XÂY DỰNG VÀ HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ TẠI CÔNG TY ĐẦU TƯ XÂY DỰNG HÀ NỘI

Năm 2003, nước ta ngày càng tiến sát thời hạn thực hiện các cam kết về tự do hoá thương mại và đầu tư trong khối ASEAN; tiếp tục quá trình đàm phán gia nhập WTO, đồng thời đẩy mạnh quan hệ với Mỹ và nhiều nước khác. Trong bối cảnh đó, đòi hỏi chúng ta phải có bước tiến mạnh hơn các năm trước không chỉ về tăng trưởng kinh tế mà cả trong việc khắc phục những yếu kém về xã hội và hành chính, trong việc đổi mới và nâng cao hiệu lực lãnh đạo và quản lý của tất cả các ngành, các cấp. Xét ở tầm vĩ mô thì đây là vấn đề quản lý đất nước của Đảng, Chính phủ; còn xét ở tầm vi mô thì đây lại là hoạt động quản trị doanh nghiệp. Đối với các doanh nghiệp, muốn tồn tại, phát triển trong nền kinh tế thị trường hiện nay cần phải khai thác tiềm năng, phát huy nội lực, thích ứng, năng động, sáng tạo trước thời cuộc vẫn còn nhiều thách thức và biến động. Đây chính là yêu cầu cấp thiết đặt ra cho công tác tổ chức bộ máy quản lý, vì vậy xây dựng hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý là một đòi hỏi khách quan và mang tính tất yếu. Trong đó, vấn đề xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý có vai trò đặc biệt quan trọng, bởi lẽ nhiều bất cập xảy ra trong các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp là bắt nguồn từ sự chưa phù hợp trong cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý. Công ty Đầu tư Xây dựng Hà Nội là một doanh nghiệp Nhà nước có cơ cấu tổ chức khá phức tạp do được sáp nhập từ hai Công ty thuộc hai lĩnh vực khác nhau trong nền kinh tế bao cấp, từ cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý cũ của hai Công ty này để xây dựng cơ cấu tổ chức quản lý mới đáp ứng được yêu cầu sản xuất kinh doanh thời kỳ mới. Thời gian thực tập tại Công ty Đầu tư Xây dựng Hà Nội là một cơ hội giúp em tổng hợp lý thuyết, khảo sát thực tế để hoàn thành khoá luận với đề tài: XÂY DỰNG VÀ HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ TẠI CÔNG TY ĐẦU TƯ XÂY DỰNG HÀ NỘI.

Lời nói đầu

Năm 2003, nớc ta ngày càng tiến sát thời hạn thực hiện các cam kết về tự dohoá thơng mại và đầu t trong khối ASEAN; tiếp tục quá trình đàm phán gia nhậpWTO, đồng thời đẩy mạnh quan hệ với Mỹ và nhiều nớc khác Trong bối cảnh đó,

đòi hỏi chúng ta phải có bớc tiến mạnh hơn các năm trớc không chỉ về tăng trởngkinh tế mà cả trong việc khắc phục những yếu kém về xã hội và hành chính, trongviệc đổi mới và nâng cao hiệu lực lãnh đạo và quản lý của tất cả các ngành, các cấp

Xét ở tầm vĩ mô thì đây là vấn đề quản lý đất nớc của Đảng, Chính phủ; cònxét ở tầm vi mô thì đây lại là hoạt động quản trị doanh nghiệp

Đối với các doanh nghiệp, muốn tồn tại, phát triển trong nền kinh tế thị trờnghiện nay cần phải khai thác tiềm năng, phát huy nội lực, thích ứng, năng động, sángtạo trớc thời cuộc vẫn còn nhiều thách thức và biến động Đây chính là yêu cầu cấpthiết đặt ra cho công tác tổ chức bộ máy quản lý, vì vậy xây dựng - hoàn thiện tổchức bộ máy quản lý là một đòi hỏi khách quan và mang tính tất yếu Trong đó, vấn

đề xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý có vai trò đặc biệt quantrọng, bởi lẽ nhiều bất cập xảy ra trong các hoạt động sản xuất kinh doanh củadoanh nghiệp là bắt nguồn từ sự cha phù hợp trong cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý

Công ty Đầu t- Xây dựng Hà Nội là một doanh nghiệp Nhà nớc có cơ cấu tổchức khá phức tạp do đợc sáp nhập từ hai Công ty thuộc hai lĩnh vực khác nhautrong nền kinh tế bao cấp, từ cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý cũ của hai Công ty này

để xây dựng cơ cấu tổ chức quản lý mới đáp ứng đợc yêu cầu sản xuất kinh doanhthời kỳ mới

Thời gian thực tập tại Công ty Đầu t - Xây dựng Hà Nội là một cơ hội giúp

em tổng hợp lý thuyết, khảo sát thực tế để hoàn thành khoá luận với đề tài:

Xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại Công ty

Đầu t - Xây dựng Hà Nội.

Khóa luận đợc trình bày trong ba chơng:

Ch

ơng 1 : Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý là biện pháp quan trọng

để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Ch

ơng 2: Thực trạng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý ở Công ty

Đầu t- xây dựng Hà Nội.

Ch

ơng 3: Một số biện pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý ở

Công ty Đầu t- Xây dựng Hà Nội trong những năm tới.

Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý đã và đang là một vấn đề lớn vàmang tầm quan trọng chiến lợc đối với sự phát triển của mỗi doanh nghiệp Với khảnăng nhận thức và kinh nghiệm thực tiễn hạn chế chắc chắn khoá luận còn nhiều saisót, kính mong nhận đợc sự quan tâm góp ý của thầy cô và bạn đọc

xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trong doanh nghiệp 2

ch ơng I:

Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý là biện pháp quan trọng để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh

của doanh nghiệp.

I Một số khái niệm chung.

1 Khái niệm quản lý.

1.1-Lịch sử khoa học quản lý và khái niệm chung về quản lý.

Lịch sử phát triển của khoa học quản lý bắt đầu từ những t tởng hết sức cơbản về con ngời Từ thời Trung Hoa cổ đại hay Hy Lạp cổ đại, các nhà triết học,chính trị học, quản lý học đã rất quan tâm tới vấn đề làm sao để khai thác đợc tốtnhất khả năng của con ngời Cho đến nay, quản lý đã thực sự trở thành một khoahọc, là một hoạt động cần thiết cho tất cả các lĩnh vực của đời sống con ngời, bất kể

là nhóm chính thức hay nhóm không chính thức, nhóm nhỏ hay nhóm lớn, gia đìnhhay các đoàn thể tổ chức xã hội

Xôcrat, nhà triết học thời Hy Lạp cổ đại đã viết: “Những ngời biết cách sử

dụng con ngời sẽ điều khiển con ngời ( cá nhân hoặc tập thể) một cách sáng suốt, trong khi những ngời không biết làm nh vậy sẽ mắc sai lầm trong việc điều hành cả hai công việc này”.

Hàn Phi Tử và Khổng Tử, các nhà quản lý, nhà triết học đã đa ra các t tởng vềcon ngời, về cai trị con ngời trong xã hội Hiện nay, những ảnh hởng của hai nhà t t-ởng quản lý Trung Hoa này vẫn còn đậm nét trong phong cách quản lý và văn hoácủa nhiều nớc Châu á, thậm chí đợc các học giả phơng Tây đánh giá cao Hơn haingàn năm tiếp đó, Nho học và thuyết Đức trị của Khổng Tử đợc các nhà nho đời sau

nh Mạnh Tử, Đổng Trọng Th tiếp tục truyền bá, trở thành chủ thuyết quan trọngnhất về quản lý - cai trị các công việc và quốc gia không chỉ ở Trung Hoa mà còn ởnhiều nớc Châu á khác nh Nhật Bản, Triều Tiên, Việt Nam

ở Châu Âu thời kỳ Trung cổ (thế kỷ III đến thế kỷ XV ) là giai đoạn lịch sửthống trị của Nhà thờ Triết học và các khoa học khác bị biến thành nô bộc của thầnhọc, bởi vậy không có một t tởng nào về quản lý nổi bật so với thời kỳ cổ đại

Thời kỳ Phục Hng tiếp theo cho đến giữa thế kỷ XIX, khi t tởng tự do và chủnghĩa nhân văn trở nên thắng thế là thời kỳ các nhà t tởng say sa bàn tới việc giảiphóng con ngời khỏi các nhà nớc bất công, thay vì việc quản lý họ bằng quyền lực

và tổ chức Chúng ta có thể thấy nhiều tác phẩm triết học, chính trị học xuất sắc

của thời kỳ này tồn tại đến ngày nay, nhng lại khó tìm thấy những lý luận quản lýnhà nớc và các tổ chức kinh tế xã hội một cách hợp lý, khoa học.

Chủ nghĩa Mác ra đời đã tạo ra một bớc ngoặt lớn trong sự phát triển củakinh tế - chính trị, khoa học và văn hoá của loài ngời Nhng ở thời Mác, vấn đề đợc

đặt ra hàng đầu là làm cuộc cách mạng vô sản, giành lấy chính quyền từ tay giaicấp t sản chứ cha phải là việc quản lý Nhà nớc và doanh nghiệp nói chung trong xãhội công nghiệp Chỉ sau thắng lợi của Cách mạng Tháng Mời năm 1917, vấn đềquản lý đất nớc phát triển theo mục tiêu chủ nghĩa xã hội với tất cả các khía cạnhcủa nó mới đợc Lênin nêu ra và giải quyết Khoa học quản lý đợc Lênin coi là mộtphơng tiện, công cụ tối quan trọng để phát triển kinh tế, xã hội của các nớc không

bị lệ thuộc vào sự khác nhau về ý thức chính trị

F.Taylor (1856 - 1915) là ngời đầu tiên làm cho các vấn đề của quản lý thành

đối tợng của một môn khoa học độc lập và chính ông đã biến các t tởng quản lýthành các nguyên tắc và kỹ thuật lao động cụ thể, tạo ra đợc năng suất và hiệu suấtcao trong sản xuất công nghiệp Thuyết Quản lý theo khoa học của Taylor dựa trênmột cơ sở triết học cho rằng con ngời là một động vật kinh tế Cách tiếp cận của

ông về quản lý con ngời còn mang tính đơn giản và máy móc

Mary Parker Follet (1868-1933), ngời Mỹ, đại biểu cho Trờng phái quan hệcon ngời trong quản lý, đã làm cho khoa học quản lý sống động và đầy đủ hơn khiphát triển t tởng: hiệu quả lao động tăng lên không chỉ ở cách quản lý khoa học màcòn là khi tạo ra đợc trong các tổ chức đó những mối quan hệ con ngời tốt đẹp;công việc quản lý cần chú trọng tới những ngời lao động với toàn bộ đời sống của

họ, cả yếu tố kinh tế lẫn yếu tố tinh thần và tình cảm

Lý thuyết tổ chức của Ch.Barnard (1886 -1961) đã trình bày những nguyêntắc và phơng pháp quản lý chung ở các tổ chức, coi trọng các phơng pháp quản lýlao động, kích thích khả năng sáng tạo của con ngời, đề cao tinh thần cộng đồng vìnhững mục tiêu chung của tổ chức

Drucker, một nhà quản lý học nổi tiếng ngời áo, đợc mô tả nh ông hoàng củaquản lý đã có những cống hiến lớn lao cho khoa học quản lý Theo Drucker, quản lýbao gồm: quản lý một doanh nghiệp, quản lý các nhà quản lý và quản lý công nhân,công việc

Drucker đã hấp thụ và tổng hợp các quan điểm trớc đây, hình thành một họcthuyết quản lý thích nghi với bối cảnh thế giới ở thời kỳ bão táp của những thay đổi

xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trong doanh nghiệp 4

về tiến bộ công nghệ và thị trờng Kiến thức và hiệu quả lao động trí óc trở thànhnhân tố quyết định sự phát triển của các tổ chức kinh doanh.

