Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty đầu tư và xây dựng Licogi số 1

Trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh gaygắt hiện nay, để thực hiện tốt các mục tiêu trên đòi hỏi mỗi doanh nghiệp phải có một cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý phù hợp với quy mô và tình

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ CÁI VIẾT TẮT

DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU

LỜI NÓI ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ TRONG DOANH NGHIỆP 4

1.1 Một số khái niệm cơ bản 4

1.1.1 Quản lý 4

1.1.2 Tổ chức 5

1.1.3 Cơ cấu tổ chức 5

1.1.4 Bộ máy quản lý 6

1.1.5 Tổ chức bộ máy quản lý 6

1.1.6 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý 6

1.1.7 Lao động quản lý 6

1.2 Một số vấn đề liên quan đến cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý 7

1.2.1 Yêu cầu đối với tổ chức bộ máy quản lý: 7

1.2.2 Nguyên tắc tổ chức bộ máy quản lý 8

1.2.3 Những nhân tố ảnh hưởng tới tổ chức bộ máy quản lý trong doanh nghiệp 10

1.3 Nội dung hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý Doanh nghiệp 18

1.3.1 Phân công, phân cấp trong bộ máy quản lý doanh nghiệp 18

1.3.2 Hoàn thiện trình độ cán bộ quản lý 19

1.3.3 Hoàn thiện công tác phục vụ nơi làm việc 19

1.3.4 Hoàn thiện công tác khuyến khích người lao động 19

1.4 Một số phương pháp hình thành cơ cấu tổ chức bộ máy

quản lý Doanh nghiệp, phân xưởng, tổ sản xuất 20

1.4.1 Phương pháp tương tự 201.4.2 Phương pháp phân tích theo yếu tố 20

1.5 Sự cần thiết phải hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY

QUẢN LÝ TẠI CÔNG TY ĐẦU TƯ VÀ XÂY DỰNG

LICOGI SỐ 2 25 2.1 Giới thiệu tổng quan về công ty đầu tư và xây

dựng Licogi số 2 25

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty đầu tư và xây

dựng Licogi số 2 252.1.2 Tình hình sản xuất kinh doanh của công ty trong những năm

gần đây 262.1.3 Các đặc điểm về kinh tế kĩ thuật có ảnh hưởng tới cơ cấu tổ

chức bộ máy quản lý công ty 31

2.2 Thực trạng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty đầu

tư và xây dựng Licogi số 2 42

2.2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý hiện nay của công ty 422.2.2 Hệ thống chức năng nhiệm vụ của các phòng ban 44

2.3 Đánh giá tình hình cơ cấu tổ chức bộ máy quản

lý của công ty 49

2.3.1 Ưu điểm 492.3.2 Nhược điểm 51

2.3.3 Nguyên nhân chủ yếu 51

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ CỦA CÔNG TY 53

3.1 Phương hướng hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý và mục tiêu sản xuất kinh doanh của công ty 53

3.1.1 Phương hướng hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý công ty .53

3.1.2 Mục tiêu phát triển sản xuất của công ty trong thời gian tới 54

3.2 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty 54

3.2.1 Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý 54

3.2.2 Hoàn thiện chức năng nhiệm vụ của bộ máy quản lý 56

3.2.3 Hoàn thiện cơ chế hoạt động của bộ máy quản lý tại công ty đầu tư và xây dựng Licogi số 2 61

3.2.4 Đào tạo bồi dưỡng năng cao trình độ cán bộ quản lý 61

3.2.5 Hoàn thiện tổ chức nơi làm việc và điều kiện lao động 62

3.2.6 Áp dụng, cài đặt phần mềm vi tính 63

3.2.7 Một số kiến nghị khác 65

KẾT LUẬN 67

TÀI LIỆU THAM KHẢO 68

DANH MỤC CÁC CHỮ CÁI VIẾT TẮT

CBCNV : Cán bộ công nhân viên

CĐKT : Cân đối kế toán

KQHĐKD : Kết quả hoạt động kinh doanh

DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU

SƠ ĐỒ

Sơ đồ 1.1: Cơ cấu tổ chức theo kiểu trực tuyến 11

Sơ đồ 1.2: Cơ cấu tổ chức theo kiểu chức năng 12

Sơ đồ 1.3: Sơ đồ cơ cấu theo kiểu trực tuyến - chức năng 14

Sơ đồ 1.4: Sơ đồ cơ cấu theo kiểu trực tuyến - tham mưu 15

Sơ đồ 1.5 Sơ đồ tổng quát kiểu cơ cấu ma trận 17

Sơ đồ 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty đầu tư và xây dựng Licogi số 2 43

Sơ đồ 3.1: Mô hình cơ cấu tổ chức mới của Công ty 56

BẢNG BIỂU Bảng 2.1: Bảng thống kê một số chỉ tiêu kinh doanh chủ yếu của Công ty năm 2011 28

Bảng 2 2: Báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh 29

Bảng 2.3: Một số chỉ tiêu chủ yếu trong Bảng CĐKT 34

Bảng 2.4: Bảng đánh giá khái quát các chỉ tiêu tài chính của Công ty năm 2011 35

Bảng 2.5: Thống kê lao động của công ty năm 2011 37

Bảng 2.6: Trình độ chuyên môn lao động trực tiếp 38

Bảng 2.7: Cơ cấu lao động theo giới tính 38

Bảng 2.8: Một số trang thiết bị kỹ thuật chủ yếu của công ty phục vụ SXKD 41

LỜI NÓI ĐẦU

1.Tính cấp thiết của đề tài

Một đất nước muốn khẳng định được vị thế của mình trên trường quốc

tế cần dựa trên sự hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp trongnước cũng như sự mở rộng vốn đầu tư từ nước ngoài Mỗi một doanh nghiệptrong nước muốn kinh doanh hiệu quả thì cần phải tăng cường vốn đầu tư,nâng cao năng suất, hiệu quả lao động đồng thời dựa trên nguyên tắc tiết kiệmtối đa mọi chi phí cho sản xuất Trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh gaygắt hiện nay, để thực hiện tốt các mục tiêu trên đòi hỏi mỗi doanh nghiệp phải

có một cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý phù hợp với quy mô và tình hình sảnxuất kinh doanh của doanh nghiệp.Những sai lầm, thiếu sót trong xây dựng,vận hành tổ chức bộ máy quản lý của doanh nghiệp thường dẫn đến sự suygiảm hiệu lực điều hành, gây rối loạn trong hoạt động kinh doanh, hậu quả màdoanh nghiệp không mong muốn đó là kinh doanh thiếu hiệu quả, các mụctiêu không đạt được thậm chí có thể dẫn tới doanh nghiệp bị phá sản Chính vìvậy, hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trong doanh nghiệp là điềukiện không thể thiếu quyết định sự thành công của mỗi doanh nghiệp trênthương trường

Để thấy rõ được tầm quan trọng của việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộmáy quản lý trong doanh nghiệp, trong thời gian học tập,nghiên cứu tạitrường và thực tập tại Công ty đầu tư và xây dựng Licogi số 2 em đã chọn đềtài “Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty đầu tư và xâydựng Licogi số 2 ” để hoàn thành bài báo cáo thực tập của mình

Em xin chân thành cảm ơn sự chỉ bảo tận tình của Thầy Giáo PGS.TSDương Văn Sao và các anh chị ở Công ty đã giúp em hoàn thành báo cáo thựctập này

2 Mục đích nghiên cứu

Mục đích: Trên cơ sở nghiên cứu tình những vấn đề lý luận và tìnhhình thực tế cũng như đánh giá và phân tích thực trạng cơ cấu tổ chức bộ máyquản lý của công ty từ đó đưa ra giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máyquản lý

