Xây dựng chiến lược kinh doanh công ty Tân Châu đến năm 2020

TÓM TẮT Xây dựng chiến lược kinh doanh có ý nghĩa sống còn đối với mỗi doanh nghiệp, là một phương pháp hữu hiệu để doanh nghiệp sử dụng hiệu quả các nguồn lực, đồng thời xác định đúng h

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP.HCM

LÊ XUÂN KHOAN

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CÔNG TY TÂN CHÂU ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số ngành: 60340102

Tp HỒ CHÍ MINH, tháng 3 năm 2014

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP.HCM

LÊ XUÂN KHOAN

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CÔNG TY TÂN CHÂU ĐẾN NĂM 2020

CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP.HCM Cán bộ hướng dẫn khoa học: Tiến sĩ Lê Tấn Phước

Luận văn Thạc sĩ được bảo vệ tại Trường Đại học Công nghệ TP.HCM, ngày

24 tháng 4 năm 2014

Thành phần Hội đồng đánh giá Luận văn Thạc sĩ gồm:

Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá Luận văn sau khi Luận văn đã được sửa chữa

Chủ tịch Hội đồng đánh giá Luận văn

TRƯỜNG ĐH CÔNG NGHỆ TP.HCM CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

TP HCM, ngày tháng năm 20

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ

Ngày, tháng, năm sinh: 20/01/1975 Nơi sinh: Hải Dương

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh MSHV: 1241820058

I- Tên đề tài:

Xây dựng chiến lược kinh doanh Công ty Tân Châu đến năm 2020

II- Nhiệm vụ và nội dung

Nhiệm vụ: Nghiên cứu thực trạng chiến lược sản xuất và kinh doanh tại công ty

Tân Châu và đưa ra các chiến lược và giải pháp giúp công ty Tân Châu phát triển trong giai đoạn từ 2014 - 2020

Nội dung:

- Chương 1: Cơ sở lý luận của quản trị chiến lược kinh doanh doanh nghiệp

- Chương 2: Phân tích thực trạng chiến lược sản xuất kinh doanh của Công

ty Tân Châu

- Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh công ty Tân Châu đến năm

2020

III- Ngày giao nhiệm vụ: 07/8/2013

IV- Ngày hoàn thành nhiệm vụ: 24/4/2014

V- Cán bộ hướng dẫn: TS Lê Tấn Phước

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trính nghiên cứu của riêng tôi Các số liệu, kết quả nêu trong Luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác

Tôi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện Luận văn này đã được cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong Luận văn đã được chỉ rõ nguồn gốc

Học viên thực hiện Luận văn

Lê Xuân Khoan

Tôi xin chân thành cảm ơn Ban Giám Đốc và phòng Kế toán công ty Tân Châu đã tận tình giúp đỡ tôi trong quá trình thu thập dữ liệu phục vụ cho nghiên cứu

và hoàn thành luận văn Tôi xin chân thành cảm ơn Trường Cao đẳng nghề Giao thông vận tải Đường thủy II – nơi tôi công tác – đã tạo mọi điều kiện tốt nhất để tôi được đi học và hoàn thành khoá học

Cuối cùng, tôi xin chân thành cảm ơn gia đình, các bạn đồng nghiệp và các bạn cùng lớp cao học Quản trị kinh doanh 12SQT11 (2012-2014) đã hỗ trợ cho tôi trong suốt quá trình học tập, nghiên cứu và thực hiện hoàn thành Luận văn thạc sĩ Xin chân thành cảm ơn!

TÓM TẮT

Xây dựng chiến lược kinh doanh có ý nghĩa sống còn đối với mỗi doanh nghiệp, là một phương pháp hữu hiệu để doanh nghiệp sử dụng hiệu quả các nguồn lực, đồng thời xác định đúng hướng đi của mình trong quá trình phát triển Trong điều kiện kinh tế thị trường, môi trường kinh doanh thay đổi nhanh chóng như hiện nay, nếu chỉ dựa vào các ưu thế trước đây mà không thích ứng kịp thời với sự thay đổi của môi trường thì khó có thể đứng vững và phát triển được Thực tế hiện nay, hàng loạt doanh nghiệp đã không đứng vững trên thị trường mà

đã bị phá sản, có những doanh nghiệp còn tồn tại nhưng gặp phải rất nhiều khó khăn

lý do chính là không có chiến lược kinh doanh cho công ty

Mục đích để phát triển được công ty Tân Châu Luận văn đã nghiên cứu các vấn đề thực trạng mà công ty Tân Châu đang thực hiện chưa được hoàn hảo vẫn còn những chỗ chưa được thì trong luận văn sẽ đề ra các chiến lược và đưa ra các giải pháp phù hợp để công ty Tân Châu phát triển tốt hơn trong giai đoạn 2014 đến 2020

sẽ mang lại lợi nhuận đáng kể cho công ty, cho ngành hóa chất dệt nhuộm và đóng góp vào sự phát triển của nước nhà

Toàn bộ luận văn gồm 3 chương:

- Chương 1: Cơ sở lý luận của quản trị chiến lược kinh doanh doanh nghiệp

- Chương 2: Phân tích thực trạng chiến lược sản xuất kinh doanh công ty Tân Châu

- Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh công ty Tân Châu đến năm

2020

ABSTRACT

Develop business strategies is vital for every business, is an effective method for businesses to use resources efficiently, and correctly identify its direction in the development process

In the conditions of market economy, the business environment change s rapidly as at present, if only based on the previously dominant without timely adaptation to changing environment, it is difficult to stand and play be developed The current reality, numerous businesses were not viable in the market that have filed for bankruptcy, there are now defunct but encountered many difficulties as the main reason there is no business strategy for the company

The aim is to develop the Tan Chau company thesis has studied the issue that reality Tan Chau company is doing is not perfect yet are still places in the thesis will set out the strategy and put appropriate solutions to Tan Chau companies better development in the period 2014 to 2020 will bring significant profits for the company, for the textile and dyeing industry chemicals, and contribute to the development of the country

The whole thesis consists of three chapters

- Chapter 1: The rationale of strategic management of business enterprises

- Chapter 2: Situational Analysis of production and business activities of the

Ltd Manufacturing and trade in services Tanchau

- Chapter 3: Strategic Orientation and Solutions Development Manufacturing and trade in services Tanchau 2020

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

TÓM TẮT iii

AB STRACT iv

MỤC LỤC v

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT x

DANH MỤC CÁC BẢNG xi

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, ĐỒ THỊ, SƠ ĐỒ, HÌNH ẢNH xii

LỜI MỞ ĐẦU 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu: 2

3 Phạm vi nghiên cứu: 2

4 Đối tượng nghiên cứu: 2

5 Phương pháp nghiên cứu: 2

6 Giải thuyết nghiên cứu: 3

7 Kết cấu của luận văn 3

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH DOANH NGHIỆP 4

1.1 Các khái niệm chung về chiến l ược và chiến lược kinh doanh 4

1.1.1 Các quan điểm nhìn nhận chiến l ược 4

1.1.2 Các khái niệm liên quan đến chiến l ược kinh doanh 5

1.1.2.1 Thế chiến lược và kế hoạch chiến lược 5

1.1.2.2 Quyết định chiến lược và quyết định điều hành 6

1.1.3 Phân loại chiến lược 6

1.1.3.1 Căn cứ vào phạm vi chiến lược 6

1.1.3.2 Căn cứ vào hướng tiếp cận thị trường 7

1.1.4 Các nguồn chiến lược 12

1.1.4.1 Khởi thảo từ cấp trên đi xuống 12

1.1.4.2 Sự gợi mở từ dưới lên hoặc từ trên xuống 13

1.1.4.3 Do ngầm định của cấp trên 13

1.1.4.4 Do sức ép tác động từ bên ngoài tổ chức 13

1.1.5 Căn cứ và nguyên tắc khi xây dựng chiến lược 13

1.1.5.1 Những căn cứ hình thành chiến lược kinh doanh 13

1.1.5.2 Các nguyên tắc cơ bản khi xây dựng chiến lược kinh doanh 14

1.2 Nội dung và tiến trình hình thành chiến l ược 16

1.2.1 Phân tích môi trường 16

1.2.1.1 Môi trường vĩ mô 17

1.2.1.2 Môi trường tác nghiệp 19

1.2.1.3 Hoàn cảnh tác nghiệp 22

1.2.2 Xác định chức năng, nhiệm vụ, mục tiêu và phân tích các mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội, nguy cơ 24