Nhìn chung, t tởng xuyên suốt của các trờng phái, các học thuyết quản lý là:

mọi công việc, hoạt động quản lý thực chất đều là sự quản lý con ngời và cách quản lý con ngời có hiệu quả là tạo điều kiện thúc đẩy họ phát huy hết khả năng của mình vì mục tiêu chung của tổ chức [7, tr 3- 9, tr 60] (*)

Nhng quản lý đợc hiểu theo nghĩa chung nhất là sự tác động liên tục, có tổchức, có mục đích của chủ thể quản lý lên đối tợng quản lý , đồng thời sử dụng mộtcách hiệu quả tiềm năng, các cơ hội của hệ thống nhằm đa hệ thống đến mục tiêumột cách tốt nhất

1.2-Phân biệt quản lý và quản trị.

* Xét về khái niệm chung:

- Quản lý là tổ chức và điều khiển các hoạt động theo những yêu cầu nhất định

Cụ thể ở đây có thể hiểu quản lý là thuật chỉ sự tổ chức, điều khiển các doanhnghiệp của Nhà nớc, không bao gồm hoạt động trong nội bộ doanh nghiệp

- Quản trị là quản lý và điều hành công việc thờng ngày trong sản xuất kinhdoanh hoặc trong sinh hoạt

Có nghĩa là chủ doanh nghiệp vừa tổ chức, điều khiển, vừa điều hành hoạt

động của các bộ phận trong doanh nghiệp

* Xét về nội dung bên trong:

Hành vi quản lý hay quản trị đều mang tính khoa học giống nhau

Tuy nhiên, từ quản lý thờng dùng để nói về nội dung khoa học mang tínhkhái quát chung, do đó quản lý thờng đợc dùng ở tầm vĩ mô

(*): Tài liệu tham khảo số [7], trang 3  9 và trang 60

Còn quản trị là thuật ngữ điều khiển của chủ thể quản trị tác động lên đối ợng bị quản trị thông qua con ngời nhằm đạt đợc mục tiêu đã đề ra Quản trị làthuật ngữ điều khiển dùng trong từng tổ chức cụ thể nhằm biến nỗ lực của nhiều ng-

t-ời thành nỗ lực chung và hành động hớng theo chủ đích nhất định [3]

2 Các chức năng và lĩnh vực quản trị.

Hoạt động kinh doanh của một doanh nghiệp bao gồm nhiều nội dung vànhiều cách tiếp cận, nhng xét cho cùng thì cũng cần thiết phải quy nạp vấn đề quản

trị vào những hoạt động nhất định đó chính là sự cần thiết phải phân biệt các chứcnăng và

lĩnh vực quản trị

Có thể định nghĩa chức năng quản trị là những hoạt động riêng biệt của quảntrị, thể hiện những phơng hớng tác động của quản trị gia đến các lĩnh vực quản trịtrong doanh nghiệp

Lĩnh vực quản trị trong doanh nghiệp đợc hiểu nh các hoạt động quản trị khi

đợc sắp xếp trong một bộ phận nào đó ở các bộ phận này có ngời chỉ huy và liênquan đến việc ra các quyết định quản trị

Nếu các chức năng quản trị là các hoạt động trong một quá trình quản trị thìcác lĩnh vực quản trị là các tổ chức để thực hiện các hoạt động kinh doanh cụ thể-gắn với quá trình kinh doanh của doanh nghiệp

Các chức năng quản trị đợc xác định có tính chất nguyên lý, trong khi cáclĩnh vực quản trị thì gắn chặt với các điều kiện hoạt động kinh doanh cụ thể củatừng doanh nghiệp Số lợng, hình thức thức tổ chức các lĩnh vực quản trị còn phụthuộc vào quy mô doanh nghiệp, vào ngành nghề kinh doanh, vào các yếu tố ngoạilai khác

Việc phân loại các chức năng quản trị và lĩnh vực quản trị có ý nghĩa quantrọng cả về lý luận lẫn thực tiễn

Các chức năng quản lý có thể đợc phân loại theo hai cách:

* Phân loại theo nội dung của quá trình quản lý có 5 chức năng:

- Chức năng định hớng : Định hớng là chức năng đầu tiên và quan trọng nhấttrong quá trình quản lý Nó gắn liền với việc lựa chọn chơng trình hoạt động cho t-

ơng lai Nội dung của chức năng định hớng là nhằm hoàn thành những mục đích,mục tiêu của doanh nghiệp đặt ra xuất phát từ bản chất của một hệ thống có tổ chức

để thực hiện các mục tiêu chung của doanh nghiệp và thiết lập một hệ thống các kếhoạch để hội nhập và phối hợp hoạt động Một doanh nghiệp chỉ thu đợc kết quảkhi nó đã xác định đợc rõ: sản xuất cái gì? sản xuất cho ai? và sản xuất nh thế nào?vào thời điểm nào? Có thể nói chức năng định hớng là kim chỉ nam cho mọi hoạt

động của doanh nghiệp

- Chức năng tổ chức: Đây là chức năng đặc trng của hoạt động quản lý baogồm việc xác định cơ cấu và liên kết các hoạt động khác nhau của tổ chức Để thựchiện đợc những nhiệm vụ, những kế hoạch đã đợc đề ra trong phần định hớng đòihỏi nhà quản lý doanh nghiệp phải thiết lập môt cơ cấu tổ chức sao cho phù hợp

xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trong doanh nghiệp 6

nhất với các đặc điểm kinh tế kỹ thuật của doanh nghiệp, đồng thời xác định nhữngcông việc cần phải làm? Những ai thích hợp với công việc đó? Các công việc sẽ đợcphối hợp với nhau nh thế nào? Những bộ phận nào cần đợc thành lập hoặc xoá bỏ,quan hệ phân công và trách nhiệm giữa các bộ phận và hệ thống quyền hành trong

tổ chức Chức năng này luôn đòi hỏi sự thích ứng, năng động

- Chức năng phối hợp (điều hành): Sau khi đã lập kế hoạch, đã xác định cơcấu tổ chức bộ máy và cán bộ thì vấn đề tiếp theo là phải làm cho cả doanh nghiệphoạt động, đó chính là chức năng điều hành Nội dung chủ yếu của chức năng này

là khởi động và duy trì hoạt động của doanh nghiệp theo kế hoạch đã đề ra thôngqua các hoạt động của con ngời trong doanh nghiệp và phối hợp các bộ phận sảnxuất một cách nhịp nhàng và có hiệu quả Bộ máy một doanh nghiệp cũng nh một

cỗ máy, nếu không có sự liên kết và phối hợp thì nó sẽ không thể hoạt động đợc

- Chức năng kiểm tra: Là một chức năng cơ bản của các nhà quản lý nóichung và đối với nhà quản lý doanh nghiệp nói riêng Kiểm tra là quá trình xem xét,

đo lờng, đánh giá và chấn chỉnh việc thực hiện nhằm đảm bảo cho các mục tiêu, kếhoạch của doanh nghiệp đợc hoàn thành một cách có hiệu quả Thực chất của kiểmtra là duyệt lại xem công việc có đợc tiến hành phù hợp với chơng trình đã địnhkhông Kiểm tra còn nhằm tìm kiếm các cơ hội, tiềm năng có thể khai thác để tậndụng, thúc đẩy doanh nghiệp nhanh chóng đạt tới mục tiêu đã định Chức năngkiểm tra đòi hỏi mọi cán bộ quản lý ở mọi cấp trong doanh nghiệp phải thờngxuyên xem xét lại các quyết định của mình và có sự điều chỉnh phù hợp

- Chức năng điều chỉnh: Chức năng này luôn đi liền với chức năng kiểm tra

Đó là việc thờng xuyên theo dõi sự vận động của hệ thống để kịp thời phát hiện mọirối loạn trong tổ chức và luôn luôn cố gắng duy trì mối quan hệ bình thờng giữa các

bộ phận điều khiển và bộ phận chấp hành

* Phân theo mối quan hệ trực tiếp với lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh:

- Chức năng kỹ thuật: Gồm toàn bộ các công tác liên quan đến khâu chuẩn bị

kỹ thuật cho sản xuất, chuyển giao công nghệ, quản lý quy trình kỹ thuật, quản lýmáy móc thiết bị, nghiên cứu phát triển kỹ thuật, ứng dụng phơng pháp công nghệmới, thiết kế sản phẩm mới

- Chức năng kế hoạch, điều độ sản xuất: là các công việc liên quan đến việcxác định chiến lợc chung và chiến lợc sản phẩm của doanh nghiệp, xây dựng kế

hoạch dài hạn và hàng năm lập kế hoạch tiến độ sản xuất và công tác điều độ sảnxuất.