Nhiệm vụ: Với mục đích như trên đề tài cần thực hiện một số nhiệm vụ sau

- Hệ thống hóa một số vấn đề có liên quan đến việc tổ chức bộ máy quản lý trong doanh nghiệp

- Đánh giá thực trạng hoạt động của cơ cấu bộ máy quản lý của công tyđầu tư và xây dựng Licogi số 2

- Đề xuất các giải pháp hoàn thiện bộ máy tổ chức quản lý của công ty đầu tư và xây dựng Licogi số 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Công ty đầu tư và xây dựng Licogi số 2

- Phạm vi nghiên cứu: Khóa luận tập trung nghiên cứu về bộ máy quản

lý của công ty đầu tư và xây dựng Licogi số 2

4 Phương pháp nghiên cứu

-Cơ sở phương pháp luận: Dựa trên cơ sở chủ nghĩa duy vật lịch sử vàchủ nghĩa duy vật biện chứng

- Đồng thời, khóa luận còn sử dụng các phương pháp khác như: phươngpháp thống kê, phân tích,tổng hợp, so sánh,mô hình hóa để trình bày các vấn

đề lý luận và thực tiễn

5 Ý nghĩa khoa học của đề tài

- Về mặt lý luận: Khóa luận giúp sinh viên nắm được phương pháp luận

và quá trình thực hiện nghiên cứu một số vấn đề khoa học kinh tế, đặc biệt về

bộ máy quản lý công ty, góp phần nâng cao chất lượng học tập mở rộng kiếnthức và hiểu biết thực tế cho sinh viên

- Về mặt thực tiễn: Khóa luận nghiên cứu cơ cấu tổ chức bộ máy quản

lý của công ty đầu tư và xây dựng Licogi số 2 Đồng thời, đề ra một số giảipháp hoàn thiện bộ máy tổ chức quản lý tại công ty đầu tư và xây dựng Licogi

số 2

6 Kết cấu khóa luận

Với mục đích, đối tượng, phạm vi nghiên cứu và phương pháp nghiêncứu trên, ngoài phần lời mở đầu, kết luận và tài liệu tham khảo, khóa luậnđược kết cấu thành ba chương

Chương 1: Lý luận chung về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trongdoanh nghiệp

Chương 2: Thực trạng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại công ty đầu tư

Em xin chân thành cảm ơn!

CHƯƠNG 1

LÝ LUẬN CHUNG VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ

MÁY QUẢN LÝ TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 Một số khái niệm cơ bản

1.1.1 Quản lý

Quản lý là một phạm trù liên quan mật thiết với hợp tác lao động.C.Mác đã coi việc quản lý xuất hiện như là kết quả tất nhiên của sự chuyểnnhiều lao động cá biệt,độc lập với nhau thành một quá trình lao động xã hộiđược phối hợp lại

Bất cứ lao động xã hội hay lao động chung nào tiến hành trên một qui

mô lớn đều yêu cầu có sự chỉ đạo để điều hòa một số vấn đề, các hoạt động cánhân, mục đích cá nhân Sự chỉ đạo đó phải làm chức năng chung của cơ chếsản xuất đó

Quản lý là sự tác động của chủ thể lên đối tượng quản lý nhằm đạtđược mục tiêu đặt ra trong điều kiện biến động của môi trường Quản lý baogồm các điều kiện:

- Phải có một chủ thể quản lý tạo ra tác động và một đối tượng quản lýnhận tác động của chủ thể quản lý tạo ra

- Phải có mục tiêu xác định cho cả đối tượng và chủ thể Mục tiêu này

là căn cứ để chủ thể quản lý tạo ra tác động

- Chủ thể phải thực hành việc tác động

Tóm lại, ở đâu có sự hiệp tác và phân công lao động của con người thì

dù cho qui mô lớn hay nhỏ cũng đều cần có sự quản lý nhằm có được năngsuất lao động chung cao hơn, đạt được mục tiêu đề ra Như vậy, thực chất củaquản lý là quản lý con người hoạt động trên cùng một hệ thống

1.1.2 Tổ chức

Tổ chức thường được hiểu như là tập hợp của hai hay nhiều người cùnghoạt động trong những hình thái cơ cấu nhất định để đạt được những mụcđích chung

Các tổ chức đang tồn tại trong xã hội vô cùng phong phú và đa dạng

Có thể có rất nhiều loại hình tổ chức khác nhau tuỳ theo tiêu thức phân loại,nhưng chung quy lại một tổ chức thường có những đặc điểm sau :

- Mọi tổ chức đều mang tính mục đích: Tổ chức hiếm khi mang trongmình một mục đích tự thân mà là công cụ để thực hiện những mục đích nhấtđịnh Đây là yếu tố cơ bản nhất của bất kỳ tổ chức nào Mặc dù mục đích củacác tổ chức khác nhau có thể khác nhau, nhưng không có mục đích thì tổ chức

sẽ không có lý do để tồn tại

- Mọi tổ chức đều hoạt động trong mối quan hệ tương tác với các tổchức khác Một doanh nghiệp sẽ cần vốn, nguyên vật liệu, năng lượng, máymóc, thông tin từ các nhà cung cấp, cần hoạt động trong khuôn khổ quản trị

vĩ mô của Nhà Nước ,cần hợp tác hoặc cạnh tranh với doanh nghiệp khác, cầncác hộ gia đình và tổ chức mua sản phẩm của họ

- Cuối cùng, mọi tổ chức đều cần những nhà quản trị, chịu trách nhiệmliên kết, phối hợp những con người bên trong và bên ngoài tổ chức cùngnhững nguồn lực khác để đạt mục đích với hiệu quả cao Vai trò của nhữngnhà quản trị có thể rõ nét ở tổ chức này hơn tổ chức khác nhưng thiếu họ tổchức sẽ gặp lúng túng

1.1.3 Cơ cấu tổ chức.

Cơ cấu tổ chức là các hình thức tồn tại của tổ chức, biểu thị sự sắp đặttheo một trật tự nào đó của các bộ phận trong tổ chức cùng các mối quan hệgiữa chúng Cơ cấu tổ chức là tổng hợp các bộ phận có mối liên hệ và quan hệphụ thuộc lẫn nhau được chuyên môn hóa có những nhiệm vụ và quyền hạn

nhất định được phân theo những cấp những khâu khác nhau nhằm thực hiệncác hoạt động quản trị và tiến tới những mục tiêu xác định.

1.1.4 Bộ máy quản lý.

Bộ máy quản lý doanh nghiệp là tập thể những người lao động quản lýđược chia thành nhiều bộ phận chuyên môn hóa quản lý và được bố trí theotừng cấp với những trách nhiệm quyền hạn nhất định nhằm thực hiện cácchức năng của quản lý doanh nghiệp

1.1.5 Tổ chức bộ máy quản lý.

Tổ chức bộ máy quản lý là quá trình dựa trên các chức năng, nhiệm vụ

đã được xác định của bộ máy quản lý để sắp xếp về cơ cấu, xây dựng về môhình và giúp cho toàn bộ hệ thống quản lý hoạt động như một chỉnh thể cóhiệu quả nhất

1.1.6 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý.

Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý là một tổng thể các bộ phận hợp thành,các bộ phận này có mối liên hệ mật hũu cơ phụ thuộc lẫn nhau được chuyênmôn hóa, thực hiện các phần việc quản trị nhất định với những trách nhiệm vàquyền hạn nhất định nhằm thực hiện có hiệu quả chức năng quản trị và mụctiêu của tổ chức

Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp chính là hình thức phâncông lao động trong lĩnh vực quản lý, tác động đến quá trình quản lý Cơ cấu

tổ chức bộ máy quản lý càng hoàn hảo thì càng tác động một cách có hiệu quảđến sản xuất kinh doanh, phục vụ làm tăng lợi nhuận thu được

1.1.7 Lao động quản lý.

Lao động quản lý là hoạt động hay nói cách khác là lao động của nhữngngười thực hiện chức năng quản lý trong mỗi tổ chức nhất địnhPhân loại lao động quản lý:

Căn cứ theo cấp quản lý:

-Quản lý doanh nghiệp: Giám đốc, Phó giám đốc, Kế toán trưởng

-Lãnh đạo doanh nghiệp: Trưởng phòng, Phó phòng và tương đương.-Viên chức chuyên môn nghiệp vụ: Các nhân viên

Căn cứ theo chức năng nhiệm vụ:

-Lao động của cán bộ lãnh đạo: là lao động của những người đứng đầu tổchức, có quyền ra quyết định quản lý, tổ chức thực hiện quyết định quản lý, tổchức thực hiện quyết định quản lý và chịu trách nhiệm về quyết định của mình

-Lao động của các chuyên gia: là lao động của những người có trình độchuyên sâu về các lĩnh vực chuyên môn trong quản lý, làm nhiệm vụ chuẩn bị

và đề xuất các phương án, quyết định cho cán bộ lãnh đạo

- Lao động của các chuyên viên nghiệp vụ; là lao động của nhữngngười làm công tác sự vụ, chủ yếu phục vụ thông tin và giúp việc cho cán bộlãnh đạo và chuyên gia

 Căn cứ vào phạm vi bao quát của nhiệm vụ:

- Lao động quản lý tổng hợp: chịu trách nhiệm toàn diện về các mặt của

tổ chức Đó thường là lao động của cấp trưởng

- Lao động quản lý chức năng: chịu trách nhiệm về một hoặc một sốlĩnh vực trong hoạt động của tổ chức Đó là lao động của các cấp phó và các

bộ phận quản lý chức năng

- Lao động tác nghiệp cụ thể là lao động của nhân viên quản lý thừahành như: các nhân viên kiểm tra, đánh giá…

 Căn cứ theo lĩnh vực chuyên môn:

Lao động quản lý kinh tế, quản lý xã hội, quản lý an ninh quốc phòng…

1.2 Một số vấn đề liên quan đến cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý

1.2.1 Yêu cầu đối với tổ chức bộ máy quản lý:

Quá trình xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy cần phải đảmbảo thực hiện những yêu cầu sau:

- Tính tối ưu: Phải đảm bảo giữa các khâu và các cấp quản lý đều đượcthiết lập các mối quan hệ hợp lý, mang tính năng động cao, luôn đi sát vàphục vụ cho mục đích đề ra của doanh nghiệp.

- Tính linh hoạt: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý phải đảm bảo khả năngthích ứng linh hoạt với bất kỳ tình huống nào xảy ra trong hệ thống cũng nhưngoài hệ thống

- Tính tin cậy: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý phải đảm bảo tính chínhxác của thông tin được xử lý trong hệ thống, nhờ đó đảm bảo được sự phốihợp nhịp nhàng giữa các hoạt động và nhiệm vụ của tất cả các hoạt độngtrong doanh nghiệp

- Tính kinh tế: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý phải được tổ chức saocho chi phí bỏ ra trong quá trình xây dựng và sử dụng là thấp nhất nhưng phảiđạt hiệu quả cao nhất

- Tính bí mật: Việc tổ chức bộ máy quản lý phải đảm bảo kiểm soátđược hệ thống thông tin, thông tin không được rò rỉ ra ngoài dưới bất kỳ hìnhthức nào Điều đó sẽ quyết định sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp

1.2.2 Nguyên tắc tổ chức bộ máy quản lý

1.2.2.1 Tổ chức bộ máy quản lý gắn với phương hướng, mục đích của hệ thống

Phương hướng, mục đích của hệ thống quy định cách thức tổ chức bộmáy quản lý của hệ thống Nó quy định các bộ phận hợp thành trong tổ chứccủa hệ thống Vì thế tổ chức bộ máy quản lý phải gắn với mục tiêu và phươnghướng hoạt động của hệ thống Có gắn với mục tiêu và phương hướng thì bộmáy quản lý hoạt động mới có hiệu quả

1.2.2.2 Chuyên môn hóa và cân đối

Tổ chức bộ máy quản lý phải xác định rõ phạm vi chức năng và nhiệm

vụ của các bộ phận trong hệ thống và phải đảm bảo sự cân đối, loại trừ những

chức năng, nhiệm vụ chồng chéo, trùng lặp, thiếu người chịu trách nhiệm rõràng Mặt khác số lượng các cấp quản lý phải hợp lý để phù hợp với thực tế

1.2.2.3 Linh hoạt và thích nghi với môi trường

Tổ chức bộ máy quản lý không được bảo thủ, trì trệ, quan liêu mà luônphải linh hoạt, thích ứng với những thay đổi hay biến động của các yếu tố tácđộng Ở đây không phải là thay đổi toàn bộ mà là những biến đổi nhỏ trong

cơ cấu để thích nghi với môi trường mới, để không bị môi trường đào thải,

Sự linh hoạt được thể hiện trong việc thiết kế các bộ phận phù hợp với ít đầumối kinh doanh, số lượng cấp quản lý phù hợp và đảm bảo cho mỗi bộ phậnmột mức độ tự do để đạt được hiệu quả cao nhất và phát triển được tài năngcủa CBCNV chức trong từng bộ phận

Nói như vậy không có nghĩa là cơ cấu tổ chức chịu sự chi phối của môitrường mà trong một chừng mực của sự thay đổi nó tác động vào môi trườngtheo những hướng nhất định phù hợp với mục đích của mình

1.2.2.4 Bảo đảm tính hiệu quả quản lý

Hiệu quả và hiệu lực luôn là mục đích và mục tiêu tiến tới của bất kì tổchức nào Mỗi tổ chức luôn đặt ra cho mình những mục tiêu nhất định để đạttới.Vì thế tổ chức bộ máy quản lý phải :

-Tăng cường sự lãnh đạo tập trung thống nhất ở cấp cao nhất, phát huyđược tính tích cực của các cơ quan quản lý ở các cấp, khiến cho họ tận tâm tận lựcvới công việc và phối hợp chặt chẽ với nhau trong công việc Dựa trên nguyên tắcnâng cao hiệu quả quản lý để xác định biên chế tổ chức và chế độ quản lý Đảmbảo phối hợp giữa các cấp một cách tốt nhất, phải lựa chọn phương thức truyềntin, trao đổi nghiệp vụ trong doanh nghiệp một cách nhanh nhất và phân công hợp

lý để mỗi bộ phận, mỗi công việc đều có người phụ trách

- Gắn các cấp quản lý thành một dây xích Trách nhiệm, quyền hạngiữa các bộ phận, các cấp rõ ràng, gắn bó với nhau Mỗi cấp chỉ có một người

ra lệnh, tránh mâu thuẫn và làm tổn hao công sức và phải tăng cường sự hợptác trong doanh nghiệp

-Gọn nhẹ, phải có định biên rõ ràng, tổ chức công việc và biện phápkiểm tra

1.2.3 Những nhân tố ảnh hưởng tới tổ chức bộ máy quản lý trong doanh nghiệp

Phân tích các nhân tố ảnh hưởng tới tổ chức bộ máy quản lý nhằm đưa

ra một mô hình phù hợp với quy mô doanh nghiệp và tình hình sản xuất kinhdoanh của doanh nghiệp nhằm đạt được hiệu quả cao nhất trong công tác tổchức quản lý và từ đó thúc đẩy doanh nghiệp có mô hình quản lý nhằm tăngsức cạnh tranh trên thị trường