1.2.2.1 Xác định chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu của chiến lược 24

1.2.2.2 Phân tích các mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội, nguy cơ 25

1.2.2.3 Phân tích đánh giá các phương án chiến lược 25

1.2.2.4 Triển khai các chính sách và chương trình hoạt động tổng quát 26

1.2.2.5 Tổ chức thực hiện chiến l ược và kiểm tra chiến lược 27

1.3 Sự cần thiết khách quan của việc xây dựng chiến l ược kinh doanh đối với doanh nghiệp hoạt động trong cơ chế thị trường 29

1.3.1 Sự cần thiết 29

1.3.2 Xác định mục tiêu dài hạn và xây dựng chiến lược phát triển doanh nghiệp 30

1.3.3 Xác định các kế họach hành động và triển khai các giải pháp thực hiện chiến lược .31

1.3.4 Kiểm tra và điều chỉnh 31

1.4 Các công cụ hỗ trợ để đánh giá và đề ra chiến l ược kinh doanh 31

1.4.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài - EFE 32

1.4.2 Ma trận các hình ảnh cạnh tranh 32

1.4.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – IFE 33

1.4.4 Ma trận SWOT 34

1.4.5 Ma trận QSPM .36

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 37

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC SX- KD CỦA CÔNG TY TÂN CHÂU 38

2.1 Giới thiệu về công ty Tân Châu 38

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 38

2.1.2 Sơ đồ tổ chức của công ty Tân Châu 39

2.1.3 Lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh 40

2.1.4 Các nhóm sảm phẩm chính của Công ty Tân Châu 40

2.2 Phân tích môi trường bên ngoài 43

2.2.1 Môi trường vĩ mô 43

2.2.1.1 Môi trường kinh tế 43

2.2.1.2 Môi trường chính trị, chính sách và pháp luật 47

2.2.1.3 Môi trường văn hoá .48

2.2.1.4 Môi trường dân số .49

2.2.1.5 Môi trường công nghệ 51

2.2.2 Môi trường vi mô 51

2.2.2.1 Đối thủ cạnh tranh 51

2.2.2.2 Khách hàng 52

2.2.2.3 Nhà cung cấp 52

2.2.2.4 Rào cản xâm nhập ngành 53

2.3 Phân tích môi trường bên trong 54

2.3.1 Nhân lực 54

2.3.2 Tài chính (Vốn, tài sản, chỉ số tài chính, doanh thu, lợi nhuận) .55

2.3.3 Công nghệ đang sử dụng .58

2.3.4 Quản trị 58

2.3.5 Văn hóa 59

2.3.6 Thương hiệu 59

2.3.7 Thị phần 59

2.3.8 Hoạt động nghiên cứu và phát triển 60

2.4 Các công cụ sử dụng để hình thành chiến l ược 60

2.4.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 60

2.4.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 61

2.4.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) .62

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 64

CHƯƠNG 3 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CÔNG TY TÂN CHÂU ĐẾN NĂM 2020 65

3.1 Các căn cứ xây dựng chiến lược 65

3.2 Sứ mạng và mục tiêu 65

3.2.1 Sứ mạng 65

3.2.2 Mục tiêu 66

3.3 Xây dựng chiến lược kinh doanh Công ty TNHH TM – DV & SX Tân Châu đến năm 2020 67

3.3.1 Phân tích các chiến lược chính 69

3.3.1.1 Chiến lược thâm nhập thị trường 69

3.3.1.2 Chiến lược trở thành nhà sản xuất tiên phong trong nước 69

3.3.1.3 Chiến lược phát triển thị trường 69

3.3.1.4 Chiến lược mở rộng mạng lưới phân phối sản phẩm 70

3.3.1.5 Chiến lược kết hợp về phía trước 70

3.3.1.6 Chiến lược kết hợp về phía sau 70

3.3.1.7 Chiến lược giữ vững vị trí đứng đầu nhà cung cấp hàng đầu các sản phẩm hóa chất cho ngành công nghiệp dệt, may Việt Nam 71

3.3.1.8 Chiến lược cạnh tranh về giá 71

3.3.1.9 Chiến lược tăng cường quảng cáo, chăm sóc khách hàng 71

3.3.2 Ma trận QSPM 72

3.3.2.1 Ma trận QSPM nhóm chiến lược S-O 72

3.3.2.2 Ma trận QSPM nhóm chiến lược S-T 74

3.3.2.3 Ma trận QSPM nhóm chiến lược W-O 75

3.3.2.3 Ma trận QSPM nhóm chiến lược W-T 77

3.3.3 Lựa chọn chiến lược 79

3.4 Một số giải pháp thực hiện các chiến l ược phát triển TNHH TM – DV & SX Tân Châu đến năm 2020 80

3.4.1 Giải pháp nhân sự 80

3.4.2 Giải pháp về tổ chức .80

3.4.3 Giải pháp về Marketing 81

3.4.4 Giải pháp về sản xuất .81

3.4.5 Giải pháp về nghiên cứu phát triển 81

3.4.6 Giải pháp về tài chính 82

3.4.7 Giải pháp về môi trường .82

3.5 Một số kiến nghị .83

3.5.1 Kiến nghị đối với nhà nước 83

3.5.2 Kiến nghị đối với ngành 84

3.5.3 Kiến nghị đối với công ty 84

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 85

KẾT LUẬN CHUNG .86

TÀI LIỆU THAM KHẢO 87

PHỤ LỤC 89

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

WTO: Tổ chức thương mại thế giới

TNHH TM – DV & SX: Trách nhiệm hữu hạn thương mại – Dịch vụ & Sản xuất PGS TS: Phó giáo sư tiến sĩ

EFE: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

IFE: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

SWOT: Ma trận đánh giá điểm mạnh, điềm yếu, cơ hội nguy cơ

QSPM: Ma trận phân tích hoạch định các chiến lược

CHLB Đức: Cộng Hòa Liên Bang Đức

Wash: Giặt mài

ECOTEX: Tiêu chuẩn về sinh thái

EU: Liên minh châu Âu

NXB: Nhà xuất bản

NĐ – CP: Nghị định – Chính phủ

TT-BTNMT: Thông tư - Bộ Tài Nguyên Môi Trường

SX- KD: Sản xuất – Kinh doanh

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1: Các loại chiến lược 7

Bảng 1.2: Mối liên hệ giữa các mức độ môi trường tổng quát 17

Bảng 2.1: Hóa chất ngành nhuộm công ty Tân Châu 41

Bảng 2.2: Hóa chất ngành Wash (gi ặt mài) công ty Tân Châu 42

Bảng 2.3: Hóa chất thuốc nhuộm công ty Tân Châu 42

Bảng 2.4: Tốc độ tăng trưởng GDP của Việt Nam giai đọan 2007-2013 (%, theo giá so sánh 1994) 45

Bảng 2.5: GDP bình quân đầu người của Việt Nam giai đọan 2007-2013 45

Bảng 2.6: Môi trường dân số thành thị và nông thôn Việt Nam 50

Bảng 2.7: Các đội thủ cạnh tranh chính của công ty Tân Châu 51

Bảng 2.8: Cơ cấu nhân viên theo độ tuổi 54

Bảng 2.9: Cơ cấu trình độ lao động 55

Bảng 2.10: Doanh thu từng nhóm s ản phẩm qua các năm 56

Bảng 2.11: Lãi gộp từng nhóm sản phẩm qua các năm 57

Bảng 2.12: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty Tân Châu giai đoạn 2011 đến 2013 58

Bảng 2.13: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) công ty Tân Châu 60

