phân tích thực trạng tuyển dụng và đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty cổ phần du lịch cần thơ

Việt Nam là nước đang phát triển nên hai yếu tố này đều rất hạn chế, vậy làm thế nào để tuyển dụng được những ứng viên phù hợp với nhu cầu sử dụng lao động của doanh nghiệp, công tác đào

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CẦN THƠ KHOA KINH TẾ-QUẢN TRỊ KINH DOANH



BÙI THỊ HỒNG HOA

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO - PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CẦN THƠ KHOA KINH TẾ-QUẢN TRỊ KINH DOANH



BÙI THỊ HỒNG HOA MSSV: 4114524

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO - PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN

LỜI CẢM TẠ

- - Trong suốt thời gian học tập tại trường Đại học Cần Thơ, cùng với sự nỗ lực của bản thân, sự giúp đỡ của bạn bè, em còn nhận được sự chỉ bảo tận tình của Quý thầy cô, của Ban giám hiệu nhà trường đã tạo điều kiện thuận lợi cho

em được học tập nghiên cứu và phát huy khả năng của mình Thêm vào đó, hơn 2 tháng thực tập tại Công ty cổ phần Du lịch Cần Thơ (canthotourist) em

đã nhận được sự giúp đỡ nhiệt thành của Ban Giám Đốc và toàn thể nhân viên trong công ty, đặc biệt là nhân viên Phòng tổ chức hành chính để em có thể hoàn thành luận văn của mình

Em xin kính gởi lời chúc sức khỏe và lời cảm ơn chân thành nhất đến Ban giám hiệu trường Đại Học Cần Thơ đã tạo điều kiện thuận lợi cho em được học tập, nghiên cứu trong suốt những năm học vừa qua Cám ơn quý Thầy, Cô Trường Đại học Cần Thơ đặc biệt là quý Thầy, Cô Khoa Kinh tế - Quản trị Kinh doanh đã truyền đạt cho em những kiến thức quý báu và cần thiết cho công việc sau này và để em có thể hoàn thành đề tài luận văn này

Em xin chân thành cảm ơn Ban giám đốc Công ty cổ phần Du lịch Cần Thơ (canthotourist), các anh chị, các phòng ban và nhất là Phòng tổ chức hành chính đã hỗ trợ và giúp đỡ em trong suốt quá trình thực tập tại công ty

Đặc biệt, em chân thành cảm ơn Cô Huỳnh Thị Cẩm Lý đã đã cùng em đi

suốt chặng đường có thể xem là khó khăn nhất của thời sinh viên Cô đã tận tình hướng dẫn, sửa chữa những khuyết điểm cho em trong suốt thời gian nghiên cứu, thực hiện đề tài Nhờ sự tận tâm chỉ dẫn và những kinh nghiệm quý báu từ cô, đó là điều kiện thuận lợi để em có thể hoàn thành đề tài của mình

Tuy nhiên do thời gian thực tập và kiến thức còn hạn chế nên không thể tránh khỏi những thiếu sót trong quá trình thực hiện đề tài, em rất mong nhận được sự đóng góp tận tình của quý thầy cô, cơ quan thực tập và các bạn để đề tài được tốt hơn

Cuối cùng, em xin kính chúc quý Thầy, Cô cùng các Cô, Chú, Anh, Chị tại Công ty cổ phần Du lịch Cần Thơ (canthotourist) được nhiều sức khỏe, hạnh phúc và luôn thành đạt trong công tác và trong cuộc sống

Cần Thơ, ngày tháng năm

2014

Sinh viên thực hiện

BÙI THỊ HỒNG HOA

LỜI CAM KẾT

- -

Tôi cam đoan rằng đề tài này là do chính tôi thực hiện, các số liệu thu thập và kết quả phân tích trong đề tài này là trung thực, đề tài không trùng với bất kỳ đề tài nghiên cứu khoa học nào

Cần Thơ, ngày tháng năm 2014

Sinh viên thực hiện

BÙI THỊ HỒNG HOA

NHẬN XÉT CỦA CƠ QUAN THỰC TẬP

- -

Cần Thơ, ngày tháng năm 2014

Thủ trưởng đơn vị

NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN

- -

Cần Thơ, ngày tháng năm 2014

Giáo viên hướng dẫn

HUỲNH THỊ CẨM LÝ

MỤC LỤC

Trang Chương 1: GIỚI THIỆU 1

1.1 ĐẶT VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 1

1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU 2

1.2.1 Mục tiêu chung 2

1.2.2 Mục tiêu cụ thể 2

1.3 PHẠM VI NGHIÊN CỨU 2

1.3.1 Không gian 2

1.3.2 Thời gian 2

1.3.3 Đối tượng nghiên cứu 2

1.4 LƯỢT KHẢO TÀI LIỆU 2

Chương 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 6

2.1 CƠ SỞ LÝ LUẬN 6

2.1.1 Nguồn nhân lực 6

2.1.2 Tuyển dụng 8

2.1.3 Đào tạo và phát triển 10

2.2 NỘI DUNG CỦA CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG 11

2.2.1 Nguồn ứng viên 11

2.2.2 Nội dung, quy trình tuyển dụng 12

2.3 NỘI DUNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO – PHÁT TRIỂN 14

2.3.1 Hình thức đào tạo 14

2.3.2 Tiến trình đào tạo 16

2.3.3 Các nguyên tắc trong đào tạo 19

2.4 CÁC KHÁI NIỆM CƠ BẢN VỀ PHƯƠNG PHÁP PHÂN TÍCH 20

2.5 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 21

2.5.1 Phương pháp thu thập số liệu 21

2.5.2 Phương pháp phân tích số liệu 22

Chương 3: GIỚI THIỆU CÔNG TY 23

3.1 KHÁI QUÁT CHUNG CÔNG TY CỔ PHẦN DU LỊCH CẦN THƠ 23

3.1.1 Thông tin khái quát 23

3.1.2 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty cổ phần Du lịch Cần Thơ 23

3.1.3 Địa bàn kinh doanh 24

3.1.4 Các đơn vị trực thuộc 24

3.1.5 Các loại hình dịch vụ 25

3.1.6 Bộ máy tổ chức 25

3.1.7 Công ty liên kết 29

3.1.8 Định hướng phát triển Công ty 30

3.2 TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH 30

3.2.1 Doanh thu 32

3.2.2 Chi phí 32

3.2.3 Lợi nhuận 32

Chương 4: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO – PHÁT TRIỂN CÔNG TY CỔ PHẦN DU LỊCH CẦN THƠ GIAI ĐOẠN 2011-2013 33

4.1 THỰC TRẠNG NGUỒN NHÂN LỰC 33

4.1.1 Cơ cấu lao động theo phòng ban 33

4.1.2 Cơ cấu lao động theo độ tuổi 34

4.1.3 Cơ cấu lao động theo giới tính 35

4.1.4 Cơ cấu lao động theo trình độ, chất lượng cán bộ 37

4.1.5 Cơ cấu lao động theo lĩnh vực kinh doanh 39

4.2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG 40

4.2.1 Nguồn ứng viên 43

4.2.2 Căn cứ tuyển dụng 45

4.2.3 Hình thức thu hút ứng viên 45

4.2.4 Quy trình tuyển dụng 47

4.3 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO – PHÁT TRIỂN 55

4.3.1 Tiến trình đào tạo 55

4.3.2 Nguyên tắc đào tạo 65

4.4 ĐÁNH GIÁ CHUNG 66

4.4.1 Công tác tuyển dụng 66

4.4.2 Công tác đào tạo – phát triển 67

Chương 5: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN CHỌN, ĐÀO TẠO –PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CÔNG TY CỔ PHẦN DU LỊCH CẦN THƠ 69

5.1 MỘT SỐ GIẢI PHÁP 69

5.1.1 Công tác tuyển chọn 69

5.1.2 Công tác đào tạo – phát triển 70

Chương 6: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 72

6.1 PHẦN KẾT LUẬN 72

6.2 PHẦN KIẾN NGHỊ 72

6.2.1 Đối với Công ty Cổ phần Du lịch Cần Thơ 72

6.2.2 Đối với Cấp quản lý nhà nước 74

TÀI LIỆU THAM KHẢO 75

PHỤ LỤC 1 77

PHỤ LỤC 2 94

PHỤ LỤC 3 96

PHỤ LỤC 4 101

DANH SÁCH BẢNG

Trang

Bảng 3.1 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty Cổ phần Du lịch Cần Thơ giai đoạn 2011- 2013 31 Bảng 4.1 Cơ cấu lao động theo phòng ban của công ty Cổ phần Du lịch Cần Thơ giai đoạn 2011- 2013 33 Bảng 4.2 Cơ cấu lao động theo độ tuổi của công ty Cổ phần Du lịch Cần Thơ giai đoạn 2011- 2013 34 Bảng 4.3 Cơ cấu lao động theo giới tính của công ty Cổ phần Du lịch Cần Thơ giai đoạn 2011- 2013 35 Bảng 4.4 Cơ cấu lao động theo trình độ, chất lƣợng cán bộ của công ty Cổ phần Du lịch Cần Thơ giai đoạn 2011- 2013 37 Bảng 4.5 Cơ cấu lao động theo lĩnh vực kinh doanh của Công ty Cổ phần Du lịch Cần Thơ giai đoạn 2011 -2013 39 Bảng 4.6 Số lƣợng nhân sự đƣợc tuyển chọn của Công ty Cổ phần Du lịch Cần Thơ giai đoạn 2011- 2013 41 Bảng 4.7 Nguồn ứng viên của Công ty Cổ phần Du Lịch Cần Thơ giai đoạn

