Quản lý quan hệ khách hàng

Chương 1Quản lý quan hệ khách hàng ản lý quan hệ khá hàng hay CRM tiếng Anh: Customer relationship management là một phương pháp giúp cácdoanh nghiệptiếp cận và giao tiếp với khách hàn

ản lý quan hệ khách hàng

Mục lục

1.1 Các lợi ích của việc quản lý quan hệ khách hàng 1

1.2 Điều kiện để CRM thành công 1

1.3 Nguyên nhân thất bại trong quá trình triển khai CRM 2

1.4 CRM triển khai trên nền tảng điện toán đám mây 2

1.5 am khảo 3

1.6 Xem thêm 3

2 ản lý theo khoa học 4 2.1 Nội dung và bối cảnh 4

2.1.1 Định nghĩa 4

2.2 Ảnh hưởng lớn nhất tới nền kinh tế 5

2.3 Tổng quan 5

2.3.1 Cách tiếp cận chung 5

2.3.2 Đóng góp 5

2.3.3 Yếu tố 5

2.4 Phương pháp sản xuất hàng loạt 5

2.4.1 Phân công lao động 5

2.5 Mở rộng sang “Kỹ nghệ bán hàng” 5

2.6 Phê bình 5

2.7 Di sản 6

2.8 ản lý theo khoa học và Liên Xô 6

2.9 Xem thêm 6

2.10 am khảo 6

2.11 Liên kết ngoài 6

2.11.1 Tiếng Anh 6

2.11.2 Tiếng Việt 6

3 ản lý ất lượng 7 3.1 Các định nghĩa về quản lý chất lượng 7

3.2 Lịch sử phát triển của quản lý chất lượng 7

3.3 Các nguyên tắc quản lý chất lượng 7

3.4 Các quá trình của quản lý chất lượng 7

i

ii MỤC LỤC

3.4.1 Lập kế hoạch chất lượng 7

3.4.2 Kiểm soát chất lượng 8

3.4.3 Đảm bảo chất lượng 8

3.4.4 Cải tiến chất lượng 8

3.5 ản lý chất lượng theo phương pháp truyền thống 8

3.6 ản lý chất lượng toàn diện 8

3.7 ản lý hiệu suất với kpi 8

3.8 am khảo 9

3.9 Nguồn, người đóng góp, và giấy phép cho văn bản và hình ảnh 10

3.9.1 Văn bản 10

3.9.2 Hình ảnh 10

3.9.3 Giấy phép nội dung 10

Chương 1

Quản lý quan hệ khách hàng

ản lý quan hệ khá hàng hay CRM (tiếng Anh:

Customer relationship management) là một phương

pháp giúp cácdoanh nghiệptiếp cận và giao tiếp với

khách hàngmột cách có hệ thống và hiệu quả, quản

lý các thông tin củakhách hàngnhư thông tin vềtài

khoản, nhu cầu, liên lạc và các vấn đề khác nhằm phục

vụkhách hàngtốt hơn.[1]Các mục tiêu tổng thể là tìm

kiếm, thu hút, giành niềm tin khách hàng mới, duy trì

những đối tác đã có, lôi kéo khách hàng cũ trở lại, giảm

chi phítiếp thịvà mở rộngdịch vụ khách hàng.[2][3]

Việc đo lường và đánh giá mối quan hệ vớikhách hàng

là rất quan trọng trong mục tiêu thực hiệnchiến lược.[4]

ông qua hệ thốngquan hệ khách hàng, các thông tin

củakhách hàngsẽ được cập nhật và được lưu trữ trong

hệ thống quản lýcơ sở dữ liệu Nhờ một công cụ dò tìm

dữ liệu đặc biệt, doanh nghiệp có thểphân tích, hình

thành danh sáchkhách hàng tiềm năngvà lâu năm để

đề ra những chiến lược chăm sóc khách hàng hợp lý

Ngoài ra, doanh nghiệp còn có thể xử lý các vấn đề

vướng mắc của khách hàng một cách nhanh chóng và

hiệu quả.[2]

