Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Xây dựng và Chuyển giao Công nghệ 678

1. Lý do chọn đề tài Nền kinh tế Việt Nam đang vận động theo cơ chế thị trường có sự quản lý của Nhà nước và đang nhanh chóng hoà nhập vào nền kinh tế khu vực và thế giới (McKinsey Global Institute, 2012). Năm 2011 mặc dù kinh tế toàn cầu còn nhiều khó khăn, song với sự lãnh đạo, chỉ đạo nhạy bén, kịp thời, tập trung và quyết liệt của Đảng, Chính phủ, sự nỗ lực và chủ động khắc phục khó khăn của các cấp, các ngành, các thành phần kinh tế và của toàn dân, nền kinh tế nước ta đã có được sự tăng trưởng ấn tượng (ADB, 2011). Với sự phát triển không ngừng của khoa công nghệ, quá trình hội nhập kinh tế thế giới tạo ra môi trường kinh doanh đầy biến động buộc các doanh nghiệp phải xây dựng cho mình một chiến lược toàn diện để tồn tại và phát triển bền vững trong môi trường đó (McKinsey Global Institute, 2012; Fred, 2006). Một chiến lược kinh doanh tốt có hiệu quả sẽ đem lại thành công cho doanh nghiệp trong quá trình phát triển. Chiến lược kinh doanh giúp cho các nhà quản trị và nhân viên biết rõ hướng đi và tương lai của doanh nghiệp mình, giúp các nhà quản lý gắn quyết định của mình với từng bước đi trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp sao cho phù hợp để có thể tận dụng mọi cơ hội và giảm bớt rủi ro từ môi trường kinh doanh đem lại (Lê, Nguyễn & Trần, 2009). Công ty Cổ phần Xây dựng và Chuyển giao Công nghệ 678 thuộc loại doanh nghiệp vừa và nhỏ, hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực Xây dựng các công trình, kinh doanh và sản xuất vật liệu xây dựng loại Gạch bê tông siêu nhẹ vì hiện tại, Việt Nam đang trong quá trình đô thị hóa với tốc độ xây dựng cao và được đánh giá là vẫn đang chỉ trong giai đoạn đầu của thời kỳ tăng trưởng, xây nhà ở, văn phòng, trung tâm thương mại, khách sạn, các khu vui chơi giả trí, bệnh viện trường học (Công ty CPXD&CGCN 678, 2013). Trong bối cảnh Việt Nam đã ra nhập Tổ chức Thương mại thế giới (WTO), sẽ có nhiều cơ hội thuận lợi để Công ty có những bước tăng trưởng và phát triển nhưng cũng có nhiều thách thức. Chính vì vậy, Công ty cần có một chiến lược kinh doanh khoa học, linh hoạt và toàn diện để tồn tại, ổn định và tăng trưởng. Chính từ những lý do đó tôi chọn đề tài: "Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Xây dựng và Chuyển giao Công nghệ 678 giai đoạn 2014 - 2018"

TÓM TẮT Tiêu đề: Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Xây

dựng và Chuyển giao Công nghệ 678

Trường: Đại học Quốc Gia

Khoa: Quản trị kinh doanh

Thời gian: 2011-2012

Học viên: Hoàng Văn Sơn

Quá trình đô thị hóa gắn liền với việc di dời, giải tỏa, tái định cư trêndiện rộng, tốc độ xây dựng cao tạo ra một thị trường hết sức triển vọng chongành sản xuất vật liệu nói chung và ngành sản xuất vật liệu xây dựng khôngnung nói riêng Vì vậy Công ty cần nghiên cứu lý luận chung về xây dựngchiến lược kinh doanh, tìm hiểu về thực trạng chiến lược kinh doanh trongthời gian qua, những thành quả đạt được và những hạn chế Từ đó, xây dựngchiến lược kinh doanh của Công ty giai đoạn 2014-2018, đồng thời đề xuấtcác giải pháp nhằm triển khai thực hiện tốt chiến lược Công ty

Luận văn sử dụng các phương pháp nghiên cứu chủ yếu là phỏng vấn,tập hợp thông tin, khảo sát thực tế, phương pháp hệ thống và phương pháptổng hợp để nghiên cứu tình hình thực tế của doanh nghiệp, phương phápphân tích, thống kê, suy luận trong tổng hợp số liệu và dữ liệu thứ cấp đượcthu thập từ kết quả sản xuất kinh doanh thực tế tại Công ty

Qua quá trình phân tích cho thấy rằng Công ty cổ phần xây dựng vàchuyển giao công nghệ 678 xây dựng chiến lược kinh doanh nên lựa chọn ápdụng hai chiến lược căn bản:

Chiến lược hội nhập dọc: Chiến lược nhóm này Công ty được kiểm

soát đối với các nhà phân phối, cung cấp và các đối thủ cạnh tranh, kết hợpngược về phía sau

Chiến lược chuyên sâu: Thâm nhập thị trường, phát triển thị trường và

phát triển sản phẩm

Qua quá trình phân tích, đánh giá và lựa chọn ra các chiến lược kinhdoanh phù hợp, hy vọng rằng với các chiến lược này, chiến lược như bánh lái,giúp công ty xác định được hướng đi, đích đến, cùng con đường tối ưu nhất

để đi đến đích

Để Công ty ngày càng phát triển cần tăng cường đầu tư chiều sâu, ứngdụng công nghệ tiên tiến để sản xuất, bên cạnh đó cần quan tâm giải quyết đểphát triển bền vững gạch bê tông siêu nhẹ Nhà nước cần có chính sách hỗ trợCông ty về mặt công nghệ, vốn như cho vay vốn với lãi suất ưu đãi, hay miễnthuế đối với một số máy móc mà công ty nhập khẩu từ nước ngoài mà chưasản xuất được ở trong nước Cần tăng cường hơn nữa hệ thống thông tin vềchính sách, pháp luật, thị trường tới các doanh nghiệp trong tỉnh để doanhnghiệp tự chủ trong các hoạt động sản xuất kinh doanh, chủ động đề ra chiếnlược sản xuất kinh doanh, quy hoạch lại sản xuất, điều chỉnh cơ cấu sản phẩm,nâng cao hiệu quả và khả năng cạnh tranh

MỤC LỤC

Ch ng 1 L I M Uươ Ờ ỞĐẦ 9

1 Lý do ch n t iọ đề à 9

2 M c ích nghiên c uụ đ ứ 10

3 i t ng v ph m vi nghiên c uĐố ượ à ạ ứ 10

4 Nhi m v nghiên c uệ ụ ứ 11

5 Ph ng pháp nghiên c uươ ứ 11

6 K t qu d ki n c a lu n v nế ả ự ế ủ ậ ă 11

Ch ng 2 C S LÝ LU N XÂY D NG CHI N Lươ Ơ Ở Ậ ĐỂ Ự Ế ƯỢC KINH DOANH CHO DOANH NGHI P NGÀNH V T LI U XÂY D NGỆ Ậ Ệ Ự 12

2.1 T ng quan v chi n l c kinh doanh c a doanh nghi pổ ề ế ượ ủ ệ 12

2.1.1 Khái ni m v chi n l c kinh doanhệ ề ế ượ 12

2.1.2 Khái ni m qu n tr chi n l cệ ả ị ế ượ 12

2.1.3 N i dung các b c xây d ng chi n l c kinh doanhộ ướ ự ế ượ 12

2.1.4 T m quan tr ng c a chi n l c kinh doanh i v i doanh nghi pầ ọ ủ ế ượ đố ớ ệ 13 2.1.5 Các lo i chi n l c kinh doanh c a doanh nghi pạ ế ượ ủ ệ 13

2.2 Quy trình xây d ng chi n l c kinh doanh c a doanh nghi pự ế ượ ủ ệ 17

2.2.1 Xác nh nhi m v chi n l cđị ệ ụ ế ượ 18

2.2.2 Phân tích y u t bên ngo iế ố à 18

2.3 Phân tích tình hình n i b c a công tyộ ộ ủ 28

2.3.1 Ý ngh a v m c ích c a vi c nghiên c u môi tr ng bên trongĩ à ụ đ ủ ệ ứ ườ 28

2.3.2 N i dung phân tích môi tr ng bên trongộ ườ 29

2.3.3 Ma tr n ánh giá các y u t bên trongậ đ ế ố 33

2.3.4 Hình th nh các ph ng án chi n l c thông qua ma tr n TOWSà ươ ế ượ ậ 35 2.4 Chi n l c kinh doanh c a doanh nghi p ng nh v t li u xây d ng (Các ế ượ ủ ệ à ậ ệ ự chi n l c kinh doanh c b n trong th c ti n)ế ượ ơ ả ự ễ 36

2.4.1 Các chi n l c kinh doanh t ng quát:ế ượ ổ 36

2.4.2 Các chi n l c b ph n:ế ượ ộ ậ 38

Ch ng 3 PHươ ƯƠNG PHÁP LU N NGHIÊN C UẬ Ứ 40

3.1 Chi n l c nghiên c uế ượ ứ 40

3.2 Thu th p v phân tíchậ à 41

3.3 Tính giá tr v tin c y (có th )ị à độ ậ ể 42

Ch ng 4 KH O SÁT TH C TR NG XÂY D NG CHI N Lươ Ả Ự Ạ Ự Ế ƯỢC PHÁT TRI N Ể CÔNG TY C PH N XÂY D NG VÀ CHUY N GIAO CÔNG NGHỔ Ầ Ự Ể Ệ 43