2011 – 2013 43 Bảng 4.8 Vị trí tuyển chọn của Công ty Cổ phần Du Lịch Cần Thơ giai đoạn

2011 - 2013 44 Bảng 4.9 Hiệu quả của những hình thức thông báo tuyển dụng của Công ty Cổ phần Du Lịch Cần Thơ giai đoạn 2011 - 2013 46 Bảng 4.10 Kế hoạch tuyển dụng của Công ty Cổ phần Du Lịch Cần Thơ giai đoạn 2011 -2013 50 Bảng 4.11 Kết quả tuyển dụng của Công ty Cổ phần Du lịch Cần Thơ giai đoạn 2011 - 2013 53 Bảng 4.12 Nhu cầu đào tạo nhân viên theo vị trí Công ty Cổ phần Du lịch Cần Thơ giai đoạn 2011 - 2013 56 Bảng 4.13 Hình thức đào tạo của Công ty Cổ phần Du lịch Cần Thơ giai đoạn

2011 - 2013 58

Bảng 4.14 Chi phí đào tạo nhân viên của Công ty Cổ phần Du lịch Cần Thơ giai đoạn 2011 - 2013 60 Bảng 4.15 Kết quả đào tạo của Công ty Cổ phần Du lịch Cần Thơ giai đoạn

2011 - 2013 61 Bảng 4.16 Đánh giá hiệu quả đào tạo của nhân viên công ty năm 2013 62 Bảng 4.17 Đánh giá hiệu quả đào tạo theo 4 tiêu chí 63 Bảng 4.18 Đánh giá khóa học đào tạo của nhân viên Công ty Cổ phần Du lịch Cần Thơ năm 2013 63 Bảng 4.19 Đánh giá giảng viên trong các chương trình đào tạo nhân viên Công

ty Cổ phần Du lịch Cần Thơ năm 2013 64 Bảng 4.20 Đánh giá tổ chức khóa học của Công ty Cổ phần Du lịch Cần Thơ năm 2013 65 Bảng 4.21 Đánh giá chung về hiệu quả các khóa đào tạo của Công ty Cổ phần

Du lịch Cần Thơ năm 2013 65

DANH SÁCH HÌNH

Trang

Hình 2.1 Quy trình tuyển dụng 12 Hình 2.2 Tiến trình đào tạo 16 Hình 3.1 Mô hình cơ cấu bộ tổ chức của Công ty cổ phần Du lịch Cần Thơ giai đoạn 2011 - 2013 27 Hình 4.1 Cơ cấu lao động theo độ tuổi của công ty Cổ phần Du lịch Cần Thơ giai đoạn 2011- 2013 34 Hình 4.2 Cơ cấu lao động theo giới tính của công ty Cổ phần Du lịch Cần Thơ giai đoạn 2011- 2013 36 Hình 4.3 Cơ cấu lao động theo chất lƣợng cán bộ của công ty Cổ phần Du lịch Cần Thơ giai đoạn 2011- 2013 37 Hình 4.4 Cơ cấu lao động tính chất hợp động lao động của Công ty Cổ phần

Du lịch Cần Thơ giai đoạn 2011 - 2013 38 Hình 4.5 Quy trình tuyển dụng của Công ty cổ phần Du lịch Cần Thơ giai đoạn 2011 – 2013 48

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

NNL : Nguồn nhân lực CB.CNV : cán bộ công nhân viên ĐVT : đơn vị tính

GCN.ĐKDN : giấy chứng nhận đăng ký doanh nghiệp VĐT : vốn đầu tƣ

UBND : ủy ban nhân dân XHCN : xã hội chủ nghĩa ĐBSCL : đồng bằng Sông Cữu Long TP.HCM : Thành phố Hồ Chí Minh TNHH : trách nhiệm hữu hạn HĐQT : hội đồng quản trị KHNV : kế hoạch nghiệp vụ ĐHDL : điều hành du lịch BKS : ban kiểm soát ĐHĐCĐ : đại hội đồng cổ đông GĐĐH : giám đốc điều hành ĐHCĐ : đại hội cổ đông CCDC : công cụ dụng cụ TGĐ : tổng giám đốc TTĐHDL : trung tâm điều hành du lịch TCHC : tổ chức hành chính

KHTD : kế hoạch tuyển dụng YCTD : yêu cầu tuyển dụng TBTD : thông báo tuyển dụng PXDHS : phiếu xét duyệt hồ sơ TT.GTVL : trung tâm giới thiệu việc làm

DLƢV : dữ liệu ứng viên KQPV : kết quả phỏng vấn TBCNTD : thông báo chấp nhận tuyển dụng HĐLĐ : hợp đồng lao động

ĐGSTV : đánh giá sau thử việc CKĐT : cam kết đào tạo ĐGĐT : đánh giá đào tạo

du lịch nói riêng bao gồm: nguồn nhân lực (NNL), nguồn lực tài chính, nguồn lực công nghệ, nguồn lực tài nguyên, các ưu thế và lợi thế (điều kiện tự nhiên,

thể chế chính trị,…), nhưng trong đó nổi bật lên là vai trò của con người Hiện

nay Việt Nam đang nằm trong giai đoạn "Dân số vàng", nguồn lao động dồi dào, tuy nhiên, thời kỳ này sẽ đi qua trong vòng 30 năm nữa Mặt khác, tuy

có nguồn lao động dồi dào, nhưng trình độ lao động không cao nên đòi hỏi phải nâng cao công tác đào tạo nghề mới đáp ứng được yêu cầu của chuyển dịch cơ cấu lao động và nâng cao chất lượng lao động

Theo những khái niệm về kinh tế học vi mô, để hoạt động sản xuất kinh doanh được diễn ra cần có hai yếu tố đầu vào, đó là vốn và lao động Trong hai nhân tố này, vốn là yếu tố khách quan và lao động là nhân tố chủ quan Việt Nam là nước đang phát triển nên hai yếu tố này đều rất hạn chế, vậy làm thế nào để tuyển dụng được những ứng viên phù hợp với nhu cầu sử dụng lao động của doanh nghiệp, công tác đào tạo - phát triển NNL thế nào để đảm bảo nhân viên luôn cập nhật được thông tin, kiến thức để làm tốt nhiệm vụ của mình đang là vấn đề được doanh nghiệp quan tâm hàng đầu Nhà quản lý nổi tiếng người Mỹ Piter Donark từng nói: “Người quản lý có năng lực có thể khiến người ta phát huy sở trường của họ, góp phần vào thành công chung, chứ không phải lấy điểm yếu của con người để làm nền tảng” Công tác quản

lý được coi là một trong những yếu tố quan trọng nhất để giành được vị thế cao trong sự cạnh tranh với doanh nghiệp khác trên thương trường Những biến động và cạnh tranh liên tục trên thị trường cộng với những đòi hỏi nhà lãnh đạo phải nắm được cơ cấu tổ chức và đội ngũ nhân sự của doanh nghiệp

để đưa ra được những điều chỉnh và quyết sách phù hợp Trong đó, công tác tuyển dụng, đào tạo - phát triển NNL là những công việc quan trong nhất Trong lĩnh vực du lich dịch vụ, quá trình sản xuất và tiêu thụ sản phẩm xảy ra song song, cùng một lúc và con người là nhân tố chủ yếu quyết định chất lượng sản phẩm dịch vụ đó Để du lịch Việt Nam có vị trí trong lòng du khách nước ngoài và trở thành một trong những ngành mũi nhọn, không ngừng phát

triển trong hiện tại và tương lai, đòi hỏi nước ta cần phải chú trọng vào công tác đào tạo - phát triển NNL

Để hiểu hơn về thực trạng tuyển dụng, đào tạo - phát triển nguồn nhân lực trong các tổ chức doanh nghiệp của nước ta trong thời gian vừa qua, tác

giả chọn đề tài “Phân tích thực trạng công tác tuyển dụng, đào tạo - phát

triển nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần du lịch Cần Thơ ” Trên cơ sở

đó, thấy được điểm mạnh, điểm yếu của cônng tác tuyển dụng, đào tạo - phát triển NNL trong doanh nghiệp, từ đó đưa ra những giải pháp phù hợp về tuyển dụng, đào tạo - phát triển nhằm phát huy năng lực đội ngũ nhân sự và nâng

cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp

1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

1.2.1 Mục tiêu chung

Phân tích thực trạng tuyển dụng, đào tạo - phát triển nguồn nhân lực, từ

đó thấy được những ưu điểm và hạn chế của công tác tuyển dụng, đào tạo – phát triển của công ty, từ đó đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện và nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng, đào tạo – phát triển nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần du lịch Cần Thơ

1.2.2 Mục tiêu cụ thể

Phân tích thực trạng công tác tuyển dụng, đào tạo - phát triển nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần du lịch Cần Thơ