ản lý quan hệkhách hàngcung cấp một hệ thống

đáng tin cậy, giúp quản lý khách hàng vànhân viên,

cải thiện mối quan hệ giữanhân viênvớikhách hàng

Một chính sách quan hệ khách hàng hợp lý còn bao

gồm chiến lược đào tạo nhân viên, điều chỉnh phương

phápkinh doanhvà áp dụng một hệ thốngcông nghệ

thông tin phù hợp an hệ khách hàng không đơn

thuần là mộtphần mềmhay một công nghệ mà còn là

mộtchiến lược kinh doanhbao gồm cả chiến lược tiếp

thị, đào tạo và các dịch vụ mà doanh nghiệp cung ứng

tới khách hàng Doanh nghiệp có thể lựa chọn một giải

pháp quan hệ khách hàng hợp lý dựa trên tiêu chí đặt

khách hàng ở vị trí trung tâm, quan tâm tới nhu cầu

của khách hàng nhằm đạt được mục đích là duy trì mối

quan hệ tốt với khách hàng và đạt được lợi nhuận tối

đa trong kinh doanh

Tóm lại, CRM là tập hợp các công tác quản lý, chăm

sóc và xây dựng mối quan hệ giữa cáckhách hàngvà

doanh nghiệp

1.1 Các lợi ích của việc quản lý quan hệ khách hàng

Một hệ thống quản lý quan hệkhách hàngcó thể có một số lợi ích như sau:

• Chất lượng và hiệu quả

• Giảm giá thành tổng thể

• Hỗ trợ việc đưa ra các quyết định

• Khả năng củadoanh nghiệp

• Tạo sự chú ý củakhách hàng

• Tăng lợi ích

• Phát triển kế hoạch

• úc đẩy sự phát triểnsản phẩm

1.2 Điều kiện để CRM thành công Xây dựng được tầm nhìn CRM

Có nghĩa là xác định được vị trí của doanh nghiệp trên

thị trường, định hướng phân đoạnkhách hàng, thiết lập các mục tiêu vềkhách hàng, định ra thước đo giám sát hoạt động của chiến lược

Sự thống nhất trong nội bộ

Không chỉ riêng CRM mà tất cả các chiến lược một khi triển khai cần phải có sự thống nhất từ cấp lãnh đạo cao nhất đến các nhân viên bình thường Phải nhìn nhận CRM như một chiến lược chung, một công việc chung liên quan đến mọi cá nhân trong doanh nghiệp Nếu doanh nghiệp mới chỉ chập chững những bước đầu tiên áp dụng mô hình CRM, điều cần thiết phải tổ chức một cuộc họp giữa các phòng, ban, bộ phận trong doanh nghiệp, để họ nói lên nhu cầu của mình về CRM

Từ đó,quản trị viêncó thể biết được các bộ phận cần những gì từ CRM, cần những gì để triển khai thông suốt CRM trong từng bộ phận Có thể có nhiều khả năng, sẽ 1

