triển doanh nghiệp

Tuy nhiên, sự sáng tạo và đổi mới này phải giải quyết được các mâu thuẫnđang tồn tại mà không tạo ra mâu thuẫn mới Đảm bảo tính mới, lợi ích và ổn định của

hệ thống

Bắt đầu từ yêu cầu phải đạt được mục tiêu tổng thể, chúng ta cần phải thay đổi,

và thay đổi phải là một quá trình cải tiến liên tục Điểm bắt đầu của quá trình cải tiếnliên tục là bộ phận có năng suất thấp nhất Chính sách quản lý, vận hành của bộ phận

có năng suất thấp nhất này là đối tượng cho ta thay đổi

Thứ nhất, yếu tố thời gian: Đây là yếu tố quan trọng đầu tiên liên quan đến bộ

phận có năng suất thấp nhất để chúng ta cần cải tiến Nếu mất đi 1 giờ tại bộ phận cónăng suất thấp nhất tức là cả hệ thống mất đi tương ứng lượng thời gian đó Vậy làmthế nào sử dụng hết quỹ thời gian của bộ phận này?

Thời gian của bộ phận trong dây chuyền sản xuất được chia thành thời gian sảnxuất, thời gian cài đặt máy, thời gian chờ và thời gian nghỉ

a) Thời gian sản xuất: Hãy đưa ra vấn đề này với phòng kỹ thuật, tính toán lại

để có thể giảm thời gian sản xuất cho một đơn vị sản phẩm mà vẫn đảm bảo chấtlượng sản phẩm

b) Thời gian cài đặt máy: Đặt vấn đề với phòng kế hoạch để lập kế hoạch saocho việc thay đổi chế độ sản xuất sản phẩm khác nhau là tối ưu Việc này là tương đốikhó khăn bởi kế hoạch sản xuất luôn phụ thuộc vào yêu cầu khách hàng, một yếu tố