1.2.3.1 Nhân tố bên trong

- Quan hệ sở hữu và loại hình tổ chức sản xuất kinh doanh của doanhnghiệp như doanh nghiệp nhà nước hay công ty cổ phần

- Kiểu cấu tạo của mô hình bộ máy quản lý

- Nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp mà bộ máy quản lýphải lãnh đạo thực hiện bao gồm các vấn đề như tính chất và đặc điểm củangành nghề kinh doanh của doanh nghiệp, cơ cấu sản xuất kinh doanh và quátrình phát triển của nó, khối lượng công việc và địa bàn hoạt động

- Trình độ chuyên môn hóa, hiệp tác hóa, tập trung và liên hợp hóa củasản xuất nội bộ doanh nghiệp và trình độ hiệp tác hóa của doanh nghiệp khác

- Trình độ trang bị các phương tiện kĩ thuật cho công việc quản lý

1.2.3.2 Nhân tố bên ngoài

- Chính sách quản lý vĩ mô của nhà nước Nhân tố này có ảnh hưởngrất lớn tới sự hình thành và phát triển của việc hoàn thiện tổ chức bộ máyquản lý doanh nghiệp Nhà nước quản lý vĩ mô cụ thể là đề ra chủ trươngđường lối chính sách náy đề ra theo khuôn khổ pháp luật cho phép Doanhnghiệp là những gì mà pháp luật ko cấm và làm theo đường lối của nhà nước

đã đề ra.

- Nhu cầu và tình hình của thị trường trong nước và quốc tế

- Trình độ xã hội hóa, khu vực hóa, quốc tế hóa sản xuất kinh doanh

- Môi trường pháp lý Đây là nhân tố tác động mạnh mẽ tới bộ máyquản lý của bất cứ doanh nghiệp nào Bất kì một hoạt động sản xuất kinhdoanh nào được tiến hành đều phải nằm trong khuôn khổ pháp luật cho phép

Do vậy đội ngũ cán bộ trong đội ngũ bộ máy quản lý không chỉ hoạt động vìmục tiêu chung của doanh nghiệp mà còn phải đảm bảo đúng pháp luật

1.2.4 Các mô hình cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý

1.2.4.1 Mô hình cơ cấu theo trực tuyến.

Đây là kiểu cơ cấu tổ chức đơn giản nhất, trong đó có cấp trên và cấpdưới Cơ cấu này tạo điều kiện thuận lợi cho việc thực hiện chế độ thủtrưởng, người lãnh đạo phải chịu hoàn toàn trách nhiệm về kết quả công việccủa người dưới quyền

Sơ đồ 1.1: Cơ cấu tổ chức theo kiểu trực tuyến

Đặc điểm cơ bản của cơ cấu này là người lãnh đạo thực hiện tất cả cácchức năng quản lý, hoàn toàn chịu trách nhiệm về hệ thống mình phụ trách.Còn người thừa hành mệnh lệnh chỉ nhận lệnh một người phụ trách và chỉ thi

hành lệnh của người đó mà thôi.

Ưu điểm:

- Phù hợp với tổ chức sản xuất nhỏ, đơn giản

- Quản trị có tính tập trung, thống nhất cóa, có thể giải quyết vấn đềnhanh chóng

- Có khó khăn trong việc khuấy động tính sáng tạo

1.2.4.2 Mô hình cơ cấu theo chức năng.

Theo kiểu cơ cấu này, nhiệm vụ quản lý được phân chia cho các bộphận riêng biệt theo các chức năng quản lý, mỗi bộ phận đảm nhiệm một chứcnăng nhất định

Người lãnh đạo

NLĐ Chức năng B

NLĐ chức năng C

Đối tượng QL 1

NLĐ Chức năng

A

Đối tượng QL 3Đối tượng QL 2

Sơ đồ 1.2: Cơ cấu tổ chức theo kiểu chức năng

Kiểu cơ cấu này sẽ hình thành nên người lãnh đạo được chuyên mônhoá, chỉ đảm nhận thực hiện một số chức năng nhất định Mối liên hệ giữa cácthành viên trong tổ chức rất phức tạp và chịu sự lãnh đạo của nhiều thủtrưởng Như vậy khác với cơ cấu tổ chức trực tuyến ở chỗ: người lãnh đạochia bớt công việc cho người cấp dưới

Ưu điểm:

- Thu hút được ý kiến của các chuyên gia phụ trách các chức năng quảntrị vào việc giải quyết các vấn đề sản xuất- kinh doanh

- Các vấn đề được giải quyết thành thạo hơn

- Giảm bớt gánh nặng cho thủ trưởng Doanh nghiệp

Nhược điểm:

- Những người thừa hành phải nhận nhiều mệnh lệnh ở các bộ phận chứcnăng khác nhau nên dễ chồng chéo, tính thống nhất và tập tung bị giảm sút

- Làm yếu vai trò của người lãnh đạo Doanh nghiệp

- Thủ trưởng phải kết hợp sự lãnh đạo của các bộ phận chức năng mộtcách vất vả và phức tạp

- Vi phạm chế độ một thủ trưởng, dễ sinh ra tình trạng thiếu tráchnhiệm rõ rằng, thiếu kỉ luật chặt chẽ

1.2.4.3 Mô hình cơ cấu tổ chức theo trực tuyến - chức năng.

Cơ cấu này là sự kết hợp của hai cơ cấu trên, theo đó mối liên hệ giữacấp dưới và lãnh đạo là một đường thẳng, còn những bộ phận chức năng chỉlàm nhiệm vụ chuẩn bị những lời chỉ dẫn, những lời khuyên và kiểm tra sựhoạt động của các cán bộ trực tuyến Cơ cấu này đòi hỏi người lãnh đạo tổchức phải thường xuyên giải quyết mối quan hệ giữa bộ phận trực tuyến với

bộ phận chức năng

Sơ đồ 1.3: Sơ đồ cơ cấu theo kiểu trực tuyến - chức năng.

- Phải mất công kết hợp với bộ phận chức năng và bộ phận trực tuyến

- Phải giải quyết lựa chọn các ý kiến nhiều khi rất trái ngược nhau củacác bộ phận chức năng nên nhiều khi làm chậm trễ quyết định

1.2.4.4 Mô hình cơ cấu trực tuyến - tham mưu

Người lãnh đạo ra lệnh và chịu hoàn toàn trách nhiệm đối với ngườithừa hành trực tiếp của mình, khi gặp các vấn đề phức tạp người lãnh đạophải tham khảo ý kiến chuyên gia ở bộ phận tham mưu giúp việc Kiểu cơ cấu

Lãnh đạo cấp1

NLĐ chức năng C

NLĐ chức năng B

NLĐ chức năng A

Lãnh đạo cấp2

NLĐ chức năng C

NLĐ chức năng B

NLĐ chức năng

A

này cho phép người lãnh đạo tận dụng được những tài năng, chuyên môn củacác chuyên gia, giảm bớt sự phức tạp của cơ cấu tổ chức, nhưng nó đòi hỏingười lãnh đạo phải tìm kiếm được các chuyên gia giỏi trong các lĩnh vực.