2 CHƯƠNG 1 QUẢN LÝ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG

thấy những nhu cầu, điều kiện của các phòng, ban, bộ

phận đề ra là rất khác nhau Vai trò của quản trị viên

là phải dung hoà được những mâu thuẫn đó, đáp ứng

được những điều kiện cơ bản, có thể khác nhau, của các

phòng, ban, nhưng vẫn đảm bảo hệ thống CRM thống

nhất trong toàndoanh nghiệp

Không nên chạy theo trào lưu hi-tech khi low-tech

vẫn hoạt động tốt

Các tổ chức áp dụng thành công CRM luôn tìm kiếm

phương án đơn giản nhất, tiết kiệm chi phí nhất khi

triển khai kế hoạch CRM Một giải pháplow-techđơn

giản và thân thiện với tất cả mọi người, từ nhân viên

đến khách hàng của doanh nghiệp, vẫn sẽ hiệu quả hơn

một giải pháp hi-tech cồng kềnh, tốn kém và kém thân

thiện

Văn hóa doanh nghiệp và CRM

Một hệ thống CRM không chỉ là một gói phần mềm

mới Đó là cả một thay đổi về tư duy chiến lược, về cách

thức kinh doanh, về cách quản lý nhân sự ành công

với mô hình CRM phần lớn nhờ vào những công nhân

viên sẵn sàng chia sẻ thông tin về khách hàng và đối

tác Tinh thần cộng tác này cần phải được huấn luyện

bài bản và thống nhất Các nhân viên có thể nghĩ rằng

khi chia sẻ thông tin, họ đồng thời đánh mất cơ hội cho

người khác Tuy nhiên, nếu công nhân viên hiểu rằng

CRM tạo nên cơ hội cho tất cả mọi người, tỉ lệ thành

công sẽ tăng lên rõ rệt Do đó, điều cần thiết là cho

mọi người thấy một ví dụ thực tế, khi chia sẻ thông tin

làm lợi cho toàn bộ công ty Việc quản lý phải hướng

tới mục đích xây dựng văn hoá doanh nghiệp dựa trên

nền tảng lợi ích của doanh nghiệp đặt bên trên lợi ích

cá nhân Để đạt được mục tiêu này, công nhân viên

-những người sử dụng CRM, phải thấy bằng chứng thực

sự rằng thông tin mà họ chia sẻ được sử dụng để thúc

đẩy cáchoạt động kinh doanh, và có thêm một đối tác

mới sẽ đem lại lợi ích cho tất cả mọi người trongcông

ty

1.3 Nguyên nhân thất bại trong

quá trình triển khai CRM

Chưa thật sự đặt khách hàng ở vị trí trung tâm

Có thể vì quá chú trọng vào công nghệ và chiến lược,

doanh nghiệpđã quên đi vị trí trung tâm củakhách

hàng Để có được những thành công nhất định khi triển

khai CRM, doanh nghiệp luôn cần chú trọng đến việc

xây dựng mối quan hệ dài lâu, bền vững vớikhách hàng

bởi CRM chính là cầu nối giữa doanh nghiệp với khách

hàng, giúp doanh nghiệp hiểu được nhu cầu và nắm bắt

thông tin củakhách hàngnhanh hơn, chính xác hơn,

và quan trọng là mọi sự thay đổi, cải tiến cần bắt nguồn

từ nhu cầu của khách hàng

Quá vội vàng trong quá trình triển khai CRM

Về phía doanh nghiệp, nếu trong quá trình áp dụng CRM,doanh nghiệpkhông chú trọng vào việc đào tạo

nhân viên, trong khi nhân viên có được hiểu biết tốt nhất về khái niệm, công dụng cũng như cách thức triển khai CRM thì mới có thể phục vụ khách hàng dễ dàng, thì không thể đem lại thành công chodoanh nghiệp Đối vớikhách hàng, dù doanh nghiệp có áp dụng mô hình nào, nhưng quan trọng nhất là họ không phải gặp nhiều trở ngại trong việc tiếp cận những thông tin từ phía doanh nghiệp và được cung cấp những dịch vụ tốt nhất Có thể nói CRM là một chiến lược dài hạn giúp

doanh nghiệpđạt được những mục tiêu dài hạn Do đó, khi áp dụng nó cũng đòi hỏi sự kiên nhẫn sử dụng, hệ thống khá phức tạp nhưng không phải không được áp dụng thành công Nếu được triển khai một cách hợp lý, hiệu quả, hạn chế tối đa sai sót tạidoanh nghiệp, CRM

sẽ đem lại "lợi nhuận" chocông ty, không chỉ dưới hình thức vật chất mà quan trọng hơn làsự trung thànhcủa

khách hàng Đây mới chính làtài sản vô giácủadoanh nghiệp

1.4 CRM triển khai trên nền tảng

điện toán đám mây

Điện toán đám mâylà xu hướng buộc phải có của mọi ứng dụng và CRM không phải là ngoại lệ Đến thời điểm hiện tại (năm 2012), các giải pháp CRM của nước ngoài gần như đã được đưa “lên mây” Hiện nay, ởViệt Nam[5]đã có khá nhiềudoanh nghiệptriển khai dịch

vụ này.[6]Lợi ích khi triển khai trên nền tảngđiện toán đám mây:[7]

• Công nghệđiện toán đám mâytạo ra một hệ thống

máy chủcó tính sẵn sàng cao, an toàn và tuyệt đối bảo mật Các tài nguyên được cấp phát và tự động điều chỉnh theo nhu cầu sử dụng của ứng dụng và

khách hàng, nhờ vậy có thể đáp ứng được các đòi hỏi khắt khe của các ứng dụng dành chodoanh nghiệp