Đề xuất một số giải pháp để hoàn thiện công tác tuyển dụng, đào tạo -

phát triển NNL cho công ty

Thời gian thực hiện đề tài: 8/2014 -12/2014

Thời gian thu thập số liệu được thu thập từ năm 2011 đến năm 2013

1.3.3 Đối tượng nghiên cứu

Công tác tuyển dụng, đào tạo - phát triển nguồn nhân lực của công ty Cổ

phần du lịch Cần Thơ

1.4 LƯỢC KHẢO TÀI LIỆU

Huỳnh Thị Cẩm Lý (2008) - Luận văn thạc sĩ Đại học Cần Thơ –

“Đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến việc tuyển dụng và sử dụng lao động tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Thành phố Cần Thơ”

Nội dung đề tài tác giả muốn hướng đến là tìm hiểu và đánh giá các yếu

tố ảnh hưởng đến việc tuyển dụng và sử dụng lao động tại TP Cần Thơ

- Phân tích thực trạng về tình hình tuyển dụng và sử dụng lao động tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa ở TP Cần Thơ

- Phân tích sự khác nhau về tình hình tuyển dụng và sử dụng giữa các doanh nghiệp nhà nước và doanh nghiệp tư nhân để thấy được sự khác biệt cả hai nhóm đối tượng này

- Tìm hiểu các yếu tố ảnh hưởng tới sự ổn định của nhân viên trong công việc Tìm hiểu mức độ tương tác của người quản lý và nhân viên đã ảnh hưởng như thế nào đến việc tuyển dụng và sử dụng nhân viên

- Đưa ra giải pháp phù hợp để duy trì chất lượng tuyển dụng và sử dụng người lao động

Từ đề tài này tác giả đã thấy được những nhóm nhân tố và những biến đã tác động mạnh tới việc tuyển dụng và sử dụng lao động, giúp cho việc phân tích rõ hơn đề tài của mình

Phạm Minh Tuấn (2013) - Luận văn đại học Đại học Cần Thơ – “ Giải pháp nâng cao hiệu quả công tác quản trị nhân sự tại Công ty cổ phần vật

tư Hậu Giang (HAMACO)”

Tác giả đưa ra 3 học thuyết về quản trị nguồn nhân lực

Thuyết X: con người kinh tế

Thuyết Y: con người xã hội

Thuyết Z: của các xí nghiệp Nhật Bản

Mục đích của việc đưa ra 3 học thuyết này nhằm hiểu rõ hơn về bản chất con người trong công việc, trong đời sống xã hội Giúp nhà quản trị hiểu rõ tâm lý, nhu cầu mong muốn của người lao động làm cơ sở cho việc khai thác năng lực, tiềm năng của họ trong công việc bằng việc thỏa mãn những nhu cầu, mong muốn đó

Theo tác giả, có 6 nhân tố ảnh hưởng đến độ hài lòng của nhân viên: cảm nhận đóng góp cá nhân, chế độ lương bổng, phúc lợi, môi trường làm việc, quan hệ trong công việc, kỷ luật quy định của công ty, sự đồng cảm và thích thú trong công việc, sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp

Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực bao gồm: nhân tố bên trong, nhân tố bên ngoài, nhân tố con người, nhân tố quản trị

Từ những phân tích trên, tác giả đưa ra những giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực, giữ chân những nhân viên giỏi, tuyển dụng nhân viên mới có tiềm lực và nâng cao công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực cho công ty

Lương Minh Nhựt (2009)- Luận văn cao học Đại học Kinh tế Thành Phố Hồ Chí Minh – “Quản trị nguồn nhân lực của công ty công trình đô thị Tân An thực trạng và giải pháp”

Trong nền kinh tế hội nhập, để tồn tại và phát triển lâu dài công ty đã hoạch định những chiến lược ngắn - dài hạn cho công ty và phải có sự thống nhất, phù hợp giữa chiến lược doanh nghiệp và chiến lược nguồn nhân lực Theo tác giả, có 3 nhóm chức năng quản trị nguồn nhân lực:

Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực Bao gồm các hoạt động: phân

tích, mô tả công việc, tuyển dụng, phân tích và bố trí công việc Nhóm chức năng này nhằm thu hút lực lượng nhân lực trong hiện tại và tương lai đáp ứng nhu cầu nguồn nhân lực về số lượng và chất lượng trong tương lai

Nhóm chức năng đào tạo và phát triển Nhóm chức năng này được thực

hiện qua các bước sau: xác định nhu cầu đào tạo, lập nội dụng - chương trình đào tạo, thực hiện chương trình đào tạo, đánh giá hiệu quả đào tạo và phát triển Có 3 phương pháp đào tạo và phát triển: phân tích đào tạo nhân sự qua thực trạng tại chổ, phân tích nhu cầu đào tạo phát triển năng lực quản trị gia, xác định nhu cầu đào tạo tuyển sinh mới

Nhóm chức năng duy trì và quản lý nguồn nhân lực Nội dung của nhóm

chức năng này là duy trì và quản lý nguồn nhân lực tập trung vào các hoạt động: đánh giá và thực hiện công việc, trả công cho người lao động, chính sách đãi ngộ và khuyến khích người lao động, môi trường và quan hệ lao động trong công việc, tổ chức hệ thống thông tin nguồn nhân lực doanh nghiệp Dựa trên những cơ sở lý luận về nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực, tác giả phân tích thực trạng về hoạch định, thu hút, tuyển dụng, chính sách lương và quá trình đánh giá nguồn nhân lực và đưa ra giải pháp đối với từng nhóm chức năng

Lê Ngọc Thùy Dương (2011) – Luận văn Đại Học Đại học Kỹ Thuật Công nghệ TP Hồ Chí Minh - “Thực trạng và giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực cho khách sạn Thái Thiên 2 tại TP Hồ Chí Minh”

Nội dung bài phân tích của tác giả thực hiện là:

- Nội dung quản trị nguồn nhân lực trong khách sạn: xây dựng bản mô tả công việc, tổ chức tuyển chọn nhân sự, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, đánh giá hiệu quả lao động, công tác tổ chức lao động, tiền lương

- Công tác tuyển dụng, cách thức tiến hành và phương pháp áp dụng cho từng bộ phận khác nhau

- Các chương trình đào tạo và phát triển nhân lực, bồi dưỡng nâng cao trình độ, nghiệp vụ cho nhân viên

- Cách thức bố trí lao động ở từng bộ phận khác nhau sao cho đạt hiệu quả cao nhất trong công việc

- Chính sách lương, thưởng, đãi ngộ sao cho thỏa đáng và duy trì đội ngũ nhân viên giỏi

Từ những phân tích trên, đưa ra những ưu điểm và hạn chế trong công tác tuyển dụng, đào tạo – phát triển, chính sách lương từ đó đưa ra những biện pháp thiết thực giúp hoàn thiện trong công tác quản trị nguồn nhân lực cũng như tiến trình tuyển dụng, đào tạo – phát triển, chế độ lương thưởng

Nguồn nhân lực là tổng thể những tiềm năng của con người (trước hết &

cơ bản nhất là tiềm năng lao động) gồm: thể lực, trí lực, nhân cách của con người nhằm đáp ứng yêu cầu của một tổ chức hoặc một cơ cấu kinh tế - xã hội nhất định

Theo định nghĩa của Liên Hiệp Quốc, NNL là trình độ lành nghề, là kiến thức và năng lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực tế hoặc tiềm năng để phát triển kinh tế - xã hội trong một cộng đồng

Nguồn nhân lực theo nghĩa hẹp và để có thể lượng hóa trong công tác kế hoạch hóa ở nước ta quy định là một bộ phận của dân số, bao gồm những người trong độ tuổi lao động và có khả năng lao động, Theo luật lao động Việt Nam (nam đủ 15 tuổi đến hết 60 tuổi, nữ đủ 15 tuổi đến hết 55 tuổi)

Nói cách khác, NNL là tổng thể những tiềm năng của con người (trước hết & cơ bản nhất là tiềm năng lao động) gồm: thể lực, trí lực, nhân cách của con người nhằm đáp ứng yêu cầu của một tổ chức hoặc một cơ cấu kinh tế - xã hội nhất định

Nguồn nhân lực là tổng hòa của năng lực, thể lực, trí lực, nhân cách của con người để đáp ứng một cơ cấu nhất định của xã hội Nếu xét theo một nghĩa rộng hơn thì NNL chính là nguồn tài nguyên quan trọng nhất để đánh giá tiềm lực phát triển của một quốc gia, vùng lãnh thổ, mỗi địa phương, ngành, tổ chức, doanh nghiệp… Trong đó NNL bao gồm cả thể lực và trí lực Xét theo nghĩa hẹp thì NNL được hiểu nó chính là số lượng và chất lượng vủa người lao động trong mỗi tổ chức đó

2.1.1.2 Vai trò

Cùng với khoa học – công nghệ, vốn đầu tư, NNL đóng vai trò quyết định đến sự thành công của sự nghiệp đổi mới toàn diện kinh tế – xã hội, là tổng thể những năng lực của con người được huy động vào quá trình sản xuất, con người là nhân tố chính yếu, chủ chốt trong mọi lĩnh vực hoạt động sản xuất, đảm nhận vai trò tiếp thu và ứng dụng công nghệ tiên tiến cũng như thực thi các chỉ tiêu nhằm nâng cao năng suất lao động