Bảng 2.14: Ma trận hình ảnh cạnh tranh công ty Tân Châu 61

Bảng 2.15: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 63

Bảng 3.1: Ma trận SWOT 67

Bảng 3.2: Ma trận nhóm chiến lược S-O 72

Bảng 3.3: Ma trận nhóm chiến lược S-T 74

Bảng 3.4: Ma trận nhóm chiến lược W-O 75

Bảng 3.5: Ma trận nhóm chiến lược W-T 77

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, ĐỒ THỊ, SƠ ĐỒ, HÌNH ẢNH

Hình 1.1: Sơ đồ các bước xây dựng và thực hiện chiến lược 16

Hình 1.2: Sơ đồ về mối liên hệ giữa các yếu tố môi trường hoạt động 22

Hình 1.3: Ma trận SWOT 36

Hình 2.1: Logo của công ty Tân Châu 39

Hình 2.2: Sơ đồ tổ chức công ty Tân Châu 39

Hình 2.3: Văn phòng đại diện công ty Tân Châu tại thành phố Hồ Chí Minh 40

Hình 2.4: Biểu đồ tỷ trọng doanh thu của các sản phẩm năm 2013 56

Hình 2.5: Biểu đồ tỷ trọng lãi gộp các sản phẩm năm 2013 57

LỜI MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Chúng ta đang sống trong một giai đoạn lịch sử đầy sóng gió, thử thách, khủng hoảng tài chính và suy thoái kinh tế toàn cầu vừa đi qua, kinh tế thế giới đang có dấu hiệu phục hồi khó khăn, chậm chạp, không đồng đều và tiềm ẩn nhiều nguy cơ, thiên tai rình rập; mặt khác, hội nhập với nền kinh tế trong khu vực và thế giới, môi trường kinh doanh của các công ty được mở rộng, song sự cạnh tranh ngày càng trở nên khốc liệt hơn, điều này sẽ mở ra các cơ hội kinh doanh sâu rộng hơn đồng thời cũng chứa đựng những nguy cơ tiềm tàng đe dọa đến sự phát triển của các Công ty Sau nhiều năm thực hiện đường lối đổi mới và mở cửa, cùng với sự hội nhập WTO nền kinh tế Việt Nam đã đạt được những thành tựu hết sức quan trọng: đời sống nhân dân từng bước được cải thiện, hàng hoá trên thị trường trong nước ngày càng

đa dạng, phong phú đáp ứng được nhu cầu trong nước và xuất khẩu sang thị trường thế giới Để nhanh chóng phát triển nền kinh tế hội nhập vào thị trường khu vực và thế giới, bên cạnh những mặt lợi của sự mở cửa nền kinh tế thì chúng ta phải đối mặt với không ít những khó khăn từ bên ngoài khi hàng hoá của thị trong nước ngoài xâm nhập vào thị trường nước ta, dẫn tới việc cạnh tranh trên thị trường hàng hoá càng ngày càng gay gắt hơn Trong điều kiện đó, vấn đề đặt ra cho các công ty

là làm sao phải có những giải pháp tốt hơn để vượt lên chiếm ưu thế trên thị trường

và kinh doanh đạt hiệu quả cao nhất Vấn đề xây dựng chiến lược kinh doanh cho các công ty hiện nay và hơn bao giờ hết càng trở nên quan trọng và cấp thiết, vì nó quyết định sự tồn tại và thành công của công ty, đem đến cho công ty sự năng động, linh hoạt trong kinh doanh cùng với khả năng nắm bắt và chiếm lĩnh thị trường trong và ngoài nước

Mặc dù kinh tế đang gặp phải khó khăn nhưng một số doanh nghiệp đã có chiến lược kinh doanh tốt từ trước tới nay do vậy công ty của họ vẫn gặt hái được không ít thành công, góp phần đưa kinh tế Việt Nam phát triển Việt Nam đã đứng trong Tổ chức Thương mại thế giới (WTO), môi trường kinh doanh cũng có nhiều khắc nghiệt, nếu chỉ dựa vào các ưu thế và kinh nghiệm kinh doanh trước đây

thì công ty Tân Châu sẽ không thể đứng vững và tiếp tục phát triển Với mong muốn góp phần tìm ra hướng đi nhằm giữ vững được vị thế của Tân Châu trong tương lai sẽ phát triển hơn nữa và vươn lên một tầm cao mới cạnh tranh được với các công ty có tên tuổi của ngành hóa chất thuốc nhuộm, may mặc trong nước

Xuất phát từ yêu cầu trên chúng tôi đã chọn đề tài nghiên cứu “Xây dựng

chiến lược kinh doanh Công ty Tân Châu đến năm 2020” làm luận văn thạc sĩ

kinh tế

2 Mục tiêu nghiên cứu:

- Làm rõ cơ sở lý luận của quản trị chiến lược kinh doanh doanh nghiệp

- Phân tích thực trạng chiến lược sản xuất kinh doanh công ty Tân Châu

- Xây dựng chiến lược kinh doanh công ty Tân Châu đến năm 2020

3 Phạm vi nghiên cứu:

- Về không gian: Nghiên cứu đánh giá và xây dựng chiến lược cho công ty

TNHH TM – DV & SX Tân Châu

- Về thời gian: Luận văn chỉ tập chung nghiên cứu, đánh giá số liệu của công

ty TNHH TM – DV & SX Tân Châu ba năm 2011, 2012, 2013

4 Đối tượng nghiên cứu:

- Chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH TM – DV & SX Tân Châu và các yếu tố ảnh hưởng đến quá trình xây dựng chiến lược của công ty

5 Phương pháp nghiên cứu:

Trên cơ sở nghiên cứu số liệu từ các nguồn như: niên giám thống kê, số liệu từ Internet, sách báo, tạp chí và các thông tin, tài liệu nội bộ Công ty v.v Tác giả đã vận dụng hệ thống các phương pháp để phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến tình hình sản xuất kinh doanh, nhằm xác định mục tiêu, định hướng và đề xuất các giải pháp cho Công ty TNHH TM – DV & SX Tân Châu

Các phương pháp tác giả đã sử dụng trong luận văn là:

 Phương pháp thống kê, phân tích, tổng hợp, so sánh

 Phương pháp suy luận logic, sử dụng phương pháp chuyên gia

6 Giải thuyết nghiên cứu:

Nếu thực hiện tốt định hướng chiến lược và giải pháp kinh doanh của công

ty TNHH TM – DV & SX Tân Châu đến năm 2020 sẽ cạnh tranh được với các doanh nghiệp cùng ngành, sẽ giúp cho việc phát triển kinh tế của ngành, của khu vực và của đất nước

7 Kết cấu của luận văn

Ngòai phần mở đầu, kết luận và phụ lục, luận văn được cấu trúc gồm ba chương:

- Chương 1: Cơ sở lý luận của quản trị chiến lược kinh doanh doanh nghiệp

- Chương 2: Phân tích thực trạng chiến lược sản xuất kinh doanh công ty Tân Châu

- Chương 3 Xây dựng chiến lược kinh doanh công ty Tân Châu đến năm

2020

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC KINH

DOANH DOANH NGHIỆP

1.1 Các khái niệm chung về chiến lược và chiến lược kinh doanh

1.1.1 Các quan điểm nhìn nhận chiến lược

Ý tưởng chiến lược ban đầu được hình thành trong lĩnh vực quân sự để chỉ những kỹ năng và nghệ thuật sử dụng các lực lượng quân sự của những nhà chỉ huy, những quyết định kế hoạch, hoạt động tầm cỡ lớn, có tác động bản lề nhằm xoay chuyển tình thế, mang lại có lợi cho một bên tham chiến để giành thắng lợi cuối cùng Trong cuộc chiến, chiến lược mang tính nghệ thuật nhiều hơn khoa học,

“chiến lược là nghệ thuật chỉ huy các phương tiện để chiến thắng” hoặc “chiến lược

là nghệ thuật để chiến đấu ở vị trí ưu thế”

Về sau, thuật ngữ chiến lược được sử dụng trong lĩnh vực kinh tế, ban đầu để chỉ cách thức hợp tác kinh doanh, cách đấu tranh trên thương trường