4.1 Gi i thi u v Công ty C ph n Xây d ng v Chuy n giao Công ngh ớ ệ ề ổ ầ ự à ể ệ 678 43

4.1.1 Thông tin chung v Công tyề 43

4.1.2 C c u t ch c ho t ng kinh doanhơ ấ ổ ứ ạ độ 43

4.2 C c u qu n lýơ ấ ả 46

4.3 Các s n ph m v d ch vả ẩ à ị ụ 47

4.4 N ng l c trung tâm c a Công tyă ự ủ 47

4.5 Th c tr ng xây d ng chi n l c kinh doanh c a Công ty trong th i ự ạ ự ế ượ ủ ờ gian qua 47

4.5.1 Th c tr ng nghiên c u môi tr ng bên ngo iự ạ ứ ườ à 47

4.6 Th c tr ng nghiên c u môi tr ng bên trongự ạ ứ ườ 52

4.6.1 Qu n trả ị 52

4.6.2 Marketing v ch m sóc khách h ngà ă à 54

4.6.3 T i chính, k toánà ế 55

4.6.4 S n xu tả ấ 56

4.6.5 Nghiên c u v phát tri nứ à ể 58

4.6.6 H th ng thông tinệ ố 58

4.6.7 Ma tr n ánh giá các y u t bên trongậ đ ế ố 59

4.7 Ma tr n TOWSậ 60

4.8 Các chi n l c kinh doanh c a Công ty CP Xây d ng v Chuy n giao ế ượ ủ ự à ể Công ngh 678 ã th c hi nệ đ ự ệ 64

4.9 ánh giá chung v tình hình xây d ng v th c hi n chi n l c t i Đ ề ự à ự ệ ế ượ ạ Công ty CP Xây d ng v Chuy n giao Công ngh 678ự à ể ệ 66

4.9.1 Nh ng th nh t u t ữ à ự đạ đượ 66c 4.9.2 Nh ng h n chữ ạ ế 66

Ch ng 5 XÂY D NG CHI N Lươ Ự Ế ƯỢC KINH DOANH C A CÔNG TY C PH NỦ Ổ Ầ XÂY D NG VÀ CHUY N GIAO CÔNG NGH 678 GIAI O N 2014 - 2018Ự Ể Ệ Đ Ạ .69

5.1 nh h ng ho t ng c a Công ty CP Xây d ng v Chuy n giao CôngĐị ướ ạ độ ủ ự à ể ngh 678ệ 69

5.1.1 T m nhìnầ 69

5.1.2 Khách h ng, nhân viên v c ng ngà à ộ đồ 69

5.2 Xây d ng chi n l c kinh doanh Công ty CP Xây d ng v Chuy n ự ế ượ ự à ể giao Công ngh 678 giai o n 2014 - 2018ệ đ ạ 70

5.2.1 D báo th tr ngự ị ườ 70

5.2.2 Chi n l c kinh doanh giai o n 2014 n 2018ế ượ đ ạ đế 71

5.2.3 Nhi m v c a công tyệ ụ ủ 72

5.3 Gi i pháp th c hi n các chi n l c kinh doanh c a CP Xây d ng v ả ự ệ ế ượ ủ ự à Chuy n giao Công ngh 678 giai o n 2014 – 2018ể ệ đ ạ 73

5.3.1 V phát tri n ngu n nhân l cề ể ồ ự 74

5.3.2 i v i gi i pháp công nghĐố ớ ả ệ 75

5.3.4 V i t ng khách h ngề đố ượ à 76

5.3.5 V a b n kinh doanh th tr ngề đị à ị ườ 76

5.3.6 V kênh phân ph i s n ph mề ố ả ẩ 76

5.3.7 V Marketing v ch m sóc khách h ngề à ă à 76

5.3.8 V t ch c qu n lýề ổ ứ ả 77

5.4 Các ki n ngh nh m th c hi n t t các chi n l cế ị ằ ự ệ ố ế ượ 77

5.4.1 i v i Công ty CP Xây d ng v Chuy n giao Công ngh 678Đố ớ ự à ể ệ 77

5.4.2 Các ki n ngh v i nh n cế ị ớ à ướ 78

K T LU NẾ Ậ 80

TÀI LI U THAM KH OỆ Ả 82

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

B ng 1.3: Ma tr n ánh giá các yêu t bên ngo i c a Coop Martả ậ đ ố à ủ 27

B ng 1.4: M u ma tr n hình nh c nh tranhả ẫ ậ ả ạ 28

B ng 1.5: M u ma tr n ánh giá các y u t bên trongả ẫ ậ đ ế ố 35

B ng 1.6: M u ma tr n TOWSả ẫ ậ 36

B ng 2.2: k t qu kinh doanh v các ch tiêu t i chính ch y u (2011-2013)ả ế ả à ỉ à ủ ế .56

B ng 2.3: Ma tr n ánh giá các y u t bên trong c a Công tyả ậ đ ế ố ủ 59

B ng 2.4: Chi phí Marketing c a Công ty ( 2011 – 2013 )ả ủ 64

DANH MỤC SƠ ĐỒ

Hình 1: Mô hình qu n tr chi n l c to n c uả ị ế ượ à ầ 17Hình 1.2 : N m ngu n l c c nh tranh quy t nh kh n ng sinh l i c a ng nhă ồ ự ạ ế đị ả ă ợ ủ à 25

S 1.7: Các chi n l c t ng quátơ đồ ế ượ ổ 37

S 1.8: Các chi n l c b ph nơ đồ ế ượ ộ ậ 38Hình 2.1: C c u qu n lý t i Công ty CP Xây d ng v Chuy n giao Công ơ ấ ả ạ ự à ểngh 678ệ 46

S 4 Xây d ng k ho ch o t o ngu n nhân l c c a doanh nghi pơ đồ ự ế ạ đà ạ ồ ự ủ ệ 74

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

1 EFE Matrix External Factor Evaluation Matrix ( Ma trận đánh

giá các yếu tố bên ngoài)

2 IFE Matrix Internal Factor Evaluation Matrix ( Ma trận đánh

giá các yếu tố bên trong)

3 TOWS Threats – Opportunities – Weaknesses –

Strenghts (Nguy cơ – Cơ hội – Điểm yếu – Điểm mạnh)

4 QSPM Quantitative Strategic Planning Matrix ( Ma trận

hoạch định chiến lược có thể định lượng)

Chương 1 LỜI MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Nền kinh tế Việt Nam đang vận động theo cơ chế thị trường có sự quản

lý của Nhà nước và đang nhanh chóng hoà nhập vào nền kinh tế khu vực vàthế giới (McKinsey Global Institute, 2012) Năm 2011 mặc dù kinh tế toàncầu còn nhiều khó khăn, song với sự lãnh đạo, chỉ đạo nhạy bén, kịp thời, tậptrung và quyết liệt của Đảng, Chính phủ, sự nỗ lực và chủ động khắc phụckhó khăn của các cấp, các ngành, các thành phần kinh tế và của toàn dân, nềnkinh tế nước ta đã có được sự tăng trưởng ấn tượng (ADB, 2011) Với sự pháttriển không ngừng của khoa công nghệ, quá trình hội nhập kinh tế thế giới tạo

ra môi trường kinh doanh đầy biến động buộc các doanh nghiệp phải xâydựng cho mình một chiến lược toàn diện để tồn tại và phát triển bền vữngtrong môi trường đó (McKinsey Global Institute, 2012; Fred, 2006) Mộtchiến lược kinh doanh tốt có hiệu quả sẽ đem lại thành công cho doanhnghiệp trong quá trình phát triển Chiến lược kinh doanh giúp cho các nhàquản trị và nhân viên biết rõ hướng đi và tương lai của doanh nghiệp mình,giúp các nhà quản lý gắn quyết định của mình với từng bước đi trong chiếnlược kinh doanh của doanh nghiệp sao cho phù hợp để có thể tận dụng mọi cơhội và giảm bớt rủi ro từ môi trường kinh doanh đem lại (Lê, Nguyễn & Trần,2009)

Công ty Cổ phần Xây dựng và Chuyển giao Công nghệ 678 thuộc loạidoanh nghiệp vừa và nhỏ, hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực Xây dựng cáccông trình, kinh doanh và sản xuất vật liệu xây dựng loại Gạch bê tông siêunhẹ vì hiện tại, Việt Nam đang trong quá trình đô thị hóa với tốc độ xây dựngcao và được đánh giá là vẫn đang chỉ trong giai đoạn đầu của thời kỳ tăngtrưởng, xây nhà ở, văn phòng, trung tâm thương mại, khách sạn, các khu vuichơi giả trí, bệnh viện trường học (Công ty CPXD&CGCN 678, 2013) Trong

bối cảnh Việt Nam đã ra nhập Tổ chức Thương mại thế giới (WTO), sẽ cónhiều cơ hội thuận lợi để Công ty có những bước tăng trưởng và phát triểnnhưng cũng có nhiều thách thức Chính vì vậy, Công ty cần có một chiến lượckinh doanh khoa học, linh hoạt và toàn diện để tồn tại, ổn định và tăng trưởng.

Chính từ những lý do đó tôi chọn đề tài: "Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Xây dựng và Chuyển giao Công nghệ 678 giai đoạn

2014 - 2018"

2 Mục đích nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu nhằm các mục tiêu cơ bản sau:

- Hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về chiến lược lược kinh doanh, quản trịchiến lược làm cơ sở để nghiên cứu sâu hơn thực trạng việc xây dựng chiếnlược kinh doanh của Công ty Cổ phần Xây dựng và Chuyển giao Công nghệ678

- Đánh giá thực trạng xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty Cổphần Xây dựng và Chuyển giao Công nghệ 678 trong thời gian qua nhữngthành quả đạt được và những hạn chế, nguyên nhân

- Đề xuất các giải pháp xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty

Cổ phần Xây dựng và Chuyển giao Công nghệ 678 giai đoạn 2014 – 2018

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu:

Chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Xây dựng và Chuyển giaoCông nghệ 678

Phạm vi nghiên cứu:

Luận văn sẽ xem xét tổng quan sự phát triển của sản phẩm Gạch bêtông siêu nhẹ với ngành xây dựng trong cả nước Xem xét quá trình kinhdoanh sản phẩm Gạch bê tông siêu nhẹ của Công ty Cổ phần Xây dựng vàChuyển giao Công nghệ 678

4 Nhiệm vụ nghiên cứu

Tổng hợp lý thuyết về chiến lược kinh doanh với đặc thù ngành sảnxuất vật liệu và khảo sát, phân tích, đánh giá thực trạng chiến lược kinhdoanh của Công ty Cổ phần Xây dựng và Chuyển giao Công nghệ 678

Nghiên cứu, đề xuất và lập kế hoạch chiến lược kinh doanh của Công

ty Cổ phần Xây dựng và Chuyển giao Công nghệ 678 giai đoạn 2014 – 2018

5 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng các phương pháp nghiên cứu chủ yếu sau đây:

- Phương pháp phỏng vấn, tập hợp thông tin, khảo sát thực tế

- Sử dụng phương pháp hệ thống và phương pháp tổng hợp để nghiêncứu tình hình thực tế của doanh nghiệp

- Phương pháp phân tích, thống kê, suy luận trong tổng hợp số liệu

- Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ kết quả sản xuất – kinh doanh thực

tế tại Công ty Cổ phần Xây dựng và Chuyển giao Công nghệ 678 trong nhữngnăm qua

6 Kết quả dự kiến của luận văn

Hệ thống lý thuyết về chiến lược kinh doanh với đặc thù ngành sảnxuất vật liệu, phân tích đánh giá thực trạng chiến lược kinh doanh của Công

ty và nghiên cứu đưa ra được chiến lược kinh doanh phù hợp nhằm nâng caonăng lực toàn diện cho Công ty Cổ phần Xây dựng và Chuyển giao Côngnghệ 678, giữ được ổn định và tăng trưởng trong bối cảnh nền kinh tế ViệtNam đang hội nhập vào nền kinh tế thế giới với nhiều thuận lợi và cả nhữngkhó khăn, thách thức

Chương 2

CƠ SỞ LÝ LUẬN ĐỂ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO DOANH NGHIỆP NGÀNH VẬT LIỆU XÂY DỰNG

2.1 Tổng quan về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

2.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh là một hành động tổng quát, đưa ra các quyếtđịnh và cách tiếp cận của doanh nghiệp để xác định, thiết kế, tổ chức huyđộng các phương tiện và nguồn lực nhằm đạt được các mục tiêu dài hạn vàđối phó với những biến đổi của môi trường cạnh tranh (Fred,2006) Chiếnlược kinh doanh sẽ xác định các hoạt động kinh doanh mà doanh nghiệp cầntiến hành, đồng thời đề ra các chính sách và các kế hoạch cơ bản để đạt đượccác mục tiêu đó (Aeker, 2005)

2.1.2 Khái niệm quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu, phân tích và dự báo môitrường kinh doanh cũng như nội bộ doanh nghiệp, hoạch định các mục tiêu,đưa ra quyết định, phối hợp các hoạt động chức năng của doanh nghiệp đểthực hiện và kiểm tra các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu doanhnghiệp đặt ra trong môi trường hiện tại cũng như tương lai

2.1.3 Nội dung các bước xây dựng chiến lược kinh doanh

Nội dung các bước hoạt động xây dựng chiến lược kinh doanh gồm cácbước sau:

Bước 1: Sứ mạng và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp

Bước 2: Phân tích môi trường kinh doanh vĩ mô của doanh nghiệp.Bước 3: Phân tích môi trường ngành

Bước 4: Phân tích nội bộ doanh nghiệp

Bước 5: Phân tích các chiến lược kinh doanh cơ bản trong thực tiễn.Bước 6: Lựa chọn chiến lược kinh doanh cho Công ty

2.1.4 Tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp

Xây dựng chiến lược kinh doanh chiếm vị trí tối quan trọng trong hoạtđộng sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp do các yếu tố sau:

- Chiến lược kinh doanh giúp định hướng hoạt động dài hạn và là cơ sởvững chắc cho triển khai hoạt động trong tác nghiệp Thiếu vắng chiến lượchoặc chiến lược không được thiết lập rõ ràng, có luận cứ sẽ làm cho hoạt độngmất phương hướng, chỉ thấy trước mắt không thấy được trong dài hạn, chỉthấy cục bộ mà không thấy cái toàn thể

- Tạo cơ sở vững chắc cho hoạt động nghiên cứu triển khai, đầu tư pháttriển, đào tạo bồi dưỡng nguồn nhân lực Trong thực tế phần lớn các sai lầmtrả giá về đầu tư, về nghiên cứu triển khai….có nguồn gốc từ chỗ thiếu vắnghoặc có sự sai lệch trong xác định mục tiêu chiến lược

- Tạo cơ sở cho doanh nghiệp chủ động phát triển các hướng kinhdoanh phù hợp với môi trường trên cơ sở tận dụng các cơ hội, tránh được cácrủi ro, phát huy các lợi thế của doanh nghiệp trong kinh doanh

-Cải thiện căn bản tình hình, vị thế cuả một công ty, một ngành, mộtđịa phương

Các lợi ích được xác lập cả về mặt tài chính và phi tài chính

2.1.5 Các loại chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Theo Fred R David, có 14 loại chiến lược cơ bản ở cấp công ty và đượcchia thành 4 nhóm:

2.1.5.1 Nhóm chiến lược hội nhập dọc

Các chiến lược nhóm này cho phép một công ty có được sự kiểm soátđối với các nhà phân phối, nhà cung cấp và các đối thủ cạnh tranh Nhómgồm 3 chiến lược:

- Hội nhập dọc về phía trước: Là chiến lược liên quan đến việc tăngquyền sở hữu hoặc sự kiểm soát đối với các công ty mua hàng, nhà phân phối,

người bán lẻ… Nhượng quyền thương mại là một phương pháp hiệu quả giúpthực hiện thành công loại chiến lược này.

- Hội nhập dọc về phía sau: Cả các nhà sản xuất và nhà bán lẻ đều muacác vật liệu từ các nhà cung cấp Kết hợp về phía sau là một chiến lược tìmkiếm quyền sở hữu hoặc quyền kiểm soát của các nhà cung cấp của công ty.Chiến lược này có thể đặc biệt thích hợp khi các nhà cung cấp của công ty.Trong điều kiện toàn cầu hóa, chiến lược hội nhập dọc về phía sau đang dầnđược thay thế bằng việc phát triển công nghệ phụ trợ ở bên ngoài, phát triểncác chuỗi cung ứng toàn cầu

- Hội nhập dọc theo chiều ngang: Là một chiến lược tìm kiếm quyền sởhữu hoặc kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh của công ty Một trong cáckhuynh hướng trong quản trị chiến lược ngày nay là khuynh hướng hội nhậpdọc theo chiều ngang như một chiến lược tăng trưởng Sự hợp nhất, mua lại

và chiếm lĩnh quyền kiểm soát giữa các đối thủ cạnh tranh cho phép tăng hiệuquả về phạm vi và làm tăng trao đổi các nguồn tài nguyên và năng lực, dẫnđến tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh

2.1.5.2 Nhóm chiến lược chuyên sâu

Nhóm gồm 3 chiến lược: Thâm nhập thị trường, phát triển thị trường vàphát triển sản phẩm Đặc điểm chung của nhóm chiến lược này là đòi hỏi tậptrung nỗ lực để cải thiện vị thế cạnh tranh của công ty với những sản phẩmhiện có

- Thâm nhập thị trường: Một chiến lược thâm nhập thị trường nhằmlàm tăng thị phần cho các sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có trong các thị trườnghiện có bằng những nỗ lực tiếp thị lớn hơn Chiến lược này được sử dụngrộng rãi như một chiến lược đơn độc và được kết hợp với các chiến lược khác

- Phát triển thị trường: Chiến lược này liên quan đến việc đưa nhữngsản phẩm hoặc dịch vụ hiện có vào những khu vực địa lý mới Môi trườngphát triển thị trường đang trở nên ngày càng dễ chịu hơn Trong nhiều ngành

công nghiệp, sẽ rất khó khăn duy trì vị trí cạnh tranh nếu chỉ gắn bó với thịtrường quốc nội.

- Phát triển sản phẩm: Chiến lược này nhằm tăng doanh thu bằng việccải tiến hoặc sử đổi những sản phẩm hoặc dịch vụ hiện tại Phát triển sảnphẩm thường đòi hỏi những chi phí nghiên cứu và phát triển lớn

2.1.5.3 Nhóm chiến lược đa dạng hóa hoạt động

Nhóm gồm 3 chiến lược: Đa dạng hóa hoạt động đồng tâm, đa dạnghóa hoạt động theo chiều ngang và đa dạng hóa hoạt động kiểu hỗn hợp Với

tư tưởng” Nhất nghệ tinh, nhất thân vinh” chuyên môn hóa sâu sẽ mang lạinăng suất và hiệu quả cao, từ những năm 2000 của Thế kỷ XX, nhóm chiếnlược này ít được áp dụng hơn Tuy nhiên, trong một số trường hợp thích hợp

áp dụng nhóm chiến lược này cũng có thể mang lại kết quả tố đẹp

- Đa dạng hóa hoạt động đồng tâm: Thêm vào những sản phẩm haydịch vụ mới nhưng có liên hệ với nhau được gọi là đa dạng hóa hoạt độngtheo hướng đồng tâm

- Đa dạng hóa hoạt động chiều ngang: Thêm vào những sản phẩm hoặcdịch vụ mới, không liên hệ gì với nhau cho những khách hàng hiện có đượcgọi là đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang Chiến lược này không rủi robằng chiến lược đa dạng hóa hoạt động kết khối vì một công ty đa quen thuộcvới những khách hàng hiện tại của mình

- Đa dạng hóa hoạt động kiểu hỗn hợp: Thêm vào những sản phẩmhoặc dịch vụ mới, không liên hệ gì với nhau được gọi là đa dạng hóa hoạtđộng kiểu hỗn hợp Một vài công ty theo đuổi chiến lược đa dạng hóa hoạtđộng kiểu này dựa trên một phần mong muốn có được lợi nhuận từ việc phântán các công ty sở hữu và bán đi từ từ từng bộ phận

2.1.5.4 Nhóm chiến lược khác

- Liên doanh: Là một chiến lược phổ biến thường được sử dụng khi haihay nhiều công ty thành lập nên một công ty thứ 3 (độc lập với các công tymẹ) nhằm mục đích khai thác một cơ hội nào đó

- Thu hẹp bớt hoạt động: Xảy ra khi một công ty tổ chức lại, củng cốhoạt động thông qua việc cắt giảm chi phí và tài sản để cứu vãn tình thếdoanh số và lợi nhuận đang bị sụt giảm Chiến lược này còn được gọi là chiếnlược xem xét lại tổ chức khi việc thu hẹp bớt hoạt động nhằm tập trung củng

cố thế mạnh đặc biệt, ngành (lĩnh vực) mũi nhọn của công ty

- Cắt bỏ bớt hoạt động: Bán đi một bộ phận, một chi nhánh, một phầncông ty hoạt động không có lãi hoặc đòi hỏi quá nhiều vốn, hoặc không phùhợp với các hoạt động chung của công ty để tăng vốn cho hoạt động khác