Vai trò của nguồn nhân lực đối với ngành du lịch

Nhân lực là yếu tố quyết định chất lượng của hoạt động du lịch Thành phần chính của sản phẩm du lịch là dịch vụ (chiếm từ 80% -90%) về mặt giá trị, giá trị hàng hóa chỉ chiếm tỉ trọng nhỏ Do hoạt động du lịch chủ yếu là dịch vụ nên việc sản xuất và tiêu dùng sản phẩm du lịch diễn ra đồng thời

Khác với các loại hàng hóa khác sản phẩm du lịch không thể xuất ra dự trữ mà

do đặc điểm của dịch vụ nên sản phẩm du lịch cần cung cấp ngay khi khách hàng cần và khách hàng chỉ có thể thụ hưởng sản phẩm ngay lúc đó mà thôi

Do vậy ngoài chất lượng của các dịch vụ như: khách sạn, phương tiện, ăn uống thì thái độ làm việc, tính chuyên nghiệp của nhân viên sẽ quyết định mức

độ hài lòng của khách hàng về chất lượng của hoạt động du lịch

Nhân lực là cơ sở cạnh tranh và phát triển ngành du lịch Nhân lực là yếu

tố quan trọng để phát triển và nâng cao khả năng cạnh tranh của du lịch Việt Nam so với các nước trong khu vực và thế giới Để có thể tận dụng được các

ưu đãi của thiên nhiên, những lợi thế văn hóa và bề dày lịch sử để phát triển ngành du lịch thì nhất thiết phải dựa vào NNL tham gia quản lý, sản xuất kinh doanh và phục vụ trong lĩnh vực này

Nguồn nhân lực tham gia và ảnh hưởng trực tiếp đến quá trình gìn giữ và phát huy những giá trị văn hóa của dân tộc Trong suốt hành trình du lịch, du khách ngoài được chiêm ngưỡng những danh lam thắng cảnh, du khách còn được giới thiệu về lịch sử hình thành, đặc điểm của nền văn hóa từng vùng, miền, còn được các hướng dẫn viên hướng dẫn tham gia các trò chơi dân gian mang đậm bản sắc dân tộc Việt Nam Qua đó giúp cho các du khách trong nước hiểu rõ hơn nét đẹp văn hóa của dân tộc “anh, em” mình, còn các du khách nước ngoài sẽ hiểu biết thêm về truyền thống văn hóa của dân tộc ta Đây cũng chính là cơ hội để quảng bá du lịch Việt Nam với bạn bè các nước trên thế giới Như vậy có thể thấy NNL đóng vai trò rất quan trọng trong việc gìn giữ và phát huy những giá trị văn hóa dân tộc

2.1.1.3 Các thành phần cấu thành nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực là một yếu tố quan trọng tạo ra sự cạnh tranh mạnh mẽ giữa các tổ chức, doanh nghiệp Điều này có được bởi NNL được cấu thành từ rất nhiều yếu tố mà mỗi yếu tố có nhiều đặc trưng rất khác nhau như: số lượng, chất lượng, cơ cấu cấp bậc nhân lực Chính bởi các đặc trưng này mà NNL tạo ra sự khác biệt với các nguồn lực khác mà mỗi doanh nghiệp sẵn có

Về số lượng nhân lực: Chính là tổng số người được một tổ chức thuê

mướn, được trả công và được ghi vào trong danh sách nhân sự của tổ chức

Về cơ cấu nhân lực: Được biểu thị bằng số lượng nhân lực ở những độ

tuổi khác nhau

Chất lượng nguồn nhân lực: Là trạng thái nhất định của NNL trong tổ

chức, thể hiện mối quan hệ giữa các yếu tố cấu thành nên bản chất bên trong của NNL như: sức khỏe, trình độ văn hóa và chuyên môn kỹ thuật

Cơ cấu cấp bậc nhân lực: Bao gồm số lượng nhân lực được phân chia từ

cấp cao đến cấp thấp và đến những người lao động, nhân viên trong tổ chức Với sự đa dạng và phức tạp của NNL, mỗi một doanh nghiệp muốn có sự thành công trong lĩnh vực hoạt động, vấn đề sử dụng hiệu quả NNL cần được xem là một trong những yếu tố hàng đầu trong chiến lược của doanh nghiệp,

làm sao để phát huy được điểm mạnh và hạn chế những điểm yếu trong đội ngũ nhân lực của doanh nghiệp mình, đó là một tiền đề tạo ra sức cạnh tranh mạnh mẽ trong điều kiện cạnh tranh ngày càng trở nên khốc liệt

2.1.2 Tuyển dụng

2.1.2.1 Khái niệm

Tuyển dụng lao động là quy trình sàng lọc và tuyển chọn những người có

đủ trình độ, năng lực đáp ứng một công việc trong một tổ chức, công ty, hoặc một chương trình tự nguyện hay nhóm cộng đồng Tại các công ty cỡ nhỏ, các lãnh đạo trực tiếp hoặc phòng nhân sự thường tham gia trực tiếp vào quá trình tuyển dụng Trong khi đó, các công ty cỡ lớn có thể thuê ngoài một phần hoặc toàn bộ quy trình tuyển dụng cho các đơn vị làm dịch vụ nhân sự

2.1.2.2 Xác định nhu cầu tuyển dụng

Công tác tuyển dụng tốn rất nhiều thời gian và chi phí (chi phí tổ chức tuyển dụng, chi phí đào tạo, ) nên trước khi quyết định tuyển dụng, nhà quản trị cần xác định rõ nhu cầu tuyển dụng của doanh nghiệp vì mục tiêu cuối cùng

là lợi nhuận Làm thế nào để tối thiểu hóa chi phí và tối đa hóa doanh thu là mục tiêu hàng đầu, doanh nghiệp chỉ tuyển dụng khi nào thật sự cần thiết – đó

là phương án sau cùng, có rất nhiều khía cạnh được xem xét như:

Số lượng nhân viên hiện tại có đảm nhận được khối lượng công việc này không?

Có khả năng tăng giờ làm việc của nhân viên hiện tại hay không?

Có thể thuê mướn lao động ngoài giờ không?

Nếu được tuyển dụng và đào tạo thì nhân viên có đảm nhận được yêu cầu công việc hay không?

Thông thường, công ty sẽ tổ chức tuyển dụng trong các trường hợp sau:

- Nhân viên thôi việc

- Nhân viên nghỉ việc tạm thời vì lý do học tập, gia đình, sức khỏe

- Khối lượng công việc tăng lên do nhu cầu phát triển thị trường

- Chuẩn bị đội ngũ nhân viên theo định hướng, mục tiêu, chiến lược ngắn hạn hoặc dài hạn của công ty

- Sau khi xem xét và so sánh các giải pháp thì mới quyết định tuyển dụng

và đặt ra những yêu cầu, tiêu chuẩn đối với ứng viên

2.1.2.3 Các hình thức thu hút ứng viên

Để thu hút ứng viên từ bên ngoài, doanh nghiệp đã áp dụng một số biện pháp như đăng quảng cáo, thông qua văn phòng dịch vụ lao động, tuyển sinh viên tốt nghiệp từ các trường đại học, theo giới thiệu của chính quyền, của nhân viên trong công ty, do ứng viên tự xin hay thông qua internet

 Thông qua quảng cáo

Là hình thức thu hút ứng viên hiệu quả nhất, đặt biệt đối với doanh nghiệp lớn vì nhờ vào số lần xuất hiện quảng cáo, tất cả ứng viên đều có cơ hội tiếp cận với thông tin tuyển dụng Bên cạnh đó, nội dụng quảng cáo thường sinh động, hấp dẫn về yêu cầu của nghề nghiệp, tiêu chuẩn và định hướng công việc, khuyến khích ứng viên tìm hiểu và mau chóng tìm đến doanh nghiệp

Hình thức thu hút ứng viên thông qua văn phòng dịch vụ lao động thường

áp dụng trong các trường hợp sau:

Doanh nghiệp không có phòng nhân sự riêng

Doanh nghiệp gặp khó khăn hoặc thực hiện không có hiệu quả việc tuyển nhân viên mới hoặc có những yêu cầu bất thường đối với ứng viên

Doanh nghiệp cần tuyển gấp số lượng lớn lao động là phụ nữ, lao động chưa có trình độ lành nghề

Doanh nghiệp muốn thu hút một số lao động đang làm việc cho các doanh nghiệp là đối thủ cạnh tranh trên thị trường

Các tổ chức doanh nghiệp thường chọn một số trường đại học thích hợp cung cấp ứng viên phù hợp cho mình Doanh nghiệp sẽ đóng vai trò là nhà tài trợ cho một số dự án, công trình nghiên cứu khoa học Các hoạt động này sẽ nâng cao uy tín, sản phẩm của doanh nghiệp sẽ trở nên quen thuộc với sinh viên trong trường Bên cạnh đó, doanh nghiệp cũng cung cấp một số thông tin

về nhu cầu tuyển nhân viên mới, bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc giúp cho việc tuyển chọn sinh viên mới tốt nghiệp đạt kết quả tốt