Sơ đồ 1.4: Sơ đồ cơ cấu theo kiểu trực tuyến - tham mưu

1.2.4.5 Cơ cấu tổ chức quản trị không ổn định

Đây là một kiểu cơ cấu tổ chức quản trị không có mô hình cụ thể Cơcấu không ổn định dựa vào cách tiếp cận theo hoàn cảnh, cách tiếp cận ngẫunhiên Cách tiếp cận này xuất phát từ quan điểm: không có một cơ cấu tổ

Tham mưu 2

Tham mưu 1

Người lãnh đạo tuyến2

Tham mưu 2

Tham mưu 3

Người lãnh đạo tuyến1

chức tối ưu cho mọi doanh nghiệp Để xây dựng cơ cấu tổ chức quản trị phùhợp cho một doanh nghiệp phụ thuộc vào: công nghệ, tính ổn định của môitrường và các nhân tố động khác Theo cách tiếp cận này, các biến sau ảnhhưởng tới hình thành cơ cấu tổ chức quản trị của Doanh nghiệp.

- Chiến lược của doanh nghiệp

- Mục tiêu của doanh nghiệp

- Tính ổn định của môi trường

- Tình hình công nghệ

- Môi trường văn hóa

- Sự khác biệt giữa các bộ phận của Doanh nghiệp

- Quy mô doanh nghiệp

- Phương pháp và kiểu quản trị

- Đặc điểm của lực lượng lao động

Để xây dựng , hình thành cơ cấu tổ chức quản trị doanh nghiệp trướchết phải đánh giá các biến này, sau đó mới lựa chọn tìm kiếm một mô hìnhphù hợp tuy nhiên các biến này là động, hay thay đổi nên phải có những phântích định kì về các biến và đánh giá xem cơ cấu tổ chức quản trị doanh nghiệp

có phù hợ hay không

1.2.4.6 Cơ cấu tổ chức quản trị kiểu ma trận

Theo kiểu này, người ta phân ra các chức năng theo phương ngang củacác dự án O, và các chức năng theo phương dọc ( các đơn vị chức năng F) Các đơn vị O giải quyết các vấn đề : làm cái gì, khi nào và làm cho ai? Cácđơn vị F giải quyết vấn đề làm như thế nào

Khi cấn thực hiện một dự án O nào đó sẽ cử ra một chủ nhiệm dự án,các đơn vị chức năng F sẽ cử ra các cán bộ tương ứng để cùng tham gia thựchiện dự án, khi dự án kết thúc người nào lại trở về vị trí ban đầu của người đó.Việc cắt cử như thế hình thành các dòng và các ô như một ma trận

- Đòi hỏi phải có tinh thần hợp tác cao

Sơ đồ 1.5 Sơ đồ tổng quát kiểu cơ cấu ma trận

F: Là các bộ phận chức năng( như tài vụ, sản xuất- kĩ thuật, nhân sự,…)O: Là các dự án ( sản phẩm hay công trình xây dựng)

F2 F1

O3

1.2.4.7 Cơ cấu phi chính thức

Cơ cấu phi chính thức là các hoạt động tiếp xúc qua lại có tính chất cánhân, không nằm trong quy định chính thức của tổ chức doanh nghiệp giữacác cá nhân hay nhóm người nằm trong doanh nghiệp, mà các hoạt động tiếpxúc này có liên quan đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Loại cơ cấu này luôn tồn tại, nhiều khi ảnh hưởng lớn đến sản xuất kinhdoanh của doanh nghiệp Cơ cấu này nhiều khi có mặt tiêu cực của nó vàchứng tỏ sự chưa hoàn thiện của cơ cấu chính thức

1.2.4.8 Cơ cấu khung

Với loại cơ cấu này người ta chỉ duy trì thường xuyên một số cán bộnòng cốt của doanh nghiệp cho các khâu quản lý quan trọng của doanhnghiệp Đối với các công việc còn lại, khi nào cần doanh nghiệp mới thuêngười bổ sung tạm thời có kì hạn.Khi hết việc ( hết hợp đồng) người tạmtuyển này lại bị giải tán.Kiểu cơ cấu này phù hợp với các doanh nghiệp màcông việc của họ không được tiến hành thường xuyên, phụ thuộc vào khảnăng thắng thầu hợp đồng hay vào thời vụ

Ngoài các kiểu cơ cấu tổ chức đã trình bày ở trên, người ta còn có các

mô hình tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp như: mô hình tổ chức bộ máyqunar trị theo sản phẩm, mô hình theo địa bàn kinh doanh, mô hình tổ chứctheo đối tượng khách hàng, mô hình tổ chức theo đơn vị kinh doanh chiếnlược, mô hình tổ chức theo đa bộ phận, mô hình tổ chức hỗn hợp…Mỗi cơ cấu tổ chức bộ máy doanh nghiệp đều có một loạt điểm mạnh, điểmyếu của nó, và được vận dụng trong những điều kiên nhất định

1.3 Nội dung hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý Doanh nghiệp

1.3.1 Phân công, phân cấp trong bộ máy quản lý doanh nghiệp.

Bất kì doanh nghiệp nào dù là doanh nghiệp tư nhân hay doanh nghiệpnhà nước,công ty trách nhiệm hữu hạn hay công ty cổ phần, công ty liên

doanh…cũng đòi hỏi phải có sự chỉ huy điều hành sản xuất kinh doanh theomột sự thống nhất tuyệt đối, chấp hành tuân thủ kỷ luật hết sức chặt chẽ, cũngnhư thống nhất vận hành theo những quy tắc từ trên xuống dưới.

Tùy theo đặc điểm cụ thể của doanh nghiệp như: loại hình doanhnghiệp, quy mô, chức năng hoạt động,…mà tiến hành bố trí các vị trí Giámđốc, Phó giám đốc và có thể cả kế toán trưởng Chú ý phân công một hoặcmột số người, bộ phận làm nhiệm vụ chuyên trách để tham mưu, cố vấn giúpgiám đốc trong việc chỉ huy và điều hành doanh nghiệp

Khi phân công phụ trách, cần quy định giưới hạn tối đa số lượng cácphòng chức năng, số lượng bộ phận sản xuất trực thuộc một chức danh quản

lý Bởi khi số lượng bộ phận( hoặc nhân viên) trực thuộc một cán bộ quản lýnào đó tăng vượt quá khả năng quản lý, kiểm soát, thì mối quan hệ cũng tănggấp nhiều lần mà sẽ dẫn đến không thể bao quát hết để điều hành một cách sátsao, hiệu quả

1.3.2 Hoàn thiện trình độ cán bộ quản lý.

Với đội ngũ cán bộ quản lý có trình độ và kinh nghiệm, công ty chỉ cần

sử dụng một số ít nhân lực song vẫn phải đảm bảo hoàn thành công việc quản

lý với chất lượng cao hơn so với việc sử dụng đội ngũ quản lý ít được đào tạo.Tính hiệu quả còn được nhân lên bởi việc sử dụng một số lượng quản lý íthơn đã làm giảm đơn hóa ngay chính cơ cấu tổ chức quản lý do giảm bớt cácmối liên hệ giữa các nơi làm việc, bộ phận quản trị với nhau

1.3.3 Hoàn thiện công tác phục vụ nơi làm việc.

Quá trình hoạt động quản lý có hiệu quả hay không phụ thuộc rất nhiềuvào việc tổ chức phục vụ nơi làm việc Nếu như nơi làm việc được trang bịđầy đủ, đáp ứng được nhu cầu của hoạt động quản lý goáp phần tăng hiệu quảcủa công việc, đồng thời cũng là cơ sở để tinh giảm bộ máy, chuyên môn hóa

hoạt động của bộ máy quản lý Mặt khác đây cũng là một biện pháp tạo bầu

không khí tâm lý thỏa mái từ nơi làm việc.