Về nhiều phương diện, chiến lược trong kinh tế giống chiến lược quân sự, đó

là cả hai đều sử dụng những điểm mạnh của mình để khai thác điểm yếu của đối thủ Sự khác nhau cơ bản của chúng là trong kinh tế chiến lược được hình thành, thực thi và đánh giá với giả thiết có cạnh tranh, trong chiến lược quân sự dựa trên giả thiết có mâu thuẫn đối kháng

Trong kinh doanh người ta quan niệm chiến lược là cách thức để đấu tranh hợp tác lẫn nhau giữa các nhà kinh doanh nhằm tạo ra thế vững chắc trên thị trường,

để có thể thu được nhiều lợi nhuận Trong quản trị kinh doanh khái niệm chiến lược được mở rộng nhiều hơn, thể hiện cụ thể qua các quan niệm sau:

- Chiến lược như là một kế hoạch, bởi vì chiến lược thể hiện một chuỗi các hành động nối tiếp nhau hay là cách thức được định sẵn để có thể đương đầu với hoàn cảnh

- Chiến lược như là một mô hình, vì ở một khía cạnh nào đó, chiến lược của một tổ chức phản ánh được cấu trúc, khuynh hướng mà người ta dự định trong tương lai

- Chiến lược như là một triển vọng Quan điểm này muốn đề cập đến sự liên quan của chiến lược với những mục tiêu cơ bản, thế chiến lược và triển vọng trong tương lai của nó

Đối với một doanh nghiệp chiến lược như là một hệ thống các quyết định nhằm hình thành các mục tiêu hoặc các mốc mà doanh nghiệp phải đi tới Nó đề ra những chính sách và kế hoạch thực hiện các mục tiêu Nó xác định loại hình và tư tưởng kinh doanh của doanh nghiệp, tính chất của các đóng góp kinh tế và ngoài kinh tế mà doanh nghiệp có thể thực hiện vì lợi ích của các thành viên, của toàn xã hội

Tóm lại, một cách đơn giản nhất, chiến lược được hiểu là những kế hoạch được thiết lập hoặc những hành động được thực hiện trong nỗ lực nhằm đạt tới mục đích của tổ chức

1.1.2 Các khái niệm liên quan đến chiến lược kinh doanh

1.1.2.1 Thế chiến lược và kế hoạch chiến lược

 Thế chiến lược liên quan đến chiến lược và các hoạt động của doanh

nghiệp ở quá khứ, nó thể hiện vai trò, vị trí và thế đứng của doanh nghiệp trên thị trường cạnh tranh

 Kế hoạch chiến lược là cách hướng về tương lai nhằm xác định thế chiến

lược dự kiến cho sau này và quy định các kế hoạch hành động nhằm tạo được thế chiến lược đó Tất cả các doanh nghiệp đều có thế chiến lược nhưng không phải doanh nghiệp nào cũng có kế hoạch chiến lược bởi vì nó phụ thuộc vào quan hệ giữa cung - cầu của doanh nghiệp với thị trường, phụ thuộc vào quan điểm kinh doanh của người lãnh đạo doanh nghiệp

1.1.2.2 Quyết định chiến lược và quyết định điều hành

+ Quyết định chiến lược nhằm xử lý những vấn đề thiết yếu trong những tác động đan chéo nhau giữa doanh nghiệp với môi trường, và chúng có tầm quan trọng thiết yếu đối với sự thành công của doanh nghiệp

+ Quyết định điều hành chỉ liên quan đến các công việc được thực thi có hiệu quả trong nội bộ doanh nghiệp

1.1.3 Phân loại chiến lược

Chiến lược kinh doanh có thể được phân chia theo nhiều tiêu thức khác nhau, việc xem xét phân chia này sẽ giúp chúng ta hiểu sâu sắc và toàn diện hơn về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Dựa vào các căn cứ của chiến lược ta có thể chia chiến lược theo hai căn cứ chủ yếu sau:

1.1.3.1 Căn cứ vào phạm vi chiến lược

Trong kinh doanh căn cứ vào phạm vi của chiến lược người ta chia chiến lược

ra làm hai loại cơ bản sau:

- Chiến lược chung hay còn gọi là chiến lược kinh doanh tổng quát của doanh

nghiệp thường đề cập những vấn đề quan trọng nhất, bao quát nhất và có ý nghĩa lâu dài, quyết định vấn đề sống còn của doanh nghiệp Chiến lược này liên quan hướng phát triển chủ yếu về hình ảnh tương lai của doanh nghiệp

- Chiến lược bộ phận hay còn gọi là chiến lược kinh doanh từng đặc thù:

nhằm giải quyết từng vấn đề trong sản xuất, trong kinh doanh để thực hiện chiến lược tổng quát, thông thường gồm có:

+ Chiến lược sản xuất

+ Chiến lược tài chính

+ Chiến lược thị trường

+ Chiến lược marketing

+ Chiến lược sản phẩm

+ Chiến lược phân phối

+ Chiến lược khuyến mãi

+ Chiến lược cạnh tranh

+ Chiến lược tổ chức nhân sự

+ Chiến lược kinh doanh thị trường quốc tế…

1.1.3.2 Căn cứ vào hướng tiếp cận thị trường

Sự hình thành các loại chiến lược theo căn cứ này trong thực tế rất đa dạng và phong phú tuỳ theo trạng thái của mỗi doanh nghiệp mà triển khai chiến lược của mình Tuy nhiên các chiến lược này thường được xây dựng và mô phỏng theo các chiến lược chuẩn Hiện nay có các loại chiến lược chuẩn sau:

Bảng 1.1: Các loại chiến lược phổ biến

CHIẾN LƯỢC

CÁC YẾU TỐ LỰA CHỌN Sản phẩm Thị trường sản xuất Ngành Cấp độ

Hiện tại

(Nguồn: Tạp chí phát triển kinh tế)

 Chiến lược tăng trưởng tập trung: là các chiến lược chủ đạo đặt trọng

tâm vào việc cải thiện các sản phẩm, dịch vụ hoặc thị trường hiện có mà không thay đổi bất kỳ yếu tố nào khác Khi theo đuổi chiến lược này doanh nghiệp cần hết sức

cố gắng để khai thác mọi cơ hội có được về các sản phẩm hiện đang sản xuất hoặc các thị trường hiện đang tiêu thụ bằng cách thực hiện tốt hơn các công việc mà họ đang tiến hành Lợi thế của chiến lược tăng trưởng tập trung là cho phép doanh nghiệp tập hợp mọi nguồn lực vào các hoạt động sở trường và truyền thống của mình để khai thác điểm mạnh Chiến lược tăng trưởng tập trung có thể triển khai theo 3 hướng sau:

+ Chiến lược thâm nhập thị trường: là tìm cách tăng trưởng các sản phẩm

hiện đang sản xuất trong khi vẫn giữ nguyên thị trường hiện đang tiêu thụ và công nghệ hiện đại Chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải thông qua các nỗ lực mạnh

mẽ về marketing như chính sách giá, chính sách phân phối, chính sách khuyến mãi nhằm tăng sức mua của khách hàng hiện có và tăng thêm khách hàng mới

Tuy nhiên, chiến lược này chỉ áp dụng đạt kết quả khi thị trường hiện tại chưa bão hoà, thị phần của các đối thủ cạnh tranh đang giảm sút và doanh nghiệp hiện đang có một lợi thế cạnh tranh, đồng thời tốc độ của doanh thu phải cao hơn tốc độ tăng chi phí tối thiểu Với chiến lược này có thể giúp doanh nghiệp tăng sức mua sản phẩm của khách hàng hoặc lôi kéo khách hàng của các đối thủ cạnh tranh

+ Chiến lược phát triển thị trường: là tìm cách tăng trưởng bằng con

đường thâm nhập vào các thị trường mới để tiêu thụ các sản phẩm hiện đang sản xuất tại doanh nghiệp Hướng chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải có hệ thống kênh phân phối năng động và hiệu quả, đặc biệt là phải có đầy đủ nguồn lực để đẩy mạnh hoạt động này như vốn, nhân lực, đồng thời doanh nghiệp cũng phải có năng lực sản xuất để đáp ứng nhu cầu của thị trường mới