• Triển khai trên nền tảngđiện toán đám mây rẻ hơn, an toàn hơn so với việcdoanh nghiệpđầu tư riêng hệ thốngmáy chủhoặc thuê dịch vụhosting

bên ngoài Trong tương lai sẽ còn rẻ hơn rất nhiều nữa

• Triển khai CRM trên nền tảng điện toán đám mây

là cực kỳ nhanh và đơn giản:khách hàngchỉ cần đăng ký sử dụng dịch vụ,thanh toánvà ngay lập tức đã có riêng một hệ thống ứng dụng chodoanh nghiệpmình

1.6 XEM THÊM 3

• Doanh nghiệpcũng không cần phải đầu tư đội ngũ

nhân sự ITchuyên trách, không lo chi phí bảo trì,

không lo mất dữ liệu do hệ thống đượcbackup

định kỳ và thường xuyên một cách tự động Nhờ

đó,doanh nghiệpcó thể tập trung nhiều hơn vào

giá trị sản xuất và cải tiến quy trình nghiệp vụ

đồng thời tăng caohoạt động sản xuất

1.5 Tham khảo

[1] Shaw, Robert, Computer Aided Marketing & Selling

(1991) Buerworth HeinemannISBN 9780750617079

[2] Gartner, Inc (ngày 6 tháng 6 năm 2009)What’s 'Hot' in

CRM Applications in 2009

[3] DestinationCRM.com (2002)What Is CRM?

[4] Shaw, Robert, Measuring and Valuing Customer

Relationships (2000) Business Intelligence ISBN

9781898085331

[5] Vietnamnet.“Cơ hội khởi nghiệp cho tài năng công

nghệ Việt” Vietnamnet

[6] “Điện toán đám mây - xu hướng tất yếu ở VN”

VnExpress 21 tháng 3 năm 2011

[7] “Nhiều doanh nghiệp chọn “mây"” PCWorld Việt Nam

Truy cập ngày 12 tháng 1 năm 2012 Kiểm tra giá trị

ngày tháng trong: |accessdate= (trợ giúp)

1.6 Xem thêm

• OpenERP

• ương mại điện tử

• Tiếp thị

• Kinh doanh

• Điện toán đám mây

Chương 2

Quản lý theo khoa học

Frederick Taylor 1856-1915

ản lý theo khoa học (còn được gọi là Chủ nghĩa

Taylor– Taylorism, Luật phối hợp cổ điển - Classical

Perspective) là lý thuyết quản lýdựa trên quá trình

phân tích, tổng hợp các quy trình công việc nhằm nâng

caonăng suất lao động(hợp lý hóa lao động) Những ý

tưởng cốt lõi của lý thuyết được phát triển trong thập

niên 1890 bởiFrederick Winslow Taylor, ông tin rằng

các quyết định dựa trên kinh nghiệm truyền thống và

quy tắc theo kinh nghiệm (rule of thumb) nên được

thay thế bằng cách khai thác chuỗi thao tác chính xác

sau khi nghiên cứu cẩn thận các cá nhân trong quá

trình làm việc Lý thuyết của Taylor đạt đến đỉnh cao

của nó trong những năm 1910; đến thập niên 1920, cho

dù vẫn có ảnh hưởng rộng khắp, nhưng đã bắt đầu có

những thuyết mới và các ý kiến đối lập Mặc dầu lý

thuyết ản lý theo khoa học trở nên lỗi thời dần từ

sau những năm 1930, những nội dung cơ bản nhất của

lý thuyết, bao gồm ý tưởng về phân tích, tổng hợp, lập luận, cũng như về tinh thần lao động của nhân công, vẫn có vai trò quan trọng trong nhiều ngành công nghiệp cũng như phương pháp quản lý ngày nay

2.1 Nội dung và bối cảnh

Khái niệm cơ bản của lý thuyết được xây dựng bởi Taylor trong những thập niên 1880 và 1890, xuất bản

lần đầu trong công trình Shop Management vào năm

1903[1] và e Principles of Scientific Management

(1911) [2] Khi đang làm đốc công và thợ máy tiện ở

Midvale Steel, Taylor nhận ra sự khác biệt bẩm sinh, hình thành bởi nhiều yếu tố như tài năng, trí thông minh, hay động lực, của các nhân công khác nhau thì khác nhau Ông là một trong những người tiên phong

