Xây dựng chiến lược kinh doanh công ty cổ phần đầu tư nhơn trạch đến năm 2020

Mai Thanh Loan Trên cơ sở hệ thống l thuyết về xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty, luận văn “ Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ Phần Đầu tư Nhơn Trạch đến năm 2020”

LỜI CAM ĐOAN

Đề tài: “XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CÔNG TY CỔ PHẦN

ĐẦU TƯ NHƠN TRẠCH ĐẾN NĂM 2020”

Người thực hiện: Nguyễn Thị Ngọc Nga

Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của tôi Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là do tôi thu thập thông tin một cách trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào khác

Đồng Nai, Ngày 18 tháng 08 năm

2014

Ký tên

Nguyễn Thị Ngọc Nga

Đặc biệt tôi xin chân thành cám ơn Cô TS Mai Thanh Loan đã tận tình

hướng dẫn tôi hoàn thành luận văn này

Xin chân thành cám ơn các chuyên viên ở công ty NIC, Công ty J.S.C, công

ty IDICO, Các cơ quan liên quan đã nhiệt tình hỗ trợ trong việc thu thập thông tin,

có những kiến đóng góp thực tế giúp tôi hoàn thành luận văn này

Xin cám ơn các bạn đồng nghiệp, những người đã giúp đỡ tôi trong thời gian

đi phỏng vấn khảo sát để tôi hoàn thành bài luận văn này

Cám ơn các bạn lớp Cao học Quản trị kinh doanh - Khóa 3 đã hỗ trợ trong quá trình thực hiện

Nguyễn Thị Ngọc Nga

TÓM TẮT LUẬN VĂN

Đề tài: “XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CÔNG TY CỔ PHẦN

ĐẦU TƯ NHƠN TRẠCH ĐẾN NĂM 2020”

Người thực hiện: Nguyễn Thị Ngọc Nga

Hướng dẫn khoa học: TS Mai Thanh Loan

Trên cơ sở hệ thống l thuyết về xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công

ty, luận văn “ Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ Phần Đầu tư Nhơn Trạch đến năm 2020” đã nghiên cứu và đánh giá các yếu tố của môi trường (bên

trong và bên ngoài) tác động đến hoạt động của Công ty Cổ Ph n Đ u tư Nhơn Trạch thông qua các ma trận IFE,EFE

Trên tinh th n đó, thông qua phân tích và thăm dò kiến chuyên gia các yếu

tố môi trường của công ty nhằm tìm ra được những thuận lợi và khó khăn, điểm mạnh và điểm yếu cũng như những cơ hội và thách thức Công ty phải cạnh tranh với những Công ty khác kinh doanh cùng mặt hàng tại khu vực trong và ngoài tỉnh Đồng Nai

Luận văn đã xây dựng các chiến lược cho Công ty thông qua phân tích ma trận SWOT và lựa chọn các chiến lược bằng công cụ ma trận QSPM.Từ đó luận văn đưa ra các giải pháp nhằm thực hiện các chiến lược đã được lựa chọn.Đồng thời ,luận văn cũng đưa ra các kiến nghị với Nhà Nước, tỉnh Đồng Nai và Tổng Công ty nhằm tạo điều kiện thuận lợi nhất cho sự phát triển bền vững lâu dài của Công ty

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1- Sơ đồ ma trận các yếu tố bên trong 13

Bảng 1.2- Sơ đồ ma trận các yếu tố bên ngoài 13

Bảng 1.3- Sơ đồ ma trận hình ảnh cạnh tranh 15

Bảng 1.4- Sơ đồ ma trận SWOT 16

Bảng 1.5 – Sơ đồ ma trận QSPM 17

Bảng 2.1- Kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn năm 2011 - 2013 21

Bảng 2.2- Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn 22

Bảng 2.3-Cơ cấu lao động theo hình thức hợp đồng 22

Bảng 2.4- Một số chỉ tiêu đánh giá thực trạng tài chính công ty NIC giai đoạn năm 2011 - 2013 24

Bảng 2.5 – Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong Công ty 28

Bảng 2.6- Chỉ tiêu tăng trưởng kinh tế GDP qua các năm 29

Bảng 2.7 – Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty IDICO 2011-2013 34

Bảng 2.8- Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty JSC 2011-2013 34

Bảng 2.9-So sánh kết quả sản xuất kinh doanh 35

Bảng 2.10- Danh Sách một số nhà cung cấp chính của Công Ty NIC 36

Bảng 2.11- Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài 38

Bảng 2.12- Ma trận hình ảnh cạnh tranh 40

Bảng 3.1 - Ma trận SWOT của công ty NIC 45

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ

Hình 1.1- Sơ đồ phương pháp nghiên cứu của luận văn 3

Hình 1.2 -Sơ đồ qui trình xây dựng chiến lược kinh doanh 7

Hình 1.3- Môi trường hoạt động của doanh nghiệp 8

Hình 1.4- Sơ đồ tổng quát môi trường vi mô 10

Hình 2.1 - Cơ cấu bộ máy quản l của Công ty NIC 20

Hình 2.2 -Doanh thu và lợi nhuận trước thuế của công ty giai đoạn 2011-2013 21

Hình 2.3- Cơ cấu lao động phân theo hình thức hợp đồng, trình độ chuyên môn nghiệp vụ 23

Hình 2.4-Khả năng thanh toán và cơ cấu vốn của Công ty 25

Hình 2.5- Hiệu quả hoạt động của Công ty 25

Hình 2.6- GDP tỉnh Đồng Nai qua các năm 30

Hình 2.7- So sánh các chỉ tiêu cơ bản của Công ty NIC,J S C,IDICO 35

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC TỪ VIẾT TẮT

IDICO Công ty Cổ Ph n Đ u tƣ phát triển nhà đô thị và Khu công nghiệp IDICO

ISO International Organization for Stardarddizition,

dựng Nhơn Thành

QSPM Quantitative Strategic Planning Matrix,

Ma trận hoạch định chiến lƣợc có thể định lƣợng

SWOT Strength - Weakness - Opportunity – Threat,

Mục lục

LỜI CAM ĐOAN

LỜI CẢM ƠN

TÓM TẮT LUẬN VĂN

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC TỪ VIẾT TẮT

MỞ ĐẦU 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 1

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 2

5 Kết cấu của đề tài 3

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC 4

1.1 TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC 4

1.1.1 Khái niệm chiến lược 4

1.1.2 Phân loại chiến lược 4

1.1.3 Ý ngh a của quản trị chiến lược đối với doanh nghiệp 6

1.2 TIẾN TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 7

1.2.1 Xác định sứ mệnh và mục tiêu của doanh nghiệp 7

1.2.2 Phân tích môi trường 8

1.2.2.1 Phân tích đánh giá môi trường bên trong 8

1.2.2.2 Phân tích đánh giá môi trường bên ngoài 9

1.2.3 Xây dựng chiến lược kinh doanh 11

1.2.4 Đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh 12

1.2.5 Kiểm tra, đánh giá hiệu quả chiến lược kinh doanh 12

1.3 CÔNG CỤ MA TRẬN ĐỂ XÂY DỰNG VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC 12

1.3.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IEF) 13

1.3.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EEF) 13

1.3.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 14

1.3.4 Ma trận SWOT 15

1.3.5 Ma trận hoạch định chiến lược( QSPM) 16

KẾT LUẬN CHƯƠNG I 17

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ NHƠN TRẠCH 18

2.1 KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY NIC 18

2.1.1 Giới thiệu chung về công ty 18

2.1.2 Cơ cấu tổ chức 20

2.1.3 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh giai đoạn năm 2010-2013 21

