Hoạch định nguồn nhân lực

Định nghĩa HĐNNL Bulla và Scott 1994: “HĐNNL là tiến trình bảo đảm yêu cầu nguồn nhân lực được xác định và các kế hoạch được đưa ra để bảo đảm các yêu cầu này.”  HĐNNL chú trọng cả đị

Chương 3

HOẠCH ĐỊNH

NGUỒN NHÂN LỰC

http://tuannguhanhson.com

Định nghĩa HĐNNL

 Bulla và Scott (1994):

“HĐNNL là tiến trình bảo đảm yêu cầu nguồn nhân lực được xác định và các kế hoạch được đưa ra để bảo đảm các yêu cầu này.”

 HĐNNL chú trọng cả định tính và định lượng:

Bao nhiêu người

Kiểu người nào

Nội dung HĐNNL

 HĐNNL gồm ba bước:

Dự báo nhu cầu nhân lực tương lai

Dự báo sự sẵn sàng của nhân viên

Thiết lập các kế hoạch để nối cung với cầu

Mục tiêu của HĐNNL

 Thu hút và duy trì nhân viên với các kỹ năng, chuyên môn và năng lực thích hợp

 Dự đoán sự thừa – thiếu

 Phát triển lực lượng lao động được đào tạo

 Giảm sự phụ thuộc vào tuyển dụng bên ngoài

 Cải thiện việc sử dụng nhân viên bằng hệ thống công việc linh hoạt

Mối liên hệ HĐNNL

và hoạch định kinh doanh

 Hoạch định nguồn nhân lực tích hợp vào hoạch định kinh doanh

HĐ kinh doanh xác định những thay đổi về quy mô

và loại hình kinh doanh

HĐ kinh doanh nhận diện những nguồn lực và yêu cầu về kỹ năng để đạt được mục tiêu của mình

 HĐNNL định hướng cách thức nhân viên được phát triển

Mối liên hệ HĐNNL

và hoạch định kinh doanh (tt)

 Quinn Mills (1983): HĐNNL là tiến trình ra quyết định kết hợp cả ba hoạt động:

Xác định và có được đúng số lượng nhân viên với kỹ năng cần thiết

Thúc đẩy nhân viên đạt thành tích cao

Tạo nên liên kết mục tiêu kinh doanh với HĐNNL

HĐNNL cứng và mềm (tt)

Khảo sát nhân viên

Phân tích kết quả của đánh giá thành tích

Ý kiến của các nhóm

Kế hoạch cải thiện môi trường

Cơ hội phát triển kỹ năng và nghề nghiệp

Khen thưởng toàn diện

Thiết kế công việc

HĐNNL cứng và mềm (tt)

 Marchington và Wilkinson (1996) mô tả việc hoạch định nguồn nhân lực mềm:

 ‘trở nên chú trọng một cách rõ ràng hơn vào việc tạo

ra và định hướng văn hóa tổ chức có một sự tích hợp

rõ ràng giữa các mục tiêu công ty và các giá trị, niềm tin và hành vi nhân viên’

“Có một sự dịch chuyển từ số lượng đồng thuận

về nhân viên muốn có với các công việc ổn định

được dự đoán trước, sang một mối quan tâm nhiều hơn vào các kĩ năng, sự phát triển nhân viên”

Lý do của HĐNNL

 Hoạch định cho một lý do lâu dài

Linh hoạt, xác định, nuôi dưỡng kỹ năng, hạn chế quyết không thành công

 Hoạch định vì các lợi ích tiến trình

Hiểu thực tại, xem xét tổng quan và tư duy dài hạn

 Hoạch định vì lý do tổ chức

Liên kết kế hoạch HR với kh kinh doanh và tạo ra

sự phối hợp

Bối cảnh của HĐNNL

 Bối cảnh tổ chức

Ban giám đốc nhìn nhận sự thành công phụ thuộc vào dự đóan nhu cầu nhân viên tương lai và thực hiện các kế hoạch để thoả mãn yêu cầu đó

 Bối cảnh thị trường lao động

Thị trường lao động nội bộ

Thị trường lao động bên ngoài

“Tự làm” hay “mua” hay kết hợp cả hai

Tiến trình HĐNNL

Hoạch định kinh doanh

Dự báo các cấp độ hoạt động

Xác định yêu cầu số lượng,

kỹ năng, hành vi Hoạch định tình huống

Dự cáo cung

Dự cáo cầu

Cân đối cung cầu và xác định yêu cầu tương lai

Tiến trình HĐNNL (tt)

Xác định các cấp độ hoạt động và nhu cầu về kỹ năng mới

Đánh giá môi trường và yêu cầu NNL

Số nhân viên sẽ có từ bên trong và ngoài tổ chức

Các yếu tố môi trường kinh doanh tác động

 Đây là quá trình tìm kiếm nhận diện những vấn đề then chốt ảnh hưởng đến HĐNNL

Hoạch định tình huống bên ngoài

 Các điều kiện kinh tế

Hoạch định tình huống bên trong

 Chiến lược bên trong

 Các kế hoạch kinh doanh

 Nguồn nhân lực hiện tại

 Tỷ lệ thay thế nhân viên

Dự đoán nhu cầu

 Quy trình dự đoán số lượng, kỹ năng và năng lực nhân viên cần thiết

 Cơ sở của dự đoán:

Ngân sách năm và kế hoạch kinh doanh dài hạn

 Được chuyển thành các cấp độ của mỗi chức năng và bộ phận

Dự án kinh doanh sẽ dẫn đến nhu cầu tăng nhân viên hoặc các kỹ năng mới

Phương pháp dự đoán nhu cầu

Nhà quản trị và chuyên gia bàn bạc và quyết định

Dựa vào tỉ lệ quá khứ giữa sô lượng nhân viên

trực tiếp và gián tiếp để dự đoán tỉ lệ tương lai

Tính toán thời gian hoạt động và lượng nhân viên cần thiết

Dựa trên sự phân tích vềphát triển thị trường, sản phảm, công nghệ

Dự đoán cung

bên ngoài tổ chức, dựa trên:

Phân tích nhân viên hiện tại

 Số lượng trong mỗi nghề

 Các kỹ năng và tiềm năng

Dự đoán mất mát/tỉ lệ ra đi của nhân viên

Thăng tiến nội bộ

Thay đổi điều kiện làm việc và sự vắng mặt

Các nguồn cung từ bên trong

Dự đoán cung – từ dữ liệu

 Hệ thống thông tin nguồn nhân lực

Cơ cấu tổ chức

Đặc điểm nhân viên

 Hệ thống thông tin về kỹ năng cá nhân

Chỉ ra các kỹ năng chuyên môn cần được sử dụng hoặc sẵn có cho công việc tương lai

Phát hiện ra kỹ năng nào còn thiếu

 Nội dung của hệ thống thông tin kỹ năng cá nhân

Đào tạo cơ bản, bằng cấp

Ngoại ngữ

Kinh nghiệm làm việc

Các kỹ năng thực sự thông thạo

Các kỹ năng khác

Tỉ lệ ra đi của nhân viên

 Chỉ số đổi việc: Số người ra đi (thường tính cho 1 năm) / Số người bình quân (trong phạm vi thời gian xác định, chẳng hạn 1 năm)

 Tỉ lệ ở lại: Số người còn ở lại / tổng số người đã định trong một phạm vi thời gian.

 Half – life index: Thời gian cho một nhóm giảm

đi một nửa.

 Chỉ số ổn định

Nguyên nhân ra đi của nhân viên

 Lương cao hơn;

 Các khía cạnh tốt hơn (di chuyển nghề nghiệp);

 An toàn hơn;

 Nhiều cơ hội để phát triển các kĩ năng hơn;

 Điều kiện làm việc tốt hơn;

 Quan hệ không tốt với giám đốc/ lãnh đạo nhóm;

 Quan hệ không tốt với các đồng nghiệp;

 Bị ép buộc;

 Cá nhân – mang thai, ốm, chuyển đi nơi khác

Chi phí của việc ra đi của nhân viên

lí nhân sự của người ra đi;

thế

quản trị tác nghiệp và HR trong tuyển dụng;

(khóa học bổ nhiệm, chi phí của các hướng dẫn

bổ nhiệm)

Chi phí của việc ra đi của nhân viên

năng thiết yếu;

trị tác nghiệp và nhân viên khác trong việc đào

tạo;

khi được thay thế trên phương diện đóng góp,

đầu ra, doanh số, thỏa mãn và hỗ trợ khách hàng;

người bắt đầu mới cho đến khi được đào tạo đầy đủ.

Cân đối cung cầu và xác định yêu

cầu lương lai

 Các dự đoán cung và cầu có thể được phân tích để quyết định liệu có những thiết hụt hoặc dư thừa không

tuyển dụng, giữ nhân viên Hoặc

nếu không tránh khỏi là tinh gọn tổ chức

Sử dụng nhân viên bán thời gian

Chia sẻ công việc

Làm việc tại nhà và làm việc từ xa

Nhà thầu phụ

Thời gian làm việc linh hoạt

Làm thêm giờ