áp dụng khoa học vào tình huống này, thật vậy, hiểu lý

do và phương thức để có dung hòa những khác biệt giữa khả năng của nhân công, qua đó sắp xếp họ vào vị trí phù hợp, rồi nhân rộng sang những nhân công khác, bằng cách tạo ra các tiêu chuẩn Ông cho rằng, kinh nghiệm truyền thống và quy tắc theo kinh nghiệm nên được thay thế bằng cách khai thác chuỗi thao tác chính xác,[3]với mục đích tăng năng suất lao động và giảm bớt những cố gắng của nhân công.[4]

Lý thuyết ản lý theo khoa học dựa trên sự điều hành

chặt chẽ đối với nhân công của người quản lý Chính

vì thế, phương pháp này yêu cầu nhiều quản lý viên hơn so với các phương pháp cũ Sự khác biệt này phân biệt nhóm những người quản lý dựa trên sự chi tiết trong công việc, khả năng xoay xở, và những người quản lý chỉ đơn thuần misguidedmicromanagement,

và hơn thế nữa, gây ra sự xích mích giữa lao công và quản lý, cũng như sự căng thẳng giữa cácgiai cấpxã hội, giữa giớilao động chân tayvà giớilao động trí óc

2.1.1 Định nghĩa

Taylor được coi như là cha đẻ của lý thuyết “ản lý theo khoa học”.[5] ế nhưng, dù thuật ngữ “ản lý 4

2.4 PHƯƠNG PHÁP SẢN XUẤT HÀNG LOẠT 5

theo khoa học” và “Chủ nghĩa Taylor” có nghĩa gần

tương đương nhau[6], các nghiên cứu coi “Chủ nghĩa

Taylor” chỉ là “nền tảng” của lý thuyết, và trong nhiều

trường hợp, Luật phối hợp cổ điển (ám chỉ lý thuyết

có tầm quan trọng đến các thuyết hiện đại, cho dù nó

không còn quá “tối tân nữa”) Ban đầu, Taylor gọi cách

tiếp cận của mình là “shop management” và “process

management” Năm 1910, khiLouis Brandeisphổ biến

tên gọi “ản lý theo khoa học”,[7]Taylor nhận ra nó

phù hợp hơn cho ý tưởng của mình, và ông bắt dùng

nó trong chuyên khảo năm 1911 của mình

2.2 Ảnh hưởng lớn nhất tới nền

kinh tế

Khoa học quản lý là quan trọng nền tảng của hiệu quả

kinh tế, nó được ứng dụng trong thế kỷ 19 và 20 trong

cuộc sống của con người khắc phục sự thiếu hụt, và sử

dụng theo chủ nghĩa kinh nghiệm quyết định vấn đề gì

xảy ra, trong phần này nói thêm về sử ảnh hưởng lớn

trong nền kinh tế đó là nghiên cứu chuyển động theo

thời gian, và hiệu quả của sự chuyển động, Fordím, điều

hành quản lý, điều hành toàn phần, khu công nghiệp,

nhà máy sản xuất, logistíc, quản lý kinh doanh, lean

manufacturing và sixsigma Chúng quyết định nhiều

tới sản xuất

2.3 Tổng quan

2.3.1 Cách tiếp cận chung

• Phát triển một phương thức chuẩn cho việc thực

thi mỗi công việc

• Chọn người lao động có khả năng thích hợp cho

từng công việc cụ thể

• Đào tạo đội ngũ công nhân theo phương thức

chuẩn đã được phát triển trước đó

• Hỗ trợ công nhân bằng cách giúp họ quy hoạch

công việc và loại bỏ những gián đoạn không cần

thiết

• Trả lương ưu đãi cho công nhân để tăng sản lượng.

• Phương pháp tiếp cận khoa học để thúc đẩy tiến

bộ và quản lý doanh nghiệp

• Tầm quan trọng của điều chỉnh hiệu suất

• Bắt đầu có những nghiên cứu cẩn thận về phân

công lao động và vai trò trong hoạt động tác

nghiệp

• Tầm quan trọng của các tiêu chí lựa chọn

2.3.3 Yếu tố

• Người lao động được xác định rõ trách

nhiệm/thẩm quyền một cách chính thức

• Địa vị được đặt theo thứ bậc và quản lý theo chiều

dọc (cấp dưới thuộc sự quản lý của cấp cao hơn)