2.2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG CỦA CÔNG TY NIC 22

2.2.1 Phân tích hoạt động bên trong công ty 22

2.2.1.1 Hoạt động về Marketing 22

2.2.1.2 Tình hình nhân sự 22

2.2.1.3 Tình hình tài chính – kế toán 24

2.2.1.4 Hoạt động sản xuất và tác nghiệp 26

2.2.1.5 Hoạt động nghiên cứu phát triển và công nghệ 26

2.2.2 Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên trong của công ty NIC 27

2.2.2.1 Nhận định các yếu tố môi trường bên trong công ty 27

2.2.2.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong của công ty 27

2.2.3 NĂNG LỰC LÕI CỦA CÔNG TY NIC 29

2.3 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI CỦA CÔNG TY 29

2.3.1 Môi trường v mô: 29

2.3.1.1 Yếu tố kinh tế 29

2.3.1.2 Yếu tố xã hội 30

2.3.1.3 Về yếu tố tự nhiên 31

2.3.1.4 Yếu tố chính trị và chính phủ: 31

2.3.1.5 Yếu tố khoa học- công nghệ 32

2.3.2 Phân tích môi trường vi mô 33

2.3.2.1 Đối thủ cạnh tranh và đối thủ tiềm ẩn 33

2.3.2.2 Khách hàng 36

2.3.2.3 Nhà cung cấp 36

2.3.2.4 Sản phẩm thay thế 37

2.3.3 Ma trận các yếu tố môi trường bên ngoài của công ty NIC 37

2.3.3.1 Nhận định các yếu tố môi trường bên ngoài của công ty 37

2.3.3.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của công ty 37

2.3.4 Ma trận hình ảnh cạnh tranh của công ty NIC 39

2.3.4.1 Nhận định các yếu tố môi trường cạnh tranh của công ty 39

2.3.4.2 Ma trận đánh giá các yếu tố canh tranh của công ty 39

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 42

CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ NHƠN TRẠCH ĐẾN NĂM 2020 43

3.1 ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN QUY HOẠCH XÂY DỰNG Ở ĐỒNG NAI 43

3.1.1 ĐỊNH HƯỚNG 43

3.1.2 SỨ MỆNH VÀ MỤC TIÊU CỦA CÔNG TY NIC 43

3.2 HÌNH THÀNH VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC 45

3.2.1 Phân tích ma trận SWOT để hình thành chiến lược 45

3.2.2 Phân tích ma trận QSPM để lựa chọn chiến lược 47

3.3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC 48

3.3.1 Giải pháp thực hiện chiến lược phát triển thị trường 48

3.3.2 Giải pháp thực hiện chiến lược hội nhập về phía trước với nhà cung cấp 53

3.3.3 Giải pháp thực hiện chiến lược phát triển sản phẩm 53

3.3.4 Giải pháp thực hiện chiến lược nâng cao năng lực cạnh tranh 55

3.3.4.1 Giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức hoạt động 55

3.3.4.2 Giải pháp về nguồn nhân lực 56

3.3.5 Nhóm Giải pháp hỗ trợ 60

3.3.5.1 Giải pháp về hệ thống thông tin 60

3.3.5.2 Lập kế hoạch tài chính đối với từng dự án 61

3.4 KIẾN NGHỊ 61

3.4.1 Kiến nghị đối với nhà nước và chính phủ 61

3.4.2 Kiến nghị đối với Công ty chủ quản Tổng Công ty Tín Ngh a 62

3.4.3 Kiến nghị đối với Công ty 62

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 63 KẾT LUẬN 64

MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Cùng với xu thế toàn c u hóa và hội nhập kinh tế thế giới, Việt Nam đang trên

đà phát triển mạnh mẽ h u hết các ngành, các lĩnh vực Trước nhu c u phát triển đó thị trường bất động sản ở Việt Nam ra đời góp ph n phát triển kinh tế xã hội nước ta nói chung và vùng kinh tế trọng điểm phía Nam nói riêng là rất c n thiết

Trong thời kỳ công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước, ngành xây dựng đã có những bước đột phá vượt bậc và ngành có vai trò quan trọng khi Việt Nam ngày càng thu hút đông đảo các nhà đ u tư trong và ngoài nước đặc biệt là ở Đồng Nai với lợi thế

tỉnh Đồng Nai được coi là như là” Bản lề chiến lược” giữa bốn vùng của các tỉnh phía

Nam Với lợi thế đó, ngày 04/06/2008, Thủ Tướng phê duyệt Quyết định số

73/2008/QĐ-TTg về việc “ Phê duyệt quy hoạch tổng thể phát triển kinh tế tỉnh Đồng Nai đến năm 2020”.Đây sẽ là điều kiện tốt cho các nhà đ u tư trong và ngoài nước

phát triển tại đây Điều này vừa tạo ra các cơ hội kinh doanh đồng thời cũng chứa đựng những nguy cơ tiềm tàng đe dọa sự phát triển của các doanh nghiệp

Trong môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt, Công ty Cổ ph n Đ u tư Nhơn Trạch để tồn tại trong điều kiện kinh tế thị trường hiện nay Công ty phải chú trọng đến công tác phát triển và mở rộng thị trường từng bước khẳng định vị thế của mình trên thương trường.Vì vậy,công ty c n phải xây dựng chiến lược phát triển khoa học

và hiệu quả với mục tiêu chủ yếu là tạo sự thành công và phát triển lâu dài cho doanh

nghiệp

Với l do đó, tác giả đã mạnh dạn chọn đề tài: “Xây dựng chiến lược kinh

doanh Công ty Cổ phần Đầu Tư Nhơn Trạch đến năm 2020” để nghiên cứu và làm

đề tài cho luận văn

2 Mục tiêu nghiên cứu

Đề tài nhằm thực hiện mục tiêu xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ

ph n Đ u Tư Nhơn Trạch đến năm 2020 và đề xuất các giải pháp khả thi để triển khai thực hiện chiến lược nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh của công ty trong tương lai

Để thực hiện mục tiêu trên, các nội dung cụ thể phải giải quyết là:

Phân tích, đánh giá thực trạng kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công

ty NIC trong thời gian qua

Phân tích chi tiết các yếu tố môi trường kinh doanh bên trong, bên ngoài qua đó xác định các cơ hội, thách thức, điểm mạnh và điểm yếu để làm căn cứ xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty

Đề xuất các giải pháp triển khai thực hiện chiến lược kinh doanh phù hợp với thực trạng của công ty NIC

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

 Đối tượng nghiên cứu của đề tài:

Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ ph n Đ u tư Nhơn Trạch.Các thông tin và dữ liệu được thu thập từ thực tiễn thị trường và hoạt động của Công ty từ năm 2010-2013 làm cơ sở cho việc nghiên cứu

 Phạm vi nghiên cứu:

+ Phạm vi về nội dung: Nghiên cứu này tập trung vào phân tích môi trường

bên trong của Công ty để tìm ra điểm mạnh , điểm yếu; phân tích môi trường bên ngoài để nhận định các cơ hội và thách thức

+ Phạm vi về không gian:Tập trung nghiên cứu Công ty Cổ ph n Đ u Tư Nhơn Trạch

+ Phạm vi về thời gian: Đánh giá thực trạng hiện nay dựa trên số liệu thứ cấp thu thập từ năm 2010-2013, đề xuất các chiến lược phát triển cho công ty đến năm

2020

 Đối tượng khảo sát:

Để lập và tính toán các ma trận,tác giả khảo sát ý kiến của 20 chuyên gia là 13 nhà quản trị của chính Công ty gồm Ban Giám đốc,trưởng phó phòng,cùng 03 nhà quản trị của các Công ty cùng ngành và 04 cán bộ quản lý ngành xây dựng.Phụ luc13

4 Phương pháp nghiên cứu

Để xây dựng chiến lược kinh doanh nhằm góp ph n thúc đẩy sự phát triển của Công ty Cổ ph n Đ u tư Nhơn Trạch đến năm 2020, tác giả sử dụng các phương pháp nghiên cứu gồm: phương pháp phân tích, phân tích tổng hợp, thống kê, so sánh

Các số liệu thứ c p: Được lấy từ bảng báo cáo công ty cổ ph n đ u tư Nhơn

- Các yếu tố có ảnh hưởng quyết định đến năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành

- Xác định điểm mức độ quan trọng của các yếu tố

- Xác định điểm phân loại của các yếu tố

Sau khi xây dựng được bảng tổng hợp kiến của chuyên gia cho tình hình công

ty thông qua các yếu tố môi trường Từ đó xây dựng ma trận các yếu tố bên trong (IFE), ma trận bên ngoài ( EFE), ma trận hinh ảnh cạnh tranh

Dựa trên cơ sở các ma trận EFE, IFE và ma trận hình ảnh cạnh tranh, tiếp tục xây dựng ma trận SWOT, QSPM nhằm đưa ra chiến lược phù hợp nhất

Cuối cùng, đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược và kiểm tra, đánh giá hiệu quả chiến lược

Hình 1.1- Sơ đồ phương pháp nghiên cứu của luận văn

Nguồn:[ Tác giả xây dựng]

5 Kết cấu của đề tài

Ngoài ph n mở đ u và kết luận, kết cấu đề tài chia làm 03 chương:

Chương 1: Cơ sở l luận về chiến lược

Chương 2: Phân tích môi trường hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ ph n

Thiết kế chiến lược kinh doanh

Đề xuất giải pháp thực hiện Kiểm tra, đánh giá

hiệu quả

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC 1.1 TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC

1.1.1 Khái niệm chiến lược

Thuật ngữ chiến lược xuất phát từ lĩnh vực quân sự với nghĩa để chỉ ra các kế hoạch lớn và dài hạn trên cơ sở chắc chắn rằng cái gì đối phương có thể làm được, cái

gì đối phương không thể làm được Từ đó, thuật ngữ chiến lược ra đời, theo quan điểm truyền thống, chiến lược là việc xác định những mục tiêu cơ bản dài hạn của một tổ chức để từ đó đưa ra các chương trình hành động cụ thể cùng với việc sử dụng các nguồn lực một cách hợp l để đạt được những mục tiêu đề ra

Theo Fred R.David: ‟‟Chiến lược là những phương tiện để đạt đến mục tiêu dài hạn Chiến lược kinh doanh có thể gồm có sự phát triển về địa l , đa dạng hóa hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh

l , liên doanh”

Theo Alfred Chadler – Đại học Harvard thì:”Chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản lâu dài của doanh nghiệp, đồng thời là sự vạch ra và lựa chọn cách thức, các quá trình hành động và phân phối các nguồn lực c n thiết để đạt được mục

tiêu đó‟‟

Nhìn chung, những định nghĩa chiến lược tuy có sự khác nhau về cách diễn đạt nhưng vẫn bao hàm ba nội dung chính sau:

- Các mục tiêu mà doanh nghiệp muốn vương tới trong dài hạn

- Đề ra và chọn lựa các giải pháp hỗ trợ để đạt mục tiêu

- Triển khai và phân bổ các nguồn lực để thực hiện mục tiêu đó

Từ những nghiên cứu nêu trên, ta có thể hiểu: Chiến lược là tập hợp các quyết định (mục tiêu, đường lối, chính sách, phương thức, phân bổ nguồn lực ) và phương châm hành động để đạt được mục tiêu dài hạn, phát huy được những điểm mạnh, khắc phục được những điểm yếu của tổ chức, giúp tổ chức đón nhận những cơ hội và vượt qua nguy cơ từ bên ngoài một cách tốt nh t

1.1.2 Phân loại chiến lược

Có nhiều tiêu chí để phân loại chiến lược :

Căn cứ theo cấp độ chiến lược

Chia chiến lược ra làm ba loại như sau:

 Chiến lược c p công ty: là chiến lược do công ty đề ra, nó xác định r mục

đích, các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn của công ty, xác định các hoạt động kinh doanh

mà công ty theo đuổi, tạo ra các chính sách và các kế hoạch cơ bản để đạt được mục tiêu đó

 Chiến lược c p kinh doanh: là xác định cách thức mà mỗi đơn vị kinh doanh

của công ty phải cố gắng hoàn thành mục tiêu riêng của mình, để đóng góp vào mục tiêu chung của công ty Các đơn vị phải hoạch định, lựa chọn sản phẩm cụ thể, chiến lược marketing, bán hàng cho từng loại thị trường…

 Chiến lược chức năng: chiến lược này tập trung vào việc hỗ trợ cho chiến lược

công ty vào các lĩnh vực cụ thể như: chiến lược tài chính, chiến lược Maketing, chiến lược quản trị nguồn nhân lực, chiến lược bán hàng…

Căn cứ vào phạm vi của chiến lược

Chia chiến lược kinh doanh ra làm hai loại:

 Chiến lược tổng quát: đề cập đến những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm nhất

và có nghĩa lâu dài Chiến lược tổng quát quyết định những vấn đề sống còn của doanh nghiệp

 Chiến lược bộ phận: đây là chiến lược cấp hai, thông thường trong doanh

nghiệp, loại chiến lược này bao gồm: Chiến lược sản phẩm; chiến lược giá cả, chiến lược phân phối và chiến lược giao tiếp và khuếch trương ( chiến lược yểm trợ bán hàng)

Căn cứ vào hướng tiếp cận chiến lược

Chia chiến lược thành bốn loại:

 Chiến lược tập trung vào những nhân tố then chốt: tư tưởng chỉ đạo của việc

xây dựng chiến lược ở đây là không dàn trải các nguồn lực, trái lại c n tập trung cho những hoạt động có nghĩa quyết định đối với sản xuất-kinh doanh của doanh nghiệp

mình

 Chiến lược dựa trên ưu thế tương đối: tư tưởng chỉ đạo hoạch định chiến lược

ở đây bắt đ u từ sự phân tích, so sánh sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp mình so với các đối thủ cạnh tranh Thông qua sự phân tích đó, tìm ra điểm mạnh của mình làm

chổ dựa cho chiến lược kinh doanh

 Chiến lược sáng tạo t n công: việc xây dựng được tiếp cận theo cách cơ bản là

luôn luôn nhìn thẳng vào những vấn đề vẫn được coi là phổ biến, khó làm khác được

để đặt câu hỏi “Tại sao?” nhằm xét lại những điều tưởng như đã được kết luận Từ

việc đặt liên tiếp các câu hỏi và nghi ngờ sự bất biến của vấn đề, có thể có được những

khám phá mới làm cơ sở cho chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp mình

 Chiến lược khai thác các mức độ tự do: cách xây dựng ở đây không nhằm vào

nhân tố then chốt mà nhằm vào khai thác khả năng có thể có của các nhân tố bao

quanh nhân tố then chốt

Qua các phân loại chiến lược vừa nêu trên, đề tài tác giả xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần đầu tư Nhơn Trạch là loại chiến lược c p công ty, tập trung vào những nhân tố then chốt