- Thanh lý: Là bán đi tất cả các tài sản của công ty từng phần một vớigiá trị thực của chúng Thanh lý về việc chấp nhận thất bại, và vì vậy nó cóthể là một chiến lược khó khăn về mặt tinh thần Tuy nhiên, việc ngừng hoạtđộng thì tốt hơn là lỗ những khoản tiền lớn

- Chiến lược hỗn hợp: Rất nhiều công ty, nếu không nói là đa số cáccông ty đều theo đuổi chiến lược kết hợp hai hay nhiều chiến lược cùng mộtlúc, nhưng một chiến lược kết hợp có thể có nhiều rủi ro nếu được thực hiệnquá xa Không có một công ty nào có khả năng theo đuổi tất cả các chiến lược

có lợi cho công ty Phải đưa ra những quyết định khó khăn Phải thiết lập các

ưu tiên Các công ty cũng như các cá nhân có những nguồn tài nguyên giớihạn Các công ty và các cá nhân phải lựa chọn giữa các chiến lược và tránhmắc nợ tràn lan

Các công ty không thể làm tốt quá nhiều việc vì các nguồn tài nguyên

và nhân lực phải trải mỏng và các đối thủ cạnh tranh có được lợi thế Trongcác công ty có những hoạt động đa dạng một chiến lược kết hợp một số chiếnlược bảo vệ như cắt bỏ hoạt động, thanh lý và thu hẹp bớt hoạt động cùng mộtlúc

2.2 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Theo Fred R David,quá trình quản trị chiến lược được chia làm ba giaiđoạn như hình:1

Hình

Thông tin phản hồi

chiến lược

Đánh giá chiến lược Hình 1: Mô hình quản trị chiến lược toàn cầu

(Nguồn: Fred R.David, Khái luận về quản lý chiến lược, 2006, tr.27)

Trong đó hình thành chiến lược là quá trình thiết lập nhiệm vụ kinh

doanh, thực hiện điều tra nghiên cứu để xác định các yếu tố khuyết điểm bên trong và bên ngoài, đề ra mục tiêu dài hạn và lựa chọn những chiến lược thay

Xác định và đánh giá thành tích

Thiết lập những mục tiêu dài hạn

Kiểm soát bên trong để nhận diện những điểm mạnh yếu cơ bản

Lựa chọn chiến lược

Thiết lập các mục tiêu hàng năm

Đề ra các chính sách

Phân phối các nguồn tài nguyên

thế Đôi khi giai đoạn hình thành chiến lược còn được gọi là “xây dựng chiến lược” Giai đoạn này bao gồm các hoạt động cơ bản như sau:

2.2.1 Xác định nhiệm vụ chiến lược

Việc xác định chính xác nhiệm vụ, mục tiêu chiến lược có ý nghĩaquyết định về sự thành công của việc soạn thảo và thực thi chiến lược, có ýnghĩa thiết thực trong việc thực hiện từng bước mục tiêu bao trùm của doanhnghiệp

Xác định nhiệm vụ chiến lược: Xác định nhiệm vụ chiến lược chính làtrả lời câu hỏi công việc kinh doanh của doanh nghiệp chúng ta là gì ? Mộtbản trình bày liên tục về mục tiêu mà nó phân biệt một tổ chức với các tổchức kinh doanh tương tự khác Bản báo cáo nhiệm vụ kinh doanh là một bảntuyên bố “lý do tồn tại” của một tổ chức Nó trả lời câu hỏi trung tâm “ côngviệc kinh doanh của chúng ta là gì?” Bản báo cáo nhiệm vụ rõ ràng là điềuhết sức cần thiết để thiết lập các mục tiêu và soạn thảo các chiến lược mộtcách có hiệu quả

Bản báo cáo về nhiệm vụ kinh doanh cho thấy tầm nhìn dài hạn củamột tổ chức liên hệ đến những cái mà họ muốn trở thành, những người mà họmuốn phục vụ Nhiệm vụ kinh doanh là tạo lập các ưu tiên, các chiến lược,các kế hoạch và việc phân bổ công việc Đây là điểm khởi đầu cho việc thiếtlập công việc quản lý và nhất là việc thiết lập cơ cấu quản lý Tuy vậy trongthực tế, công việc kinh doanh của chúng ta là gì? Hầu như luôn luôn là mộtcâu hỏi khó giải đáp Trả lời cho câu hỏi này là trách nhiệm đầu tiên của cácchiến lược Chỉ có các chiến lược gia mới có thể đảm bảo rằng vấn đề nàynhận được mối quan tâm mà nó đáng nhận và câu trả lời là hợp lý Nó chophép doanh nghiệp phác thảo đường hướng của họ và thiết lập mục tiêu

2.2.2 Phân tích yếu tố bên ngoài

Phân tích các yếu tố bên ngoài tập trung vào việc nhận diện các đánhgiá các su hướng cùng sự kiện vượt quá khả năng kiểm soát của một công ty

duy nhất, chẳng hạn như việc cạnh tranh ở nước ngoài ngày càng gay gắt hơn,

sự di chuyển dân cư xuống miền nam, sự già đi của dân số, công nghệ thôngtin, cuộc cách mạng trong lĩnh vực điện toán Việc phân tích các yếu tố bênngoài sẽ cho thấy những vận hội và những mối nguy cơ quan trọng mà tổchức gặp phải để các nhà quản lý có thể soạn thảo chiến lược nhằm tập trungcác cơ hội và tránh hoặc giảm đi ảnh hưởng của các mối đe dọa

Mục đích của việc phân tích các yếu tố bên ngoài là phát triển một danhmục có giới hạn và những cơ hội môi trường có thể mang lợi ích cho công ty

và mối đe dọa của môi trường mà công ty nên tránh Như thuật ngữ “có giớihạn” cho thấy việc phân tích các yếu tố bên ngoài không nhằm vào việc pháttriển một bản danh mục toàn diện về mọi nhân tố có thể xảy ra mà có thể ảnhhưởng đến doanh nghiệp, thay vì thế nó nhằm vào việc nhận diện các biến sốquan trọng Các biến số này tạo ra các phản ứng hợp lý Các công ty nên cókhả năng ứng phó lại một cách chủ động hoặc có tính phòng vệ đối với cácyếu tố bằng cách soạn thảo các chiến lược nhằm tận dụng các vận hội bênngoài hoặc tối thiểu hóa ảnh hưởng của các mối đe dọa tiềm năng

2.2.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô

Môi trường kinh tế Môi trường kinh tế chỉ bản chất, mức độ tăng

trưởng và định hướng phát triển của nền kinh tế, trong đó doanh nghiệp hoạtđộng Phân tích môi trường kinh tế có ý nghĩa rất quan trọng, bởi nó bao gồmnhững yếu tố ảnh hưởng đến sức mua và kết cấu tiêu dùng Mà chiến lược củamọi doanh nghiệp đều liên quan đến đầu ra, đến thị trường Thị trường cầnđến sức mua lẫn con người Vì vậy, các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng trực tiếpđến chiến lược của các doanh nghiệp Đặc biệt quan trọng là các yếu tố sau:

- Tốc độ tăng trưởng kinh tế, biểu hiện qua xu hướng của tổng sảnphẩm quốc nội (GDP) và tổng sản phẩm quốc dân (GNP): số liệu về tốc độtăng trưởng của GDP và GNP hàng năm sẽ cho biết tốc độ tăng trưởng củanền kinh tế và tốc độ tăng của thu nhập bình quân đầu người Từ đó, cho phép

dự đoán dung lượng thị trường của từng ngành của thị phần của doanhnghiệp.

- Lãi xuất và xu hướng của lãi xuất trong nền kinh tế: Những yếu tố này

có ảnh hưởng tới xu thế tiết kiệm, tiêu dùng và đầu tư, và do đó ảnh hưởng tớihoạt động của các doanh nghiệp Lãi xuất ảnh hưởng trực tiếp và rất lớn đếnmức lợi nhuận của các doanh nghiệp

- Xu hướng của tỷ giá hối đoái: Sự thay đổi tỷ giá hối đoái có thể ảnhhưởng trực tiếp đến các hoạt động xuất nhập khẩu và ảnh hưởng tới hoạt độngcủa cả nền kinh tế Đối với các doanh nghiệp, nó có thể làm thay đổi các điềukiện kinh doanh, đặc biệt trong điều kiện hội nhập thì ảnh hưởng này lại cànglớn

- Mức độ lạm phát: Lạm phát cao hay thấp có ảnh hưởng đến đầu tưvào nền kinh tế Khi lạm phát quá cao sẽ không khuyến khích tiết kiệm và tạo

ra những rủi ro lớn cho sự đầu tư của các doanh nghiệp, sức mua của xã hộicũng bị giảm sút và nền kinh tế bị đình trệ Trái lại, thiểu phát cũng làm nềnkinh tế bị đình trệ Việc duy trì một tỷ lệ lạm phát vừa phải có tác dụngkhuyến khích đầu tư vào nền kinh tế, kích thích thị trường tăng trưởng

Ngoài bốn yếu tố cơ bản nêu trên, khi phân tích môi trường kinh tế ởViệt Nam người ta còn chú ý phân tích một số các yếu tố khác như: Hoạtđộng xuất nhập khẩu, thu hút vốn đầu tư nước ngoài, hệ thống thuế và mứcthuế, các biến động của thị trường chứng khoán