Trên thực tế, nguồn ứng viên bên ngoài của doanh nghiệp có thể do chính quyền giới thiệu, thông qua nhân viên trong công ty, do ứng viên tự đến xin việc làm, thông qua internet,

2.1.2.4 Các yếu tố hạn chế khả năng thu hút ứng viên

Bản thân công việc không hấp dẫn Những công việc bị đánh giá là nhàm

chán, thu nhập thấp, ít cơ hội thăng tiến, nguy hiểm, vị trí xã hội thấp,

Doanh nghiệp không hấp dẫn Trong một số trường hợp, mặc dù ứng

viên yêu thích công việc nhưng không thích loại hình, tên gọi, thành phần kinh

tế, quy mô tổ chức, uy tín, triển vọng, của doanh nghiệp

Chính sách cán bộ của doanh nghiệp Những doanh nghiệp theo đuổi

chính sách thăng tiến, đề bạt nội bộ thường không thu hút được những ứng viên tiềm năng đem lại lợi ít vô hạn cho doanh nghiệp

Những chính sách của chính quyền Những chính sách, quy định về hộ

khẩu thường trú, mức lương, của lao động trong tổ chức, doanh nghiệp đã làm hạn chế khả năng thu hút ứng viên, lao động giỏi cho doanh nghiệp

Khả năng tài chính của tổ chức, doanh nghiệp Mặc dù các nhà quản trị

đều thấy được mối liên hệ giữa tiền lương và sự nhiệt tình, hăng say và hiệu quả làm việc nhưng trên thực tế vẫn có nhiều tổ chức, doanh nghiệp gặp khó khăn về tài chính hoặc không có khả năng trả lương cao Những đơn vị này sẽ gặp khó khăn trong việc thu hút lao động giỏi trên thị trường (Trần Kim Dung,

Phát triển là quá trình học tập có tổ chức nhằm mở ra cho các cá nhân những công việc, cơ hội mới dựa trên những định hướng tương lai của tổ chức nhằm tạo sự thay đổi trong hành vi nghề nghiệp của người lao động

Đào tạo và phát triển NNL là hoạt động nhằm trang bị kiến thức căn bản hay huấn luyện, nâng cao kỹ năng thành thạo nghề nghiệp cho công nhân viên

để họ hoàn thành tốt nhiệm vụ hiện tại hoặc phù hợp với nhiệm vụ trong tương lai của Tổ quốc (Huỳnh Thị Cẩm Lý, 2011, trang 32)

Đào tạo và phát triển NNL là cần thiết cho sự thành công của tổ chức và

sự phát triển tiềm năng của con người, không chỉ đào tạo nội bộ được thực hiện bên trong một doanh nghiệp, mà còn bao gồm một loạt những hoạt động khác của phát triển và đào tạo NNL được thực hiện từ bên ngoài như: Đào tạo sau đại học, ngoại ngữ, tin học, nâng cao tay nghề, dạy nghề, bồi dưỡng và nâng cao các kỹ năng, bồi dưỡng và nâng cao nghiệp vụ học tập và trao đổi kinh nghiệm, đào tạo chuyên sâu, chuyên đề, lý luận chính trị, đào tạo tại nước

ngoài,

2.1.3.2 Mục đích của công tác đào tạo và phát triển

Trực tiếp giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đặc biệt khi nhân viên thực hiện công việc không đáp ứng tiêu chuẩn mẫu, hoặc khi nhân viên nhận công việc mới

Cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới cho nhân viên, giúp họ có thể áp dụng thành công các công nghệ, kỹ thuật trong doanh nghiêp

Tránh tình trạng quản lý lỗi thời, các nhà quản trị cần áp dụng các phương pháp quản lý sao cho phù hợp với những thay đổi về quy trình công nghệ, kỹ thuật và môi trường kinh doanh

Giải quyết các vấn đề tổ chức Đào tạo và phát triển có thể giúp các nhà quản trị giải quyết các vấn đề về mâu thuẫn, xung đột giữa các cá nhân và giữa công đoàn với các nhà quản trị, đề ra chính sách về quản lý NNL của doanh nghiệp đạt được hiệu quả

Hướng dẫn công việc cho nhân viên mới Nhân viên mới thường gặp nhiều khó khăn, bỡ ngỡ trong những ngày đầu làm việc trong tổ chức, doanh nghiêp, các chương trình định hướng công việc đối với nhân viên mới sẽ giúp

họ mau chóng thích ứng với môi trường làm việc mới của doanh nghiệp Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận Đào tạo và phát triển giúp cho nhân viên có được những kỹ năng cần thiết cho các cơ hội thăng tiến và thay thế cho các cán bộ quản lý, chuyên môn khi cần thiết

Thỏa mãn nhu cầu phát triển của nhân viên Được trang bị những kỹ năng chuyên môn cần thiết sẽ kích thích nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đạt được nhiều thành tích tốt hơn, muốn được trao những nhiệm vụ mang

tính thách thức cao hơn có nhiều cơ hội thăng tiến hơn

2.2 NỘI DUNG CỦA CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG

2.2.1 Nguồn ứng viên

Trên thực tế có rất nhiều nguồn cung cấp ứng viên cho doanh nghiệp như tuyển trực tiếp từ nhân viên đang làm việc cho doanh nghiệp (nguồn nội bộ), tuyển người theo hình thức quảng cáo, thông qua trung tâm dịch vụ lao động (nguồn bên ngoài)

2.2.1.1 Ứng viên từ nội bộ doanh nghiệp

Là hình thức được thực hiện công khai, các tiêu chuẩn được đặt ra rõ ràng đối với tất cả những ứng viên bên trong doanh nghiệp Hình thức này có các ưu điểm sau:

Nhân viên đã được thử thách lòng trung thành, thái độ nghiêm túc, trung thực, tinh thần trách nhiệm và ít bỏ việc

Nhân viên của doanh nghiệp sẽ dễ dàng, thuận lợi hơn trong thực hiện công việc, nhất là trong thời gian đầu ở cương vị trách nhiệm mới vì họ đã làm quen, hiểu được mục tiêu của doanh nghiệp, do đó mau chóng thích nghi với điều kiện làm việc mới cũng như biết được cách thức để đạt được mục tiêu Hình thức này sẽ tạo được sự thi đua rộng rãi giữa các nhân viên đang làm việc, kích thích sự tích cực, sáng tạo và tạo năng suất cao

Tuy nhiên, hình thức này cũng tạo ra một số khó khăn như: tuyển nhân viên vào một chức vụ trống trong doanh nghiệp theo kiểu thăng chức nội bộ sẽ tạo ra hiện tương chai lỳ do sự rập khuôn về phong cách làm việc của cấp trên trước đây, thiếu sáng tạo, không tạo ra được bầu không khí thi đua mới, tâm lý không phục lãnh đạo, bất hợp tác với lãnh đạo mới, tạo bè phái, mất đoàn kết

2.2.1.2 Nguồn ứng viên từ bên ngoài doanh nghiệp

Là hình thức tuyển chọn ứng viên từ thị trường lao động bên ngoài như người quen giới thiệu, chính quyền giới thiệu, ứng viên từ các trường đại học hay thông qua trung tâm giới thiệu việc làm Nguồn ứng viên bên ngoài chịu tác động của thị trường lao động bên ngoài, tình hình kinh tế, điều kiện thị trường địa phương và điều kiện thị trường nghề nghiệp Thông thường, tỉ lệ lao động thất nghiệp càng thấp thì nguồn cung cấp ứng viên càng thấp và ngược lại

2.2.2 Nội dung, trình tự của quá trình tuyển dụng

Nội dung, trình tự của quá trình tuyển dụng trong doanh nghiệp thường được tiến hành theo 10 bước:

Chuẩn bị tuyển dụng

Thông báo tuyển dụng

Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ

Bố trí công việc

Ra quyết định tuyển dụng Kiểm tra sức khỏe

Xác định tiêu chuẩn tuyển chọn: tiêu chuẩn chung đối với tổ chức, doanh nghiệp; tiêu chuẩn của phòng ban hoặc bộ phận cơ sở; tiêu chuẩn đối với cá nhân thực hiện công việc (được thể hiện trong bản tiêu chuẩn công việc)

Bước 2: Thông báo tuyển dụng

Hiện nay doanh nghiệp thường áp dụng một số hình thức thông báo tuyển dụng sau: quảng cáo trên báo, đài, tivi ; thông qua trung tâm dịch vụ lao động, yết thị trước cổng cơ quan, doanh nghiệp

Bước 3: Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ

Người xin tuyển dụng phải nộp cho xí nghiệp, cơ quan những giấy tờ như: đơn xin tuyển dụng; bản sơ yếu lý lịch có chứng thực của Ủy ban nhân dân xã, phường, thị trấn; giấy chứng nhận sức khỏe; giấy chứng nhận trình độ chuyên môn, nghiệp vụ kỹ thuật

Nghiên cứu hồ sơ nhằm ghi lại các thông tin chủ yếu về ứng viên bao gồm học vấn, kinh nghiệm, các quá trình công tác; khả năng tri thức; sức khỏe; mức độ lành nghề, sự khéo léo; tính tình, đạo đức, tình cảm, nguyện vọng