1.1.3 Ý ngh a của quản trị chiến lược đối với doanh nghiệp

Ngày nay môi trường kinh doanh luôn biến động phức tạp, chu kỳ khủng hoảng kinh tế ngày càng lập lại nhiều hơn, bên cạnh đó sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt Do

đó, vai trò của quản trị chiến lược ngày càng quan trọng

- Quản trị chiến lược là phương hướng và đường lối cho doanh nghiệp hoạt động, đối phó với những khó khăn và tận dụng các cơ hội để đạt được những mục tiêu tăng trưởng, phát triển bền vững

- Quản trị chiến lược giúp tổ chức thấy r mục đích và phương hướng phát triển của tổ chức

- Quản trị chiến lược giúp nhà quản trị xác định được vị trí, những công việc hiện tại của doanh nghiệp đang ở mức nào so với mục tiêu đề ra, từ đó có những phương án xúc tiến, thúc đẩy, hay điều chỉnh cụ thể để đạt được mục tiêu dài hạn

- Nếu doanh nghiệp có chiến lược tốt, sẽ giúp phân bổ nguồn lực hợp l trong từng thời điểm nhất định, tận dụng các điểm mạnh, điều này sẽ tạo nên sự khác biệt nâng cao lợi thế cạnh tranh của mình so với các đối thủ

1.2 TIẾN TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

Theo cẩm nang kinh doanh Harvard thì qui trình xây dựng chiến lược kinh doanh được thể hiện qua sơ đồ dưới đây:

Hình 1.2 Sơ đồ qui trinh xây dựng chiến lược kinh doanh

Nguồn: [11, trang 42]

1.2.1 Xác định sứ mệnh và mục tiêu của doanh nghiệp

Mỗi doanh nghiệp đều có sứ mệnh và mục tiêu nhất định, tất cả các hoạt động của doanh nghiệp đều phải hướng đến nhiệm vụ, mục tiêu của mình Chính vì vậy chiến lược sản xuất kinh doanh cũng phải bắt nguồn từ sứ mệnh của doanh nghiệp, sứ mệnh là cơ sở cho chiến lược kinh doanh và cũng là mục đích của chiến lược Do đó việc đ u tiên của quá trình xây dựng chiến lược là phải xác định được sứ mệnh doanh nghiệp là gì

Tiếp theo là đặt ra mục tiêu nhằm tạo điều kiện tiền đề cho doanh nghiệp thực hiện và đạt được kết quả theo mong muốn Mục tiêu chính là kết quả hay là cái đích

mà một doanh nghiệp sẽ hướng đến, nó chính là cơ sở đ u tiên và quan trọng nhất để xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh

Nhiệm vụ/ Sứ mệnh

Môi trường bên trong

1.2.2 Phân tích môi trường

Bất kể một doanh nghiệp hay một ngành sản xuất kinh doanh nào cũng đặt trong một môi trường nhất định, bao hàm cả các yếu tố chủ quan (môi trường bên trong) và các yếu tố khách quan (môi trường bên ngoài) Để phân tích các yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài, chúng ta có thể sử dụng các số liệu có sẵn hoặc qua khảo sát nghiên cứu từ bên trong và bên ngoài doanh nghiệp

Hình 1.2 Môi trường hoạt động của doanh nghiệp

Hình 1.3- Các yếu tố môi trường của doanh nghiệp

Nguồn:[ Tác giả xây dựng]

1.2.2.1 Phân tích đánh giá môi trường bên trong

Các yếu tố môi trường bên trong chính là các yếu tố chủ quan, có ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, bao gồm cả các yếu tố có tác động tích cực và tiêu cực Các yếu tố có tác động tích cực chính là điểm mạnh của doanh nghiệp Các yếu tố có tác động tiêu cực chính là điểm yếu của doanh nghiệp Vì vậy, để phân tích đánh giá môi trường bên trong doanh nghiệp dựa trên các lĩnh vực của yếu tố môi trường sau

- Nhân lực và tổ chức: Bao gồm các yếu tố như: chất lượng nguồn nhân lực, cơ

cấu tổ chức nguồn nhân lực, chính sách duy trì và phát triển nguồn nhân lực

- Hoạt động của bộ phận Marketing: Bao gồm các yếu tố như: nghiên cứu phát

triển thị trường, phân tích khách hàng, mua hàng, bán hàng, hệ thống kênh phân phối, dịch vụ hậu mãi

- Hoạt động của bộ phận tài chính - kế toán: Bao gồm các yếu tố như: năng lực

tài chính, quản trị tài chính, hệ thống kế toán v.v

- Hoạt động của bộ phận Sản xu t và tác nghiệp: Bao gồm tất cả các hoạt động

nhằm biến đổi đ u vào thành hàng hoá và dịch vụ Có 5 loại chức năng: Quy trình, công suất, hàng tồn kho, lực lượng lao động, chất lượng

- Hoạt động của bộ phận nghiên cứu phát triển: Nhằm phát triển sản phẩm mới

trước đối thủ cạnh tranh, nâng cao chất lượng sản phẩm, kiểm soát tốt giá thành hay cải tiến quy trình sản xuất v.v

- Hệ thống thông tin: Là nguồn chiến lược quan trọng vì nó tiếp nhận dữ liệu

thô từ cả môi trường bên ngoài và bên trong của tổ chức, giúp theo d i , nhận ra những mối đe dọa trong cạnh tranh và hỗ trợ cho việc thực hiện, đánh giá và kiểm soát chất lượng v.v

1.2.2.2 Phân tích đánh giá môi trường bên ngoài

Các yếu tố môi trường bên ngoài chính là các yếu tố khách quan, có ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, bao gồm cả các yếu tố có tác động tích cực và tiêu cực Các yếu tố có tác động tích cực chính là cơ hội, yếu tố tiêu cực chính là những đe dọa cho doanh nghiệp Kiểm soát, đánh giá cơ hội nguy cơ do những yếu tố mang lại, đồng thời chỉ ra cơ hội nguy cơ nào c n phải nắm bắt, c n phải

né tránh ngay, những cơ hội nguy cơ nào c n tập trung quan tâm tiếp theo

Môi trường các yếu tố bên ngoài có thể phân ra thành hai loại là môi trường vĩ

mô và môi trường vi mô

 Môi trường v mô

Môi trường vĩ mô là môi trường bao trùm lên hoạt động của tất cả các tổ chức

và có ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến các hoạt động xuất kinh doanh của doanh

nghiệp bao gồm các yếu tố như: Kinh tế, chính phủ và chính trị, xã hội, tự nhiên, công nghệ và kỷ thuật

 Môi trường vi mô

Mối quan hệ giữa các yếu tố môi trường vi mô được phản ảnh qua sơ đồ sau:

Hình 1.4 Sơ đồ tổng quát môi trường vi mô

Sự hiểu biết về các đối thủ cạnh trạnh là quan trọng cho một công ty do nhiều

l do khác nhau Mỗi doanh nghiệp đều có mặt mạnh và mặt yếu riêng biệt Do đó, việc nhận diện được tất cả các đối thủ cạnh tranh để xác định được ưu thế, khuyết điểm, khả năng, vận hội, mối đe dọa, mục tiêu và chiến lược của họ là rất quan trọng

Từ đó, doanh nghiệp xây dựng chiến lược cho mình một cách chủ động hơn

 Những khách hàng (người mua)