1.3.4 Hoàn thiện công tác khuyến khích người lao động.

Một thực tế cho thấy trong cơ chế thị trường công tác khuyến khíchngười lao động đang được quan tâm đúng đắn trong các doanh nghiệp Côngtác này bao gồm khuyến khích vật chất và khuyến khích phi vật chất Nếu nhưđược quan tâm đúng mức sẽ là động cơ giúp cho người lao động nói chung vàngười lao động quản lý nói riêng hăng say làm việc, tìm tòi sang tạo nâng caohiệu quả lao động của mình Công việc này đòi hỏi đánh giá chính xác nỗ lựccủa cá nhân cũng như tập thể ( phòng ban, tổ đội…) và tính công bằng Cónhư thế mới phát huy được mục đích của công tác

Tóm lại công tác quản lý là một trong những nhân tố quyết định sự pháttriển của một hệ thống Để thực hiện công tác quản lý thì phải xuất phát từ bộmáy quản lý ổn định, thích hợp và có năng lực

1.4 Một số phương pháp hình thành cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý Doanh nghiệp, phân xưởng, tổ sản xuất

1.4.1 Phương pháp tương tự

Là phương pháp hình thành cơ cấu tổ chức mới dựa vào việc thừa kếnhững kinh nghiệm thành công và gạt bỏ những yếu tố bất hợp lý của các cơcấu tổ chức bộ máy có sẵn Những cơ cấu tổ chức bộ máy có trước , nay cónhững yếu tố tương tự với cơ cấu bộ máy quản lý sắp hình thành Cơ sởphương pháp để xác định sự tương tự là sự phân lọai các đối tượng quản trịcăn cứ vào những dấu hiệu nhất định chẳng hạn như: tính đồng nhất về kếtquả cuối cùng của hoạt động quản trị ( sản phẩm, quy trình công nghệ ), tínhđồng nhất về các chức năng quản trị đucợ tính gần nhau về lãnh thổ Ưu điểmnổi bật của phương pháp này là quá trình hình thành cơ cấu nhanh, chi phí bỏ

ra ít, tuy nhiên thiếu phân tích những điều kiện thực tế của cơ cấu tổ chức bộmáy sắp hoạt động là khuynh hướng cần ngăn ngừa Nhìn chung đây là

phương pháp đã được áp dụng phổ biến rộng rãi ở nhiều nơi

1.4.2 Phương pháp phân tích theo yếu tố

Đây là phương pháp khoa học được phổ biến rộng rãi cho mọi cấp, mọiđối tượng quản lý Phương pháp này có thể chia ra làm ba giai đoạn:

- Giai đoạn 1: là xây dựng cơ cấu tổ chức bộ máy tổng quát, xác địnhnhững kết quả, những tính chất nguyên tắc của cơ cấu

- Giai đoạn 2 : là xác định các thành phần cho các phòng ban, bộ phậncủa cơ cấu tổ chức bộ máy Xác lập mối quan hệ giữa các phòng ban bộ phận

- Giai đoạn 3: là xác định các đặc trưng của mỗi phòng ban bộ phậntrong cơ cấu tổ chức bộ máy như chắc năng nhiệm vụ, quyền hạn Quy địnhhoạt động của cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý( điều lệ, nội quy, quy chế) Loạigiai đoạn này thường xảy ra hai trường hợp sau:

+ Trường hợp 1: Đối với việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý đang

hoạt động Việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị hiện hành được bắtđầu bằng cách nghiện cứu kĩ lưỡng cơ cấu tổ chức hiện tại và đánh giá hoạtđộng của nó theo những căn cứ nhất định Để làm được điều đó người ta biểuthị cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị hiện hành và các phòng ban bộ phận của

nó dưới dạng sơ đồ Từ đó chỉ rõ quan hệ phụ thuộc của các phòng ban, bộ

phận và các chức năng, nhiệm vụ quyền hạn mà nó thực hiện

+ Trường hợp 2: Là trường hợp hình thành cơ cấu tổ chức bộ máy quản

lý mới Trong trường hợp này sẽ diễn ra các bước trình tự như sau:

Bước 1: Dựa vào những tài liệu ban đầu, những văn kiện hướng dẫncủa cơ quan quản lý, những quy định có tính chất pháp luật để xây dựng sơ đồ

cơ cấu tổ chức bộ máy này Kết quả thực hiện bước 1 là xây dựng mục tiêu cơcấu tổ chức, phân cấp nhiệm vụ quyền hạn cho từng cấp quản lý, xác lập quan

hệ giũa các phòng ban, bộ phận với các cơ quan cấp trên, các đơn vị hợp tácbên ngoài, xác định các nhu cầu đảm bảo các bộ và thông tin Như vậy bước 1

là nhằm giải quyết những vấn đề có tính chất định tính đối với cơ cấu tổ chức

bộ máy quản trị

Bước 2: xác định các thành phần, các phòng ban, các bộ phận của cơcấu tổ chức bộ máy quản trị và lập ra mối quan hệ giữa các phòng ban, bộphận ấy Nội dung cơ bản của bước này đucợ thể hiện ở việc phân hệ trựctuyến, chức năng và chương trình mục tiêu, cơ sở để xác định thành phầnphòng ban, bộ phận của cơ cấu tổ chức và sự cần thiết về chuyên môn hóahoạt động quản trị, sự phân cấp và phân chia hợp lý các chức nawg nhiệm vụcũng như quyền hạn cho các phòng ban, bộ phận ấy Điều quan trọng nhất làtập hợp và phân tích các dấu hiệu ảnh đến cơ cấu tổ chức bộ máy

Bước 3: phân phối và cụ thể hóa các chức năng, nhiệm vụ quyền hạn,quyết định số CBCNV và đòi hỏi trình độ kiến thức cho các phòng ban, bộ phậntrong cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị, từ đó xây dựng điều lệ quy tắc lề lối làmviệc nhằm đảm bảo cho cơ cấu bộ máy quản trị hoạt động có hiệu quả cao

Trên đây là hai phương pháp cơ bản nhất trong rất nhiều phương pháp

và nhiều cách để hình thành nên cơ cấu tổ chức bộ máy doanh nghiệp, phânxưởng, tổ sản xuất Nhưng trên thực tế không áp dụng một cách máy mócphương pháp đó mà phải còn tùy thuộc vào thực tế của từng doanh nghiệp cụthể để chọn ra những cách, phương pháp cụ thể nhất

1.5 Sự cần thiết phải hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý

1.5.1 Tính tất yếu của việc hoàn thiện bộ máy quản lý.

Trong hoạt động kinh tế các doanh nghiệp, tổ chức phải có bộ máyquản lý chuyên, tinh, gọn nhẹ và linh hoạt để thực hiện quá trình quản lý cáchoạt động sản xuất kinh doanh một cách có hiệu quả nhất Với bất kỳ mộtdoanh nghiệp nào thì mục tiêu hoạt động lớn nhất là lợi nhuận Nhưng muốnđạt hiệu quả cao nhất trong kinh doanh thì đòi hỏi nhà quản lý phải trau rồi cả

về lý luận và thực tiễn Vì vậy công việc của hệ thống phải thường xuyên điềutra, phân tích, tính toán, cân nhắc, lựa chọn và soạn thảo phương án kinh

doanh tối ưu sao cho với chi phí thấp nhất mà mang lại hiệu quả cao nhất.