• Lựa chọn kỹ năng kỹ thuật, chuyên môn hay kinh

nghiệm

• Hoạt động và quyết định được ghi lại cho phép ghi

nhớ và thực hiện liên tục

• ản lý có sự khác nhau dưới góc độ quyền sở hữu

và cơ cấu tổ chức

• ản lý dựa trên nguyên tắc /chuỗi thủ tục cho

phép dự đoán chắc chắn/xác thực hành vi

2.4 Phương pháp sản xuất hàng loạt

Phương pháp sản suất hàng loạt còn được gọi phương pháp sản xuất theo dây chuyền do Henry Fordứng dụng lý thuyết của Taylor vào hệ thống dây chuyền sản xuất ôtô con của ông ta Cho nên chủ nghĩa Taylor (thuyết Taylor) thường được đề cập cùng vớichủ nghĩa Ford(hay thuyết Ford), bởi vì nó đã được liên kết chặt chẽ với phương pháp sản xuất hàng loạt trong các xưởng sản xuất Phương thức (phương pháp) Taylor là tên riêng dành cho phương thức quản lý theo khoa học của ông

Taylor giới thiệu nhiều khái niệm mà không được đương thời chấp nhận rộng rãi Ví dụ, bằng cách quan sát công nhân, ông nhận định rằng công việc lao động cần có cả thời gian giải lao, để công nhân có thể hồi phục lại sức lực sau thời gian lao động mệt mỏi Ông kiểm chứng điều này với các công việc của nghề bốc xếp quặng: công nhân đã được đào tạo cách tận dụng thời gian còn lại sau giải lao để làm việc, và sản lượng tăng lên đáng kể

2.4.1 Phân công lao động 2.5 Mở rộng sang “Kỹ nghệ bán hàng”

2.6 Phê bình

Mặt trái của thuyết Taylor này là ở chỗ: Định mức lao động ngặt nghèo đòi hỏi công nhân phải làm việc cật lực Công nhân bị gắn chặt với dây chuyền sản xuất, làm việc như người máy biết nói Tâm sinh lý của họ bị biến dạng, nhân cách khủng khoảng

6 CHƯƠNG 2 QUẢN LÝ THEO KHOA HỌC

Việc ứng dụng quản lý theo khoa học đôi khi gặp thất

bại bởi hai khó khăn cố hữu:

• Nó không kể đến sự khác biệt cá nhân, đó là việc

cách thức làm việc hiệu quả nhất cho người này

có thể lại kém hiệu quả cho người kia;

• Nó không xét tới thực tế là những lợi ích kinh tế

của người lao động và nhà quản lý là hiếm khi

trùng nhau,

2.7 Di sản

taylor đã để lại cho ngành khoa học quản lý một học

thuyết với nhiều ý nghĩa có tính ứng dụng trong thực

tế trong công tác quản lý sản xuất không chỉ cho xã

hội đương thời mà còn có những ứng dụng cho xã hội

hiện đại ngày nay,

2.8 Quản lý theo khoa học và Liên

Xô

2.9 Xem thêm

• Frederick Winslow Taylor

• Phân công lao động

• Những nguyên lý quản lý theo khoa học

2.10 Tham khảo

[1] Taylor 1903

[2] Taylor 1911

[3] Taylor 1911, tr 117–118

[4] Morf (1983) p.15

[5] Rosen 1993, tr 139, quote:

e worker was taken for granted as

a cog in the machinery e pioneers in

diagnosing and prescribing for modern

work organizations early in this century

began with that very viewpoint Frederick

Taylor, father of scientific management,

was an engineer; so was Henri Fayol, the

early proponent of general principles of

management

[6] Mitcham, Carl and Adam, Briggle Management in

Mitcham (2005) p.1153, quote:

Nevertheless, regardless of outcomes and the fact that the term has fallen out

of use, "'scientific management,' as well as its near synonym, 'Taylorism,' have been absorbed into the living tissue of American life” (Kanigel 1997, p 6)

[7] Drury 1915,pp 15–21

2.11 Liên kết ngoài 2.11.1 Tiếng Anh

• Những nguyên lý quản lý theo khoa học

• Frederick Winslow Taylor và ản lý theo Khoa học - Họ và văn bản trực tuyến

• Frederick Taylor và ản lý theo Khoa học

• Tuyển tập đặc biệt – Tuyển F.W Taylor

2.11.2 Tiếng Việt

• Tổng quan về lý thuyết quản lý và thuyết quản lý theo khoa học của Taylor, Tạp chí Nhà quản lý