Khách hàng luôn đòi hỏi doanh nghiệp phải đáp ứng tốt các nhu c u của mình cả

về sản phẩm lẫn giá cả, vì vậy họ luôn mặc cả với doanh nghiệp để sao cho nhận được sản phẩm tốt nhất với chi phí thấp nhất Do đó doanh nghiệp luôn phải chịu áp lực từ

khả năng thương lượng của các khách hàng

 Người cung c p

 Đó chính là áp lực đ u vào, để tiến hành kinh doanh, doanh nghiệp luôn phải

c n đến nguyên vật liệu, dịch vụ từ các nhà cung cấp khác Do đó luôn phải chịu áp lực đàm phán từ các nhà cung cấp

 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn mới

Đó là các đối thủ tiềm ẩn sẽ xuất hiện và tạo ra một áp lực cạnh tranh đối với

doanh nghiệp

 Sản phẩm thay thế

Các sản phẩm, dịch vụ này sẽ làm thay đổi nhu c u trên thị trường, vì vậy sẽ ảnh hưởng đến quá trình kinh doanh của doanh nghiệp

1.2.3 Xây dựng chiến lược kinh doanh

Xây dựng chiến lược kinh doanh để lựa chọn: Chia làm ba giai đoạn

Giai đoạn 1: “Nhập vào”

Giai đoạn này tóm tắt các thông tin cơ bản đ u vào c n thiết cho việc hình thành các chiến lược Trong giai đoạn này, ta sử dụng ba công cụ: ma trận đánh giá các yếu tố bên trong, ma trận hình ảnh cạnh tranh và ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

Giai đoạn 2: ” Kết hợp”

Giai đoạn này tập trung vào việc đưa ra các chiến lược khả thi có thể chọn lựa (còn gọi là các tùy chọn/ lựa chọn/ phương án chiến lược) bằng cách sắp xếp, kết hợp các yếu tố bên trong và bên ngoài quan trọng Trong giai đoạn này các kỹ thuật sử dụng bao gồm: ma trận SWOT, ma trận SPACE , ma trận BCG và ma trận chiến lược chính Các ma trận này sử dụng thông tin nhập vào được rút ra từ giai đoạn 1 để kết hợp các điểm mạnh/điểm yếu bên trong với cơ hội/đe dọa bên ngoài Sự kết hợp thành công các yếu tố thành công quan trọng bên trong với các yếu tố thành công quan trọng bên ngoài là chìa khóa để hình thành các chiến lược khả thi

Giai đoạn 3: ”Quyết định”

Trong giai đoạn quyết định, ta sử dụng một công cụ duy nhất – ma trận QSPM

Ma trận này sử dụng các thông tin gốc ở giai đoạn nhập vào để đánh giá, xếp hạng các phương án chiến lược ở giai đoạn kết hợp

Do các nguồn lực của công ty luôn có giới hạn nên ta không thể thực hiện tất cả các chiến lược khả thi có thể chọn lựa mà phải chọn một số chiến lược tốt nhất để thực hiện

1.2.4 Đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh

Đó là các giải pháp về nhân lực, nguồn lực tài chính, tổ chức quản lý kinh doanh, quản lý sản xuất nhằm thực hiện được các chiến lược kinh doanh đã thiết lập Hay nói cách khác đó là việc sắp xếp và bố trí các nguồn lực của công ty để thực hiện thành công chiến lược kinh doanh đã lựa chọn, như:

 Sắp xếp cơ cấu tổ chức doanh nghiệp cho phù hợp

 Phân bổ, duy trì và phát triển nguồn nhân lực

 Phân bổ nguồn lực tài chính

 Xây dựng một mô hình quản lý khoa học và hiệu quả

1.2.5 Kiểm tra, đánh giá hiệu quả chiến lược kinh doanh

Một chiến lược kinh doanh hiệu quả khi nó phù hợp với tình hình kinh tế xã hội, phù hợp với thực trạng doanh nghiệp và có thể tận dụng tốt những cơ hội để đạt được mục tiêu cho doanh nghiệp Chính vì vậy đánh giá hiệu quả chiến lược kinh doanh là rất quan trọng Việc đánh giá hiệu quả chiến lược kinh doanh chủ yếu ở các bước như sau:

 Rà soát kiểm tra tính phù hợp của chiến lược kinh doanh trước khi chính thức triển khai thực hiện Bởi vì chiến lược kinh doanh có tính quyết định đến

thành bại của doanh nghiệp, do đó nó phải được thẩm tra cẩn thận

 Đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp theo từng giai đoạn thực hiện chiến lược kinh doanh, nhằm tìm ra những khiếm khuyết, những thiếu sót

của chiến lược, từ đó có sự chỉnh sửa và bổ sung kịp thời

1.3 CÔNG CỤ MA TRẬN ĐỂ XÂY DỰNG VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC

Các thông tin chủ yếu ở các cột, các hàng của ma trận bao gồm các yếu tố môi trường, mức độ quan trọng ( trọng số), phân loại, điểm quan trọng

- Các yếu tố môi trường của từng ma trận sẽ được xác định từ kết quả phân tích môi trường của công ty, sau đó thảo luận lấy kiến chuyên gia

- Mức độ quan trọng của từng yếu tố nhận các giá trị từ 0 đến 1 và tổng mức độ quan trọng bằng 1.Những giá trị của từng yếu tố là kết quả tổng hợp ( số trung bình cộng) từ đánh giá của chuyên gia ghi nhận trên từng phiếu khảo sát

- Phân loại của từng yếu tố có giá trị từ 1 đến 4 Những giá trị của từng yếu tố là kết quả tổng hợp ( số trung bình cộng) từ đánh giá của chuyên gia ghi nhận trên từng phiếu khảo sát

- Điểm quan trọng có giá trị từ 1( thấp nhất) đến 4 ( cao nhất), trong đó giá trị 2.5

là trung bình

1.3.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IEF)

Ma trận các yếu tố bên trong là ma trận nhằm đánh giá các yếu tố bên trong có ảnh hưởng đến hoạt động của công ty, bao gồm các mặt mạnh và mặt yếu của công ty

Các bước xây dựng ma trận:

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố môi trường bên trong Bao gồm những điểm

mạnh, điểm yếu có vai trò quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp

Bước 2: Đánh giá t m quan trọng của từng yếu tố Thông qua trọng số từ 0

(không quan trọng) đến 1 (rất quan trọng)

Bước 3: Cho điểm từng yếu tố Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố, trong đó: 4

là phản ứng tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình và 1 là yếu

Bước 4: Tính điểm về t m quan trọng cho mỗi yếu tố bằng cách nhân t m quan

trọng của mỗi biến số với điểm phân loại (= bước 2 x bước 3)

Bước 5: Xác định tổng số điểm của các yếu tố bên trong của doanh nghiệp

Tổng số điểm cao nhất là 4,0, thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5 Tổng số điểm quan trọng lớn hơn 2,5 cho thấy công ty mạnh về các điểm nội bộ và ngược lại

Bảng 1.1 Sơ đồ ma trận các yếu tố bên trong

1.3.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EEF)

Ma trận các yếu tố bên ngoài là ma trận nhằm đánh giá các yếu tố đánh giá bên ngoài có ảnh hưởng đến hoạt động của công ty, bao gồm các yếu tố là cơ hội và các

yếu tố đe dọa đến công ty

Các bước xây dựng ma trận: Ma trận EFE có thể thực hiện theo 5 bước và cho

điểm tương tự như ma trận bên trong

Bảng 1.2 Sơ đồ ma trận yếu tố các bên ngoài

Các yếu tố môi trường bên

ngoài

Mức độ quan trọng (trọng số)

Phân loại

Điểm quan trọng

Các yếu tố môi trường bên

số từ 0 (không quan trọng) đến 1 (rất quan trọng)

Bước 3: Cho điểm từng yếu tố ở từng doanh nghiệp Phân loại từ 1 đến 4 cho

mỗi yếu tố, trong đó: 4 là phản ứng tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình và 1 là yếu