Môi trường chính trị và hệ thống pháp luật Doanh nghiệp nào muốn

tồn tại và phát triển đều phải hoạt động phù hợp với những điều kiện môitrường Chính trị - Pháp luật của nước sở tại Các doanh nghiệp hoạt độngđược là có sự chấp nhận của xã hội, chừng nào xã hội thấy không thể chấpnhận những điều kiện nào đó bằng cách đòi hỏi chính phủ can thiệp thông quacác chính sách hoặc hệ thống pháp luật Các doanh nghiệp phải tuân theo cácquy định của chính phủ cũng như các đạo luật và chính sách về hoạt động của

doanh nghiệp, về kiểm soát xuất nhập khẩu, hỗ trợ xuất khẩu (cung cấp tíndụng xuất khẩu, ưu đãi thuế quan, tạo môi trường kinh doanh, hạ tầng thuậnlợi, khuyến khích xuất khẩu thông qua chính sách thưởng xuất khẩu….) đầu

tư nước ngoài, thủ tục hành chính, thuê mướn, cho vay, chống độc quyền, bảo

vệ môi trường sinh thái, thuế khóa, giá cả, quảng cáo… Bảo hộ các doanhnghiệp trong nước là một chính sách được nhà nước ta rất chú trọng Cho nêncác doanh nghiệp trong nước phải triệt để tận dụng các cơ hội do chính sáchnày mang lại để đổi mới công nghệ, nâng cao năng suất lao động, chất lượngsản phẩm, cải tiến mẫu mã để tạo ra sản phẩm có tính cạnh tranh cao khôngnhững trên thị trường trong nước mà cả trên các thị trường quốc tế Trong quátrình tham gia hội nhập quốc tế, nhà nước ban hành các đạo luật để thu hútđầu tư nước ngoài cũng như buộc phải giảm bớt các chính sách bảo hộ doanhnghiệp trong nước chắc chắn sẽ tạo ra những thách thức đòi hỏi các doanhnghiệp phải cố gắng vươn lên để tồn tại và phát triển; đồng thời cũng tạo ranhiều cơ hội liên doanh, liên kết, các cơ hội chuyển giao công nghệ, các cơhội mở rộng thị trường đẩy mạnh xuất khẩu Doanh nghiệp cần phải phân tíchđầy đủ các yếu tố Chính trị-Pháp luật không những ở trong nước mình mà ở

cả nước ngoài nơi doanh nghiệp sẽ hoạt động

Môi trường văn hóa xã hội Các quan niệm về đạo đức, về chất lượng

cuộc sống, về vai trò của phụ nữ trong xã hội, các đặc điểm về bản sắc vănhóa và tôn giáo, sự gia tăng dân số… là các yếu tố ảnh hưởng rất lớn đến sựthành bại của doanh nghiệp Chẳng hạn chuyện khuyến khích phụ nữ ngàycàng tham gia vào các hoạt động và công tác xã hội sẽ dẫn đến trình độ họcvấn của phụ nữ ngày càng cao, họ xây dựng gia đình muộn hơn, họ muốn cómột hoặc hai con và sinh con muộn hơn, mỗi gia đình sẽ có quy mô nhỏhơn… Từ đó ta thấy gia tăng nhu cầu về dịch vụ và trang thiết bị cho các giađình cỡ nhỏ, nên cần thiết tạo lập hệ thống bán lẻ rộng lớn theo kiểu G7 Mart(tập đoàn trung nguyên) Tập quán văn hóa tiêu dùng cũng ảnh hưởng quan

trọng tới việc hoạch định chiến lược kinh doanh, trong đó doanh nghiệp nàonắm vững các đặc điểm văn hóa truyền thống tập quán tiêu dùng thì sẽ dễdàng chiếm được thị phần lớn.

Cùng với quá trình hội nhập, các yếu tố văn hóa ngày càng có ảnhhưởng sâu sắc đến hoạt động của các tổ chức/doanh nghiệp Vì vậy, nghiêncứu môi trường văn hóa – xã hội là nội dung không thể thiếu trong nghiên cứumôi trường vĩ mô

Môi trường khoa học công nghệ Môi trường khoa học công nghệ

cũng tạo ra nhiều cơ hội để doanh nghiệp phát triển, nhưng đồng thời có thểcũng gây ra những thách thức đe dọa đối với doanh nghiệp Phân tích môitrường khoa hoạc công nghệ đẻ doanh nghiệp nhận biết và khai thác nhữngcông nghệ phù hợp tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp trên thị trường.Một công nghệ mới có thể áp dụng trong một ngành, nhưng cũng có thể ápdụng ở nhiều ngành khác nhau, ở trong một nước hoặc ở trong một khu vực

Nó cũng có chu kỳ sống như các sản phẩm hàng hóa Áp dụng một công nghệtiên tiến cho doanh nghiệp cần chú ý đến giới hạn tiến bộ của nó và rất có thể

có những công nghệ thay thế khác để sản phẩm của doanh nghiệp không bịlạc hậu Nhiều doanh nghiệp rất thành công với công nghệ hiện đại, nhưng lạigặp nhiều khó khăn để đối phó với những giải pháp công nghệ mới thay thế,nhất là khi bước vào thời kỳ bão hòa trong chu kỳ sống của công nghệ đó Do

đó doang nghiệp cần phân tích và dự báo khả năng biến động của một côngnghệ mới mà doanh nghiệp muốn áp dụng, đồng thời xem xét đến giới hạntiềm năng của công nghệ đó và khả năng thay thế của công nghệ hiện đạikhác

Môi trường toàn cầu Trong điều kiện hội nhập và toàn cầu hóa,

không có một quốc gia, doanh nghiệp nào lại không có mối quan hệ trực tiếphoặc gián tiếp với nền kinh tế thế giới, những mối quan hệ này đang hàngngày, hàng giờ phát triển mạnh mẽ, đa dạng, phức tạp và tác động lên doanh

nghiệp Vì vậy, sẽ là khuyết điểm, nếu phân tích môi trường vĩ mô của doanhnghiệp mà chỉ giới hạn và phân tích môi trường trong nước, bỏ qua môitrường toàn cầu.

Môi trường toàn cầu bao gồm của các thị trường mà doanh nghiệp cóliên quan Khi phân tích môi trường vĩ mô của các thị trường này cũng cầnphân tích môi trường kinh tế, chính trị - pháp luật, văn hóa – xã hội, côngnghệ… Sự thay đổi trong môi trường toàn cầu sẽ ảnh hưởng đến những quyếtđịnh, chiến lược của doanh nghiệp

2.2.2.2 Phân tích môi trường vi mô

Nghiên cứu môi trường vi mô là nội dung hết sức quan trọng, khôngthể thiếu của quá trình quản trị chiến lược Việc phân tích môi trường vi môgiúp doanh nghiệp tìm ra lợi thế của mình so với đối thủ cạnh tranh, phát hiện

ra các cơ hội và các thách thức để có chiến lược phù hợp Thông thường cácdoanh nghiệp áp dụng lý thuyết của Michael E Porter để phan tích môitrường vĩ mô

Nguy cơ ra nhập ngành của các đối thủ cạnh tranh tiềm năng Đối

thủ cạnh tranh tiềm năng là những đối thủ cạnh tranh có thể sẽ tham gia thịtrường của ngành trong tương lai hình thành những đối thủ cạnh tranh mới.khi đối thủ cạnh tranh mới xuất hiện sẽ khai thác những năng lực sản xuấtmới, giành lấy thị phần, gia tăng áp lực cạnh tranh ngành và giảm lợi nhuậncủa doanh nghiệp

Sự suất hiện của các đối thủ cạnh tranh mới sẽ ảnh hưởng đến chiếnlược kinh doanh của doanh nghiệp, vì vậy phải phân tích các đối thủ tiềm ẩnnày, nhằm đánh giá những nguy cơ do họ gây ra cho doanh nghiệp

Sức mạnh đàm phán từ nhà cung cấp Nhà cung cấp là những cá

nhân hoặc tổ chức cung cấp các nguồn lực cần thiết cho hoạt động của doanhnghiệp Nhà cung cấp có thể tạo ra các cơ hội cho doanh nghiệp khi giảm giábán, tăng chất lượng sản phẩm, tăng chất lượng các dịch vụ kèm theo; ngược

lại cũng có thể gây ra các nguy cơ cho doanh nghiệp khi tăng giá bán, giảmchất lượng sản phẩm, dịch vụ, không đảm bảo số lượng và thời hạn cung ứng.

Sức mạnh đàm phán của người mua/khách hàng Khách hàng là đối

tượng phục vụ của doanh nghiệp và là nhân tố tạo nên thị trường Do đódoanh nghiệp cần nghiên cứu kỹ khách hàng của mình Áp lực từ phía ngườimua tồn tại chủ yếu dưới hai dạng: Đòi giảm giá hoặc mặc cả để có chấtlượng sản phẩm/ dịch vụ tố Chính điều này làm cho các đối thủ cạnh tranhhiện hữu chống lại nhau và làm suy giảm mức lợi nhuận của ngành

Như vậy, để hạn chế các áp lực từ phía khách hàng, doanh nghiệp phảixem xét lựa chọn các nhóm khách hàng như một quyết định tối quan trọng.Doanh nghiệp có thể cải thiện vị trí của mình bằng cách chọn lựa nhữngkhách hàng có ít quyền lực đối với họ nhất nói cách khác, đấy là việc xâydựng chiến lược lựa chọn khách hàng

Đe dọa các sản phẩm thay thế Sản phẩm thay thế là những sản phẩm

khác nhau về tên gọi và thành phần nhưng đem lại cho người tiêu dùng nhữngtính năng, lợi ích tương đương như sản phẩm của doanh nghiệp Sự xuất hiệncác sản phẩm thay thế có thể dẫn tới nguy cơ làm giảm giá bán hoặc sụt giảmlợi nhuận của doanh nghiệp Vì vậy, doanh nghiệp phải dự báo và phân tíchkhuynh hướng phát triển của các sản phẩm thay thế để nhận diện hết các nguy

cơ do sản phẩm thay thế gây ra cho doanh nghiệp

Cường độ cạnh tranh của các doanh nghiệp hiện hữu trong ngành.

Đối thủ cạnh tranh là những đồi thủ kinh doanh mặt hàng/ dịch vụ cùng loạivới doanh nghiệp Đối thủ cạnh tranh chia sẻ thị phần với doanh nghiệp và cóthể vươn lên nếu có vị thế cạnh tranh cao hơn Tính chất cạnh tranh trongngành tăng hay giảm tùy thuộc vào quy mô thị trường, sự tăng trưởng củangành và mức độ đầu tư của đối thủ cạnh tranh

Phân tích đối thủ cạnh tranh gồm các công việc: Nhận diện, phân loại,đánh giá, liệt kê đối thủ cạnh tranh theo khu vực thị trường; thu nhập và đánh

giá thông tin về đối thủ cạnh tranh; dự đoán những phản ứng của đối thủ cạnhtranh; lựa chọn chiến lược, chiến thuật tương thích (tấn công, hay né tránh,hay hợp tác) để đối phó với các đối thủ cạnh tranh.