Ngoài ra, nghiên cứu hồ sơ nhằm loại bớt một số ứng viên hoàn toàn không đáp ứng các tiêu chuẩn công việc, do đó giảm bớt chi phí tuyển dụng

Bước 4: Phỏng vấn sơ bộ

Thường chỉ kéo dài 5-10 phút để loại bỏ những ứng viên không đạt tiêu chuẩn hoặc kém hơn những ứng viên khác

Bước 5: Kiểm tra, trắc nghiệm

Các hình thức kiểm tra trắc nghiệm và phỏng vấn nhằm chọn được những ứng viên xuất sắc nhất Các bài kiểm tra, sát hạch thường được sử dụng để đánh giá ứng viên về kiến thức cơ bản, khả năng thực hành,

Bước 6: Phỏng vấn lần hai

Phỏng vấn nhằm tìm hiểu, đánh giá ứng viên về nhiều phương diện như kinh nghiệm, trình độ, các đặc điểm cá nhân như tính cách, khí chất, khả năng hòa đồng và có những phẩm chất cá nhân như tính cách, khí chất, khả năng hòa đồng và có những phẩm chất cá nhân thích hợp cho doanh nghiệp

Bước 7: Xác minh, điều tra

Là quá trình làm sáng tỏ những điều chưa rõ đối với những ứng viên có triển vọng tốt Thông qua tiếp xúc với đồng nghiệp cũ, bạn bè, thầy cô giáo hoặc với lãnh đạo cũ của ứng viên, công tác xác minh điều tra sẽ cho biết thêm

về trình độ , kinh nghiệm, tính cách của ứng viên

Bước 8: Khám sức khỏe

Để thực hiện tốt nhiệm vụ, hoàn thành công việc thì sức khỏe là yếu tố không kém phần quan trọng Mặc dù ứng viên đáp ứng được những yêu cầu về trình độ chuyên môn, những tiêu chuẩn cụ thể mà công ty đã đặt ra, nhưng nếu

sức khỏe không đảm bảo thì ứng viên cũng không được nhận

Bước 9: Ra quyết định tuyển dụng

Đây là bước quan trọng nhất của quá trình tuyển dụng, doanh nghiệp thường quan tâm đến khả năng thực hiện công việc của ứng viên, đây là yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến quá trình ra quyết định của nhà tuyển dụng

Bước 10: Bố trí công việc

Sau khi trở thành nhân viên chính thức, nhân viên sẽ được phân công nhiệm vụ, công việc và nơi làm việc cụ thể Nếu có những thắc mắc trong cách thức tiến hành công việc, nhân viên mới có thể yêu cầu sự hướng dẫn từ cấp

Đào tạo định hướng doanh nghiệp: là hình thức đào tạo về kỹ năng, cách thức, phương pháp làm việc điển hình trong doanh nghiệp Khi nhân viên chuyển sang doanh nghiệp khác, kỹ năng đào tạo đó không áp dụng được nữa

2.3.1.2 Theo mục đích của nội dung đào tạo

Đào tạo hướng dẫn (hoặc định hướng) công việc cho nhân viên nhằm cung cấp các thông tin, kiến thức mới và các chỉ dẫn cho nhân viên mới tuyển

về công việc và doanh nghiệp, giúp nhân viên mau chóng thích nghi với điều kiện, cách thức làm việc trong doanh nghiệp mới

Đào tạo, huấn luyện kỹ năng nhằm giúp cho nhân viên có trình độ lành nghề và các kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc theo yêu cầu

Đào tạo kỹ thuật an toàn lao động, hướng dẫn nhân viên cách thực hiện công việc an toàn, nhằm ngăn ngừa các trường hợp tai nạn lao động Đối với một số công việc nguy hiểm, có nhiều rủi ro

Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ thuật thường được tổ chức định kỳ nhằm giúp cho đội ngũ, cán bộ chuyên môn kỹ thuật luôn được cập nhật với các kiến thức, kỹ năng mới

Đào tạo và phát triển các năng lực quản trị nhằm giúp cho quản trị gia được tiếp xúc, làm quen với các phương pháp làm việc mới, nâng cao kỹ năng thực hành và các kinh nghiệm tổ chức quản lý và khuyến khích nhân viên trong doanh nghiệp Chương trình thường chú trọng vào kỹ năng lãnh đạo, kỹ năng giao tiếp, phân tích và ra quyết định

2.3.1.3 Theo cách thức tổ chức

Đào tạo chính quy Học viên được thoát ly khỏi các công việc hàng ngày

tại doanh nghiệp, do đó thời gian đào tạo ngắn và chất lượng đào tạo thường cao hơn so với hình thức khác Tuy nhiên, số lượng người tham gia vào hình thức này rất hạn chế

Đào tạo tại chức Áp dụng đối với cán bộ, nhân viên vừa đi làm vừa

tham gia các khóa đào tạo Thời gian đào tạo có thể thực hiện ngoài giờ làm việc hoặc một phần thời gian làm việc

Lớp cạnh xí nghiệp Thường áp dụng để đào tạo nhân viên mới cho

doanh nghiệp lớn Doanh nghiệp có cơ sở đào tạo riêng nhằm tuyển sinh đào tạo những nghề phổ biến, lựa chọn những sinh viên xuất sắc nhất để đào tạo, tuyển vào làm việc trong doanh nghiệp

Kèm cặp tại chổ Là hình thức đào tạo theo kiểu vừa làm vừa học, người

có trình độ lành nghề cao giúp người mới vào nghề, quá trình đào tạo diễn ra

tại nơi làm việc

2.3.1.4 Theo đối tượng học viên

Có hai hình thức : đào tạo mới và đào tạo lại

Đào tạo mới Áp dụng đối với những người lao động phổ thông, chưa có

trình độ lành nghề mặc dù người lao động có thể mới lần đầu đi làm việc nhưng chưa có kỹ năng để thực hiện công việc

Đào tạo lại Áp dụng cho người lao động đã có kỹ năng trình độ lành

nghề nhưng cần đổi nghề theo yêu cầu của doanh nghiệp

2.3.2 Tiến trình đào tạo

Hình 2.2 Tiến trình đào tạo

2.3.2.1 Xác định nhu cầu đào tạo

Đào tạo nhằm nâng cao năng suất, hiệu quả làm việc cho nhân viên trong

tổ chức Nhà lãnh đạo cần tìm ra nguyên nhân dẫn đến năng suất thấp và những nguyên nhân đó thường là: năng lực của nhân viên kém, không có hệ thống kích thích nhân viên, cách thức tổ chức kém hiệu quả, nhân viên chưa nắm được những yêu cầu, tiêu chuẩn trong công việc Khi nhân viên không

có đủ những kỹ năng, yêu cầu cẩn thiết để đáp ứng công việc, khi đó họ cần được đào tạo Để xác định nhu cầu đào tạo cần thực hiện các nghiêm cứu:

Phân tích doanh nghiệp: đánh giá chỉ số hiệu quả về mặt tổ chức, kế

hoạch chuẩn bị đội ngũ cán bộ kế cận, nhân viên và môi trường tổ chức

Phân tích tổ chức: là việc phân tích năng suất, chất lượng thực hiện công

việc, chi phí lao động, vắng mặt, tỉ lệ thuyên chuyển, kỹ luật lao động, tai nạn Doanh nghiệp cần xác định các vị trí sẽ trống trong tương lai để có sự chuẩn bị đội ngũ thay thế

Phân tích tác nghiệp: xác định tiêu chuẩn, kỹ năng cần thiết cho nhân

viên để hoàn thành tốt nhiệm vụ, công việc của mình, có sự định hướng rõ ràng cho nhân viên

Phân tích nhân viên: phân tích năng lực và các đặc tính cá nhân của nhân

viên nhằm xác định ai là người cần thiết được đào tạo và những kỹ năng, kiến thức, quan điểm nào cần được lĩnh hội hay chú trọng trong quá trình đào tạo, phát triển

Ngoài ra, các nhà quản trị còn xác định nhu cầu đào tạo nhân viên thông qua việc thảo luận, trao đổi với các vị lãnh đạo và nhóm nhân viên đang thực hiện công việc; quan sát tình hình thực tế trong quá trình thực hiện công việc của nhân viên, thực hiện trắc nghiệm, phỏng vấn nhằm biết được kiến thức và

sự hiểu biết của nhân viên; phân tích kết quả đánh giá chung về tình hình thực hiện công việc

Phân tích nhu

cầu đào tạo

Đánh giá hiệu quả đào tạo

Thực hiện chương trình đào tạo

Hoạch định và xây dựng chương trình đào tạo

2.3.2.2 Thực hiện chương trình đào tạo - phương pháp đào tạo

Xác định nội dung, chương trình và phương pháp đào tạo là bước tiếp theo của việc xác định nhu cầu đào tạo Sau đây là một số phương pháp đào tạo phổ biến:

Đào tạo tại nơi làm việc

Là hình thức đào tạo học viên trong quá trình làm việc Tất cả nhân viên trong doanh nghiệp từ cao nhất đến thấp nhất đều có thể rút ra kinh nghiệm để thực hiện công việc ngày càng tốt hơn Kèm cặp tại chổ là một trong quá trình thực hiện công việc, nhân viên sẽ quan sát, ghi chép và thực hiện theo sự hướng dẫn của người hướng dẫn Luân phiên thay đổi công việc là học viên được luân chuyển từ bộ phận này sang bộ phận khác, thực hiện những công việc hoàn toàn khác nhau, từ bộ phận này sang bộ phận khác nên nội dung và phương pháp thực hiện cũng khác nhau