- Chức năng thơng mại: Bao gồm tất cả các công việc thuộc quan hệ kinh tế

đối ngoại nh: tìm nguồn khai thác, mua vật t, kỹ thuật, ký hợp đồng kinh tế, quảngcáo, tổ chức tiêu thụ sản phẩm Làm tốt chức năng này sẽ bảo đảm cho việc sảnxuất kinh doanh của doanh nghiệp đợc trôi chảy, thuận lợi

- Chức năng nhân sự: Chịu trách nhiệm phát triển và sắp xếp những ngời có

đủ tiêu chuẩn vào những công việc trong tổ chức Nhà quản lý phải xây dựng nhữngtiêu chuẩn về năng lực cho tất cả các công việc hiện có, đánh giá và tuyển chọn

đúng những ứng cử viên và những ngời đơng chức để nâng cao khả năng và nănglực của họ Một khía cạnh vô cùng quan trọng khác của công tác nhân sự là xác

định ai là ngời có khả năng bồi dỡng thành nhà quản lý Quản trị nhân sự là nhiệm

vụ vô cùng quan trọng trong quản trị doanh nghiệp vì đối với bất kỳ doanh nghiệpnào thì nguồn nhân sự luôn là cốt lõi của mọi vấn đề, là yếu tố quyết định sự thànhbại của doanh nghiệp

- Chức năng tổ chức lao động và thù lao lao động: Bao gồm các công việc về

định mức lao động, công tác tiền lơng, tiền thởng Đây là một chức năng quan trọng

có ảnh hởng trực tiếp đến năng suất lao động Ngời quản lý tốt sẽ sử dụng tiền lơngmột cách phù hợp (phù hợp giữa lợi ích của doanh nghiệp và lợi ích của ngời lao

động) và là một công cụ hữu hiệu để kích thích ngời lao động làm việc với năngsuất ngày càng cao

Theo cách phân loại này, ngoài các chức năng trên còn có một số chức năngkhác nh: chức năng tài chính, chức năng hạch toán, chức năng kiểm tra và phântích, chức năng an ninh bảo vệ, chức năng tổ chức tốt đời sống tập thể và các hoạt

động xã hội

Qua hai cách phân loại trên, phân loại theo nội dung của quá trình quản lý bảo

đảm cho quá trình đó đợc hoàn chỉnh và có hiệu lực; còn cách phân loại theo mốiquan hệ trực tiếp với lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh thì bảo đảm cho bộmáy quản lý có sự phân công rõ ràng, chuyên môn hoá hợp lý Hai cách phân loạinày đều cần thiết và đợc kết hợp với nhau trong thực tiễn

Lĩnh vực quản trị đợc xem xét ở góc độ quản lý thực tiễn Lĩnh vực quản trị làcác hoạt động quản trị đợc thiết lập trong các bộ phận có tính chất tổ chức ( nhphòng, ban) và đợc phân cấp, phân quyền trong việc ra quyết định quản trị

xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trong doanh nghiệp 8

Lĩnh vực quản trị đợc phân định phụ thuộc vào nhiều yếu tố nh: truyền thốngquản trị, các yếu tố xã hội và cơ chế kinh tế, quy mô cũng nh đặc điểm kinh tế- kỹthuật của doanh nghiệp Nó gắn liền với mỗi quốc gia, mỗi vùng cụ thể và sự tiến

bộ về nhận thức khoa học quản trị

Có thể phân chia các lĩnh vực quản trị trong doanh nghiệp nh sau:

- Lĩnh vực vật t: Có các nhiệm vụ phát hiện nhu cầu vật t, tính toán vật t tồnkho, mua sắm vật t, nhập kho và bảo quản, cấp phát vật t

- Lĩnh vực sản xuất: Gồm toàn bộ các hoạt động có tính chất công nghiệptrên cơ sở phối hợp các yếu tố lao động, t liệu lao động và đối tợng lao động đã cóthể chế biến các sản phẩm hàng hoá và thực hiện các dịch vụ Các nhiệm vụ quảntrị trong lĩnh vực này bao gồm: hoạch định chơng trình, xây dựng kế hoạch sảnxuất, điều khiển quá trình chế biến, kiểm tra chất lợng, giữ bản quyền, bíquyết và phát huy sáng chế phát minh của mọi thành viên

- Lĩnh vực marketing gồm các nhiệm vụ: thu thập các thông tin về thị trờng,hoạch định chính sách sản phẩm, hoạch định chính sách giá cả, hoạch định chínhsách phân phối, hoạch định chính sách hỗ trợ tiêu thụ

- Lĩnh vực nhân sự bao gồm các nhiệm vụ: Lập kế hoạch nhân sự, tuyểndụng nhân sự, bố trí nhân sự, đánh giá nhân sự, phát triển nhân viên, quản lý nhân

sự và các hoạt động liên quan đến thù lao lao động

- Lĩnh vực tài chính và kế toán gồm các nhiệm vụ: tạo, sử dụng và quản lývốn, kế toán sổ sách, tính toán chi phí, kết quả, xây dựng các bảng cân đối, tínhtoán lỗ lãi, thẩm định kế hoạch, thống kê, kiểm tra việc tính toán

- Lĩnh vực nghiên cứu và phát triển gồm các nhiệm vụ: thực hiện các nghiêncứu cơ bản, nghiên cứu ứng dụng, đa các tiến bộ khoa học kỹ thuật vào áp dụng,thẩm định hiệu quả các tiến bộ kỹ thuật đợc áp dụng

- Lĩnh vực tổ chức và thông tin gồm các nhiệm vụ: Tổ chức các dự án, pháttriển và cải tiến bộ máy tổ chức cho doanh nghiệp, tổ chức tiến trình hoạt độngtoàn bộ doanh nghiệp; Xây dựng kế hoạch về các thông tin liên quan cho doanhnghiệp, chọn lọc và xử lý các thông tin, kiểm tra thông tin và giám sát thông tin

- Lĩnh vực hành chính pháp chế và các dịch vụ chung bao gồm các nhiệm vụ:Thực hiện các mối quan hệ pháp lý trong và ngoài doanh nghiệp, tổ chức các hoạt

động quần chúng trong doanh nghiệp, các hoạt động hành chính và phúc lợi doanhnghiệp

Mối quan hệ giữa phân loại theo chức năng và phân loại theo các lĩnh vực quản trị:

Có thể nói, phân loại theo chức năng là sự quán triệt các nguyên lý khoa học của quản trị; phân loại theo lĩnh vực là sự tiếp cận đúng đắn vào hoàn cảnh kinhdoanh thực tiễn của một doanh nghiệp Hai cách phân loại trên không gạt bỏ nhau

mà ngợc lại có mối quan hệ hữu cơ, trực tiếp với nhau.[4, tr 35- tr38]

Có thể biểu diễn quan hệ hai cách phân loại theo ma trận quản trị:

Chức năng

Lĩnh vực

Dự kiến ( DK)

Tổ chức (TC)

Phối hợp (PH)

Chỉ huy (CH)

Kiểm tra (KT) Vật t

TC

PH V.t

PH

CH V.t

CH

KT V.t

động hoạt động trong bộ máy quản lý và tham gia vào việc thực hiện các chức năngcủa quản lý.[4]

3.2- Phân loại lao động quản lý.

Trong doanh nghiệp, lao động quản lý đợc phân loại theo hai tiêu thức:

* Theo chức năng, vai trò đối với việc quản lý quá trình sản xuất:

- Nhân viên quản lý kỹ thuật: Là những ngời đợc đào tạo ở trờng kỹ thuậthoặc đã đợc rèn luyện trong thực tế sản xuất có trình độ kỹ thuật tơng đơng, đợc cấptrên có thẩm quyền thừa nhận làm công tác kỹ thuật hoặc tổ chức chỉ đạo, hớng dẫncông tác kỹ thuật trong xí nghiệp Bao gồm: Giám đốc hay phó giám đốc phụ trách

kỹ thuật, trởng- phó phòng kỹ thuật, các kỹ s- kỹ thuật viên, nhân viên làm việc ởcác phòng ban kỹ thuật

xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trong doanh nghiệp 10

- Nhân viên quản lý kinh tế: Là những ngời làm công tác lãnh đạo tổ chứccác hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Bao gồm giám đốc hay phógiám đốc phụ trách kinh doanh, kế toán trởng, các cán bộ, nhân viên phụ trách kinhdoanh ở các phòng ban, bộ phận nh phòng kế hoạch, phòng thống kê kế toán tài vụ,phòng lao động tiền lơng, phòng điều độ của doanh

nghiệp

- Nhân viên quản lý hành chính: Là những ngời làm công tác tổ chức nhân

sự, thi đua khen thởng, quản trị hành chính, văn th đánh máy, tổng đài điện thoại,bảo vệ thờng trực, phòng cháy chữa cháy, tạp vụ, vệ sinh

*Theo vai trò đối với việc thực hiện chức năng quản lý:

- Cán bộ lãnh đạo: Là ngời lao động quản lý trực tiếp thực hiện chức nănglãnh đạo Bao gồm: giám đốc, phó giám đốc, các trởng ngành, đốc công, quản đốc

và phó quản đốc các phòng ban trong bộ máy quản lý xí nghiệp

- Các chuyên gia: Là những ngời lao động quản lý không thực hiện các chứcnăng lãnh đạo trực tiếp mà thực hiện các công việc chuyên môn Bao gồm: các cán

bộ kinh tế, kỹ thuật, cán bộ thiết kế, những nhà khoa học Đây là những lực lợngtham mu cho lãnh đạo trong việc điều hành sản xuất kinh doanh

- Nhân viên thực hành kỹ thuật: Là những ngời lao động quản lý thực hiệncác công việc đơn giản, thờng xuyên phải lặp đi lặp lại, mang tính chất thông tin -

kỹ thuật và phục vụ bao gồm các nhân viên làm công tác kiểm định, nhân viên làmcông tác văn th đánh máy, lễ tân, bảo vệ, tạp vụ Nhiệm vụ của họ là tiếp nhận cácthông tin ban đầu và xử lý chúng, truyền tin đến nơi nhận cũng nh chuẩn bị giảiquyết các thủ tục hành chính đối với các loại văn bản khác nhau của lãnh đạo doanhnghiệp

3.3- Nội dung hoạt động của lao động quản lý.

Các loại lao động quản lý khác nhau có nghĩa vụ khác nhau Sự khác nhau đó

do tính chất của các chức năng quản lý quy định Tuy nhiên, nội dung của tất cả lao

động quản lý các loại đều đợc hình thành từ các yếu tố thành phần sau:

- Yếu tố kỹ thuật: thể hiện ở sự thực hiện các công việc mang tính chất thiết

kế và phân tích chuyên môn nh: thiết kế, ứng dụng sản xuất mới, phân tích, thiết

kế các phơng án cải tiến công nghệ sản xuất, cải tiến tổ chức lao động

- Yếu tố tổ chức hành chính: Là các công việc nhằm tổ chức thực hiện cácphơng án thiết kế, các quyết định nh lập kế hoạch, hớng dẫn công việc, điều chỉnh,kiểm tra và đánh giá công việc

- Yếu tố sáng tạo: Thể hiện ở sự thực hiện các công việc nh: suy nghĩ tìm tòi,phát minh ra các sáng kiến mới, các phơng pháp để hoàn thành công việc.