Phân tích đối thủ cạnh tranh là một nội dung quan trọng của nghiên cứumôi trường vi mô, vì đối thủ cạnh tranh là một trong 5 lực lượng cạnh tranhtrong mô hình của Michael E Porter, một áp lực thường xuyên đe dọa trựctiếp lên doanh nghiệp, khi áp lực cạnh tranh giữa doanh nghiệp càng tăng lênthì càng đe dọa về vị trí và sự tồn tại của chúng Đặc biệt, khi các doanhnghiệp bị lôi cuốn vào cuộc chiến về giá sẽ làm cho mức lợi nhuận chung củangành bị giảm sút Trong trường hợp ngược lại khi các doanh nghiệp tham giacuộc chiến cạnh tranh về quảng cáo có thể làm tăng nhu cầu và làm tăng mức

độ khác biệt của sản phẩm trong ngành, trường hợp này sẽ mang lại lợi íchcho tất cả các doanh nghiệp và lợi ích chung của ngành (sơ đồ 1.2)

Hình 1.2 : Năm nguồn lực cạnh tranh quyết định khả năng sinh lợi

của ngành

2.2.2.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

Một trong những công cụ thường được sử dụng trong phân tích môitrường bên ngoài là ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE Matrix) Matrận đánh giá các yếu tố bên ngoài giúp các nhà quản trị chiến lược đánh giá

Những người muốn vào mới (cạnh tranh tiềm tàng)

Áp lực của các nhà

cung cấp

Doanh nghiệp và các đối thủ hiện tại

Áp lực của người mua

Sản phẩm dịch vụ thay thế

được mức độ phản ứng của doanh nghiệp đối với những cơ hội và nguy cơ,đưa ra những nhận định môi trường bên ngoài tạo thuận lợi hay gây khó khăncho doanh nghiệp.

Có năm bước trong việc phát triển một ma trận đánh giá các yếu tố bênngoài:

Bước 1: Lập danh mục các yêu tố có vai trò quyết định đối với sự

thành công như đã nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố từ bên ngoài;bao gồm tổng số từ 10 đến 20 yếu tố bao gồm cả những cơ hội và mối đe dọaảnh hưởng đến công ty và ngành kinh doanh của công ty này

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0

(rất quan trọng) cho mỗi yếu tố Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọngtương ứng của yếu tố đó với sự thành công trong ngành kinh doanh của công

ty Tổng số các mức phân loại được ấn định cho các nhân tố này phải bằng1,0

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công

để cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng vớicác yếu tố này, trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 làphản ứng trung bình và 1 là phản ứng ít

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác

định số điểm về tầm quan trọng

Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác

định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức

Bất kể số các cơ hội chủ yếu và mối đe dọa được bao gồm trong matrận đánh giá các nhân tố bên ngoài, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một

tổ chức có thể có là 4,0 và thấp nhất là 1,0 Tổng số điểm quan trọng trungbình là 2,5 Tổng số điểm quan trọng là 4 cho thấy rằng tổ chức đang phảnứng rất tốt với các cơ hội và đe dọa hiện tại trong môi trường của họ Tổng số

điểm là 1 cho thấy rằng những chiến lược mà công ty đề ra không tận dụngđược các cơ hội hoặc tránh được các mối đe dọa bên ngoài.(bảng 1.3)

Bảng 1.3: Ma trận đánh giá các yêu tố bên ngoài của Coop Mart Các yếu tố bên ngoài chủ yếu

Mức độ quan trọng

Hệ số Phân loại

Số điểm quan trọng

Gia tăng dân số và thu nhập của người dân 0,11 3 0,33Nhiều biện pháp kích cầu của nhà nước 0,12 3 0,36

Sự thay đổi trong hành vi mua sắm 0,13 4 0,52Biến động chỉ số giá SP, vàng, USD 0,10 3 0,30Khủng hoảng kinh tế và thiên tai 0,05 2 0,10Cạnh tranh ngày càng khốc liệt 0,18 3 0,54Cải cách thuế, luật và luật HTX 0,10 3 0,30Chính sách chuyển sản xuất ra ngoại thành 0,09 3 0,27

Nhiều loại hình bán lẻ thay thế 0,07 3 0,21

sự mở rộng của ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài trong trường hợp cácmức độ quan trọng, phân loại và tổng số điểm quan trọng có cùng ý nghĩa Matrận hình ảnh cạnh tranh khác với ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ở chỗcác yếu tố bên trong có tầm quan trọng quyết định cho sự thành công cũng cóthể được bao gồm trong đấy Ngoài ra, sự khác nhau giữa hai ma trận là cácmức phân loại của các công ty đối thủ cạnh tranh được bao gồm trong ma trận

hình ảnh cạnh tranh và tổng số điểm quan trọng của các công ty này cũngđược tính toán Tổng số điểm được đánh giá của các công ty đối thủ cạnhtranh được so với công ty mẫu Việc phân tích so sánh này cung cấp cácthông tin chiến lược quan trọng (bảng 1.4)

Bảng 1.4: Mẫu ma trận hình ảnh cạnh tranh

Các yếu tố thành

công

Mức độ quan trọng

Công ty mẫu Công ty cạnh tranh 1 Công ty cạnh tranh 1 Hạng

Điểm quan trọng Hạng

Điểm quan trọng Hạng

Điểm quan trọng

( Nguồn: Fred R David, khái luận về quản lý chiến lược, tr.183)

2.3 Phân tích tình hình nội bộ của công ty

2.3.1 Ý nghĩa và mục đích của việc nghiên cứu môi trường bên trong

Sau khi phân tích môi trường kinh doanh vĩ mô và môi trường ngành

“biết người”, nhiệm vụ tiếp theo của việc xây dựng chiến lược là phải phântích tình hình thực tại bên trong doanh nghiệp “biết mình”, tìm ra các thếmạnh và các điểm yếu bên trong doanh nghiệp, nhằm khai thác tối đa các thếmạnh đó và khắc phục các điểm yếu để đạt lợi thế tối đa

Phân tích môi trường bên trong còn giúp cho những người tham giathực hiện có nhiều cơ hội để hiểu rõ công việc mà bộ phận họ thực hiện cóphù hợp với hoạt động của cả doanh nghiệp hay không Họ sẽ làm việc tốthơn một khi hiểu được tầm quan trọng của công việc mình làm và ảnh hưởngcủa nó đến hoạt động của cả doanh nghiệp

Việc phân tích nội bộ doanh nghiệp cần xem xét các chức năng cơ bảntrong quá trình tạo ra giá trị của doanh nghiệp mà Michael Porter gọi là phântích chuỗi giá trị

Sau đây chúng ta sẽ nghiên cứu các chức năng chủ yếu của doanhnghiệp

2.3.2 Nội dung phân tích môi trường bên trong

Theo Fred R David, phân tích môi trường bên trong của doanh nghiệpcần tập trung nghiên cứu các lĩnh vực hoạt động:

Quản trị Quản trị có 5 chức năng cơ bản:

- Hoạch định: Bao gồm tất cả các hoạt động quản trị liên quan đến việcchuẩn bị cho tương lai Hoạch định là chiếc cầu nối giữa hiện tại vàtương lai của doanh nghiệp, nó có thể giúp các doanh nghiệp tăng khảnăng thực hiện các kết quả như mong muốn Hoạch định là nền tảngcủa quá trình hình thành chiến lược có hiệu quả

- Tổ chức: bao gồm tất cả các hoạt động quản trị tạo ra cơ cấu của mốiquan hệ giữa quyền hạn và trách nhiệm Những công việc cụ thể là thiết

kế tổ chức, chuyên môn hóa công việc, mô tả công việc, chi tiết hóacông việc, mở rộng kiểm soát, thống nhất mệnh lệnh, phối hợp, sắpxếp, thiết kế công việc và phân tích công việc

- Thúc đẩy: gồm những nỗ lực nhằm hướng hoạt động của con người, cụthể là lãnh đạo, liên lạc, các nhóm làm việc chung, thay đổi hoạt động,

ủy quyền, nâng cao chất lượng công việc, thỏa mãn công việc, thỏamãn nhu cầu, thay đổi tổ chức, tinh thần của nhân viên, và tinh thầnquản lý

- Nhân sự: hoạt động nhân sự đóng vai trò quan trọng trong quá trìnhthực hiện chiến lược và trong điều kiện hiện nay, các giám đốc nhân sự

có vai trò ngày càng lớn, có thể nói là vai trò quyết định trong quá trìnhquản trị chiến lược

- Kiểm soát: liên quan đến tất cả các hoạt động quản lý nhằm đảm bảocho kết quả thực tế phù hợp, nhất quán với kết quả đã được hoạch định.Tất cả các nhà quản trị trong doanh nghiệp đều có nhiệm vụ kiểm soát.Chức năng kiểm soát đặc biệt quan trọng trong giai đoạn đánh giá chiếnlược.