Bước 4: Tính điểm về t m quan trọng cho mỗi yếu tố của từng doanh nghiệp

bằng cách nhân t m quan trọng của mỗi biến số với điểm phân loại (= bước 2 x bước3)

Bước 5: Xác định tổng số điểm của các yếu tố cạnh tranh của mỗi doanh

nghiệp Tổng số điểm cao nhất là 4,0, thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5 So sánh để rút ra ưu, khuyết điểm của từng doanh nghiệp với nhau

Ma trận hình ảnh cạnh tranh được thể hiện như bảng dưới đây:

Bảng 1.3- Sơ đồ ma trận hình ảnh cạnh tranh

Các yếu tố

Mức

độ quan trọng

Công ty cạnh tranh mẫu

Công ty cạnh tranh 1

Công ty cạnh tranh 2

Hạng

Điểm quan trọng

Hạng

Điểm quan trọng

Hạng

Điểm quan trọng

Để lập một ma trận SWOT phải trải qua 8 bước:

Bước 1: Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong công ty

Bước 2: Liệt kê các điểm yếu bên trong công ty

Bước 3: Liệt kê các cơ hội bên ngoài công ty

Bước 4: Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài công ty

Bước 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong với các cơ hội bên ngoài và ghi kết quả

của chiến lược SO vào ô thích hợp;

Bước 6: Kết hợp những điểm yếu bên trong với các cơ hội bên ngoài và ghi kết

quả của chiến lược WO;

Bước 7: Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe dọa bên ngoài và ghi kết quả

của chiến lược ST;

Bước 8: Kết hợp điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài và ghi kết quả của

chiến lược WT

Bảng 1.4 Sơ đồ ma trận SWOT

(OPPORTUNITY) Liệt kê những cơ hội

ĐE DOẠ: T (THREATEN) Liệt kê những nguy cơ

Kết hợp S-T

Vượt qua những bất trắc bằng tận dụng các điểm mạnh

ĐIỂM YẾU: W (WEAK)

Liệt kê những điểm yếu

Kết hợp W-O

Hạn chế những mặt yếu để tận dụng cơ hội

Ma trận QSPM nhằm đánh giá và xếp hạng các phương án chiến lược, để từ đó

ta có căn cứ lựa chọn được các chiến lược tốt nhất Chiến lược được lựa chọn là chiến lược có tổng số điểm hấp dẫn lớn nhất

Ma trận này sử dụng thông tin đ u vào từ tất cả các ma trận như EFE, IFE, hình ảnh cạnh tranh, SWOT Để phát triển một ma trận QSPM, ta c n trải qua 6 bước:

Bước 1: Liệt kê các yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài ở cột bên trái

Các thông tin này được lấy trực tiếp từ ma trận EFE và IFE, bao gồm tối thiểu 10 yếu

tố quan trọng bên trong và bên ngoài

Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công bên trong và bên ngoài

Bước 3: Nghiên cứu các ma trận ở giai đoạn 2 (kết hợp) và xác định các chiến

lược có thể thay thế mà doanh nghiệp nên xem xét để thực hiện

Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn và được xác định bằng cách xem xét từng

cái một mỗi yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài và đặt câu hỏi: “Có phải yếu tố này ảnh hưởng đến sự lựa chọn các chiến lược đã được đánh giá?” Số điểm hấp dẫn được phân từ 1 (không hấp dẫn), 2 (có hấp dẫn đôi chút), 3 (khá hấp dẫn) và 4 (rất hấp dẫn)

Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn bằng việc nhân số điểm phân loại với số

điểm hấp dẫn Tổng số điểm hấp dẫn càng cao thì chiến lược đó càng hấp dẫn và khả năng mang đến thành công cho doanh nghiệp càng cao

Bước 6: Tính tổng cộng điểm hấp dẫn cho từng chiến lược Số điểm càng cao

thì biểu thị chiến lược càng hấp dẫn

Bảng 1.5 Sơ đồ ma trận QSPM

Các yếu tố quan trọng

Điểm quan trọng

Các chiến lược Chiến lược 1 Chiến lược 2

Các yếu tố bên trong

Các yếu tố bên ngoài

- Tác giả cũng trình bày các công cụ phổ biến nhất để xây dựng và lựa chọn chiến lược như: IFE,EFE,SWOT và QSPM

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ NHƠN TRẠCH

2.1 KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY NIC

2.1.1 Giới thiệu chung về công ty

 Quá trình hình thành và phát triển:

Công ty Cổ ph n Đ u tư Nhơn Trạch hoạt động theo Giấy chứng nhận đăng k kinh doanh số 4703000158 ngày 14 tháng 9 năm 2004 do Sở Kế hoạch và Đ u tư tỉnh Đồng Nai cấp.Vốn điều lệ ban đ u là 100 tỷ đồng

Thay đổi l n thứ 2 ngày 25 tháng 09 năm 2007 về việc đổi tên viết tắt, tăng vốn điều lệ, thay đổi mệnh giá cổ ph n và số cổ ph n của cổ đông sáng lập Tăng vốn điều

1 Tên công ty: Công ty Cổ ph n Đ u tư Nhơn Trạch – Tổng Công Ty Tín Nghĩa

2 Trụ sở chính: Đường số 07 khu đô thị Đông Sài Gòn, xã Long Tân,huyện Nhơn

 Triết lý kinh doanh

Lợi nhuận có thể tăng hoặc giảm, nhưng chất lượng công trình là nhân tố hàng

đ u

Bên cạnh hoạt động kinh doanh, NIC còn thường xuyên tham gia tích cực các hoạt động cộng đồng nhằm thực hiện lời cam kết: doanh nghiệp đồng hành vì lợi ích của cộng đồng Trước những thành quả và đóng góp, Nhà nước và các tổ chức đơn vị

đã trao tặng nhiều danh hiệu:

 Lĩnh vực hoạt động kinh doanh chính của NIC

Công ty họat động trong các lĩnh vực chính như sau:

- Đ u tư, xây dựng, kinh doanh nhà, bất động sản, khu vui chơi giải trí, hạ t ng khu dân cư, khu công nghiệp, khu đô thị, dịch vụ khu dân cư, khu đô thị, khu công nghiệp

- Cho thuê nhà, văn phòng, khách sạn

- Xây dựng công trình dân dụng, công nghiệp, giao thông, thủy lợi

- Tư vấn, thiết kế công trình dân dụng, công nghiệp, tư vấn đ u tư bất động sản

- Khai thác, mua bán đất, đá, sỏi Mua bán cho thuê xe cơ giới Mua bán gia công vật liệu xây dựng, hàng trang trí nội thất Sản xuất bê tông thương phẩm, cống ly tâm, cọc bê tông các loại

- Sản xuất, mua bán cây giống, cây kiểng, hoa các loại

- Khai thác, chế biến và kinh doanh mủ cao su hun khói

2.1.2 Cơ cấu tổ chức

Hình 2.1- Cơ cấu bộ máy quản lý của Công ty NIC

Nguồn:[ NIC ]

Đại Hội Đồng Cổ Đông: Đại Hội Đồng Cổ Đông Là cơ quan có thẩm quyền cao

nhất quyết định những vấn đề quan trọng của Công ty theo luật Doanh nghiệp và Điều

lệ công ty nhƣ: Quyết định cơ cấu vốn, b u ra cơ quan quản l và điều hành hoạt động của Công ty NIC ĐHĐCĐ bao gồm tất cả các cổ đông có quyền biểu quyết của Công ty NIC