Đào tạo ngoài nơi làm việc

Phương pháp nghiên cứu tình huống Học viên được trao bảng mô tả các

tình huống về các vấn đề tổ chức, quản lý đã từng xảy ra trong doanh nghiệp hoặc những trường hợp tương tự Mỗi học viên sẽ phải tự phân tích tình huống, trình bày suy nghĩ và cách giải quyết rồi sau đó trình bày với nhóm, thông qua đó các học viên sẽ học hỏi được nhiều cách tiếp cận vấn đề, quan điểm và cách giải quyết khác nhau Phương pháp này thu hút được mọi người tham gia, bàn bạc và đưa ra nhiều quan điểm khác nhau, giúp học viên làm quen với cách phân tích và giải quyết vấn đề một cách độc lập

Trò chơi quản trị Học viên được chia ra thành những nhóm nhỏ, đóng

vai thành các thành viên của công ty đối thủ và đang cạnh tranh gay gắt với nhau Mỗi doanh nghiệp sẽ phải bàn bạc, thảo luận và đưa ra mục tiêu, chiến lược và hướng giải quyết cho công ty mình nhằm đạt được mục tiêu

Phương pháp hội thảo Tổ chức những cuộc hội thảo nhằm nâng cao khả

năng lãnh đạo, khả năng giao tiếp, khả năng kích thích, động viên nhân viên, khả năng quyết định Đề tài của các cuộc hội thảo thường là: quản trị học, quản trị nguồn nhân lực, tâm lý và nghệ thuật lãnh đạo, quản trị marketing, quản trị dự án, quản trị kinh doanh quốc tế

Chương trình liên hệ với các trường đại học Trường đại học có thể cung

cấp những chương trình nâng cao năng lực quản trị như: đào tạo về kỹ năng lãnh đạo, các khóa học ngắn hạn nhằm cung cấp những kiến thức về tài chính,

kế toán, quản trị văn phòng, lễ tân, các khóa học nâng cao trình độ ngoại ngữ,

Phương pháp nhập vai Là tạo ra tình huống giống như thật và yêu cầu

nhân viên phải đóng vai một nhân vật nào đó để xử lý tình huống

Phương pháp huấn luyện theo mô hình mẫu Phương pháp này thường

được sử dụng để:

Huấn luyện cho các quản trị gia cấp dưới cách thức điều khiển, quản lý nhân viên

Huấn luyện cho các quản trị gia cấp trung về cách thức thực hiện các giao tiếp, sửa đổi các thói quen xấu trong công việc

Huấn luyện cho nhân viên và các nhà lãnh đạo trực tiếp của họ cách thức

trình bày khó khăn, thiết lập mối quan hệ tin tưởng song phương,

2.3.2.3 Đánh giá hiệu quả đào tạo

Hiệu quả chương trình đào tạo thường được đánh giá qua hai giai đoạn: Giai đoạn 1: học viên tiếp thu, học hỏi được gì sau khóa đào tạo?

Giai doạn 2: học viên áp dụng các kiến thức kỹ năng đã học hỏi được vào thực tế để thực hiện công việc như thế nào?

Có 3 cách đánh giá chủ yếu

Cách 1: Phân tích thực nghiệm

Chọn hai nhóm thực nghiệm, ghi lại kết quả thực hiện công việc của mỗi nhóm lúc trước khi áp dụng chương trình đào tạo Chọn một nhóm tham gia vào quá trình đào tạo, còn nhóm kia vẫn thực hiện bình thường Sau thời gian đào tạo, ghi lại kết quả thực hiện công việc cả về số lượng và chất lượng công việc giữa hai nhóm: nhóm đã được đào tạo và nhóm không được đào tạo Phân tích so sánh kết quả thực hiện công việc giữa hai nhóm chi phí đào tạo sẽ cho phép xác định mức độ hiệu quả của chương trình đào tạo

Cách 2: Đánh giá những thay đổi của học viên

Công tác đánh giá dựa vào các tiêu thức:

Phản ứng Đánh giá phản ứng của học viên đối với chương trình đào tạo

về sự ham thích, sự phù hợp giữa nội dung chương trình và công việc thực tế,

sự hài lòng về chi phí học tâp, chi phí thời gian

Học thuộc Mức độ nắm vững và khả năng nhớ bài của học viên về các

nguyên tắc, kỹ năng, yêu cầu khóa học

Hành vi thay đổi Sự thay đổi của nhân viên sau khóa học

Mục tiêu Đây là vấn đề quan trọng nhất, đánh giá xem học viên có đạt

được mục tiêu đã đề ra hay không Mặc dù học viên có ưu thích khóa học và nắm vững hơn các vấn đề về lý thuyết, kỹ năng theo yêu cầu, có thay đổi hành

vi trong thực hiện công việc nhưng cuối cùng vẫn không đạt được mục tiêu của đào tạo, năng suất chất lượng tại nơi làm việc không tăng thì đào tạo vẫn không đạt hiệu quả

Cách 3: Đánh giá định lượng hiệu quả đào tạo

Đào tạo cũng là một hình thức đầu tư, do đó khi thực hiện các chương trình đào tạo, các doanh nghiệp nên có dự tính đánh giá hiệu quả đào tạo về

mặt định lượng thông qua việc so sánh, phân tích tổng chi phí và tổng lợi ích

do đào tạo mang lại Chi phí vật chất trong đào tạo bao gồm:

- Chi phí cho các phương tiện vật chất, kỹ thuật cơ bản như xây dựng công trường, trang bị kỹ thuật, nguyên vật liệu, công cụ dụng cụ, tài liệu phục

vụ cho việc giảng dạy

- Chi phí cho giảng viên, đội ngũ quản lý

- Tiền lương cho nhân viên trong thời gian đi học

- Chi phí cơ hội Phần thời gian công sức và chi phí tài chính cho công tác đào tạo so với việc đầu tư vào công việc, dự án khác

2.3.3 Các nguyên tắc trong đào tạo

Kích thích Học viên nên được cung cấp những kiến thức chung về các

vấn đề sẽ học và tầm quan trọng của khóa học đối với việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp và mục tiêu của cá nhân Những mục tiêu này là nâng cao chất lượng thực hiện công việc hoặc chuẩn bị tạo cơ hội thăng tiến cho nhân viên Điều này sẽ kích thích họ có động lực rõ ràng trong học tập, chủ động tham gia quá trình đào tạo

Cung cấp thông tin phản hồi Thông tin phản hồi sẽ giúp học viên giảm

bớt hồi hợp, lo lắng và họ sẽ biết làm gì để nâng cao kết quả đào tạo, đây được xem là một phần của của chương trình đào tạo đối với phương pháp đào tạo tại nơi làm việc

Tổ chức Cách thức tổ chức khóa đào tạo ảnh hưởng rất lớn đến kết quả

và chất lượng đào tạo Để tổ chức khóa học tốt, cần lưu ý các vấn đề sau:

- Phân chia quá trình đào tạo thành nhiều phần trọn vẹn, học trong những khoảng thời gian nhất định Nội dung chương trình phải mang tính logic, có sự kết nối, số lượng thông tin kiến thức vừa phải với khả năng tiếp thu của học viên

- Phát triển và liên hệ các vấn đề, khái niệm mới với các vấn đề và khái niệm quen thuộc trong quá trình giảng dạy

- Lưu ý những vấn đề đặt biệt quan trọng cho học viên

- Đưa ra nhiều câu hỏi để hướng dẫn và thu hút sự quan tâm, chú ý của học viên

- Sử dụng nhiều ví dụ minhh họa và những phương pháp truyền đạt khác nhau (nói, vẽ sơ đồ, xem video, quan sát thực nghiệm, thực hành, )

Nhắc lại Nên thường xuyên nhắc lại và củng cố kiến thức đã học cho

học viên để họ tiếp thu kiến thức mới một cách có hệ thống

Ứng dụng Nhằm giảm bớt khoảng cách giữa lý thuyết và thực tế công

việc, nên cố gắng tạo những tình huống giống với thực tế, tạo điều kiện để họ thực hành càng nhiều càng tốt, minh họa các kinh nghiệm thực tiễn (cả thành

công lẫn thất bại), phát thảo quá tình đào tạo để học viên có thể hình dung khả năng ứng dụng của lý tuyết vào thực hành

Tham dự Để có kết quả tốt, học viên cần phải tham dự tích cực, chủ

động vào quá trình đào tạo Tổ chức các cuộc hội thảo, thảo luận nhóm, trình bày trước các học viên khác, thi đua giữa các nhóm là hình thức thu hút học viên tham dự hiệu quả