Công tác quản lý là một trong những nhân tố quyết định sự phát triểncủa hệ thống Mà để thực hiện được công tác quản lý tốt thì phải xuất phát từmột bộ máy quản lý ổn định và thích hợp Do đó hoàn thiện bộ máy quản lý lànhân tố quan trọng đảm bảo thực hiện có hiệu quả sản xuất kinh doanh, khôngngừng nâng cao năng suất lao động của doanh nghiệp

1.5.2 Hoàn thịên bộ máy quản lý có liên quan chặt chẽ đến chiến lược kinh doanh của tổ chức.

Hoàn thiện bộ máy theo hướng gọn nhẹ và có hiệu lực Để đáp ứng đượcnhững yêu cầu của hoạt động sản xuất kinh doanh trong cơ chế thị trường khắcnghiệt như hiện nay cũng như để phát huy được hết vai trò, năng lực lãnh đạo vàquản lý đối với mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của hệ thống thì việc hoànthiện bộ máy theo hướng chuyên, tinh, gọn nhẹ là một tất yếu

Hoàn thịên tổ chức bộ máy theo hướng chuyên tinh nghĩa là thườngxuyên, chuyên sâu và có chọn lọc Tính gọn nhẹ thể hiện sự vừa đủ chi tiết,thành phần không rườm rà, không thừa, không thiếu và có tỉ trọng nhỏ, cóhiệu lực thể hiện khả năng đi đến kết quả, được mọi người thực hiện một cáchnghiêm chỉnh

Bộ máy quản lý là lực lượng duy nhất có thể tiến hành nhiệm vụ quản

lý Nó chỉ phát huy được sức mạnh khi nó phù hợp với yêu cầu của thực tiễn,còn không thì nó lại trở thành lực lượng làm kìm hãm sự phát triển của tổchức Hoàn thiện bộ máy quản lý, làm cho bộ máy quản lý có hiệu lực hơn,hoàn thiện nhiệm vụ quản lý phù hợp với quy mô sản xuất kinh doanh, thíchứng với mọi đặc điểm kinh tế, kỹ thuật của doanh nghiệp.Ngày nay trong nềnkinh tế thị trường, một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì cần có một

bộ máy hiệu quả trong hoạt động Mặt khác hoàn thiện bộ máy quản lý sẽ làmcho bộ máy quản lý tinh giảm, gọn nhẹ mà tính hiệu lực vẫn cao

1.5.3 Đối với Công ty đầu tư và xây dựng Licogi số 2.

Như bất cứ một doanh nghiệp nào, mục tiêu hoạt động lớn nhất củaCông ty cũng là lợi nhuận Do vậy hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lí ởCông ty là rất cần thiết, nhất là trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh gay gắtnhư hiện nay Mặt khác sản phẩm của Công ty đòi hỏi phải có tính cạnh tranhcao trên thị trường cả về chất lượng, mẫu mã sản phẩm và tiến độ giao hàng

Và để đạt được điều đó thì cơ cấu tổ chức bộ máy quản lí có vai trò rất quantrọng Nó là điều kiện đủ quyết định sự thành công của Công ty trên thươngtrường

Cán bộ quản lí của Công ty có trình độ và năng lực rất cao, mà công tácquản lí là một trong những nhân tố quyết định sự phát triển của hệ thống Dovậy để tận dụng tốt nguồn lực sẵn có và để họ làm tốt công việc của mình thìđòi hỏi phải có một bộ máy quản lí ổn định và thích hợp Do vậy hoàn thiện

bộ máy quản lí ở Công ty là nhân tố quan trong thực hiện có hiệu quả sản xuấtkinh doanh và không ngừng nâng cao năng suất lao động của Công ty.Mặt khác đối với một Công ty mới đi vào hoạt động thì việc hình thành vàhoàn thiện bộ máy quản lí là việc làm rất cần thiết và bước đầu quyết định sựhình thành và phát triển cả Công ty trên thương trường

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ TẠI CÔNG TY ĐẦU TƯ VÀ XÂY DỰNG LICOGI SỐ 2

2.1 Giới thiệu tổng quan về công ty đầu tư và xây dựng Licogi số 2

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty đầu tư và xây dựng Licogi số 2

Công ty đầu tư và xây dựng Licogi Số 2 là đơn vị trực thuộc Tổngcông ty xây dựng và Phát triển hạ tầng Licogi - Bộ xây dựng Công ty đượcthành lập theo Quyết định Số 863/QĐ/TCT-HĐQT ngày 20/06/2007 của Chủtịch Hội đồng quản trị Tổng công ty Xây dựng và Phát triển hạ tầng Licogi,trên cơ sở sát nhập hai đơn vị: Chi nhánh Tổng công ty Licogi tại Quảng Ninh

và Ban quản lý dự án Hạ Long

- Tên gọi đầy đủ bằng tiếng Việt : Công ty đầu tư và xây dựng Licogi

Số 2

- Tên giao dịch quốc tế : NO 2 Licogi construction and investmentcompany

- Tên viết tắt : Licogi 2

- Trụ sở chính : Lô B5 - Khu ĐT mới cột 5 - cột 8 - Phường Hồng Hải

- TP Hạ Long - Quảng Ninh

- Giấy phép đăng ký kinh doanh : Số 2216000096 ngày 28/06/2007

- Tài khoản giao dịch : 4401 000000 1259 tại NH ĐT & PT QuảngNinh

- Mã số thuế : 0100106440 – 011

- Điện thoại giao dịch : 0333.832 372

- Fax : 0333.832 373

Quyết định thành lập Công ty đầu tư và xây dựng Licogi Số 2 khẳngđịnh quyết tâm của lãnh đạo Tổng công ty Licogi xây dựng một đơn vị vữngmạnh tại vùng kinh tế quan trọng và đầy tiềm năng khu vực Đông Bắc và TỉnhQuảng Ninh Trên cơ sở thế mạnh tiềm năng sẵn có, định hướng phát triển củaCông ty đầu tư và xây dựng Licogi Số 2 tập trung vào các lĩnh vực sau :

- Phát triển đầu tư kinh doanh hạ tầng các Khu đô thị và hạ tầng cáckhu công nghiệp tại vùng Đông Bắc

- Tham gia thi công xây lắp trên các công trình : dân dụng, côngnghiệp, giao thông, thủy lợi, thủy điện trên phạm vi toàn quốc

- Tiếp thị, tìm kiếm các dự án

- Đầu tư các dự án điện, văn phòng, khách sạn

- Khảo sát địa hình, địa chất công trình, thí nghiệm kiểm định chấtlượng công trình

- Kinh doanh vận tải đường thủy, đường bộ

2.1.2 Tình hình sản xuất kinh doanh của công ty trong những năm gần đây

Ban lãnh đạo Công ty đã nhận thức đúng đắn, nắm bắt cơ hội đầu tư đểlãnh đạo chỉ đạo thực hiện đa dạng hoá nghành nghề: Đầu tư hạ tầng các khu

đô thị mới, chung cư, khách sạn, xây dựng cầu đường Công tác đầu tư đã tạo

ra thế và lực mới, tạo đà phát triển của Công ty giai đoạn mới Đẩy mạnhcông tác đầu tư phát triển và chuyển dịch cơ cấu sản xuất kinh doanh, nângcao năng lực sản xuất

Công ty đầu tư máy móc thiết bị đáp ứng yêu cầu sản xuất thi công cáccông trình lớn cũng như mở rộng nghành nghề kinh doanh như : Đầu tư xâydựng hạ tầng kỹ thuật khu đô thị Cột 5 - Cột 8 giá trị 220 tỷ đồng; Đầu tư xâydựng hạ tầng kỹ thuật khu đô thị Cột 5 - Cột 8 mở rộng giá trị 117,519 tỷđồng; Đầu tư xây dựng hạ tầng kỹ thuật công trình đường bao biển Lán Bè trịgiá 221 tỷ đồng; Đầu tư xây dựng hạ tầng kỹ thuật khu đô thị đồi T5 giá trị 63

tỷ đồng; Đầu tư xây dựng hạ tầng kỹ thuật Dự án khu đô thị sau đường baobiển LK1, LK2, DV giá trị 6,279 tỷ đồng; Xây dựng hệ thống thoát nước tổngthể ga Hạ Long giá trị 8,327 tỷ đồng