Ban Kiểm Soát: Ban kiểm soát Công Ty NIC có 02 đến 03 thành viên, do

ĐHĐCĐ b u, có nhiệm vụ thay mặt cổ đông và giúp ĐHĐCĐ giám sát, đánh giá kết quả kinh doanh và hoạt động quản trị, điều hành của Công ty một cách khách quan nhằm đảm bảo lợi ích cho cổ đông

Hội Đồng Quản Trị: Hội đồng quản trị là cơ quan quản l công ty và có toàn

quyền nhân danh Công ty để quyết định mọi vấn đề liên quan đến mục đích, quyền lợi của Công ty, trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền của ĐHĐCĐ Thành viên HĐQT do ĐHĐCĐ b u và bãi miễn

Vườn ươm cây xanh

Đội sản xuất cao su

Đội thi công

tổ chức

Đội sản xuât cao su hoạch đầu Phòng kế

tư

Ban Quản lý Các dự án

BAN KIỂM SOÁT HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

BAN GIÁM ĐỐC ĐẠI HỘI CỔ ĐÔNG

Phòng kỹ thuật

Ban Giám đốc:Những người điều hành hoạt động hàng ngày của Công ty NIC,

do HĐQT bổ nhiệm và chịu trách nhiệm trước HĐQT và trước pháp luật về việc thực hiện các quyền, nhiệm vụ được giao Tổng Giám đốc là người đại diện theo pháp luật của Công ty NIC

Các Phòng Ban: Có 5 phòng ban và 01 Ban quản l chuyên trách từng bộ phận

công ty

2.1.3 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh giai đoạn năm 2010-2013

Qua g n 10 năm xây dựng và phát triển, công ty NIC đã có những bước đi vững chắc Đối mặc với tác động của khủng hoảng kinh tế thế giới nhưng công ty NIC đã khẳng định thế đứng của mình qua những báo cáo kết quả kinh doanh 4 năm 2010-

2 Lợi nhuận từ hoạt đông kinh doanh 10,867 11,885 15,569 14,333

Nguồn:[ Báo cáo tài chính của NIC hợp nh t năm 2010,2011,2012,2013]

Hình 2.2 - Doanh thu và lợi nhuận của công ty NIC (2010-2013)

 Nhận xét khái quát về kết quả hoạt động sản xu t kinh doanh của công ty

Năm 2010 là một năm gặp nhiều khó khăn với việc tỷ lệ lạm phát tăng cao ở Việt Nam do ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới Tuy nhiên, hoạt động kinh doanh của công ty NIC không ngừng phát triển chỉ số tăng trưởng doanh thu cũng như lợi nhuận Từ năm 2012 đến nay, khi nền kinh tế có nhiều biến động lớn, cộng

đồng doanh nghiệp trong tỉnh Đồng Nai gặp nhiều khó khăn nhưng công ty NIC vẫn trụ vững và ngày càng lớn mạnh với sự gia tăng uy tín thương hiệu và tăng trưởng những chỉ tiêu cơ bản

2.2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG CỦA CÔNG TY NIC

2.2.1 Phân tích hoạt động bên trong công ty

2.2.1.1 Hoạt động về Marketing

Hiện nay, công ty chưa có bộ phận Marketing riêng biệt, công việc này do các phòng ban phối hợp thực hiện nên hoạt động chưa thực sự hiệu quả Đây chính là điều kiện khó khăn trước mắt

Hiện nay, ngành xây dựng là một trong những ngành có tốc độ phát triển nhanh, nhiều doanh nghiệp cùng ngành ra đời do đó đòi hỏi Công ty phải có chiến lược kinh doanh cụ thể mà bộ phận marketing là một ph n không thể thiếu trong chiến lược kinh doanh của Công ty

Nhìn chung, hoạt động marketing của công ty chưa được quan tâm đúng mức, chưa có cán bộ có trình độ chuyên môn chuyên sâu về marketing, hoạt động marketing yếu

2.2.1.2 Tình hình nhân sự

Đặc điểm nhân sự đang làm việc tại Công ty NIC như sau:

Bảng 2.2-Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn

c n tập trung bồi dưỡng, nâng cao trình độ cùng với việc khuyến khích nhân viên tự học, tự bồi dưỡng bằng các khóa học ngắn hạn cũng như dài hạn và có chính sách hỗ trợ học phí, chế độ làm việc thích hợp Hiện tại, Công ty đang bố trí số lượng lao động

có trình độ Đại học và Sau Đại học phụ trách các mảng công việc tại các phòng ban chức năng; số lượng lao động có trình độ phổ thông trung học đến cao đẳng được bố trí làm việc tại các mảng thi công xây dựng nhằm sử dụng một cách hiệu quả nhất năng lực cũng như chất lượng của số lượng lao động hiện có Do đặc thù của ngành xây dựng công ty nên lao động thời vụ thay đổi liên tục

Chính sách nhân sự luôn được quan tâm hàng đ u như:

- Thực hiện các chế độ chính sách đối với người lao động, đảm bảo đúng quy định, tham gia đóng BHXH, BHYT, BHTN

-Tổ chức khám định kỳ, nghỉ mát cho cán bộ công nhân viên theo quy định và quy chế

-Tiếp tục tổ chức cho CBCNV tham gia học các lớp thẩm định giá bất động sản Bồi dưỡng nghiệp vụ kiểm soát nội bộ, các chính sách thuế, các chính sách mới về đ u

tư xây dựng Cử nhân viên đi học tập kỹ thuật trồng cây cảnh tại các vườn ươm cây ở tỉnh Đồng Tháp, Bến Tre

Nhìn chung, năng lực trình độ nhân viên công ty đáp ứng nhu cầu công việc vẫn còn th p chưa đáp ứng đủ nhu cầu công việc và trình độ chưa đồng điều, cơ c u

tổ chức bộ máy khá cồng kềnh dẫn đến hiệu quả trong quản lý chưa cao

Năm tài chính của công ty bắt đ u từ ngày 01 tháng 01 và kết thúc vào ngày 31 tháng 12 hàng năm Hàng năm, vào cuối niên độ kế toán, công ty đều thuê kiểm toán độc lập bên ngoài kiểm toán báo cáo tài chính của công ty Thông qua bản cân đối kế toán tác giả tính ra các chỉ số qua bảng tính sau:

Bảng 2.4-Một số chỉ tiêu đánh giá thực trạng tài chính công ty NIC giai

2 Tỷ suất lợi nhuận sau thuế/Vốn chủ sở hữu % 1,29 1,44 1,89 1,74

3 Tỷ suất lợi nhuận sau thuế/Tổng tài sản % 0,98 1,08 1,48 1,73

Nguồn: [Tính toán từ các bảng BCTC năm 2010 đến năm 2013 của công ty NIC]

Hình 2.4 - Khả năng thanh toán và Cơ cấu vốn của Công ty Khả năng thanh toán

Công ty đảm bảo khả năng thanh toán an toàn với việc duy trì hệ số thanh toán ngắn hạn và thanh toán nhanh ở mức an toàn

Cơ cấu vốn

Hệ số nợ trên tổng tài sản của Công ty khá cao, trên 60%, tuy nhiên, so với các công ty cùng ngành thì đây là mức trung bình Ngoài ra, trong cơ cấu nợ phải trả của Công ty thì khoản trái phiếu trị giá 1.000 tỷ đồng phát hành năm 2009 kỳ hạn 5 năm đã chiếm tới 94% nợ phải trả Điều này giúp Công ty tạm thời giảm đi áp lực đƣợc hạn toán nợ gốc trong ngắn hạn Nhƣ vậy, với cơ cấu vốn hiện tại vẫn đảm bảo an toàn tài Chính cho Công ty