Chương 3

Quản lý chất lượng

ản lý ất lượng là các hoạt động có phối hợp để

định hướng và kiểm soát một tổ chức về chất lượng

Việc định hướng và kiểm soát về chất lượng nói chung

bao gồm lập chính sách chất lượng và mục tiêu chất

lượng, hoạch định chất lượng, kiểm soát chất lượng,

đảm bảo chất lượngvà cải tiến chất lượng

ản lý chất lượng hiện đã được áp dụng trong mọi

ngànhcông nghiệp, không chỉ trong sản xuất mà trong

mọi lĩnh vực, trong mọi loại hình tổ chức, từ quy mô

lớn đến quy mô nhỏ, cho dù có tham gia vào thị trường

quốc tế hay không ản lý chất lượng đảm bảo cho

tổ chức làm đúng những việc phải làm và những việc

quan trọng, theo triết lý “làm việc đúng” và “làm đúng

việc”, “làm đúng ngay từ đầu” và “làm đúng tại mọi thời

điểm”

3.1 Các định nghĩa về quản lý chất

lượng

eoPM BookcủaViện ản lý Dự án(PMI) thì: "ản

lý chất lượng dự án bao gồm tất cả các hoạt động có định

hướng và liên tục mà một tổ chức thực hiện để xác định

đường lối, mục tiêu và trách nhiệm để dự án thỏa mãn

được mục tiêu đã đề ra, nó thiết lập hệ thống quản lý

chất lượng thông qua đường lối, các quy trình và các

quá trình lập kế hoạch chất lượng , đảm bảo chất lượng

và kiểm soát chất lượng".

ản lý chất lượng có thể được xem là gồm 3 thành

phần chính:kiểm soát chất lượng,đảm bảo chất lượng

vàcải tiến chất lượng

3.2 Lịch sử phát triển của quản lý

chất lượng

3.3 Các nguyên tắc quản lý chất

lượng

Hướng vào khách hàng:Mọi tổ chức đều phụ thuộc vào

khách hàng của mình và vì thế cần hiểu các nhu cầu

hiện tại và tương lai của khách hàng, cần đáp ứng các yêu cầu của khách hàng và cố gắng vượt cao hơn sự mong đợi của họ

Sự lãnh đạo:Lãnh đạothiết lập sự thống nhất giữa mục đích và phương hướng của tổ chức Lãnh đạo cần tạo

ra và duy trì môi trường nội bộ để có thể hoàn toàn lôi cuốn mọi người tham gia để đạt được các mục tiêu của

tổ chức

Sự tham gia của mọi người: Mọi người ở tất cả các cấp

là yếu tố của một tổ chức và việc huy động họ tham gia đầy đủ sẽ giúp cho việc sử dụng được năng lực của họ

vì lợi ích của tổ chức

Cách tiếp cận theoquá trình: Kết quả sẽ đạt được một cách hiệu quả khi các nguồn lực và các hoạt động có liên quan được quản lý như một quá trình

Cách tiếp cận theo hệ thống Cải tiến liên tục:làcác kết quả thực hiện phải là mục tiêu thường trực của tổ chức

yết định dựa trên sự kiện: Mọi quyết định có hiệu lực được dựa trên việc phân tích dữ liệu và thông tin

an hệ hợp tác cùng có lợi với người cung ứng: Tổ chức và người cung ứng phụ thuộc lẫn nhau và mối quan hệ cùng có lợi sẽ nâng cao năng lực của cả hai bên để tạo ra giá trị

Tám nguyên tắc quản lý chất lượng này tạo thành cơ

sở cho các tiêu chuẩn vềhệ thống quản lý chất lượng

trong bộ tiêu chuẩn chất lượng ISO 9000

3.4 Các quá trình của quản lý chất lượng

3.4.1 Lập kế hoạch chất lượng

á trình này còn gọi là xây dựng chuẩn Muốn quản

lý chất lượng thì phải xây dựng được toàn bộ các quy trình theo chuẩn, nếu chỉ có một phần theo chuẩn thì chỉ gọi là tiếp cận quản lý chất lượng

7