Việc khai thác hiệu quả các dự án đã tạo việc làm ổn định cho tập thểcán bộ, công nhân viên Công ty và mang lại mức thu nhập ổn định cho ngườilao động Với quan điểm đa dạng hoá ngành nghề mở rộng sản xuất kinhdoanh, Công ty đã mạnh dạn mở rộng sang lĩnh vực xây dựng cầu đường như

dự án Đường bao biển lán Bè được Tổng công ty và Uỷ ban nhân dân TỉnhQuảng Ninh đánh giá đạt chất lượng rất cao

Về công tác quản lý Công ty thường xuyên quan tâm, cải tiến về côngtác quản lý, đặc biệt về quản lý vật tư, máy móc thiết bị, lao động, giá thành.Chú trọng công tác kiểm tra tài chính, công tác Hợp đồng giao khoán độicông trình, xây dựng và tổ chức thực hiện các biện pháp về đấu tranh chốngtham nhũng, thực hành tiết kiệm việc sử dụng xe con, điện thoại, chi tiêu để

hạ giá thành công trình Hầu hết các sản phẩm, công trình Công ty đảm nhiệmlàm Chủ đầu tư và thi công đều đảm bảo chất lượng được Tổng công ty,UBND Tỉnh Quảng Ninh và chủ đầu tư đánh giá cao

Năng động sáng tạo trong cơ chế mới, lãnh đạo đơn vị hoàn thành xuấtsắc nhiệm vụ sản xuất kinh doanh, tốc độ tăng trưởng năm sau cao hơn nămtrước Công ty là một trong những đơn vị sản xuất kinh doanh liên tục tăngtrưởng đạt hiệu quả kinh tế cao Để có thể nhìn nhận rõ hơn về những thànhquả cũng như sự tăng trưởng mà Công ty đầu tư và xây dựng Licogi Số 2 đãđạt được trong những năm vừa qua, chúng ta có thể xem xét kết quả cụ thểnhư sau:

Bảng 2.1: Bảng thống kê một số chỉ tiêu kinh doanh chủ yếu của Công ty

Bảng 2 2: Báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh

Cho năm tài chính kết thúc ngày 31 tháng 12 năm 2011

10 Lợi nhuận thuần từ hoạt động sản xuất

kinh doanh 30 = 20+(21-22)-(24+25) 30 30.172.406.107 20.937.401.472 9.235.004.635 144,1

15 16 Chi phí thuế TNDN hoãn lại 52

17 Lợi nhuận sau thuế TNDN (60=50-51) 60 22.483.089.616 15.705.614.996 6.777.474.620 143,15

(Nguồn: “Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh”-phòng tài vụ)

Qua bảng phân tích này, các nhà quản lý Công ty sẽ đánh giá được cácmặt hoạt động của công ty trong năm qua trên các chỉ tiêu là doanh thu, chiphí và lợi nhuận Từ số liệu đã tính toán ở trên cho thấy doanh thu thuần vềbán hàng và cung cấp dịch vụ năm 2011 đã tăng 18.34% so với năm 2010tương ứng với 18.209.389.253đ Giá vốn hàng bán tăng 22,3% tương ứng với15.347.209.092đ Chi phí quản lý và chi phí lãi vay giảm đáng kể làm cho lợinhuận trước thuế tăng 44,10% tương đương với 9.231.586.112đ Kết quả này

sẽ được thấy rõ qua việc xác định các chỉ tiêu sau :

Tỷ suất lợi nhuận

Tỷ suất lợi nhuận /doanh

thu năm 2011 =

22.483.089.616

= 19,14 %117.446.199.086

Như vậy trong năm 2011 cứ 100đ doanh thu thì có 80,86đ chi phí và19,14 đ lợi nhuận sau thuế; tương ứng với năm 2010 là 84,18đ chi phí và15,82đ lợi nhuận sau thuế Đây là kết quả tốt của Công ty trong năm nay.Công ty cần giữ vững và phát huy hơn nữa kết quả đã đạt được

2.1.3 Các đặc điểm về kinh tế kĩ thuật có ảnh hưởng tới cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý công ty

2.1.3.1 Đặc điểm về sản phẩm

Xây dựng cơ bản là ngành sản xuất vật chất quan trọng mang tính chấtcông nghiệp nhằm tạo ra cơ sở vật chất kỹ thuật cho nền kinh tế quốc dân.Một bộ phận lớn của thu nhập quốc dân, của quỹ tích lũy cùng với vốn đầu tưcủa nước ngoài được sử dụng trong lĩnh vực xây dựng cơ bản Công nghệ xây

dựng được phát triển theo hướng cơ giới hóa để nâng cao chất lượng côngtrình và hiệu quả kinh tế So với các ngành sản xuất khác, ngành xây dựng cơbản có những đặc điểm về kinh tế - kỹ thuật riêng biệt, điều này được thể hiệnrất rõ nét ở sản phẩm xây lắp và quá trình tạo ra sản phẩm của ngành Cụ thể:Sản phẩm xây lắp là những công trình xây dựng, vật kiến trúc có quy môlớn, kết cấu phức tạp mang tính đơn chiếc, thời gian sản xuất sản phẩm xâylắp lâu dài Do đó, việc tổ chức quản lý và hạch toán sản phẩm xây lắp phảilập dự toán (dự toán thiết kế, dự toán thi công) Quá trình sản xuất xây lắpphải so sánh với dự toán, lấy dự toán làm thước đo, đồng thời để giảm bớt rủi

ro phải mua bảo hiểm cho công trình xây lắp Sản phẩm xây lắp được tiêu thụtheo giá dự toán hoặc giá thỏa thuận với chủ đầu tư (giá đấu thầu), do đó tínhchất hàng hóa của sản phẩm xây lắp không thể hiện rõ Sản phẩm xây lắp cốđịnh tại nơi sản xuất còn các điều kiện sản xuất (xe máy, thiết bị thi công,người lao động ) phải di chuyển theo địa điểm đặt sản phẩm Đặc điểm nàylàm cho công tác quản lý sử dụng, hạch toán tài sản, vật tư rất phức tạp doảnh hưởng của điều kiện thiên nhiên, thời tiết và dễ mất mát hư hỏng Sảnphẩm xây lắp từ khi khởi công cho đến khi hoàn thành công trình bàn giaođưa vào sử dụng thường kéo dài Nó phụ thuộc vào quy mô, tính phức tạp về

kỹ thuật của từng công trình Quá trình thi công được chia thành nhiều giaiđoạn, mỗi giai đoạn lại chia thành nhiều công việc khác nhau, các công việcthường diễn ra ngoài trời chịu tác động rất lớn của các nhân tố môi trườngnhư nắng, mưa, lũ lụt Đặc điểm này đòi hỏi việc tổ chức quản lý, giám sátchặt chẽ sao cho bảo đảm chất lượng công trình đúng như thiết kế, dự toán

Sản phẩm xây dựng là phương tiện cho các hoạt động sản xuất và dịch

vụ khác, nhà máy để sản xuất công nghiệp, cầu, đường là phương tiện củangành giao thông, đê đập là phương tiện ngành thủy lợi Nhiều khi sản phẩmxây dựng còn là mục đích của sản xuất xã hội Thí dụ như nhà ở Nhà ở là