Hình 2.5- Hiệu quả hoạt động của Công ty

Thị trường bất động sản gặp nhiều khiều khăn trong năm 2012 ảnh hưởng lớn đến khả năng sinh lời của Công ty điều không thể tránh khỏi Tuy nhiên, với định hướng phát triển lâu dài và kỳ vọng về sự hồi phục của thị trường bất động sản trong vài năm tới thì Công ty tin tưởng các dự án đang triển khai sẽ đạt được những thành

công nhất định trong thời gian tới

Nhìn chung, qua các chỉ số phân tích tình hình tài chính công ty tương tối tốt và dần dần đi vào ổn định và lợi nhuận tăng đều qua các năm

2.2.1.4 Hoạt động sản xuất và tác nghiệp

Trong những năm qua, Công ty tập trung vào công tác triển khai các dự án, các công trình xây dựng đã được phê duyệt và tiếp tục tìm kiếm các dự án mới Cho tới nay, Công ty đã hoàn thành một số công trình xây dựng, dự án thương mại

Nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm tốt hơn nữa Công ty đã đ u tư thêm máy móc thiết bị hiện đại để tăng hiệu quả cạnh tranh trên thị trường H u hết các thiết bị máy móc của ngành xây dựng của công ty là tương đối hiện đại, năng suất cao, mức tiêu thụ nguyên vật liệu thấp và chất lượng sản phẩm đảm bảo được cạnh tranh trên thị

trường

Đảm bảo tiêu chuẩn thiết kế của nhà nước về quy hoạch thiết kế công trình nhà

ở, áp dụng có hiệu quả, tuân thủ các tiêu chuẩn và quy phạm xây dựng đô thị Nhằm

tổ chức hệ thống hạ t ng kỹ thuật đồng bộ, hoàn chỉnh, nối kết với mạng lưới hạ t ng

kỹ thuật chung khu vực Đảm bảo yêu c u các dịch vụ kỹ thuật công trình như: chỗ đậu xe, PCCC, môi sinh, môi trường … Công ty NIC đã thuê các đơn vị có uy tín trong các lĩnh vực tham gia trong quá trình thiết kế và xây dựng

Nhìn chung, hoạt động sản xu t và tác nghiệp là yếu tố tạo nên thế mạnh cho công ty như: Năng lực sản xu t kinh doanh, các yếu tố đầu vào …ảnh hưởng trực tiếp công tác đ u thầu công trình cũng như kết quả hoạt động kinh doanh, sự thành công

và phát triển của công ty

2.2.1.5 Hoạt động nghiên cứu phát triển và công nghệ

Trong công tác nghiên cứu và phát triển, Công ty NIC biết nắm bắt cơ hội trong lĩnh vực xây dựng, đ u tư phát triển đô thị và khu công nghiệp tại địa bàn tỉnh ĐồngNai cụ thể là Dự án Đông Sài gòn, khu nhà ở Lắp máy 45-1… Hơn nữa, trong quá trình triển khai dự án Công ty NIC luôn quan tâm đến việc đ u tư,xây dựng cơ sở vật chất, chỉnh trang đô thị và xây dựng hạ t ng cho xã hội.Tuy vậy, công tác nghiên cứu và phát triển của Công ty NIC chưa thực sự phát triển, chưa có bộ phận nghiên

cứu phát triển riêng biệt, chủ yếu các hoạt động này do các phòng ban tự kết hợp với nhau để thực hiện vì vậy mà công tác này chưa đạt được hiệu quả như mong muốn Hiện nay, nghiên cứu và phát triển thị trường vẫn đang “dậm chân tại chỗ”, thị trường chủ yếu vẫn là Đồng Nai, chưa có thị trường ngoài tỉnh.Mẫu mã sản phẩm các khu nhà liên kế còn khá đơn điệu và nhàm chán, chưa thực hiện công việc khảo sát khách hàng

để cho ra đời những sản phẩm đáp ứng ph n đông nhu c u khách hàng

Về công nghệ công ty đang từng bước tiếp cận những công nghệ và phương thức quản l xây dựng tiên tiến của nhiều nước trên thế giới như công nghệ Top – down, Diagram Wall v.v cũng như nắm vững quy trình thi công lắp đặt các vật liệu

kỹ thuật như vật liệu chống thấm, vật liệu cách âm, cách nhiệt, chống trượt…v.v

Nhìn chung, hoạt động nghiên cứu phát triển và công nghệ là nhu cầu t t yếu ảnh hưởng đến sự phát triển công ty Việc ứng dụng những quy trình xây dựng hiện đại, lắp đặt các vật liệu kỷ thuật tiên tiến hiện đại…là chính sách, mục tiêu quản trị

ch t lượng của công ty Vì vậy, trong tương lai Công ty cần quan tâm hơn nữa v n đề nghiên cứu phát triển, hiện tại hoạt động nghiên cứu phát triển chưa được quan tâm nhiều

2.2.2 Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên trong của công ty NIC

2.2.2.1 Nhận định các yếu tố môi trường bên trong công ty

Kết hợp từ phân tích dữ liệu thứ cấp của doanh nghiệp và kết quả phỏng vấn theo phương pháp chuyên gia, tác giả tổng hợp các yếu tố môi trường bên trong có thể

ảnh hưởng đến hoạt động của công ty như sau: Kinh nghiệm trong quản lý và sản xu t của ban lãnh đạo, Uy tín của công ty, Ch t lượng sản phẩm tốt, Năng lực sản

xu t,thiết bị máy móc hiện đại, Năng lực trình độ nhân viên chưa cao, Khả năg tài chính mạnh, Công tác nghiên cứu và phát triển, Hoạt động marketing yếu,Thu thập thông tinh thị trường còn hạn chế, Cơ c u tổ chức cồng kềnh, hệ thống quản lý ch t lượng tốt

2.2.2.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong của công ty

Từ những thông tin phân tích các yếu tố môi trường bên trong và kết quả khảo sát từ các chuyên gia, ta thiết lập ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) như sau:

Bảng 2.5 -Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

STT Các yếu tố môi trường bên trong

Mức độ quan trọng

Điểm phân loại

Số điểm quan trọng

5 Năng lực, trình độ của nhân viên chưa cao 0.08 2 0.16

 Kết luận về các yếu tố bên trong của công ty:

Với tổng số điểm quan trọng là 2,72 (>2,5) cho thấy các yếu tố bên trong của công ty NIC khá tốt Vì thế, đây chính là điều kiện rất quan trọng để công ty NIC mở rộng hoạt động kinh doanh Bên cạnh phát huy những mặt mạnh công ty phải hướng tới khắc phục những điểm yếu của công ty

- Điểm mạnh :

Trong các yếu tố bên trong quan trọng nhất thì công ty có điểm mạnh là: Kinh nghiệmtrong quản l của lãnh đạo (0,36), Uy tín của công ty(0,32), Năng lực sản xuất (0,3), Chất lượng sản phẩm tốt (0,3), Khả năng tài chính mạnh (0,27), Hệ thống quản

l chất lượng tốt (0,27)

- Điểm yếu :

Trong các yếu tố bên trong quan trọng nhất thì công ty có điểm yếu là: Thiết bị máy móc hiện đại (0,18), Năng lực, trình độ của nhân viên chưa cao (0,16), Hoạt động marketing yếu (0.16), Công tác nghiên cứu và phát triển (0,14), Thu thập thông tin thị trường còn hạn chế(0,14), Cơ cấu tổ chức cồng kềnh (0,12)