+ Chiến lược phát triển sản phẩm: là tìm cách tăng trưởng thông qua phát

triển các sản phẩm mới để tiêu thụ trong các thị trường mà doanh nghiệp đang hoạt động, các sản phẩm mới này có thể do doanh nghiệp tự sản xuất hoặc sản xuất theo hợp đồng, hoặc doanh nghiệp nhập từ bên ngoài bằng cách sáp nhập hoặc mua lại

mô hình của một hãng khác Chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải có khả năng mạnh về nghiên cứu và phát triển trong thời đại ngày nay, với sự phát triển mạnh

mẽ của khoa học kỹ thuật, các sản phẩm thường có chu kỳ ngắn do sản phẩm mới nhanh chóng xuất hiện, do vậy hướng chiến lược này cho phép doanh nghiệp tạo ra thị trường mới ngay trong thị trường hiện tại

 Ưu và nhược điểm của chiến lược tăng trưởng tập trung:

Lợi thế của chiến lược tăng trưởng tập trung là tập trung nguồn lực của doanh nghiệp vào các hoạt động sở trường của mình Khai thác các điểm mạnh, phát triển quy mô trên nguyên tắc chuyên môn hóa tuyệt đối do đó rất có hiệu quả và cải thiện được vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp đối với sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp trên thị trường hiện có Tuy nhiên, nếu chỉ sử dụng một cách đơn độc chiến lược này thì chưa tận dụng hết các cơ hội để phát triển toàn diện nếu còn nhiều nguồn lực về vốn và con người

 Chiến lược phát triển hội nhập: là phát triển doanh nghiệp trên cơ sở thiết

lập và mở rộng mối quan hệ liên kết với các nhà cung cấp, các nhà trung gian phân phối và tiêu thụ sản phẩm, hoặc đối thủ cạnh tranh Sự liên doanh và hội nhập này

sẽ tạo ra một cấp độ quy mô mới, cho phép doanh nghiệp chủ động kinh doanh từ khâu đầu đến khâu tiêu thụ hoặc tạo vị thế trên thương trường Chiến lược hội nhập cũng có thể triển khai theo 3 hướng:

+ Hội nhập dọc ngược chiều: là doanh nghiệp tìm sự tăng trưởng bằng cách

nắm quyền sở hữu hoặc tăng cường kiểm soát đối với các nguồn cung ứng nguyên liệu Chiến lược này nên áp dụng khi các nhà cung cấp còn quá cao hoặc các nhà cung cấp không đủ khả năng thoả mãn những đòi hỏi của doanh nghiệp hoặc doanh nghiệp có yêu cầu đặc thù về nguyên liệu đầu vào Tuy nhiên chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp có đủ vốn và nhân lực cần thiết để đảm đương các hoạt động kinh doanh đa dạng trên nhiều chức năng

+ Hội nhập dọc thuận chiều: là doanh nghiệp tìm sự tăng trưởng bằng cách

nắm quyền sở hữu hoặc tăng sự kiểm soát đối với những trung gian phân phối và nhà tiêu thụ Các doanh nghiệp áp dụng chiến lược này khi hệ thống phân phối hiện nay chưa hiệu quả hoặc các nhà phân phối đang có ưu thế và gây áp lực cạnh tranh với doanh nghiệp làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp Các doanh nghiệp hiện đang sản xuất nguyên liệu rất mong muốn phát triển hội nhập thuận chiều bởi vì họ

có thể chủ động tạo ra các nguyên liệu đặc thù để có thể chế tạo những sản phẩm độc đáo, làm tăng sức cạnh tranh của sản phẩm

+ Hội nhập ngang: là chiến lược hướng đến sự liên kết ngang hoặc tăng sự

kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh, chiến lược này tạo cho doanh nghiệp gia tăng vị thế cạnh tranh hoặc tính độc quyền, từ đó có thể nâng cao thị phần và kiểm soát thị trường Mặt khác, sự gia tăng quy mô có thể tạo nên sự gia tăng lợi nhuận

do giảm chi phí cận biên Tuy nhiên, để sở hữu hoặc kiểm soát được đối thủ cạnh tranh đòi hỏi doanh nghiệp phải có tiềm lực về tài chính và thị trường có khả năng quản lý thành công một tổ chức được mở rộng Đồng thời sự gia tăng quy mô nếu tập trung vào một ngành hoặc một lĩnh vực sẽ đi cùng với sự gia tăng rủi ro

 Ưu và nhược điểm của chiến lược phát triển hội nhập:

- Bảo vệ được những bí mật công nghệ, duy trì được lâu dài những giá trị tài sản vô hình

- Kiểm soát chất lượng tốt hơn

+ Nhược điểm:

Chiến lược hội nhập làm cho doanh nghiệp gặp nhiều khó khăn phức tạp trong công tác quản lý vì công tác quản lý sẽ phức tạp hơn trước rất nhiều, phải thay đổi

cơ cấu tổ chức quản lý, phải thực hiện một số chức năng mới

Tuy nhiên nếu vượt qua những khó khăn trên doanh nghiệp sẽ có cơ hội chuyển hướng tác động của mình sang một lĩnh vực mới có khả năng sinh lợi cao hơn

 Chiến lược phát triển đa dạng hóa: là chiến lược tăng trưởngdựa trên sự

thay đổi về công nghệ, sản phẩm, lĩnh vực kinh doanh nhằm tạo những cặp sản phẩm-thị trường mới cho doanh nghiệp Chiến lược đa dạng hóa không những hạn chế rủi ro kinh doanh của doanh nghiệp vì lĩnh vực hoạt động mở rộng mà còn giúp tăng thêm lợi nhuận từ những ngành nghề khác Các doanh nghiệp sử dụng chiến lược này có thể đa dạng hóa theo các hướng:

+ Đa dạng hóa đồng tâm: là việc đầu tư và phát triển những sản phẩm, dịch

vụ mới hướng đến những khách hàng thị trường mới nhưng những sản phẩm mới này có sự liên hệ mật thiết với công nghệ sản xuất và hệ thống Marketing hiện có của doanh nghiệp Thông thường những sản phẩm mới này có khả năng hỗ trợ cho những sản phẩm hiện tại, khi sản phẩm hiện tại bắt đầu bước vào thời kỳ bão hòa hoặc suy thoái Nói cách khác, những sản phẩm của doanh nghiệp có tính thời vụ và bằng cách đa dạng hóa này tạo cho doanh nghiệp tính ổn định và liên tục trong sản xuất kinh doanh

+ Đa dạng hóa ngang: là việc đầu tư và phát triển những sản phẩm mới

hoàn toàn khác với những sản phẩm hiện có của doanh nghiệp, nhưng vẫn cùng lĩnh vực kinh doanh và hệ thống phân phối Marketing hiện có Với chiến lược này doanh nghiệp vẫn giữ được khách hàng hiện có của mình và hướng họ vào tiêu thụ

những sản phẩm mới Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải có hệ thống kênh phân phối và Marketing hiệu quả

+ Đa dạng hóa hỗn hợp: là việc đầu tư phát triển những sản phẩm hoàn toàn

mới cả về công nghệ sản xuất, lĩnh vực kinh doanh cũng như thị trường khách hàng Chiến lược này thường được sử dụng để tăng quy mô và thị phần của doanh nghiệp trong khi thị trường hiện tại sẽ bão hòa, doanh số đang giảm sút hoặc doanh nghiệp đang nắm bắt những cơ hội kinh doanh mới Tuy nhiên chiến lược này thường có rủi ro cao vì chi phí lớn và sự thay đổi cơ bản trong kết quả của doanh nghiệp

Chiến lược đa dạng hóa đòi hỏi doanh nghiệp phải có đội ngũ quản trị năng động nhạy bén trong kinh doanh, doanh nghiệp phải sẵn sàng tiềm lực tài chính cho việc đầu tư phát triển Nhiều doanh nghiệp thường có xu hướng đánh giá quá cao những lợi ích mà đa dạng hóa có thể tạo nên Chẳng hạn doanh nghiệp có thể nhận thấy sự tăng trưởng trong khi đa dạng hóa nhưng lại quên mất rằng tăng trưởng phải

là hệ quả chứ không phải là mục tiêu của chiến lược đa dạng hóa

1.1.4 Các nguồn chiến lược

Thông thường trong một tổ chức điển hình, các chiến lược có thể do từ các nguồn phát sinh sau đây:

1.1.4.1 Khởi thảo từ cấp trên đi xuống

Đây là một hoạch định đi từ trên xuống do lãnh đạo cấp cao soạn thảo, thường với mục đích cấp bách để hướng dẫn cấp dưới trong các chương trình hành động của họ Xét về cơ bản, chiến lược loại này bắt nguồn từ nhiệm vụ, mục tiêu kinh doanh chính của doanh nghiệp với phương thức quản trị theo chương trình hoặc theo chiến lược chủ định của hội đồng quản trị Công ty trong một số trường hợp chiến lược do khởi thảo từ cấp trên cho phép cấp dưới tuỳ ý linh hoạt, sáng tạo và

có thể quyết định trong một phạm vi nhất định Nhưng đa phần các chiến lược loại này mang tính áp đặt đối với cấp dưới với sức ép phải làm đúng theo mệnh lệnh của cấp trên nên làm hạn chế sự năng động của cấp dưới

1.1.4.2 Sự gợi mở từ dưới lên hoặc từ trên xuống

Trong thực tế hoạt động có những tình huống đặc biệt buộc người lãnh đạo phải ứng phó linh hoạt để giải quyết một trường hợp bất thường Lúc này cấp trên

có thể gợi ý để cấp dưới tuỳ nghi giải quyết; hoặc ngược lại cấp dưới có thể gợi ý cho cấp trên đề ra một phương án hoặc đưa ra một quyết định mang tính tình thế Sau đó, quyết định hoặc phương án này biến thành tiền lệ cho các sự cố phát sinh về sau

1.1.4.3 Do ngầm định của cấp trên

Trong hầu hết mọi trường hợp chiến lược do ngầm định được hình thành khi Công ty chưa có chiến lược rõ ràng Các nhân viên hoặc thuộc cấp sẽ quyết định hành động theo cách họ hiểu qua động thái hoặc hành vi của cấp trên Một chiến lược được hình thành như thế không được tuyên bố từ người lãnh đạo

1.1.4.4 Do sức ép tác động từ bên ngoài tổ chức

Cách hình thành chiến lược do sức ép bên ngoài hiện nay là phổ biến Sức ép

ở tầm vĩ mô như các tác lực kinh tế, thể chế và pháp lý, xã hội, môi trường tự nhiên

và kỹ thuật công nghệ Các tác lực trong ngành kinh doanh như đối thủ cạnh tranh (hiện hữu lẫn tiềm tàng), nhà cung cấp, khách hàng và sản phẩm thay thế

Nói chung, các chiến lược xét về cơ bản càng được xây dựng chu đáo và chặt chẽ thì càng đảm bảo cho các chương trình hành động hoặc các kế hoạch tác nghiệp của doanh nghiệp được vận dụng hiệu quả, tạo được ưu thế cạnh tranh và nhất là đáp ứng theo yêu cầu các hoạt động phát triển của Công ty về lâu dài

1.1.5 Căn cứ và nguyên tắc khi xây dựng chiến lược

1.1.5.1 Những căn cứ hình thành chiến lược kinh doanh

Trong việc xây dựng bất cứ chiến lược kinh doanh nào đều không thể thiếu ba yếu tố chủ yếu sau: khách hàng, bản thân doanh nghiệp, các đối thủ cạnh tranh Mỗi yếu tố là một thực thể sống và hoạt động với những quyền lợi cũng như mục đích

riêng của mình Nó có ảnh hưởng đến chính bản thân doanh nghiệp và đặc biệt có vai trò rất quan trọng trong việc xây dựng chiến lược của doanh nghiệp nên được gọi là “bộ ba chiến lược” Do đó công việc của người làm chiến lược là phải xây dựng chiến lược theo cách mà từ đó doanh nghiệp có thể phân biệt mình với đối thủ cạnh tranh một cách tích cực do sử dụng những sức mạnh tương đối của mình để thỏa mãn tốt hơn nhu cầu của khách hàng

Một chiến lược thành công là chiến lược đảm bảo được mức độ tương xứng giữa sức mạnh doanh nghiệp với nhu cầu khách hàng cao hơn sự tương xứng của đối thủ cạnh tranh Đó gọi là thiết lập sự phù hợp phân biệt tích cực Với cách đặt vấn đề như trên, các nhà hoạch định chiến lược cần phải quan tâm đến các vấn đề sau:

- Nghiên cứu tất cả các khía cạnh quan trọng của các đối thủ cạnh tranh, cũng như các yếu tố tác động đến thị hiếu của người tiêu dùng từ đó có biện pháp chuẩn

bị đối phó khi có cơ hội giành lại thế chủ động

- Tạo ra một cơ chế đảm bảo sự chủ động cho các hoạt động chức năng để có thể thiết lập được sự khác biệt tích cực giữa doanh nghiệp với đối thủ cạnh tranh Bên cạnh đó phải tiến hành nghiên cứu và phân loại khách hàng

1.1.5.2 Các nguyên tắc cơ bản khi xây dựng chiến lược kinh doanh

Để thực hiện tốt việc xây dựng chiến lược doanh nghiệp phải đảm bảo một số các nguyên tắc cơ bản sau:

- Tự đánh giá tổng hợp đúng đắn Việc tiến hành đánh giá tổng hợp về cơ bản bao gồm việc đặt ra hai câu hỏi: công việc làm ăn của chúng ta là gì? Chúng ta đang tham gia vào công việc làm ăn nào? Phải đánh giá đúng chỗ mạnh, chỗ yếu, những hạn chế trong các lĩnh vực chuyên môn và các mối quan hệ xã hội; phải hướng sự tập trung vào khách hàng của mình để xem họ muốn gì và có thể mua cái gì, năng lực công nghệ và các nguồn tài chính của mình để trả lời cho câu hỏi về việc định dạng của doanh nghiệp

- Ước định môi trường tương lai Chiến lược định ra là để thực hiện trong tương lai, vì vậy phải ước lượng tốt nhất về môi trường bằng cách dự đoán chúng Trong mọi dự đoán không bao giờ khẳng định hoàn toàn đúng cho tương lai, tuy nhiên mức độ sai lệch càng nhỏ bao nhiêu thì chiến lược vạch ra càng có hiệu quả bấy nhiêu

- Cơ cấu tổ chức phải đảm bảo cho việc xây dựng chiến lược Ban quản trị cao cấp có thể sử dụng sự hỗ trợ của ban tham mưu - kế hoạch để tiến hành dự đoán, lập

ra các tiền đề và triển khai các loại hình phân tích Những người quản lý trực tiếp phải kết hợp các thông tin này với quá trình ra quyết định

- Sự tương thích trong chiến lược Trong xây dựng chiến lược để có kết quả tốt đòi hỏi phải thực hiện nguyên tắc đảm bảo cho các chiến lược tương thích, nghĩa là chúng hợp với nhau

- Các chiến lược dự phòng Mỗi chiến lược đều chỉ hoạt động trong tương lai,

mà tương lai lại luôn thay đổi vì vậy phải có các chiến lược dự phòng để chủ động đối phó với sự biến đổi trong tương lai

1.2 Nội dung và tiến trình hình thành chiến lược

Hình 1.1: Sơ đồ các bước xây dựng và thực hiện chiến lược

Các bước của tiến trình xây dựng chiến lược có ảnh hưởng lẫn nhau và có thể

diễn ra đồng thời một lúc Khi các nhà quản trị tập trung vào một bước cấu thành cụ

thể nào đó thì tất cả các thành phần khác phải được xem xét trước khi quyết định

1.2.1 Phân tích môi trường

Phân tích môi trường sẽ cho một cách nhìn bao quát về các điều kiện khách

quan có thể đưa đến những khó khăn, thuận lợi gì cho công việc kinh doanh của

doanh nghiệp Vì vậy, các yếu tố môi trường có ảnh hưởng sâu rộng đến việc xây

dựng chiến lược Môi trường tổng quát mà tổ chức gặp phải có thể chia thành ba

mức độ, có liên hệ với nhau, đó là môi trường vĩ mô, môi trường tác nghiệp và hoàn

cảnh tác nghiệp và được thể hiện qua bảng sau:

Phân tích và lựa chọn các phương án chiến

lược

Phân tích môi trường Xác định chức năng, nhiệm vụ và mục

tiêu

Thực hiện chiến lược

Đánh giá kiểm tra việc tổ chức thực hiện chiến

lược

Bảng 1.2: Mối liên hệ giữa các mức độ của môi trường tổng quát

1.2.1.1 Môi trường vĩ mô

Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời một phần câu hỏi

Doanh nghiệp đang trực diện với những gì? Có nhiều vấn đề khác nhau về môi trường vĩ mô nhưng có thể chỉ chọn 5 vấn đề cơ bản sau:

 Các yếu tố kinh tế: đây là những nhân tố có vai trò quan trọng hàng đầu và

ảnh hưởng có tính quyết định đến hoạt động kinh doanh của mỗi doanh nghiệp Các nhân tố kinh tế ảnh hưởng mạnh nhất đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

Môi trường vĩ mô:

(Gồm các yếu tố nằm ở bên ngoài

tổ chức, định hình và có ảnh

hưởng đến các môi trường tác

nghiệp và nội bộ, tạo ra các cơ hội

và nguy cơ đối với tổ chức)

Môi trường tác nghiệp:

(Gồm các yếu tố nằm ở bên ngoài

tổ chức, định hình và có ảnh hưởng đến

các môi trường tác nghiệp và nội bộ, tạo

ra các cơ hội và nguy cơ đối với tổ chức)

thường là các giai đoạn phát triển trong chu kỳ kinh tế, nguồn cung cấp tiền, xu hướng GNP, tỷ lệ lạm phát, lãi suất ngân hàng, chính sách tiền tệ, mức độ thất nghiệp, kiểm soát giá, cán cân thanh toán… vì các yếu tố này tương đối rộng nên các doanh nghiệp cần chọn lọc để nhận biết các tác động của nó là cơ hội hay nguy

cơ đối với doanh nghiệp

 Yếu tố Chính phủ và chính trị: việc tạo ra môi trường kinh doanh lành

mạnh hay không hoàn toàn phụ thuộc vào yếu tố pháp luật và nền chính trị của nước đó Các quy định về chống độc quyền, các luật về bảo vệ môi trường, các sắc luật về thuế, các chế độ đãi ngộ đặc biệt, các quy định trong lĩnh vực ngoại thương, quy định về thuê mướn và khuyến mãi, mức độ ổn định của Chính phủ sẽ tạo ra sự

ưu tiên hay kiềm hãm sự phát triển của từng ngành, từng vùng kinh tế cụ thể, do đó

sẽ tác động trực tiếp đén kết quả và hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp thuộc các ngành, vùng kinh tế nhất định

 Yếu tố văn hóa xã hội: văn hóa xã hội ảnh hưởng một cách chậm chạp,

song cũng rất sâu sắc đến hoạt động quản trị và kinh doanh của mọi doanh nghiệp Các vấn đề về mức sống, phong cách sống, ước vọng về nghề nghiệp, tính tích cực

về tiêu dùng, tỷ lệ tăng dân số, dịch chuyển dân cư, xu hướng nhân chủng học, sở thích vui chơi giải trí… có ảnh hưởng sâu sắc đến cơ cấu của cầu trên thị trường

 Yếu tố tự nhiên: các nhân tố tự nhiên bao gồm các nguồn lực tài nguyên

thiên nhiên có thể khai thác, các điều kiện về địa lý, tình trạng ô nhiễm môi trường,

sự thiếu hụt năng lượng, đều ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp song với mỗi loại hình kinh doanh, cũng như mỗi yếu tố khác nhau thì có mức ảnh hưởng khác nhau

 Yếu tố kỹ thuật - công nghệ: trong phạm vi môi trường kinh doanh, nhân

tố kỹ thuật – công nghệ cũng đóng góp vai trò quan trọng, mang tính chất quyết định đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Tuy nhiên xu thế ảnh hưởng của nhân tố này đối với các ngành, các doanh nghiệp khác nhau là khác nhau

nên phải phân tích tác động trưc tiếp của nó đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp thuộc ngành cụ thể nhất

1.2.1.2 Môi trường tác nghiệp

 Các đối thủ cạnh tranh: sự hiểu biết về các đối thủ cạnh tranh có ý nghĩa

quan trọng đối với mỗi doanh nghiệp Các doanh nghiệp cần phân tích từng đối thủ cạnh tranh để nắm bắt và hiểu được các biện pháp phản ứng và hành động của họ Tuy nhiên, cần chú ý rằng mức độ ảnh hưởng của các đối thủ ở cùng khu vực thị trường bộ phận mới ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của nhau Phạm trù thị trường bộ phận rộng hay hẹp lại tùy thuộc vào đặc điểm của sản phẩm dịch vụ và các điều kiện địa hình, giao thông, cơ sở hạ tầng…

 Khách hàng: là một bộ phận không thể tách rời trong môi trường cạnh

tranh của doanh nghiệp, sự tín nhiệm của khách hàng là tài sản có giá trị nhất của doanh nghiệp Sự tín nhiệm đó đạt được do biết thỏa mãn tốt hơn nhu cầu và thị hiếu của khách hàng so với đối thủ cạnh tranh Khách hàng của doanh nghiệp có thể

là người tiêu dùng trực tiếp và cũng có thể là doanh nghiệp thương mại Khi khách hàng là doanh nghiệp thương mại thì quyền mặc cả của họ phụ thuộc vào các nhân

tố cụ thể như khối lượng mua hàng, tỷ trọng chi phí đầu vào của người mua, khả năng kiếm lợi nhuận của người mua… Vì vậy, doanh nghiệp cần nắm bắt những vấn đề này để có quyết định thích hợp

Trong lĩnh vực kinh doanh, khách hàng (người mua) có tương đối nhiều thế mạnh khi họ có các điều kiện sau:

+ Lượng hàng người mua chiếm tỷ lệ lớn như thế nào trong khối lượng hàng hóa bán ra của người bán

+ Việc chuyển sang mua hàng của người khác không gây nhiều tốn kém + Người mua đưa ra nhiều tín hiệu đe dọa đáng tin cậy là sẽ hội nhập với các bạn hàng cung ứng

+ Sản phẩm của người bán ít ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm của người mua

Vì thế các doanh nghiệp cần phải lập các bảng phân loại khách hàng hiện tại

và tương lai, các thông tin thu thập từ bảng phân loại này là cơ sở định hướng quan trọng cho việc hoạch định kế hoạch

 Người cung ứng: các doanh nghiệp cần phải quan hệ với các tổ chức cung

cấp các nguồn hàng khác nhau như: vật tư, thiết bị, lao động và tài chính Bao gồm:

+ Những người bán vật tư, thiết bị,… họ có ưu thế là tìm kiếm lợi nhuận tối

đa bằng cách tăng giá, giảm chất lượng sản phẩm hoặc đưa ra các dịch vụ đi kèm yếu tố mua để tăng thế mạnh của mình từ đó có thể chèn ép hay tạo thuận lợi cho doanh nghiệp trong quá trình thu mua vật tư, thiết bị,…

+ Những nhà cung ứng tài chính, bất cứ một doanh nghiệp nào trong hoạt động sản xuất kinh doanh, trong những thời điểm nhất định kể cả doanh nghiệp làm

ăn có lãi đều phải vay vốn tạm thời từ các tổ chức Nguồn tiền vốn này có thể được nhận bằng cách vay ngắn hạn, dài hạn, hoặc phát hành cổ phiếu Khi các doanh nghiệp tiến hành phân tích về các tổ chức cung ứng tài chính thì trước hết phải xác định vị thế của mình so với các thành viên khác