Marketing Trước hết cần phải phân tích về cơ cấu khách hàng, các

kênh tiêu thụ với số lượng phạm vi và mức độ kiểm soát, sự linh hoạt trongviệc định giá, mẫu mã sản phẩm và quảng cáo, các công cụ hỗ trợ chính sáchtiêu thụ So sánh sự phát triển của từng loại kênh tiêu thụ, đưa ra các chỉ dẫncần thiết cho việc xây dựng chiến lược Marketing Phải chú ý đến tiềm năngtiêu thụ sản phẩm, cơ cấu doanh thu, tỷ lệ lợi nhuận so với doanh thu, mức đadạng chất lượng và sự nổi tiếng của các loại sản phẩm và dịch vụ, thị phầncủa doanh nghiệp, sự tín nhiệm của khách hàng, hiệu quả của chiến dịchkhuyến mãi và quảng cáo, các dịch vụ sau bán hàng và công tác chăm sóchướng dẫn khách hàng Sau đó phân tích công việc cung ứng các đầu vào có

ổn định và thuận lợi không ? Kết hợp với việc xem xét chu kỳ sống của sảnphẩm để kiểm tra hoạt động nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới Phân tíchcác cơ hội kinh doanh có thể xúc tiến

Tài chính/ kế toán Nguồn tài chính (như tiền mặt, khả năng huy động

vốn trong doanh nghiệp, khả năng vay tín dụng…) là nguồn lực cơ bản nhất,

vì đó là tiền đề cho các nguồn lực khác và hình thành nên kết quả cuối cùngcủa chuỗi các hoạt động (hay một chu trình) sản xuất kinh doanh của doanhnghiệp Việc phân tích nguồn tài chính dựa trên các tiêu chuẩn kinh tế - tàichính như: Khả năng sinh lời trên một đồng vốn, vốn lưu động, khả năng thuhồi vốn, dòng tiền mặt, hệ số mắc nợ, khả năng thanh toán, vốn cổ phần, khảnăng huy động vốn ngắn hạn và dài hạn, nguồn vốn công ty, chi phí vốn sovới ngành và đối thủ cạnh tranh, các vấn đề về thuế, quan hệ với chủ sởhữu… Đánh giá tiềm năng tài chính của một doanh nghiệp là phương pháp tốt

nhất để xem xét vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp và là điều kiện để thu hútvốn đầu tư từ bên ngoài Đây là điều kiện cơ bản để cho một chiến lược cạnhtranh trở nên khả thi hơn Qua phân tích các chỉ số tài chính có thể xác địnhđiểm mạnh điểm yếu của doanh nghiệp về đầu tư, tài chính và lãi cổ phần.

Sản xuất/tác nghiệp Quá trình sản xuất/tác nghiệp là hoạt động chủ

yếu của doanh nghiệp gắn với việc tạo ra các sản phẩm và dịch vụ Nó quyếtđịnh đến sự thành công của doanh nghiệp và các lĩnh vực khác Sản phẩm vàdịch vụ có chất lượng cao và giá thành hợp lý sẽ tạo điều kiện thuận lợi chohoạt động Maketting, hoạt động tài chính Quá trình sản xuất cũng ảnh hưởngtương hỗ rất lớn và tạo tiền đề cho các hoạt động quản trị doanh nghiệp,nghiên cứu phát triển và hệ thống thông tin Khi phân tích quá trình sản xuấtcủa doanh nghiệp, cần đánh giá trước hết các thiết bị và công nghệ sản xuất

có khả năng tạo ra sản phẩm và dịch vụ có chất lượng không ? Doanh nghiệp

có tận dụng được công suất và hiệu năng kỹ thuật của thiết bị không? Chúng

có khả năng tạo ra sản lượng đáp ứng được nhu cầu thị trường không ? Nếukhông thì biện pháp khắc phục như thế nào? Việc sản xuất trên quy mô lớn,cung ứng đầu vào và ổn định với giá hợp lý, sự bố trí phương tiện sản xuất,kho hàng, bến bãi phù hợp góp phần rất lớn tạo ra hiệu quả cao cho quá trìnhsản xuất Đồng thời cần phân tích tỉ lệ lợi nhuận và giá trị gia tăng của quátrình sản xuất Ngoài ra phải xem xét tới việc sử dụng lao động, các đơn vị vệtinh, công tác kiểm tra của doanh nghiệp

Nghiên cứu và phát triển Trong lĩnh vực này cần xem xét doanh

nghiệp có đầu tư thích đáng cho hoạt động nghiên cứu phát triển sản phẩm vàcông nghệ không ? Có đủ điều kiện cơ sở vật chất máy móc thiết bị cũng nhưnhân sự và phòng chức năng cho nghiên cứu phát triển không ? Chất lượng vàthành quả nghiên cứu phát triển có giúp cho doanh nghiệp dẫn đầu trongnghành hay tụt hậu? Doanh nghiệp có đủ tiềm lực về tài chính cũng như cán

bộ có trình độ khoa học cho công tác nghiên cứu phát triển không ? Doanh

nghiệp có mạnh dạn đầu tư lâu dài cho công tác này không ? Khả năng củađối thủ cạnh tranh trong công tác này ra sao ? Doanh nghiệp có ý định liêndoanh với tổ chức hay cá nhân bên ngoài thực hiện những nghiên cứu ứngdụng cho doanh nghiệp không, lợi ích của doanh nghiệp này như thế nào ?Doanh nghiệp có hiểu biết về giấy phép, bản quyền tác giả, bằng sáng chế,nhãn hiệu thương mại và các quy định khác trong và ngoài nước liên quanđến hoạt động nghiên cứu phát triển không ? Doanh nghiệp có chiến lượcnghiên cứu phát triển tổng quát không ?

Trong một cơ chế đầy biến đổi, cạnh tranh trở nên gay gắt hơn bao giờhết, các đối thủ cạnh tranh liên tục sao chép sản phẩm của nhau thì việc thayđổi nâng cao chất lượng, cải tiến mẫu mã sản phẩm cần được xác định đúng

vị trí quan trọng Xây dựng một đội ngũ cán bộ cho hoạt động nghiên cứuphát triển sản phẩm và công nghệ là tối quan trọng Cần thiết phải huy độngnăng lực trí tuệ của tất cả nguồn lực nhân viên để tìm kiếm những ý tưởngmới nhằm cái tiến phát triển sản phẩm mới

Hệ thống thu thập và xử lý thông tin Hệ thống thông tin là một bộ

phận liên kết tất cả các hoạt động chức năng, đồng thời nó cung cấp cơ sở chocác quyết định quản trị của doanh nghiệp Bởi vậy một hệ thống thông tin hữuhiệu sẽ góp phần cải tiến các hoạt động của doanh nghiệp và nâng cao chấtlượng cho các quyết định quản trị Hệ thống thông tin không những phục vụtrực tiếp cho các hoạt động tác nghiệp, mà còn đặc biệt cần thiết cho việccung cấp và xử lý thông tin cho các hoạt động xây dựng chiến lược kinhdoanh Doanh nghiệp cần phải xác định các nhu cầu thông tin cần thiết cả về

số lượng và loại hình với mức độ tin cậy cao, chẳng hạn như: Bảng tổng hợpđiều kiện môi trường vĩ mô, bảng tổng hợp điều kiện môi trường ngành, bảngtổng hợp thông tin về đối thủ cạnh tranh, bảng tổng hợp thông tin về các nhàcung ứng, bảng tổng hợp thông tin về khách hàng… Từ đó phân tích các cơhội kinh doanh và các nguồn cung ứng mà doanh nghiệp hoặc đối thủ cạnh

tranh có thể khai thác; Phân tích mức độ cạnh tranh trên thị trường và cácsách lược của đối thủ cũng như phản ứng cần thiết của doanh nghiệp; Phântích nhu cầu thị trường, cơ cấu khách hàng và khả năng phát triển thị trường;Phân tích các thông tin về tài chính, về phát triển sản phẩm và công nghệ…

Hệ thống thu thập thông tin của doanh nghiệp phải theo dõi môi trường nhằmxác định và dự báo chiều hướng, mức độ và biên độ của những biến động môitrường cũng như ảnh hưởng của chúng tới doanh nghiệp Việc thu thập thôngtin phải khách quan, đáng tin cậy, đầy đủ, đều đặn và liên tục thì khi xử lýchúng thông qua các mô hình thống kê, các mô hình kinh tế lượng mới thuđược chất lượng cao

Trong một thế giới toàn cầu hoá đang diễn ra hết sức đa dạng và phứctạp, bất cứ doanh nghiệp nào thiếu thông tin, hoặc không có khả năng xử lýthông tin đều bị diệt vong

2.3.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

Bước cuối cùng của quá trình phân tích môi trường bên trong củadoanh nghiệp là xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE Matrix)

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong tổng hợp, tóm tắt và đánh giá nhữngđiểm mạnh và điểm yếu cơ bản của doanh nghiệp Ma trận cho thấy, nhữngđiểm mạnh mà doanh nghiệp cần phát huy và những điểm yếu doanh nghiệpcần cải thiện, để nâng cao thành tích và những thế mạnh của mình

Có năm bước trong việc phát triển một ma trận đánh giá các yếu tố bêntrong:

Bước 1: Liệt kê các yếu tố thành công then chốt như đã được xác định

trong quy trình kiểm soát nội bộ Sử dụng tất cả từ 10 đến 20 yếu tố bêntrong, bao gồm cả những điểm mạnh và điểm yếu

Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không

quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố Tầm quan trọng được ấnđịnh cho mỗi yếu tố nhất định cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố

đó đối với sự thành công của công ty trong ngành Tổng số các mức phân loạiđược ấn định cho các nhân tố này phải bằng 1,0.