- Yếu tố thực hành giản đơn: Thể hiện ở sự thực hiện các công việc đơn giản,

đợc thực hiện theo quy định, hớng dẫn nh: công việc liên quan đến nhập và xử lýthông tin, truyền tin và các công việc phục vụ

- Yếu tố hội họp sự vụ: Thể hiện ở công việc tham gia các cuộc hội họp vềchuyên môn hoặc giải quyết công việc có tính chất thủ tục Ví du: duyệt giấy tờ Nội dung lao động của cán bộ, nhân viên quản lý đều chứa đựng các yếu tốtrên, chỉ khác nhau ở tỷ trọng thành phần các yếu tố

3.4- Đặc điểm của lao động quản lý

Lao động quản lý thờng xuyên nghiên cứu, phân tích thực tiễn, tổng kết nhữngkinh nghiệm, dự kiến những phơng án mới, lập kế hoạch công tác cho đơn vị củamình, xây dựng các mối quan hệ, tìm các biện pháp thực hiện, nghiên cứu áp dụngnhững thành tựu khoa học, những cơ sở lý luận vào thực tiễn

Lao động quản lý có các đặc điểm:

- Hoạt động của lao động quản lý là hoạt động trí óc và mang tính sáng tạo

Đây là đặc điểm cơ bản của lao động quản lý và nó quy định những đặc điểmkhác

- Hoạt động lao động quản lý mang tính tâm lý xã hội cao Xuất phát từ đặc

điểm lao động trí óc nên hoạt động lao động quản lý đặt ra yêu cầu cao về yếu tốtinh thần, tâm lý đối với ngời lao động Đặc điểm này đòi hỏi các biện pháp tổchức lao động khoa học phải tạo ra môi trờng lao động thoải mái, dễ chịu, tạo rabầu không khí tốt trong các tập thể lao động cũng nh phải chú ý đến những giớihạn về tâm lý xã hội trong tổ chức lao động

- Thông tin kinh tế vừa là đối tợng, vừa là kết quả lao động, vừa là phơng tiệncủa lao động quản lý Trong quá trình hoạt động của lao động quản lý, đối tợng lao

động không phải là các yếu tố vật chất thông thờng mà là các thông tin kinh tế.Bằng hoạt động lao động của mình, lao động quản lý thu nhận và xử lý các thôngtin để phục vụ mục đích quản lý ở các cấp quản lý trong doanh nghiệp Mặt khác,thông tin là phơng tiện hoàn thành nhiệm vụ của tất cả các hoạt động quản lý vìnhờ có thông tin mà lao động quản lý nhận đợc những hiểu biết và có các t liệu cầnthiết để giải quyết nhiệm vụ

Đặc điểm này đặt ra yêu cầu: phải tổ chức tốt công tác thông tin, trang bị đầy

đủ những phơng tiện để thu nhận và xử lý thông tin, cất giữ và truyền tin

xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trong doanh nghiệp 12

- Hoạt động quản lý nhìn chung có nội dung đa dạng, khó xác định, kết quảlao động không biểu hiện dới dạng vật chất trực tiếp Đây là một đặc điểm nổi bậtcủa hoạt động lao động quản lý và là một khó khăn cho công tác tổ chức lao

động Do đặc điểm này nên hoạt động quản lý khó theo dõi, đánh giá và địnhmức; đòi hỏi khi tiến hành tổ chức lao động phải có những phơng pháp nghiêncứu, các phơng án tổ chức phù hợp và các định mức phù hợp

- Hoạt động lao động quản lý mang tính chất năng động và mang tráchnhiệm cao Do sản phẩm của lao động quản lý là các quyết định quản lý cho nên

dù một sai sót nhỏ cũng có thể dẫn đến những hậu quả to lớn, do đó trong quản lý

đòi hỏi phải có tinh thần trách nhiệm cao Mặt khác nội dung quản lý rất đa dạng,phải thực hiện nhiều công việc trong những điều kiện và tình huống khác nhau,

do đó đòi hỏi tính năng động cao Đặc điểm này đặt ra yêu cầu đối với tổ chức lao

động là phải chú trọng, bồi dỡng, tuyển chọn cán bộ, xác định rõ trách nhiệm vàquyền hạn trong phân công lao động quản lý [1, 4]

II Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp.

1 Khái niệm, yêu cầu của cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý.

1.1- Khái niệm.

* Khái niệm tổ chức:

Từ “tổ chức” thờng đợc dùng với nhiều nghĩa khác nhau Nó có thể chỉ mộtnhóm ngời nh câu lạc bộ hay hội và cũng có thể chỉ một công ty bao gồm cả ngờilẫn phơng tiện tạo nên công ty đó Nghĩa hẹp hơn của từ này mà ta quan tâm chỉquan hệ giữa con ngời và các nhóm tạo nên công ty và đợc trình bày trong một hồsơ tổ chức

Nh vậy tổ chức là sự liên kết các cá nhân, những quá trình, những hoạt độngtrong hệ thống nhằm thực hiện mục đích đề ra của hệ thống dựa trên cơ sở cácnguyên tắc quản lý nhất định

Một đơn vị dù đó là một doanh nghiệp hành chính hay trờng học đều cần có sự

tổ chức Nó bảo đảm cho các cá nhân trong đơn vị không hoạt động theo những mục

đích chồng chéo mà có sự phối hợp và sự thành công cho cả nhóm Rõ ràng mộtthành viên trong một tổ chức sản xuất sẽ làm việc tốt hơn khi họ biết công việc phảilàm là gì, ai là chủ, cơ cấu tổ chức ra sao, ngời nắm công việc có quyền hạn đến đâu,cần phải làm gì trong những trờng hợp khẩn cấp, khi ngời chủ vắng mặt cần phảibáo cáo thông tin quan trọng nh thế nào, cho ai? Mọi ngời sẽ làm tốt công việc của

mình hơn nếu họ hiểu rõ vai trò của mình trong tổ chức, xét về cả cá nhân lẫn tậpthể.

* Khái niệm cơ cấu tổ chức:

Mỗi tổ chức cần phải có một cơ cấu Cơ cấu đợc xem nh nền tảng, bộ khungcủa tổ chức Cơ cấu tổ chức là hình thức tồn tại của việc sắp xếp theo trật tự nào đócủa các bộ phận của tổ chức cùng các mối quan hệ giữa chúng Nói cách khác cơcấu là cách thức mà nhiệm vụ và trách nhiệm cũng nh mối liên hệ giữa chúng đã đ-

ợc bố trí và ổn định

*Khái niệm cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý:

Là tổng thể các bộ phận khác nhau có mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc lẫnnhau đợc chuyên môn hoá, đợc giao những trách nhiệm, quyền hạn nhất định và đ-

ợc bố trí theo từng cấp, những khâu khác nhau nhằm thực hiện các chức năng quản

lý của doanh nghiệp và thực hiện các mục đích chung đã đợc xác định của doanhnghiệp

Cũng có thể định nghĩa cơ cấu tổ chức quản lý là một hình thức tổ chức màtrong đó quá trình quản lý đợc thực hiện dựa trên cơ sở phân định các chức năngquản lý cho các bộ phận quản lý hành chính khác nhau- các cơ quan quản lý.Trong cơ cấu quản lý phải xác định rõ sự phục tùng của các cơ quan quản lý cũng

nh các bộ phận sản xuất đối với các cán bộ lãnh đạo ngành dọc

Cơ cấu tổ chức quản lý của doanh nghiệp đợc ấn định trong sơ đồ quản lý,quy định biên chế cán bộ, các quy định về quyền hạn, trách nhiệm và mối quan hệgiữa các bộ phận và cả trong những quy định về chức trách đối với cán bộ thừahành.[13, tr11-14]

Giữa cơ cấu tổ chức quản lý và cơ cấu sản xuất của doanh nghiệp có mối quan

hệ chặt chẽ, hữu cơ với nhau Cơ sở của cơ cấu tổ chức quản lý trớc hết là bản thâncơ cấu sản xuất của doanh nghiệp Đây cũng là mối quan hệ của chủ thể và đối tợngquản lý

Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý bao giờ cũng đợc hình thành từ các bộ phận, các cấpquản lý:

- Bộ phận quản lý: Là một đơn vị riêng biệt có những chức năng quản lý nhất

định, chẳng hạn phòng kế hoạch, phòng kiểm tra kỹ thuật, phòng marketing

- Cấp quản lý: Là sự thống nhất tất cả các bộ phận quản trị ở cùng một trình

độ nhất định nh cấp doanh nghiệp, cấp phân xởng [4]

xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trong doanh nghiệp 14

Nh vậy, số bộ phận quản lý phản ánh sự phân chia chức năng quản lý theochiều ngang, còn số cấp quản lý thể hiện sự phân chia chức năng quản lý theo chiềudọc.

Sự phân chia theo chiều ngang là biểu hiện của trình độ chuyên môn hoá trongphân công lao động quản lý còn sự phân chia chức năng theo chiều dọc tuỳ thuộcvào trình độ tập trung quản lý và có liên quan đến vấn đề chỉ huy trực tuyến và hệthống cấp bậc

Lý luận và thực tiễn đã chứng minh sự cần thiết phải đảm bảo sự ăn khớp giữacác bộ phận quản lý, giữa cấp quản lý với bộ phận quản lý và cấp sản xuất

Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp chính là hình thức phân cônglao động trong lĩnh vực quản lý Nó tác động đến quá trình quản lý, một mặt phản

ánh cơ cấu, mặt khác nó tác động trở lại việc sản xuất của doanh nghiệp

Nh vậy cơ cấu tổ chức cho phép chúng ta sử dụng hợp lý các nguồn lực và nócũng cho phép ta xác định rõ mối tơng quan giữa các hoạt động cụ thể và nhữngtrách nhiệm, quyền hạn gắn liền với cá nhân, phân hệ của cơ cấu Nó trợ giúp choviệc ra quyết định bởi các luồng thông tin rõ ràng Nó xác định cơ cấu quyền lựccủa tổ chức.[1, tr236]

Nói cách khác, cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý càng hoàn hảo thì quản lýcàng tác động một cách có hiệu quả đến sản xuất kinh doanh dịch vụ làm gia tănglợi nhuận Ngợc lại nếu cơ cấu tổ chức cồng kềnh, nhiều cấp, nhiều khâu, thiết kếcông việc không tơng quan quyền hành, xếp đặt nhân viên không đúng thì nó sẽ trởthành nhân tố kìm hãm sản xuất kinh doanh, dịch vụ, làm giảm lợi nhuận Vì vậyviệc luôn phát triển và hoàn thiện những cơ cấu tổ chức quản lý sẽ đảm bảo chodoanh nghiệp phản ứng nhanh chóng trớc những biến động xảy ra trong sản xuấtkinh doanh, tạo điều kiện nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn tài chính, năng lựcsản xuất, lao động

1.2- Những yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức quản lý trong doanh nghiệp.

Điều kiện của môi trờng kinh doanh hiện nay đòi hỏi các giám đốc doanhnghiệp phải tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp thật phù hợp nhằm nâng cao hiệuquả sản xuất kinh doanh Việc xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý làmột vấn đề vô cùng phức tạp và tập trung lại là phải đáp ứng những yêu cầu sau

đây:

- Tối u hoá:

Yêu cầu đòi hỏi giữa các khâu và các cấp quản trị đều thiết lập các mối quan

hệ hợp lý với số lợng cấp quản trị ít nhất, không thừa không thiếu bộ phận và khôngchồng chéo chức năng trong doanh nghiệp, bảo đảm quyền hạn luôn tơng xứng vớitrách nhiệm, cho nên, cơ cấu tổ chức quản trị mang tính năng động cao, luôn luôn

đi sát và phục vụ sản xuất kinh doanh

- Tính linh hoạt:

Môi trờng kinh doanh trong và ngoài doanh nghiệp luôn luôn biến độngkhông ngừng cho nên để theo kịp với sự biến động ấy đòi hỏi doanh nghiệp phảiluôn luôn chủ động Vì vậy một cơ cấu tổ chức quản lý phải có khả năng thích ứnglinh hoạt với bất kỳ tình huống nào xảy ra trong doanh nghiệp cũng nh ngoài môitrờng

- Tính tin cậy:

Trong thời đại bùng nổ thông tin nh hiện nay, lợng thông tin vào và ra ởdoanh nghiệp là rất lớn và lựa chọn những thông tin đáng tin cậy là rất khó Do đócơ cấu tổ chức quản lý phải bảo đảm tính chính xác của tất cả các loại thông tin đợc

sử dụng trong doanh nghiệp Nhờ đó bảo đảm đợc sự phối hợp hoạt động và nhiệm

vụ của tất cả các bộ phận trong doanh nghiệp

- Tính kinh tế:

Việc hoàn thiện môi trờng pháp lý và kinh doanh cho các doanh nghiệp hoạt

động trong nền kinh tế thị trờng là một trong những điều kiện để doanh nghiệpkhẳng định mình Chế độ hạch toán kinh doanh độc lập đòi hỏi cơ cấu tổ chức quản

lý doanh nghịêp phải sử dụng chi phí quản lý đạt hiệu quả cao nhất Tiêu chuẩn đểxem xét yêu cầu này là mối tơng quan giữa chi phí dự định bỏ ra và kết quả thu về.[1, tr236]

- Đảm bảo chế độ một thủ trởng trong quản lý doanh nghiệp:

Thực chất của chế độ một thủ trởng trong quản lý doanh nghiệp là: Quyềnquyết định những vấn đề thuộc về kinh tế, kỹ thuật, tổ chức, hành chính, đời sốngtrong phạm vi từng doanh nghiệp và từng bộ phận đợc trao cho một ngời Ngời đó cónhiệm vụ quản lý toàn diện các mặt hoạt động của đơn vị mình, đợc trao cho nhữngtrách nhiệm và quyền hạn nhất định và hoàn toàn chịu trách nhiệm về những quyết

định của mình Mọi ngời trong doanh nghiệp và từng bộ phận phải nghiêm chỉnhphục tùng mệnh lệnh của thủ trởng

Việc đảm bảo chế độ một thủ trởng trong quản lý doanh nghiệp là điều cầnthiết bởi:

xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trong doanh nghiệp 16

- Xuất phát từ tính biện chứng giữa tập trung và dân chủ, trên cơ sở phát huydân chủ đối với mọi ngời, cần phải tập trung thống nhất quản lý vào một đầu mối,vào một ngời.

- Xuất phát từ tính tất yếu và yêu cầu của nền sản xuất công nghiệp, từ yêucầu về tính chính xác, kịp thời của những quyết định, từ mối quan hệ trong phâncông lao động xã hội, bất kỳ sự hợp tác nào cũng phải có ngời chỉ huy thống nhất Các chức danh thủ trởng trong doanh nghiệp và vị trí chức danh đợc mô tả vắntắt trong bảng sau:

Phạm vi phát huy tác dụng

Ngời giúp việc thủ trởng

Ngời dới quyền (ngời thừa hành)

Các phó giám đốc

Mọi ngời trong doanh nghiệp

2

Quản đốc Thủ trởng cấp

cao nhất phân ởng

Toàn phân ởng

x-Các phó quản đốc

Mọi ngời trong phân xởng

Trong toàn tổ

Toàn phòng (ban)

Phó phòng (ban)

Mọi ngời trong phòng (ban)

Biểu : Các chức danh thủ trởng trong doanh nghiệp [4, tr93]

* Mối quan hệ các chức danh thủ trởng:

- Thủ trởng cấp dới phải phục tùng nghiêm chỉnh mệnh lệnh của thủ trởngcấp trên, trớc hết là thủ trởng cấp trên trực tiếp

- Thủ trởng từng bộ phận có toàn bộ quyền quyết định những vấn đề thuộc phạm vi đơn vị mình và chịu trách nhiệm trớc giám đốc về các mặt hoạt động do

đơn vị mình phụ trách

- Tất cả các cấp phó đều là ngời giúp việc cho cấp trởng ở từng cấp tơng

đ-ơng và phải chịu trách nhiệm trớc cấp trên trực tiếp của mình

- Mọi ngời trong từng bộ phận là những ngời thừa hành của thủ trởng cấptrên, trớc hết là của thủ trởng cấp tơng đơng và phục tùng nghiêm chỉnh mệnhlệnh của thủ trởng

- Giám đốc là thủ trởng cấp trên và là thủ trởng cấp cao nhất trong doanhnghiệp, chịu trách nhiệm toàn bộ về mọi mặt hoạt động kinh doanh, kinh tế, chínhtrị, xã hội trong doanh nghiệp trớc tập thể những ngời lao động và trớc chủ sở hữudoanh nghiệp Mọi ngời trong doanh nghiệp phải phục tùng nghiêm chỉnh mệnhlệnh của giám đốc.[4, tr94]

2 Các nhân tố ảnh hởng đến cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp.

 Các nhân tố thuộc đối tợng bị quản trị:

- Nhiệm vụ sản xuất- kinh doanh của doanh nghiệp mà bộ máy quản trị phảilãnh đạo thực hiện, bao gồm các vấn đề nh tính chất và đặc điểm của ngành nghềsản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, cơ cấu sản xuất kinh doanh và quá trìnhphát triển của nó, khối lợng công việc và địa bàn hoạt động

- Trình độ trang bị máy móc và hiện đại hoá của công nghệ

- Trình độ chuyên môn hoá, hiệp tác hoá, tập trung hoá và liên hợp hoá củasản xuất nội bộ doanh nghiệp và trình độ hiệp tác hoá của doanh nghiệp khác

- Trình độ con ngời trực tiếp tham gia vào quá trình sản xuất

 Các nhân tố thuộc chủ thể quản lý:

- Quan hệ sở hữu và loại hình tổ chức sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

nh doanh nghiệp Nhà nớc, công ty cổ phần

- Nhiệm vụ quản lý phải thực hiện, thể hiện ở số lợng các chức năng quản lý

và khối lợng của mỗi chức năng, lợng thông tin hàng ngày phải xử lý, lợng quyết

định phải đề xuất, tính khẩn trơng của công việc quản lý

- Kiểu cấu tạo của bộ phận quản lý và mô hình quản lý đợc áp dụng, ví dụkiểu trực tuyến hay chức năng

- Trình độ và năng lực quản lý của đội ngũ cán bộ quản lý

- Trình độ trang bị các phơng tiện kỹ thuật cho công việc quản lý

 Các nhân tố thuộc môi trờng của doanh nghiệp:

- Nhu cầu và tình hình của thị trờng trong nớc và thế giới

- Trình độ xã hội hoá, khu vực hoá và quốc tế hoá sản xuất kinh doanh

- Môi trờng pháp lý [1, tr237]

xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trong doanh nghiệp 18

3 Các kiểu cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý.

3.1.Cơ cấu tổ chức quản lý trực tuyến (đờng thẳng).

Cơ cấu này đợc xây dựng dựa trên nguyên lý sau:

- Mỗi cấp chỉ có một thủ trởng cấp trên trực tiếp

- Mối quan hệ trong cơ cấu tổ chức này đợc thiết lập chủ yếu theo chiều dọc

- Công việc quản trị đợc tiến hành theo tuyến

Đặc trng cơ bản của mô hình này là mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dới đợcquy định theo tuyến (trực tuyến- đờng thẳng) Cấu trúc này đợc vận dụng khi cácvấn đề phải giải quyết không nhiều và tơng đối đơn giản Cấp lãnh đạo bên trên cóthể quyết định ngay khi có đủ thông tin

Ưu điểm:

- Mệnh lệnh đợc thi hành nhanh, dễ thực hiện chế độ một thủ trởng

- Mỗi cấp dới chỉ có một cấp trên trực tiếp nên hiệu lực chỉ huy mạnh tránh

đợc tình trạng ngời thừa hành phải thi hành nhiều chỉ thị khác nhau, thậm chí mâuthuẫn nhau của ngời phụ trách

- Quyền hạn, trách nhiệm rất rõ ràng

1, 2, 3, 4: Những ngời thực hiện nhiệm vụ trực tiếp sản xuất.

Sơ đồ 3.1: Mô hình cơ cấu trực tuyến [14, tr227]

Nh

ợc điểm:

- Ngời lãnh đạo quá bận và không chuyên môn hoá, do đó đòi hỏi ngời lãnh

đạo phải có những thông tin, kiến thức toàn diện, thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau

- Không tận dụng đợc các chuyên gia giúp vịêc

Cơ cấu này phù hợp với những doanh nghiệp có quy mô nhỏ, hoạt động khôngquá phức tạp, tính chất sản xuất liên tục, ngời chỉ huy đủ thông tin và kiến thức đểgiải quyết các vấn đề nảy sinh.

3.2.Cơ cấu chức năng (song trùng lãnh đạo).

Ưu điểm:

- Thu hút đợc các chuyên gia vào công tác quản lý

- Giảm bớt gánh nặng cho ngời lãnh đạo chung

Nh

ợc điểm:

- Một cấp dới có quá nhiều cấp trên trực tiếp dẫn đến vi phạm chế độ một thủtrởng

- Chế độ trách nhiệm không rõ ràng nên khó xác định trách nhiệm và khó

có sự phối hợp giữa lãnh đạo với các phòng ban và giữa các phòng ban với nhau

xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trong doanh nghiệp 20

Ng ời lãnh đạo DN

Ng ời lãnh đạo

chức năng A

Ng ời lãnh đạo chức năng B

- Phải mất công kết hợp giữa bộ phận chức năng và bộ phận trực tuyến.

- Phải giải quyết, lựa chọn các ý kiến nhiều khi rất trái ngợc nhau của các bộphận chức năng nên nhiều khi làm chậm trễ quyết định

Thủ tr ởng DN

Ng ời lãnh đạo

chức năng A

Ng ời lãnh đạo chức năng B

3.4.Cơ cấu trực tuyến tham mu.

Cơ cấu này đợc áp dụng cho các đối tợng quản lý có sự phức tạp về kỹ thuật,công nghệ, kinh doanh tác nghiệp

Sơ đồ 3.4: Mô hình cơ cấu trực tuyến tham mu:

Giống cơ cấu trực tuyến- chức năng, chỉ khác là bộ phận chức năng đợc thaybằng một nhóm cán bộ tham mu gọn nhẹ hơn và không tổ chức thành các phòngban cồng kềnh

Kiểu cơ cấu này đợc áp dụng cho các doanh nghiệp có quy mô nhỏ và vừa

Ưu điểm:

- Đảm bảo chế độ một thủ trởng

- Mệnh lệnh thi hành nhanh, mỗi cấp dới chỉ chịu tuân theo mệnh lệnh củamột cấp trên trực tiếp Đồng thời khai thác đợc tài năng, kinh nghiệm của các chuyên gia

xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trong doanh nghiệp 22

Ng ời lãnh đạo doanh

Sơ đồ 3.5: Cơ cấu tổ chức kiểu ma trận.

Cơ cấu này dựa trên nguyên tắc song trùng lãnh đạo

Cơ cấu ma trận cho phép cùng lúc thực hiện nhiều dự án, sản xuất nhiều loạtsản phẩm khác nhau

Cơ cấu này ngoài ngời lãnh đạo theo tuyến và theo chức năng còn đợc sự giúp

đỡ của ngời lãnh đạo theo đề án

Khi cần thực hiện một dự án O sẽ cử ra một chủ nhiệm dự án, các đơn vị chứcnăng F cử ra các cán bộ tơng ứng cùng tham gia thực hiện dự án Khi dự án kếtthúc, ngời nào lại trở về vị trí ban đầu của ngời đó

3.6- Cơ cấu khung.

Chỉ duy trì thờng xuyên một số cán bộ nòng cốt của doanh nghiệp cho cáckhâu quản lý quan trọng Đối với các công việc còn lại, khi nào cần, doanh nghiệpmới thuê ngời bổ sung tạm thời có kỳ hạn Khi hết việc (hết hợp đồng), những ngờitạm tuyển này bị giải tán

Cơ cấu này phù hợp với kiểu doanh nghiệp mà công việc của họ không đợctiến hành thờng xuyên, phụ thuộc vào khả năng thắng thầu, hợp đồng hay thời vụ.[1, 4]

4 Phơng pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản trị.

Phơng pháp phân tích theo yếu tố là một phơng pháp khoa học đợc ứng dụngrộng rãi cho mọi cấp, mọi đối tợng quản trị Phơng pháp này thờng đợc chia thành

ba giai đoạn:

Xảy ra hai trờng hợp:

a Trờng hợp thứ nhất: Đối với việc hoàn thiện các cơ cấu tổ chức quản lý

đang hoạt động Việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản trị hiện hành đợc bắt đầu

bằng cách nghiên cứu kỹ lỡng cơ cấu hiện tại và tiến hành đánh giá hoạt động của

nó theo những căn cứ nhất định Để làm đợc điều đó, ngời ta biểu thị cơ cấu tổ chứcquản trị hiện hành và các bộ phận của nó dới dạng sơ đồ Từ sơ đồ sẽ chỉ rõ quan hệphụ thuộc của từng bộ phận và các chức năng mà nó phải thi hành Nội dung phântích đối với cơ cấu tổ chức đang hoạt động bao gồm:

- Phân tích tình hình thực hiện các chức năng đã quy định cho từng bộ phận,từng nhân viên của bộ máy quản trị

- Phân tích khối lợng công tác thực tế của mỗi bộ phận, mỗi ngời, phát hiệnkhâu yếu trong việc phân bố khối lợng quản lý

xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trong doanh nghiệp 24

Xây dựng sơ đồ cơ cấu tổng

quát

Xác định những kết luận có tính chất nguyên tắc của cơ

cấu

Xác định thành phần cho các bộ phận cơ cấu

Xác định mối liên hệ giữa các bộ phận

Xác định những đặc tr ng của các yếu tố cơ cấu (chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn)

Quy định hoạt động của cơ cấu tổ chức quản lý

Sơ đồ: Logic của việc hình thành cơ cấu theo phơng pháp phân tích theo

- Phân tích tình hình tăng giảm số lợng và tỷ lệ cán bộ, nhân viên gián tiếp so vớitrực tiếp sản xuất, tỷ trọng tiền lơng cán bộ gián tiếp trong giá thành sản phẩm

- Phân tích sự phù hợp giữa trình độ cán bộ, nhân viên quản trị hiện có (cơ cấutrình độ lành nghề) với yêu cầu công việc

- Phân tích điều kịên làm việc, hợp lý hoá lao động và cơ khí hoá lao động củacán bộ và nhân viên quản trị

- Phân tích những nhân tố khách quan có tác động tích cực và tiêu cực đến việcduy trì sự ổn định của quản trị doanh nghiệp

Kết quả phân tích là những nhận xét, đánh giá mặt hợp lý và cha hợp lý củacơ cấu hiện hành, trên cơ sở đó dự thảo cơ cấu tổ chức mới (đã đợc cải tiến hoặchoàn thiện)

Để đánh giá chính xác, phải chấp nhận một loạt những kết luận có tínhnguyên tắc, chi phối hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản trị, đó là:

1- Cơ cấu tổ chức quản trị phải đảm bảo thực hiện nghiêm ngặt chế độ thủ trởng vàtrách nhiệm cá nhân

2- Cơ cấu quản trị bảo đảm sự cân xứng giữa chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn củacác cán bộ quản trị, thể hiện sự phân cấp và phân bố hợp lý các chức năng quản trị.

Điều đó cho phép cán bộ quản lý có thể độc lập giải quyết công việc thuộc phạm vichức năng của mình

3- Trong quá trình hoạt động, cơ cấu tổ chức quản trị không đợc bỏ sót chức năng,cũng không để xảy ra tình trạng cùng một chức năng lại đợc giao cho hai hay nhiều

bộ phận thực hiện Trờng hợp có một số chức năng có mối quan hệ mật thiết vớinhau thì giao cho một bộ phận đảm nhiệm thực hiện số chức năng đó

4- Trong cơ cấu tổ chức quản trị, các mối quan hệ phụ thuộc của mỗi bộ phận vànhân viên thừa hành nhất thiết phải đợc xác định rõ ràng Mỗi nhân viên chỉ có thể

có thể có một ngời chỉ huy để nhận chỉ thị trực tiếp, để báo cáo kết quả công việc.5- Rút gọn đến mức cho phép những thang bậc quản trị cũng nh số lợng cán bộ vànhân viên quản trị Nhờ đó mà kịp thời phát hiện những vấn đề phát sinh trong quátrình quản trị

6- Cơ cấu tổ chức quản trị phải đợc thiết kế và thực hiện một thời gian dài, chỉ nênthay đổi khi nào thật sự cần thiết, do mục tiêu quản trị đòi hỏi

7- Cơ cấu tổ chức quản trị phải có khả năng thích nghi với những điều kiện vốn cótrong phạm vi quản trị của mình Đó là sự thống nhất giữa chủ thể quản trị và đối t-ợng quản trị Một cơ cấu tổ chức dù hợp lý đến đâu cũng không thể tính hết đợc tấtcả những tình huống bất ngờ có thể xảy ra do hoàn cảnh bên ngoài và bên trong tác

động đến Cơ cấu tổ chức quản trị càng năng động, mềm dẻo sẽ càng dễ thích ứngvới nền kinh tế thị trờng đầy trắc trở và biến động

8- Trong quá trình dự thảo cơ cấu tổ chức quản trị cần thu hút sự tham gia của cán

bộ, nhân viên trong doanh nghiệp Tinh thần cho phép họ giải quyết tổng hợp, đúng

đắn hơn các vấn đề đặt ra

Giai đoạn cuối cùng trong việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản trị hiện hành là

bổ sung, thay đổi cán bộ, xây dựng các thủ tục, quy tắc hoạt động cho từng bộphận, cho chủ doanh nghiệp và cho các nhân viên thừa hành chủ chốt

b Tr ờng hợp hình thành cơ cấu tổ chức quản trị mới.

- Bớc 1: dựa vào những tài liệu ban đầu, những văn bản hớng dẫn của các cơ

quan quản lý vĩ mô, những quy định có tính chất luật pháp để xây dựng sơ đồ cơcấu tổ chức quản trị tổng quát và xác định các đặc trng cơ bản nhất của cơ cấu tổchức này Kết quả thực hiện giai đoạn 1 là xây dựng mục tiêu của tổ chức; xâydựng các phân hệ chức năng nhằm bảo đảm thực hiện mục tiêu; phân cấp nhiệm

xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trong doanh nghiệp 26

vụ, quyền hạn cho từng cấp quản trị, xác lập các mối quan hệ cơ bản giữa các bộphận và các cơ quan cấp trên, các đơn vị hiệp tác bên ngoài; xác định các nhu cầubảo đảm cán bộ và thông tin Bớc 1 là nhằm giải quyết những vấn đề có tính chất

định tính đối với cơ cấu tổ chức quản trị

- Bớc 3: Những công việc cụ thể ở bớc này là phân phối và cụ thể hoá chức

năng, nhiệm vụ, quyền hạn, quyết định số lợng cán bộ trong cơ cấu tổ chức quảntrị Từ đó, xây dựng điều lệ, thủ tục, quy tắc, lề lối làm việc nhằm bảo đảm cơ cấu

tổ chức quản trị đạt hiệu quả cao [1, tr254- 260]

III Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp.

1 Tính tất yếu khách quan và phơng hớng hoàn thiện.

Có thể nói, việc xây dựng và hoàn thiện bộ máy quản lý doanh nghiệp là một

điều kiện tất yếu, khách quan giúp các doanh nghiệp tồn tại, phát triển và phát triểnbền vững trong thời kỳ chuyển đổi cơ cấu nền kinh tế nh hiện nay Thực hiện chủ tr-

ơng, đờng lối của Đảng và Nhà nớc, trong những năm qua, các ngành, các cấp, các

tổ chức kinh tế xã hội đã có sự chuyển mình, đổi mới mạnh mẽ về t tởng, tổ chức,mục tiêu, phơng hớng nhằm mang lại hiệu quả kinh tế xã hội cao hơn, thực hiệnmục tiêu: “ Dân giàu, nớc mạnh, xã hội công bằng, dân chủ, văn minh” Trong cácnội dung cần đổi mới thì vấn đề đổi mới, hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý

là một việc làm hết sức cấp thiết vì trớc khi chuyển sang nền kinh tế thị trờng, nềnkinh tế nớc ta là một nền kinh tế kế hoạch hoá tập trung với cơ cấu bộ máy quản lýcồng kềnh, nặng nề, hoạt động kém hiệu quả Hơn nữa, hoàn thiện cơ cấu tổ chức

bộ máy quản lý doanh nghiệp cũng là để thực hiện đờng lối phát triển một nền kinh

tế mở theo xu hớng hội nhập đang diễn ra trên toàn cầu

Để đáp ứng đợc những yêu cầu sản xuất kinh doanh trong cơ chế thị trờngkhắc nghiệt hiện nay, để phát huy đợc hết vai trò, năng lực lãnh đạo và quản lý của

bộ máy quản lý đối với mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, hoàn

thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp theo hớng chuyên, tinh, gọn nhẹ,

có hiệu lực là một đòi hỏi tất yếu

Cụ thể:

- Chuyên, tinh: là thờng xuyên, chuyên sâu và có chọn lọc

- Gọn nhẹ: thể hiện sự vừa đủ, chi tiết, không rờm rà, không công kềnh và có

Trong phạm vi từng doanh nghiệp, việc xây dựng cơ cấu tổ chức bộ máy quản

lý phải đáp ứng đợc những yêu cầu chủ yếu sau:

- Đảm bảo hoàn thành những nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp,thực hiện đợc đầy đủ, toàn diện các chức năng quản lý doanh nghiệp

- Đảm bảo thực hiện nghiêm túc chế độ một thủ trởng, chế độ trách nhiệm cánhân, trên cơ sở bảo đảm và phát huy quyền làm chủ tập thể của lao động trongdoanh nghiệp

- Phải phù hợp với quy mô sản xuất, thích ứng với những đăch điểm kinh tế- kỹthuật của doanh nghiệp

- Phải đảm bảo yêu cầu vừa tinh giản, vừa vững mạnh trong bộ máy quản lý Tức là cơ cấu đó một mặt có đầy đủ các phòng ban chức năng với số lợng ítnhất, mặt khác, phải đa ra đợc các quyết định có cơ sở thực tiễn, cơ sở khoa học kỹthuật, đợc mọi ngời nghiêm chỉnh chấp hành và mang lại hiệu quả sản xuất kinhdoanh cho doanh nghiệp

Thực hiện đầy đủ những yêu cầu trên sẽ tạo hiệu lực và ngày càng hoàn thiệncơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp

3 Quy trình hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp.

* Phân tích ảnh hởng của cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý hiện tại đến hiệu quả

sản xuất kinh doanh

* Phân tích hiệu quả và hạn chế trong việc phối hợp các phòng ban chức năng

* Đề ra nội dung cần hoàn thiện:

xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trong doanh nghiệp 28

-Hoàn thiện về sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý

-Hoàn thiện về các mối liên hệ trong cơ cấu tổ chức bộ máy

-Hoàn thiện nguồn lao động quản lý cả về số lợng và chất lợng

-Hoàn thiện cơ chế quản lý, quy chế phối hợp giữa các bộ phận, phòng ban chứcnăng trong bộ máy quản lý

* Tiến hành điều chỉnh các phòng ban, bộ phận theo yêu cầu của tình hình mới Việc tổ chức các phòng chức năng đợc tiến hành theo các bớc:

-Phân tích sự phù hợp giữa chức năng và bộ phận quản trị Trờng hợp tốt nhất là mỗichức năng quản trị nên do 1 phòng phụ trách trọn vẹn Tuy nhiên, số lợng cácphòng chức năng phụ thuộc vào quy mô, đặc điểm kinh tế kỹ thuật của từng doanhnghiệp nên có trờng hợp phải ghép vài ba chức năng có liên hệ mật thiết với nhau,thuộc cùng lĩnh vực vào một phòng để thuận lợi hơn cho việc bố trí cán bộ phụtrách

-Tiến hành lập sơ đồ tổ chức nhằm mô hình hóa mối quan hệ giữa các phòng chứcnăng với giám đốc và các phó giám đốc Căn cứ vào sơ đồ nói trên, từng phòngchức năng xây dựng nội quy công tác của phòng mình nhằm xác định tỉ mỉ tráchnhiệm, quyền hạn chung cả phòng cũng nh riêng cho từng ngời trong phòng

-Tính toán xác định số lợng cán bộ, nhân viên mỗi phòng chức năng một cách chínhxác, có căn cứ khoa học nhằm vừa đảm bảo hoàn thành nhiệm vụ, vừa giảm bớt tỷ

lệ nhân viên quản trị, giảm chi phí quản lý

* Để hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý cần phải tổ chức khoa học hoạt

động của lãnh đạo quản lý, áp dụng những thành tựu khoa học kỹ thuật nhằm thúc

đẩy quá trình quản lý đạt kết quả ngày càng cao với chi phí càng giảm, đồng thờigiảm bớt sự mệt nhọc, phát huy tính chủ động, sáng tạo của cán bộ, nhân viên quảnlý

Nhiệm vụ của tổ chức khoa học lãnh đạo quản lý là đảm bảo sử dụng có kếhoạch và hợp lý thời gian lao động của từng cán bộ, nhân viên quản lý, bảo đảm sựphối hợp ăn khớp, nhịp nhàng giữa các thành viên, khai thác năng lực chuyên môn,trí sáng tạo của mọi ngời Nhờ đó mà tác động vào hệ thống quản lý làm cho nóhoạt động tốt hơn, đạt hiệu quả cao hơn [4]

ch ơng II:

Thực trạng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý ở

Công ty Đầu t- xây dựng Hà Nội.

I Một số đặc điểm về kinh tế- kỹ thuật của Công ty có

ảnh

hởng đến việc xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ

máy quản lý.

1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty.

Công ty Đầu t - Xây dựng Hà Nội, tên giao dịch quốc tế là HaNoi Construction Investment Company (HANCIC ), thuộc Tổng Công ty Đầu t và

Phát triển nhà Hà Nội, đợc thành lập theo quyết định 1893/QĐ-UB ngày16/05/1997 của Uỷ ban Nhân dân Thành phố Hà Nội, trên cơ sở sáp nhập hai Côngty: Công ty vật liệu và xây dựng Hà Nội và Công ty Xây lắp điện Hà Nội Công ty

đợc UBND Thành phố Hà Nội xếp hạng doanh nghiệp hạng 1 theo Quyết định số4089/QĐ-UB ngày 16/08/2000

- Công ty vật liệu và xây dựng Hà Nội mà tiền thân là Công ty Quản lý và

khai thác cát Hà Nội ra đời từ năm 1970 Đây là Công ty đợc UBND Thành phố

Hà Nội giao nhiệm vụ thi công xây dựng, quản lý và tổ chức khai thác cát kể cảcát bãi và cát hút trên địa bàn Hà Nội

- Công ty xây lắp điện Hà Nội, đơn vị tiền thân là Công ty thi công điện nớc

Hà Nội chính thức hoạt động từ tháng 10 năm 1967 Trong hơn 30 năm qua, Công

ty đã tổ chức thi công nhiều công trình cao, hạ thế và trạm biến áp phục vụ choviệc cải tạo, nâng cấp lới điện cho Thành phố Hà Nội và nhiều tỉnh thành trong cảnớc Sau khi sáp nhập, Công ty Đầu t- Xây dựng Hà Nội đã biết phát huy thế vàlực mới để tổ chức sản xuất kinh doanh Công ty tiếp tục đầu t trang thiết bị thicông và tuyển dụng thêm lực lợng kỹ s, cán bộ kỹ thuật năng động và đội ngũcông nhân kỹ thuật giỏi, thạo việc, tạo đà chủ động mở rộng thị trờng xây lắp

điện, mở rộng kinh doanh, chuẩn bị mặt bằng xây dựng, xây dựng hạ tầng đô thị,xây dựng dân dụng, công nghiệp Từ khi thành lập đến nay, Công ty đã đầu tnhiều thiết bị máy móc nh cẩu tháp ô tô, máy xúc, máy ủi và các thiết bị thi công.Công ty đã và đang tiếp tục đầu t thêm các thiết bị tiên tiến nh dây chuyền sảnxuất gạch BLOCK, dây chuyền sản xuất ống cống bê tông bằng công nghệ varung, tàu hút cát, ô tô và máy xúc, máy ủi, xe máy thi công, cần cẩu tháp, máy

xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trong doanh nghiệp 30

khoan cọc nhồi ,dây chuyền chế tạo giàn không gian, sản xuất nhôm, kính antoàn, trang trí nội thất, thi công công trình ngầm.

Qua thực tế sản xuất kinh doanh, Công ty đã mở các chi nhánh tại Hà Tĩnh,

H-ng Yên, Thành phố Hồ Chí Minh, Văn phòH-ng đại diện CôH-ng ty tại ViênChăn và đặckhu XayXomBun - CHDCND Lào Kết quả đó càng khẳng định vai trò, vị thế củaCông ty trên địa bàn Thành phố Hà Nội và trong cả nớc

2 Chức năng, nhiệm vụ của Công ty.

2.1- Chức năng

Chức năng của Công ty Đầu t- Xây dựng Hà Nội xuất phát từ hai Công ty tiềnthân, mang những chức năng sẵn có của hai Công ty này Bên cạnh đó, trong quátrình phát triển đã hình thành một số chức năng mới Có thể tổng quát thành bốnchức năng:

- T vấn dự án

- Xây lắp công trình, trong đó gồm:

+ Xây lắp điện

+ Xây lắp các công trình xây dựng dân dụng và công nghiệp

- Sản xuất kinh doanh vật liệu xây dựng

- Kinh doanh xuất nhập khẩu và dịch vụ

2.2- Nhiệm vụ.

Hiện nay Công ty đợc giao 4 nhóm nhiệm vụ chính là:

Nhóm 1: Khối hoạt động kinh doanh mang tính chất đầu t ( Gọi tắt là khối quản

lý đầu t):

- Lập và tổ chức thực hiện các dự án đầu t xây dựng

- Làm t vấn cho các chủ đầu t trong và ngoài nớc về lĩnh vực lập và tổ chứcthực hiện dự án, lĩnh vực đất đai xây dựng và giải phóng mặt bằng

- Kinh doanh nhà

Nhóm 2: Khối hoạt động kinh doanh mang tính chất công nghệ xây lắp:

- Xây dựng các công trình dân dụng, công nghiệp, thuỷ lợi, giao thông và cáccông trình hạ tầng kỹ thuật đô thị, hạ tầng xã hội

- Thi công xây lắp đờng dây và trạm biến áp, điện dân dụng, công nghiệp,thuỷ lợi, sản xuất vật liệu

- Thi công xây lắp trang trí nội ngoại thất các công trình xây dựng

- Gia công khung nhôm kính chất lợng cao, dây chuyền công nghệ do Italia

và Thái Lan cung cấp

- Thi công, lắp đặt giàn không gian, kết cấu thép

Nhóm 3: Khối hoạt động kinh doanh mang tính chất khai thác sản xuất vật liệu

- Khai thác và kinh doanh cát xây dựng, bao gồm cát bãi và cát hút, cát vàng,

đá, sỏi

- Kinh doanh xuất nhập khẩu vật t, vật liệu xây dựng, chuyển giao sản phẩm

Nhóm 4: Khối kinh doanh xuất nhập khẩu và dịch vụ:

- Kinh doanh dịch vụ khách sạn, du lịch, ăn uống, thể thao, vui chơi giải trí

- Kinh doanh dịch vụ vận tải đờng bộ, đờng thuỷ, nhiên liệu cho động cơ xemáy và sửa chữa xe máy

- Dịch vụ kinh doanh xuất nhập khẩu gỗ khai thác tại Lào

- Kinh doanh xuất nhập khẩu vật t, thiết bị, máy móc phục vụ chuyên ngànhxây dựng, chuyên ngành khí Gas hoá lỏng, kinh doanh gas, chiết nạp gas hoálỏng

3 Đặc điểm về sản phẩm.

Với nhiệm vụ sản xuất kinh doanh nh trên, Công ty Đầu t- Xây dựng Hà Nội

đã cho ra đời nhiều loại sản phẩm nh: cấu kiện bê tông đúc sẵn, gạch máy, cát, đá,sỏi và đặc biệt là các công trình xây dựng, các công trình xây lắp điện Các côngtrình này là sản phẩm chủ yếu hiện nay của Công ty

*Một số công trình tiêu biểu đã thi công có giá trị thực hiện trên 2 tỷ đồng tính từnăm 2000:

Tính chất công trình Tổng

giá trị thực hiện

Thời hạn hợp

đồng (K/C- HT)

Tên cơ quan ký hợp đồng

Xây lắp dân dụng và công nghiệp

Nhà máy liên doanh GMS 7.600 1/2000- 12/2000 Công ty liên doanh SX phụ

tùng GMS Cải tạo xây dựng trờng đào tạo

Các công trình xây lắp điện

Điện Trung tâm thơng mại Tràng

Tiền ( Hà Nội Plaza)

`7.948 7/2001 - 11/2001 Cty TNHH Đầu t thơng mại

Cải tạo các tuyến nớc thải lu vực

đá VN

410.226 USD

1/2002 - 12/2002 Liên đoàn bóng đá thế giới

(FIFA) Khu vui chơi giải trí Suối Tiên-

Cty Đầu t- xây dựng HN

4 Đặc điểm về thị trờng của Công ty.

Công ty Đầu t- Xây dựng Hà Nội tổ chức sản xuất kinh doanh trên nhiều lĩnhvực nên có thị trờng rộng Từ chỗ Công ty chỉ hoạt động sản xuất kinh doanh chính

là xây lắp điện, xây lắp công trình và khai thác cát, đến nay đã sản xuất kinh doanhkhí hóa lỏng ( Hà Nội GAS), sản xuất giàn không gian khẩu độ lớn, cống chịu lựcbằng công nghệ va rung, sản xuất gạch Block với nhiều mẫu mã chủng loại khácnhau, tổ chức t vấn, đầu t cho các công trình, các dự án , tổ chức kinh doạnh dịch vụthơng mại Thị trờng kinh doanh của Công ty vẫn tiếp tục mở rộng Công ty đã

đặt chi nhánh đại diện tại TP Hồ Chí Minh, Hà Tĩnh, Hng Yên, Cao Bằng và nớcCHDCND Lào Công ty ngày càng mở rộng thị trờng, tạo lập uy tín trên địa bàntrong nớc và nớc bạn Lào

Với đội ngũ cán bộ kỹ thuật và công nhân lành nghề, cùng với trang bị hiện

đại có khả năng đáp ứng đợc những yêu cầu khắt khe trong xây dựng, Công ty đã

xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trong doanh nghiệp 34

tạo đợc uy tín lớn trong ngành xây dựng nói chung và trong việc duy trì, chiếm lĩnhthị trờng nói riêng.

Bên cạnh đó, Công ty cũng thực hiện liên doanh, liên kết với nhiều đối táctrong và ngoài nớc, đây cũng là một lợi thế của Công ty trong việc thiết lập nhữngbạn hàng và thị trờng mới, mở rộng quy mô hoạt động của Công ty

Định hớng chiến lợc của Công ty về thị trờng hoạt động trong 10 năm

2001-2010 đã nêu:

“Lấy công tác t vấn đầu t làm mũi nhọn đột phá, u tiên phát triển dịch vụ

th-ơng mại trên cơ sở phát huy ngành nghề truyền thống là xây lắp điện, xây lắp công trình và sản xuất kinh doanh vật liệu xây dựng Lấy địa bàn hoạt động chủ yếu ở TP Hà Nội và TP Hồ Chí Minh; coi thị trờng trong nớc là cơ bản, thị tr- ờng nớc ngoài là cơ hội, tiến tới hội nhập khu vực và quốc tế”.

Đợc thành phố cho phép, Công ty sẽ đẩy mạnh công tác t vấn, lập dự án ởViệt Nam và CHDCND Lào Trớc mắt tập trung khai thác các dự án nhỏ lẻ có lợi vịtrí để cạnh tranh; thực hiện một số dự án kinh doanh nhà, phát triển đô thị; đầu tmột số dây chuyền sản xuất tại Việt Nam và CHDCND Lào Mặt khác, Công ty

đang triển khai các hoạt động du lịch, du lịch lữ hành, ă uống, vui chơi giải trí Tiếntới làm chủ đầu t những dự án lớn, thực hiện đầu t xây dựng một số nhà máy sảnxuất; xây dựng khách sạn cao cấp, nhà hàng, sân tennis Bên cạnh đó, Công ty vẫnchú trọng thực hiện một số dự án đầu t thiết bị thi công nhằm nâng cao năng lực thicông, tăng cờng khả năng cạnh tranh, nâng cao chất lợng xây lắp các công trình tiếntới Công ty đủ khả năng thực hiện đồng bộ, hoàn chỉnh các khu đô thị, các khu nhàchất lợng cao, dịch vụ khép kín

5 Đặc điểm lao động của Công ty.

Năng lực cán bộ chuyên môn và công nhân kỹ thuật của Công ty Đầu t Xây dựng Hà Nội:

Trên 10 năm

6 Đặc điểm về máy móc thiết bị.

Tình hình trang bị kỹ thuật ở Công ty Đầu t - Xây dựng Hà Nội thể hiện ởbảng sau:

Năng lực thiết bị xe máy thi công

TT Tên thiết bị Nớc SX Công suất

động cơ

Thông số kỹ thuật chính

Số ợng

xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trong doanh nghiệp 36

1 ¤ t« cÇn trôc KC 35 - 75 A Nga 108 CV Q MAX = 10 T

V D©y chuyÒn s¶n xuÊt g¹ch - èng cèng bª t«ng 4

1 S¶n xuÊt g¹ch Block §øc 5 triÖu viªn/

2

1 Tµu hót c¸t bïn HB - 16 VN 300 CV 160 m 3 / h 1

x©y dùng vµ hoµn thiÖn c¬ cÊu tæ chøc bé m¸y qu¶n lý trong doanh nghiÖp 38

4 Máy rải thảm Italy 4,5 m 4

IX Thiết bị thi công giàn không

gian

Máy móc thiết bị, các phơng tiện, xe máy của Công ty có số lợng lớn, có khảnăng phục vụ tốt cho các lĩnh vực xây lắp và sản xuất kinh doanh, đảm bảo chất l-ợng sản phẩm và thời hạn thi công công trình Công ty vẫn liên tục nghiên cứu, đầu

t và đa vào sử dụng các công nghệ mới phù hợp yêu cầu sản xuất kinh doanh và khảnăng tài chính của Công ty

Cơ cấu quỹ tiền lơng của Công ty:

- Quỹ tiền lơng theo đơn giá tiền lơng đợc giao

- Quỹ tiền lơng bổ sung theo chế độ quy định của Nhà nớc,

- Quỹ tiền lơng dự phòng

- Quỹ tiền lơng từ sản xuất kinh doanh - dịch vụ khác

Việc sử dụng quỹ tiền lơng phải tuân theo những quy định:

- Quỹ tiền lơng đợc trả trực tiếp cho ngời lao động theo lơng khoán, lơng sảnphẩm, lơng thời gian

- Quỹ dự phòng tối đa không quá 12% tổng quỹ lơng

- Quỹ khen thởng không quá 10% tổng quỹ lơng

Cơ chế trả lơng cho các đối tợng lao động trong Công ty đợc quy định rõ trong

Điều lệ Công ty Lơng cho lao động quản lý đợc xác định theo quy chế trả lơngcho lao động gián tiếp, cụ thể là theo hình thức trả lơng theo thời gian có thởng

8 Tình hình tài chính.

 Tóm tắt tài sản có và tài sản nợ trên cơ sở báo cáo tài chính đã đợc kiểm

toán trong vòng 3 năm vừa qua:

Đơn vị tính: đồng

1 Tổng tài sản có 61 099.167.727 95 126.575.497 125 901.488.109

2 Tài sản có lu động 55 123.139.859 88 815.530.483 120 781.152.200 3.Tổng số tài sản nợ 52 641.462.619 85 176.074.164 114 945.156.060

1 Tên và địa chỉ Ngân hàng thơng mại cung cấp tín dụng:

- Ngân hàng Đầu t và Phát triển Hà Nội - Số 4 Lê Thánh Tông - Hà Nội

- Ngân hàng liên doanh Lào - Việt, chi nhánh Hà Nội - 96 Bà Triệu - Hà Nội

Nhìn chung tình hình tài chính của Công ty mặc dù vốn kinh doanh chủ yếu

là vốn vay nhng hoạt động kinh doanh của Công ty đã đủ sức liên tục quay vòngvốn, ngày càng bổ sung vào nguồn vốn chủ sở hữu, một mặt ổn định vấn đề lơng

xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trong doanh nghiệp 40