2.4 KHÁI NIỆM CƠ BẢN VỀ PHƯƠNG PHÁP PHÂN TÍCH

Phương pháp so sánh

So sánh với kỳ gốc: là phương pháp chọn một năm làm gốc, lấy tỷ số của

các năm còn lại so với năm gốc đã chọn và so sánh các tỷ số đó lại với nhau

y

y b

Trong đó: yi là giá trị ở thời kỳ thứ i, với i = 1,3

yi-1 là giá trị ở kì trước đó

Phương pháp so sánh số tuyệt đối: số tuyệt đối là con số biểu hiện quy

mô, khối lượng, giá trị của một chỉ tiêu nào đó, được xác định trong một khoảng thời gian và địa điểm cụ thể Số tuyệt đối là cơ sở dữ liệu ban đầu

trong quá trình thu thập thông tin

∆y = y1 - yo

Trong đó: yo là chỉ tiêu năm trước; y1 là chỉ tiêu năm sau

∆y là phần chệnh lệch tăng, giảm của các chỉ tiêu kinh tế

Có hai loại số tuyệt đối: Số tuyệt đối thời kỳ và số tuyệt đối thời điểm

- Số tuyệt đối thời kỳ: Phản ánh quy mô, khối lượng của hiện tượng trong

một thời kỳ nhất định

- Số tuyệt đối thời điểm: Phản ánh quy mô, khối lượng của hiện tượng ở

một thời điểm nhất định

Phương pháp so sánh số tương đối: số tương đối là tỷ lệ hoặc một hệ số

được xác định dựa trên cùng một chỉ tiêu kinh tế nhưng được xác định trong khoảng thời gian và không gian khác nhau, hoặc có thể được xác định dựa trên

hai chỉ tiêu kinh tế khác nhau trong cùng một thời kỳ Có nhiều loại số tương đối, đề tài sử dụng số tương đối hoàn thành kế hoạch, số tương đối kết cấu

- Số tương đối hoàn thành kế hoạch: là tỷ lệ giữa mức độ thực tế đạt

được so với kế hoạch đề ra trong cùng một thời kỳ về một chỉ tiêu kinh tế nào

đó Nó phản ánh tình hình hoàn thành kế hoạch của chỉ tiêu kinh tế đó

Số thực hiện

Số kế hoạch

- Số tương đối kết cấu: Số tương đối kết cấu biểu hiện tỉ trọng của từng

bộ phận chiếm trong tổng thể Chỉ tiêu này cho thấy mối quan hệ, vị trí và vai trò của từng bộ phận trong tổng thể

Mức độ đạt được của bộ phận

Mức độ đạt được của tổng thể

2.5 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

2.5.1 Phương pháp thu thập số liệu

2.5.1.1 Phương pháp thu thập số liệu thứ cấp

Số liệu thứ cấp thu thập được trong thời gian thực tập tại công ty về kết quả hoạt động kinh doanh của công ty trong giai đoạn 2011 -2013 từ Phòng Tài chính – kế toán

Thu thập số liệu và thông tin về cơ cấu ngồn nhân lực của công ty, quy trình tuyển dụng, đào tạo – phát triển của công ty từ Phòng tổ chức hành chính giai đoạn 2011 – 2013 để phân tích thực trạng tình hình nhân sự và công tác tuyển dụng, đào tạo – phát triển của công ty

Thu thập số liệu thông qua website của Công ty Cổ phần Du lịch Cần

Thơ về lịch sử hình thành và phát triển của công ty từ khi thành lập đến nay

2.5.1.2 Phương pháp thu thập số liệu sơ cấp

Thu thập thông qua việc phỏng vấn trực tiếp nhân viên công ty bằng bảng câu hỏi thông qua các tiêu chí: đánh giá khóa học; đánh giá giảng viên; đánh giá tổ chức khóa học; đánh giá chung

Số liệu được thu thập thông qua 40 mẫu điều tra với phương pháp tiếp cận các nhân viên trong công ty bằng cách phỏng vấn thuận tiện ở công ty và gửi bảng câu hỏi cho những nhân viên khó tiếp cận để tránh trường hợp nhân viên công ty ngại không trả lời

2.5.2 Phương pháp phân tích số liệu

Mục tiêu 1: Sử dụng phương pháp thống kê mô tả, so sánh số tuyệt đối,

so sánh số tương đối, để thấy rõ hơn về thực trạng tuyển dụng, đào tạo - phát triển nguồn nhân lực của công ty cổ phần du lịch Cần Thơ trong giai đoạn 2011-2013

Số tương đối kết cấu =

=

Số tương đối hoàn

thành kế hoạch =

=

Mục tiêu 2: Từ các số liệu so sánh, tổng hợp, diễn giải, suy luận để đƣa

ra một số ý kiến, kiến nghị và giải pháp nhằm thực hiện tốt hơn quá trình tuyển dụng, đào tạo - phát triển NNL cho công ty

CHƯƠNG 3

GIỚI THIỆU CÔNG TY

3.1 KHÁI QUÁT CHUNG CÔNG TY CỔ PHẦN DU LỊCH CẦN THƠ 3.1.1 Thông tin khái quát

Tên giao dịch: Công ty Cổ phần du lịch Cần Thơ

Tên viết tắt: canthotourist J.S.Co

Cần Thơ theo quyết định số: 1373/QĐ.UBT.92 ngày 28-11-1992 Đến ngày

30/12/2005, Chủ tịch UBND thành phố Cần Thơ phê duyệt phương án chuyển đổi Công ty Du lịch Cần Thơ thành Công ty Cổ phần Du lịch Cần Thơ theo Quyết định số 4468/QĐ-UBND và Đại hội đồng cổ đông sáng lập ngày 15/04/2006 với số vốn điều lệ là 25.000.000.000 đồng, đã thông qua Điều lệ tổ chức và hoạt động của công ty Năm 2009, công ty thực hiện tăng số vốn lên

50.000.000.000 đồng Sau hơn 30 năm hoạt động Công ty đã trải qua nhiều

thử thách, hoạt động của Công ty từng bước phát triển, hoàn thành nhiệm vụ chính trị trong thời kỳ nền kinh tế tập trung và có bước phát triển lớn mạnh trong thời kỳ đổi mới với nền kinh tế thị trường theo định hướng Xã hội Chủ Nghĩa

Thương hiệu Canthotourist ngày càng được nâng cao trên thị trường trong và ngoài nước, kinh doanh trong lĩnh vực du lịch, thương mại, là đơn vị chủ công của ngành du lịch ở thành phố TP Cần Thơ – là thành phố trẻ mới hình thành tọa lạc ở vị trí trung tâm của vùng đồng bằng Sông Cửu Long (ĐBSCL), với nhiều thuận lợi về giao thông, thủy bộ nối liền các tỉnh ĐBSCL với Thành phố Hồ Chí Minh (TP.HCM) và Campuchia, thuận lợi trong phát triển du lịch miệt vườn sông nước của đồng bằng Với 156 phòng với 6 khách

sạn được trang bị đầy đủ các tiện ích, 05 nhà hàng, 02 bar, 01 Trung tâm điều hành du lịch và chi nhánh tại TP.HCM, 01 trung tâm thương mại và đội tàu xe phục vụ khách du lịch Những năm qua, Công ty luôn cố gắng nâng cao chất lượng và đa dạng các sản phẩm dịch vụ để có thể đáp ứng tốt nhất yêu cầu của khách hàng, đã được khách hàng bình chọn danh hiệu “Nhà cung cấp dịch vụ

lữ hành tốt nhất” trong nhiều năm liền, đạt danh hiệu " Một trong 10 doanh nghiệp lữ hành nội địa hàng đầu Việt Nam"

3.1.3 Địa bàn kinh doanh:

Địa bàn kinh doanh: công ty chủ yếu hoạt động trong nước, cung cấp dịch vụ cho du khách khắp 3 miền Bắc - Trung - Nam, đặc biệt là khu vực ĐBSCL Ngoài ra, công ty còn mở rộng hoạt động lữ hành sang các nước láng giềng, khu vực Châu Á và Châu Âu

 Khách sạn Quốc tế - Nhà hàng Hoa Cau

40 Hai Bà Trưng, quận Ninh Kiều, TP Cần Thơ

 Văn phòng công ty -Trung tâm điều hành

50 Hai Bà Trưng, quận Ninh Kiều, TP Cần Thơ

3.1.6 Bộ máy tổ chức

3.1.6.1 Mô hình cơ cấu tổ chức

Bộ máy quản lý của công ty Cổ phần du lịch Cần Thơ được tổ chức theo

cơ cấu trực tuyến chức năng, nghĩa là các phòng ban của công ty có mối liên

hệ chặt chẽ với nhau và cùng chịu sự quản lý của chủ tịch hội đồng quản trị

Cơ cấu tổ chức quản lý chặt chẽ, thống nhất, được chia theo từng phòng ban đặt dưới sự kiểm soát của ban kiểm soát, các phòng ban và các khối, mảng kinh doanh đều có quan hệ chức năng với nhau, đảm bảo tính thống nhất từ cấp cao đến cấp thấp

Ưu điểm: chế độ trách nhiệm rõ ràng; đảm bảo chế độ một thủ trưởng; sử

dụng chuyên gia giỏi trong việc ra quyết định quản trị; không đòi hỏi nhà quản trị phải có kiến thức toàn diện; tạo điều kiện nhà quản lý trẻ phát huy năng lực

Hạn chế: nhà quản trị thường xuyên giải quyết những mâu thuẫn, tranh

luận; vẫn có xu hướng can thiệp vào các đơn vị chức năng