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố để biểu thị yếu tố đó có

đại diện cho điểm yếu lớn nhất (phân loại bằng 1), điểm yếu nhỏ nhất (phânloại bằng 2), điểm mạnh nhỏ nhất (phân loại bằng 3), hay điểm mạnh lớn nhất(phân loại bằng 4) không

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác

định số điểm về tầm quan trọng

Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác

định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức

Bất kể số các cơ hội chủ yếu là mối đe dọa được bao gồm trong ma trậnđánh giá các nhân tố bên ngoài, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một tổchức có thể có là 4,0 và thấp nhất là 1,0 Tổng số điểm quan trọng trung bình

là 2,5 Số điểm quan trọng tổng cộng thấp hơn 2,5 cho thấy công ty yếu về nội

bộ, và số điểm cao hơn 2,5 cho thấy công ty mạnh về nội bộ (bảng 1.5)

Bảng 1.5: Mẫu ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

Các yếu tố bên trong chủ yếu

Mức độ quan trọng

Hệ số Phân loại

Số điểm quan trọng

Lợi nhuận biên cao hơn mức trung bình của

Không có bộ phận nghiên cứu và phát triển 0,05 2 0,10

( Nguồn: Fred R David, khái luận về quản trị chiến lược, 2006, tr.249)

2.3.4 Hình thành các phương án chiến lược thông qua ma trận TOWS

Ma trận mối nguy cơ – cơ hội- điểm yếu – điểm mạnh(TOWS) là mộtcông cụ kết hợp quan trọng có thể giúp cho các nhà quản trị phát triển bốnloại chiến lược sau: Chiến lược điểm mạnh- cơ hội (SO), chiến lược điểmmạnh – điểm yếu (SW), chiến lược điểm mạnh – nguy cơ (ST) và chiến lượcđiểm yếu – nguy cơ (WT) (bảng 1.6)

Để lập một ma trận TOWS phải trải qua 8 bước:

1 Liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài của công ty

2 Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài công ty

3 Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong công ty

4 Liệt kê những điểm yếu bên trong công ty

5 Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quảcủa chiến lược SO vào ô thích hợp

6 Kết hợp điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài và ghi kếtquả của chiến lược WO

7 Kết hợp điểm mạnh bên trong và mối đe dọa bên ngoài và ghi kếtquả của chiến lược WT

8 Kết hợp điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài và ghi kết quảchiến lược WT.

Các chiến lược WOVượt qua những điểm yếubằng các tận dụng các cơ

hội

Các mối đe dọa – T

Các chiến lược ST

Sử dụng điểm mạnh đểtránh các mối đe dọa

Các chiến lược WTTối thiểu hóa những điểmyếu và tránh khỏi các mối

đe dọa

(Nguồn: Rred R David, Khái luận quản trị chiến lược, 2006,tr.267)

2.4 Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp ngành vật liệu xây dựng (Các chiến lược kinh doanh cơ bản trong thực tiễn)

2.4.1 Các chiến lược kinh doanh tổng quát:

Chiến lược tăng trưởng tập trung là chiến lược tập trung mọi nguồn lực

của doanh nghiệp và khai thác những cơ hội sẵn có nhằm chủ yếu cải thiệnnhững sản phẩm hay thị trường thông dụng của doanh nghiệp với trình độ sảnxuất và công nghệ và hoạt động trong ngành hiện tại Chiến lược lược nàythích hợp cho mục tiêu tăng trưởng của doanh nghiệp trong điều kiện hiện tại,được thể hiện dưới ba hình thức: Xâm nhập thị trường, phát triển thị trườnghoặc phát triển sản phẩm

Chiến lược phát triển hội nhập là chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởng

bằng cách gia tăng quyền kiểm soát cũng như sở hữu của doanh nghiệp đốivới những nguồn cung cấp hoặc hệ thống phân phối sản phẩm Nó thích hợpcho doanh nghiệp nằm trong một ngành cạnh tranh mạnh hoặc thị trường đã

bị bão hoà mà không thể áp dụng chiến lược tăng trưởng tập trung, được thểhiện dưới hai hình thức: hội nhập về phía sau liên quan tới nguồn cung cấphoặc hội nhập về phía trước liên quan tới hệ thống phân phối và thị trường.

Chiến lược tăng trưởng đa dạng là chiến lược thay đổi đặc tính kinh

doanh của doanh nghiệp khi việc đầu tư vào nơi khác có lợi hơn Nó thíchhợp khi thị trường kinh doanh hiện nay của doanh nghiệp đang gần tới điểmbão hoà và chu kỳ suy thoái sản phẩm, kinh doanh hiện tại dôi dư tiền mặt cóthể đầu tư lĩnh vực khác có lợi hơn, kinh doanh mới có thể phân tán rủi ro, cóluật chống bành trướng sản xuất hoặc những lý do khác như kinh doanh hiệntại thiệt thòi do thuế hoặc có sự thay đổi các nhà điều hành doanh nghiệp, hay

có cơ hội nhanh chóng tham gia thị trường quốc tế Chiến lược này được thểhiện dưới ba hình thức: đa dạng hoá đồng tâm khi thay đổi cả sản phẩm và thịtrường với trình độ sản xuất hiện tại trong khi ngành sản xuất và qui trìnhcông nghệ có thể giữ nguyên hoặc đổi mới; đa dạng hoá hàng ngang khi chỉđổi mới sản phẩm và qui trình công nghệ với trình độ sản xuất và thị trườnghiện tại, có thể ở lại ngành sản xuất hay thay đổi; đa dạng hoá kết hợp khidoanh nghiệp tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách tìm kiếm thị trường mới vớisản phẩm mới và công nghệ mới trong một ngành sản xuất mới, với trình độsản xuất hiện tại hoặc thay đổi

Chiến lược suy giảm là chiến lược khi doanh nghiệp cần chỉnh đốn lại

để cải thiện hiệu suất sau một thời phát triển nhanh, khi cơ hội phát triển dàihạn không sẵn có, trong thời kỳ nền kinh tế có thể có những bất trắc và có thể

có những cơ hội khác hấp dẫn hơn những cơ hội mà doanh nghiệp đang theođuổi Chiến lược này được thể hiện dưới bốn dạng: Chỉnh đốn đơn giản, rútbớt vốn, thu hoạch và thanh toán (sơ đồ 1.7)

Sơ đồ 1.7: Các chiến lược tổng quát

2.4.2 Các chiến lược bộ phận:

Các chiến lược bộ phận gồm chiến lược thị trường, chiến lược pháttriển sản phẩm, chiến lược giá, chiến lược phân phối, chiến lược khuyếnmãi… như sơ đồ 1.8

Sơ đồ 1.8: Các chiến lược bộ phận

Chiến lược suy giảm

Chiến lược thị trường

Chiến lược sản phẩm

Chiến lược giá

Chiến lược phân phối

Chiến lược khuyến mãi

Các chiến

lược bộ

phận

Chương 3 PHƯƠNG PHÁP LUẬN NGHIÊN CỨU 3.1 Chiến lược nghiên cứu

Lựa chọn phương pháp tiến hành nghiên cứu là rất quan trọng Việc lựachọn đúng đắn phương án tiến hành nghiên cứu phù hợp là điều kiện tiênquyết đảm bảo thành công của nghiên cứu

Trong đề tài này qua nghiên cứu tài liệu và dựa vào tính chất của chủ

đề tác giả quyết định thiết kế chiến lược nghiên cứu là sử dụng phương pháphỗn hợp (mixed method research)

Phương pháp hỗn hợp là thuật ngữ chung, khi dùng cả các kỹ thuật thuthập dữ liệu và thủ tục phân tích dữ liệu định lượng và định tính trong một

thiết kế nghiên cứu Nó được chia thành hai loại: Nghiên cứu bằng phương

pháp hỗn hợp (mixed method research) sử dụng các kỹ thuật thu thập dữ liệu

và thủ tục phân tích định lượng và định tính cùng lúc (song song) hay lần lượttừng phương pháp một (tuần tự) nhưng không hỗn hợp Điều này có nghĩarằng, mặc dù việc nghiên cứu dùng phương pháp kết hợp sử dụng cả quanđiểm định lượng và định tính trong giai đoạn thiết lập phương pháp nghiêncứu, các dữ liệu định lượng được phân tích định lượng và các dữ liệu địnhtính được phân tích định tính Thông thường một trong các kỹ thuật định

lượng hay định tính sẽ chiếm ưu thế Nghiên cứu mô hình hỗn hợp (mixed

model research) kết hợp các kỹ thuật thu thập và các thủ tục phân tích dữ liệuđịnh tính và định lượng, cũng như kết hợp các phương pháp định tính và địnhlượng trong các giai đoạn nghiên cứu khác nhau, như việc đưa ra câu hỏinghiên cứu Điều này có nghĩa là bạn có thể lấy dữ liệu định lượng và địnhtính hóa (qualitise) nó, nghĩa là chuyển nó sang hình thức diễn giải có thểphân tích định tính Và cũng có thể định lượng hóa (quantitise) dữ liệu địnhtính, chuyển chúng sang mã số số học để có thể phân tích thống kê dữ liệu

Tashakkori và Teddlie (2003) lập luận rằng đa phương pháp rất hữu ích

khi chúng cung cấp cơ hội tốt hơn để trả lời những câu hỏi nghiên cứu vàchúng cho phép đánh giá tốt hơn mức độ tin cậy và những kết luận suy ra từnhững khám phá trong nghiên cứu.

Chiến lược nghiên cứu tình huống thường được dùng nhiều nhất trongnghiên cứu giải thích và khám phá Các kỹ thuật thu thập dữ liệu sử dụng đadạng và được dùng kết hợp Các phương pháp này gồm phỏng vấn, quan sát,phân tích tài liệu và các bảng phỏng vấn

3.2 Thu thập và phân tích

Phương pháp lựa chọn gồm các giai đoạn:

- Thu thập dữ liệu sơ cấp qua quan sát tham gia, bởi vì tác giả cũngchính là một cán bộ làm quản lý công tác dạy nghề, tạo việc làm nhiều năm

- Thu thập dữ liệu thứ cấp qua nhiều nguồn như tài liệu chuyên khảodạng văn bản, thông tin, báo cáo của các tổ chức và dữ liệu từ các khảo sátcủa các tổ chức, cơ quan quản lý, ngoài ra các nguồn dữ liệu từ nhiều nguồnkhác như internet, các báo chí chuyên ngành, các dữ liệu thứ cấp này sẽ được

sử dụng để góp phần trả lời cho các câu hỏi nghiên cứu và đáp ứng các mụctiêu nghiên cứu Nghiên cứu định lượng các thủ tục các dữ liệu sơ cấp thứ cấp

về vấn đề của nghiên cứu đề tài cần giải quyết

- Phân tích kết quả các báo cáo số liệu thu thập được và định lượng dữliệu các tài liệu quy trình sơ cấp, thứ cấp để phát triển và đề xuất giải quyếtvấn đề cốt yếu, ý nghĩa của dữ liệu thiết kế

Qua các kết quả thu thập được từ dữ liệu thứ cấp, quan sát, phỏng vấn

và bảng câu hỏi, dữ liệu sẽ được phân tích định lượng và định tính:

Quy trình phân tích dữ liệu định tính cho phép phát triển một lý thuyết

từ dữ liệu thu thập được Chúng bao gồm phương pháp diễn dịch và quy nạp,

mà đi từ sự phân loại đơn giản các câu trả lời đến các quá trình xác định mốiquan hệ giữa các loại dữ liệu

Khung thời gian được sử dụng trong nghiên cứu này là ngắn hạn, tác