+ Nguồn lao động cũng là phần chính yếu của môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp Khả năng thu hút và giữ được các thành viên có năng lực là tiền đề bảo đảm thành công cho doanh nghiệp, các yếu tố chính để đánh giá là trình độ đào tạo và chuyên môn của họ, mức độ hấp dẫn tương đối của doanh nghiệp với tư cách

là người sử dụng lao động và mức tiền công phổ biến

 Đối thủ tiềm ẩn: là các đối thủ mới tham gia kinh doanh, họ đưa vào khai

thác các năng lực sản xuất mới với mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực trên thị trường Mức độ tác động của các doanh nghiệp này đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp hoàn toàn phụ thuộc vào sức mạnh cạnh tranh của các doanh nghiệp đó như quy mô, công nghệ chế tạo,… Chính vì vậy, doanh nghiệp khi xây dựng chiến lược kinh doanh cần phân tích kỹ sự ảnh hưởng của nhân tố này đối với hoạt động của doanh nghiệp

 Sản phẩm thay thế: sức ép của các sản phẩm thay thế làm hạn chế khả

năng làm ra lợi nhuận của sản phẩm hiện có và thu hẹp thị phần của doanh nghiệp, đẩy sản phẩm hiện có nhanh đến thời kỳ suy thoái Nếu không chú ý đến các sản phẩm tiềm ẩn, doanh nghiệp có thể bị giảm thị phần Vì vậy, phải không ngừng nghiên cứu và kiểm tra các mặt hàng thay thế

Phần lớn các sản phẩm thay thế mới là kết quả của các cuộc bùng nổ về công nghệ Muốn đạt được thành công các doanh nghiệp phải cần chú trọng và giành một nguồn lực nhất định để phát triển hay là vận dụng công nghệ mới vào chiến lược phát triển sản phẩm của mình

Từ sự phân tích về môi trường hoạt động ta có sơ đồ về mối liên hệ giữa các

yếu tố của môi trường hoạt động như sau:

Hình 1.2: Sơ đồ về mối liên hệ giữa các yếu tố của môi trường hoạt động 1.2.1.3 Hoàn cảnh tác nghiệp

Bao gồm tất cả các yếu tố bên trong của hệ thống doanh nghiệp Các doanh nghiệp phải phân tích cặn kẽ các yếu tố nội bộ nhằm xác định rõ điểm mạnh và điểm yếu của mình, trên cơ sở đó đưa ra các biện pháp để đạt được các lợi thế tối

đa

 Các yếu tố liên quan đến nguồn nhân lực: con người cung cấp dữ liệu

đầu vào để hoạch định mục tiêu, phân tích môi trường, lựa chọn thực hiện và kiểm tra các chiến lược của doanh nghiệp Do đó nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công của doanh nghiệp

 Yếu tố nghiên cứu và triển khai (R và D): một doanh nghiệp giữ vững vị

trí đi đầu trong ngành hay tụt hậu so với các doanh nghiệp khác trong các lĩnh vực như phát triển sản phẩm mới, chất lượng sản phẩm… là do chất lượng của các nỗ lực nghiên cứu và triển khai quyết định Trình độ, kinh nghiệm, năng lực khoa học

Các đối thủ tiềm ẩn

Người mua

Các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Sự tranh đua giữa các doanh nghiệp hiện có

Các đối thủ tiềm ẩn

Khả năng

ép giá

Người cung cấp

Khả năng

ép giá

Người mua

Nguy cơ bị các sản phẩm (dịch vụ) thay

thế

Người cung cấp

Nguy cơ bị các đối thủ cạnh tranh mới thâm nhập

và việc theo dõi thường xuyên các điều kiện môi trường ngoại lai là cơ sở cho công tác nghiên cứu phát triển tốt

 Yếu tố sản xuất: đây là một trong các hoạt động chủ yếu của doanh

nghiệp; nó có ảnh hưởng mạnh mẽ đến khả năng đạt đến sự thành công của doanh nghiệp Khả năng sản xuất của doanh nghiệp thường tập trung chủ yếu vào các vấn

đề năng lực sản xuất như quy mô, cơ cấu, trình độ kỹ thuật sản xuất, hình thức tổ chức quá trình sản xuất,… Các nhân tố này tác động trực tiếp đến chi phí kinh doanh cũng như thời hạn sản xuất và đáp ứng cầu về sản phẩm dịch vụ Đây là một trong các điều kiện không thể thiếu tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

 Yếu tố tài chính kế toán: tình hình tài chính tác động trực tiếp đến kết quả

và hiệu quả kinh doanh trong mọi giai đoạn phát triển của doanh nghiệp Chức năng của bộ phận tài chính bao gồm: phân tích, lập kế hoạch, kiểm tra việc thực hiện tài chính và tình hình tài chính của doanh nghiệp Bộ phận này cung cấp cho tất cả các lĩnh vực khác các thông tin rộng rãi qua hệ thống kế toán

 Yếu tố Marketing: chức năng của bộ phận này đặt trọng tâm vào việc tạo

ra và duy trì các mối quan hệ giữa khách hàng với doanh nghiệp theo nguyên tắc đôi bên cùng có lợi Mục tiêu của Marketing là thỏa mãn các nhu cầu và mong muốn của khách hàng bên ngoài và bên trong doanh nghiệp, đảm bảo được cung cấp sản phẩm ổn định với chất lượng theo yêu cầu của sản xuất và giá cả phù hợp nhằm giúp doanh nghiệp giành thắng lợi trong cạnh tranh và đạt được lợi nhuận cao trong dài hạn

 Nề nếp tổ chức: nề nếp của một doanh nghiệp có thể là nhược điểm gây

cản trở hoặc là ưu điểm thúc đẩy việc hoạch định và thực hiện chiến lược Nề nếp của tổ chức là tổng hợp các kinh nghiệm, cá tính và bầu không khí của doanh nghiệp khi liên kết với nhau tạo thành phương thức mà mỗi thành viên hoàn thành công việc ở đó Đối với mỗi doanh nghiệp, điều hết sức quan trọng là phải xây dựng được một nề nếp tốt khuyến khích các nhân viên tiếp thu được các chuẩn mực đạo đức và thái độ tích cực nhằm đạt được các mục đích của tổ chức

Trong công tác xây dựng chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp cần đặc biệt lưu ý đến việc phân tích các điều kiện môi trường hoạt động của mình Những phân tích về môi trường bao trùm mọi lĩnh vực và ảnh hưởng đến tất cả các phương diện của quá trình xây dựng chiến lược Trong khi đương đầu với môi trường diễn biến nhanh chóng, phức tạp, các doanh nghiệp phải dựa vào việc phân tích đúng môi trường để nhận diện tốt các cơ hội và nguy cơ cũng như các ưu, nhược điểm của doanh nghiệp, có như vậy việc xây dựng chiến lược mới đạt hiệu quả tốt

1.2.2 Xác định chức năng, nhiệm vụ, mục tiêu và phân tích các mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội, nguy cơ

1.2.2.1 Xác định chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu của chiến lược

Chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu của doanh nghiệp, đây là thành tố đầu tiên của tiến trình quản trị chiến lược, làm nền tảng cho việc soạn thảo hoặc hoạch định chiến lược Để có thể xác lập chức năng, nhiệm vụ và các mục tiêu cần theo đuổi, các doanh nghiệp cần phải phân tích chính mình cũng như nghiên cứu khách hàng

và tìm hiểu các đối thủ cạnh tranh… và chức năng, nhiệm vụ của doanh nghiệp cần

được triển khai và phát hoạ thành một loạt những mục tiêu cụ thể

Thông thường các doanh nghiệp xác định nhiệm vụ chiến lược và hệ thống mục tiêu trước khi phân tích môt trường kinh doanh theo trình tự các thành tố cấu tạo mô hình xây dựng chiến lược Tuy nhiên một số ít các doanh nghiệp khác chủ trương ngược lại khi họ tìm hiểu phân tích môt trường kinh doanh trước khi họ xác định nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược Nguyên nhân là họ cho rằng trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt quyết liệt hiện nay thì thái độ khôn ngoan nhất là nên nghiên cứu môi trường kinh doanh trước để xác định chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược được chuẩn xác và hiệu quả hơn Trong đó, nhiệm vụ chiến lược là mục đích chính của Công ty nhằm phân biệt đặc trưng của Công ty với các Công ty khác cùng ngành

Nhiệm vụ chiến lược cũng bao hàm triết lý của Công ty định hướng cho việc: