Xây dựng chiến lược kinh doanh công ty Tân Châu đến năm 2020

TÓM TẮT Xây dựng chiến lược kinh doanh có ý nghĩa sống còn đối với mỗi doanh nghiệp, là một phương pháp hữu hiệu để doanh nghiệp sử dụng hiệu quả các nguồn lực, đồng thời xác định đúng h

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP.HCM

LÊ XUÂN KHOAN

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

CÔNG TY TÂN CHÂU ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số ngành: 60340102

Tp HỒ CHÍ MINH, tháng 3 năm 2014

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP.HCM

LÊ XUÂN KHOAN

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CÔNG TY TÂN CHÂU ĐẾN NĂM 2020

CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP.HCM

Cán bộ hướng dẫn khoa học: Tiến sĩ Lê Tấn Phước

Luận văn Thạc sĩ được bảo vệ tại Trường Đại học Công nghệ TP.HCM, ngày

24 tháng 4 năm 2014

Thành phần Hội đồng đánh giá Luận văn Thạc sĩ gồm:

Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá Luận văn sau khi Luận văn đã được

sửa chữa

Chủ tịch Hội đồng đánh giá Luận văn

TRƯỜNG ĐH CÔNG NGHỆ TP.HCM CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM PHÒNG QLKH & ĐT SAU ĐẠI HỌC Độc lập – Tự do – Hạnh phúc

TP HCM, ngày tháng năm 20

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ

Ngày, tháng, năm sinh: 20/01/1975 Nơi sinh: Hải Dương Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh MSHV: 1241820058

I- Tên đề tài:

Xây dựng chiến lược kinh doanh Công ty Tân Châu đến năm 2020

II- Nhiệm vụ và nội dung Nhiệm vụ: Nghiên cứu thực trạng chiến lược sản xuất và kinh doanh tại công ty

Tân Châu và đưa ra các chiến lược và giải pháp giúp công ty Tân Châu phát triển trong giai đoạn từ 2014 - 2020

Nội dung:

- Chương 1: Cơ sở lý luận của quản trị chiến lược kinh doanh doanh nghiệp

- Chương 2: Phân tích thực trạng chiến lược sản xuất kinh doanh của Công

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trính nghiên cứu của riêng tôi Các số liệu, kết

quả nêu trong Luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ

công trình nào khác

Tôi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện Luận văn này đã

được cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong Luận văn đã được chỉ rõ nguồn gốc

Học viên thực hiện Luận văn

Lê Xuân Khoan

Tôi xin chân thành cảm ơn Ban Giám Đốc và phòng Kế toán công ty Tân Châu đã tận tình giúp đỡ tôi trong quá trình thu thập dữ liệu phục vụ cho nghiên cứu

và hoàn thành luận văn Tôi xin chân thành cảm ơn Trường Cao đẳng nghề Giao thông vận tải Đường thủy II – nơi tôi công tác – đã tạo mọi điều kiện tốt nhất để tôi được đi học và hoàn thành khoá học

Cuối cùng, tôi xin chân thành cảm ơn gia đình, các bạn đồng nghiệp và các bạn cùng lớp cao học Quản trị kinh doanh 12SQT11 (2012-2014) đã hỗ trợ cho tôi trong suốt quá trình học tập, nghiên cứu và thực hiện hoàn thành Luận văn thạc sĩ Xin chân thành cảm ơn!

TÓM TẮT

Xây dựng chiến lược kinh doanh có ý nghĩa sống còn đối với mỗi doanh

nghiệp, là một phương pháp hữu hiệu để doanh nghiệp sử dụng hiệu quả các

nguồn lực, đồng thời xác định đúng hướng đi của mình trong quá trình phát triển

Trong điều kiện kinh tế thị trường, môi trường kinh doanh thay đổi nhanh

chóng như hiện nay, nếu chỉ dựa vào các ưu thế trước đây mà không thích ứng kịp

thời với sự thay đổi của môi trường thì khó có thể đứng vững và phát triển được

Thực tế hiện nay, hàng loạt doanh nghiệp đã không đứng vững trên thị trường mà

đã bị phá sản, có những doanh nghiệp còn tồn tại nhưng gặp phải rất nhiều khó khăn

lý do chính là không có chiến lược kinh doanh cho công ty

Mục đích để phát triển được công ty Tân Châu Luận văn đã nghiên cứu các

vấn đề thực trạng mà công ty Tân Châu đang thực hiện chưa được hoàn hảo vẫn còn

những chỗ chưa được thì trong luận văn sẽ đề ra các chiến lược và đưa ra các giải

pháp phù hợp để công ty Tân Châu phát triển tốt hơn trong giai đoạn 2014 đến 2020

sẽ mang lại lợi nhuận đáng kể cho công ty, cho ngành hóa chất dệt nhuộm và đóng

góp vào sự phát triển của nước nhà

Toàn bộ luận văn gồm 3 chương:

- Chương 1: Cơ sở lý luận của quản trị chiến lược kinh doanh doanh nghiệp

- Chương 2: Phân tích thực trạng chiến lược s ản xuất kinh doanh công ty

In the conditions of market economy, the business environment changes rapidly as at present, if only based on the previously dominant without timely adaptation to changing environment, it is difficult to stand and play be developed The current reality, numerous businesses were not viable in the market that have filed for bankruptcy, there are now defunct but encountered many difficulties as the main reason there is no business strategy for the company

The aim is to develop the Tan Chau company thesis has studied the issue that reality Tan Chau company is doing is not perfect yet are still places in the thesis will set out the strategy and put appropriate solutions to Tan Chau companies better development in the period 2014 to 2020 will bring significant profits for the company, for the textile and dyeing industry chemicals, and contribute to the development of the country

The whole thesis consists of three chapters

- Chapter 1: The rationale of strategic management of business enterprises

- Chapter 2: Situational Analysis of production and business activities of the

- Chapter 3: Strategic Orientation and Solutions Development Manufacturing and trade in services Tanchau 2020

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

TÓM TẮT iii

ABSTRACT iv

MỤC LỤC v

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT x

DANH MỤC CÁC BẢNG xi

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, ĐỒ THỊ, SƠ ĐỒ, HÌNH ẢNH xii

LỜI MỞ ĐẦU 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu: 2

3 Phạm vi nghiên cứu: 2

4 Đối tượng nghiên cứu: 2

5 Phương pháp nghiên cứu: 2

6 Giải thuyết nghiên cứu: 3

7 Kết cấu của luận văn 3

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH DOANH NGHIỆP 4

1.1 Các khái niệm chung về chiến lược và chiến lược kinh doanh 4

1.1.1 Các quan điểm nhìn nhận chiến lược 4

1.1.2 Các khái niệm liên quan đến chiến lược kinh doanh 5

1.1.2.1 Thế chiến lược và kế hoạch chiến lược 5

1.1.2.2 Quyết định chiến lược và quyết định điều hành 6

1.1.3 Phân loại chiến lược 6

1.1.3.1 Căn cứ vào phạm vi chiến lược 6

1.1.3.2 Căn cứ vào hướng tiếp cận thị trường 7

1.1.4 Các nguồn chiến lược 12

1.1.4.1 Khởi thảo từ cấp trên đi xuống 12

1.1.4.2 Sự gợi mở từ dưới lên hoặc từ trên xuống 13

1.1.4.3 Do ngầm định của cấp trên 13

1.1.4.4 Do sức ép tác động từ bên ngoài tổ chức 13

1.1.5 Căn cứ và nguyên tắc khi xây dựng chiến lược 13

1.1.5.1 Những căn cứ hình thành chiến lược kinh doanh 13

1.1.5.2 Các nguyên tắc cơ bản khi xây dựng chiến lược kinh doanh 14

1.2 Nội dung và tiến trình hình thành chiến lược 16

1.2.1 Phân tích môi trường 16

1.2.1.1 Môi trường vĩ mô 17

1.2.1.2 Môi trường tác nghiệp 19

1.2.1.3 Hoàn cảnh tác nghiệp 22

1.2.2 Xác định chức năng, nhiệm vụ, mục tiêu và phân tích các mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội, nguy cơ 24

1.2.2.1 Xác định chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu của chiến lược 24

1.2.2.2 Phân tích các mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội, nguy cơ 25

1.2.2.3 Phân tích đánh giá các phương án chiến lược 25

1.2.2.4 Triển khai các chính sách và chương trình hoạt động tổng quát 26

1.2.2.5 Tổ chức thực hiện chiến lược và kiểm tra chiến lược 27

1.3 Sự cần thiết khách quan của việc xây dựng chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp hoạt động trong cơ chế thị trường 29

1.3.1 Sự cần thiết 29

1.3.2 Xác định mục tiêu dài hạn và xây dựng chiến lược phát triển doanh nghiệp 30

1.3.3 Xác định các kế họach hành động và triển khai các giải pháp thực hiện chiến lược 31

1.3.4 Kiểm tra và điều chỉnh 31

1.4 Các công cụ hỗ trợ để đánh giá và đề ra chiến lược kinh doanh 31

1.4.2 Ma trận các hình ảnh cạnh tranh 32

1.4.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – IFE 33

1.4.4 Ma trận SWOT 34

1.4.5 Ma trận QSPM 36

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 37

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC SX- KD CỦA CÔNG TY TÂN CHÂU 38

2.1 Giới thiệu về công ty Tân Châu 38

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 38

2.1.2 Sơ đồ tổ chức của công ty Tân Châu 39

2.1.3 Lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh 40

2.1.4 Các nhóm sảm phẩm chính của Công ty Tân Châu 40

2.2 Phân tích môi trường bên ngoài 43

2.2.1 Môi trường vĩ mô 43

2.2.1.1 Môi trường kinh tế 43

2.2.1.2 Môi trường chính trị, chính sách và pháp luật 47

2.2.1.3 Môi trường văn hoá 48

2.2.1.4 Môi trường dân số 49

2.2.1.5 Môi trường công nghệ 51

2.2.2 Môi trường vi mô 51

2.2.2.1 Đối thủ cạnh tranh 51

2.2.2.2 Khách hàng 52

2.2.2.3 Nhà cung cấp 52

2.2.2.4 Rào cản xâm nhập ngành 53

2.3 Phân tích môi trường bên trong 54

2.3.1 Nhân lực 54

2.3.2 Tài chính (Vốn, tài sản, chỉ số tài chính, doanh thu, lợi nhuận) 55

2.3.3 Công nghệ đang sử dụng 58

2.3.4 Quản trị 58

2.3.5 Văn hóa 59

2.3.6 Thương hiệu 59

2.3.7 Thị phần 59

2.3.8 Hoạt động nghiên cứu và phát triển 60

2.4 Các công cụ sử dụng để hình thành chiến lược 60

2.4.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 60

2.4.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 61

2.4.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 62

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 64

CHƯƠNG 3 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CÔNG TY TÂN CHÂU ĐẾN NĂM 2020 65

3.1 Các căn cứ xây dựng chiến lược 65

3.2 Sứ mạng và mục tiêu 65

3.2.1 Sứ mạng 65

3.2.2 Mục tiêu 66

3.3 Xây dựng chiến lược kinh doanh Công ty TNHH TM – DV & SX Tân Châu đến năm 2020 67

3.3.1 Phân tích các chiến lược chính 69

3.3.1.1 Chiến lược thâm nhập thị trường 69

3.3.1.2 Chiến lược trở thành nhà sản xuất tiên phong trong nước 69

3.3.1.3 Chiến lược phát triển thị trường 69

3.3.1.4 Chiến lược mở rộng mạng lưới phân phối sản phẩm 70

3.3.1.5 Chiến lược kết hợp về phía trước 70

3.3.1.6 Chiến lược kết hợp về phía sau 70

3.3.1.7 Chiến lược giữ vững vị trí đứng đầu nhà cung cấp hàng đầu các sản phẩm hóa chất cho ngành công nghiệp dệt, may Việt Nam 71

3.3.1.8 Chiến lược cạnh tranh về giá 71

3.3.2 Ma trận QSPM 72

3.3.2.1 Ma trận QSPM nhóm chiến lược S-O 72

3.3.2.2 Ma trận QSPM nhóm chiến lược S-T 74

3.3.2.3 Ma trận QSPM nhóm chiến lược W-O 75

3.3.2.3 Ma trận QSPM nhóm chiến lược W-T 77

3.3.3 Lựa chọn chiến lược 79

3.4 Một số giải pháp thực hiện các chiến lược phát triển TNHH TM – DV & SX Tân Châu đến năm 2020 80

3.4.1 Giải pháp nhân sự 80

3.4.2 Giải pháp về tổ chức 80

3.4.3 Giải pháp về Marketing 81

3.4.4 Giải pháp về sản xuất 81

3.4.5 Giải pháp về nghiên cứu phát triển 81

3.4.6 Giải pháp về tài chính 82

3.4.7 Giải pháp về môi trường 82

3.5 Một số kiến nghị 83

3.5.1 Kiến nghị đối với nhà nước 83

3.5.2 Kiến nghị đối với ngành 84

3.5.3 Kiến nghị đối với công ty 84

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 85

KẾT LUẬN CHUNG 86

TÀI LIỆU THAM KHẢO 87

PHỤ LỤC 89

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

WTO: Tổ chức thương mại thế giới TNHH TM – DV & SX: Trách nhiệm hữu hạn thương mại – Dịch vụ & Sản xuất PGS TS: Phó giáo sư tiến sĩ

EFE: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài IFE: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong SWOT: Ma trận đánh giá điểm mạnh, điềm yếu, cơ hội nguy cơ QSPM: Ma trận phân tích hoạch định các chiến lược CHLB Đức: Cộng Hòa Liên Bang Đức

Wash: Giặt mài ECOTEX: Tiêu chuẩn về sinh thái EU: Liên minh châu Âu NXB: Nhà xuất bản

NĐ – CP: Nghị định – Chính phủ TT-BTNMT: Thông tư - Bộ Tài Nguyên Môi Trường SX- KD: Sản xuất – Kinh doanh

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1: Các loại chiến lược 7

Bảng 1.2: Mối liên hệ giữa các mức độ môi trường tổng quát 17

Bảng 2.1: Hóa chất ngành nhuộm công ty Tân Châu 41

Bảng 2.2: Hóa chất ngành Wash (giặt mài) công ty Tân Châu 42

Bảng 2.3: Hóa chất thuốc nhuộm công ty Tân Châu 42

Bảng 2.4: Tốc độ tăng trưởng GDP của Việt Nam giai đọan 2007-2013 (%, theo giá so sánh 1994) 45

Bảng 2.5: GDP bình quân đầu người của Việt Nam giai đọan 2007-2013 45

Bảng 2.6: Môi trường dân số thành thị và nông thôn Việt Nam 50

Bảng 2.7: Các đội thủ cạnh tranh chính của công ty Tân Châu 51

Bảng 2.8: Cơ cấu nhân viên theo độ tuổi 54

Bảng 2.9: Cơ cấu trình độ lao động 55

Bảng 2.10: Doanh thu từng nhóm sản phẩm qua các năm 56

Bảng 2.11: Lãi gộp từng nhóm sản phẩm qua các năm 57

Bảng 2.12: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty Tân Châu giai đoạn 2011 đến 2013 58

Bảng 2.13: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) công ty Tân Châu 60

Bảng 2.14: Ma trận hình ảnh cạnh tranh công ty Tân Châu 61

Bảng 2.15: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 63

Bảng 3.1: Ma trận SWOT 67

Bảng 3.2: Ma trận nhóm chiến lược S-O 72

Bảng 3.3: Ma trận nhóm chiến lược S-T 74

Bảng 3.4: Ma trận nhóm chiến lược W-O 75

Bảng 3.5: Ma trận nhóm chiến lược W-T 77

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, ĐỒ THỊ, SƠ ĐỒ, HÌNH ẢNH Hình 1.1: Sơ đồ các bước xây dựng và thực hiện chiến lược 16

Hình 1.2: Sơ đồ về mối liên hệ giữa các yếu tố môi trường hoạt động 22

Hình 1.3: Ma trận SWOT 36

Hình 2.1: Logo của công ty Tân Châu 39

Hình 2.2: Sơ đồ tổ chức công ty Tân Châu 39

Hình 2.3: Văn phòng đại diện công ty Tân Châu tại thành phố Hồ Chí Minh 40

Hình 2.4: Biểu đồ tỷ trọng doanh thu của các sản phẩm năm 2013 56

Hình 2.5: Biểu đồ tỷ trọng lãi gộp các sản phẩm năm 2013 57

LỜI MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Chúng ta đang sống trong một giai đoạn lịch sử đầy sóng gió, thử thách, khủng

hoảng tài chính và suy thoái kinh tế toàn cầu vừa đi qua, kinh tế thế giới đang có

dấu hiệu phục hồi khó khăn, chậm chạp, không đồng đều và tiềm ẩn nhiều nguy cơ,

thiên tai rình rập; mặt khác, hội nhập với nền kinh tế trong khu vực và thế giới, môi

trường kinh doanh của các công ty được mở rộng, song sự cạnh tranh ngày càng trở

nên khốc liệt hơn, điều này sẽ mở ra các cơ hội kinh doanh sâu rộng hơn đồng thời

cũng chứa đựng những nguy cơ tiềm tàng đe dọa đến sự phát triển của các Công ty

Sau nhiều năm thực hiện đường lối đổi mới và mở cửa, cùng với sự hội nhập WTO

nền kinh tế Việt Nam đã đạt được những thành tựu hết sức quan trọng: đời sống

nhân dân từng bước được cải thiện, hàng hoá trên thị trường trong nước ngày càng

đa dạng, phong phú đáp ứng được nhu cầu trong nước và xuất khẩu sang thị trường

thế giới Để nhanh chóng phát triển nền kinh tế hội nhập vào thị trường khu vực và

thế giới, bên cạnh những mặt lợi của sự mở cửa nền kinh tế thì chúng ta phải đối

mặt với không ít những khó khăn từ bên ngoài khi hàng hoá của thị trong nước

ngoài xâm nhập vào thị trường nước ta, dẫn tới việc cạnh tranh trên thị trường hàng

hoá càng ngày càng gay gắt hơn Trong điều kiện đó, vấn đề đặt ra cho các công ty

là làm sao phải có những giải pháp tốt hơn để vượt lên chiếm ưu thế trên thị trường

và kinh doanh đạt hiệu quả cao nhất Vấn đề xây dựng chiến lược kinh doanh cho

các công ty hiện nay và hơn bao giờ hết càng trở nên quan trọng và cấp thiết, vì nó

quyết định sự tồn tại và thành công của công ty, đem đến cho công ty sự năng động,

linh hoạt trong kinh doanh cùng với khả năng nắm bắt và chiếm lĩnh thị trường

trong và ngoài nước

Mặc dù kinh tế đang gặp phải khó khăn nhưng một số doanh nghiệp đã có

chiến lược kinh doanh tốt từ trước tới nay do vậy công ty của họ vẫn gặt hái

được không ít thành công, góp phần đưa kinh tế Việt Nam phát triển Việt Nam đã

đứng trong Tổ chức Thương mại thế giới (WTO), môi trường kinh doanh cũng có

thì công ty Tân Châu sẽ không thể đứng vững và tiếp tục phát triển Với mong muốn góp phần tìm ra hướng đi nhằm giữ vững được vị thế của Tân Châu trong tương lai sẽ phát triển hơn nữa và vươn lên một tầm cao mới cạnh tranh được với các công ty có tên tuổi của ngành hóa chất thuốc nhuộm, may mặc trong nước

Xuất phát từ yêu cầu trên chúng tôi đã chọn đề tài nghiên cứu “Xây dựng chiến lược kinh doanh Công ty Tân Châu đến năm 2020” làm luận văn thạc sĩ

kinh tế

2 Mục tiêu nghiên cứu:

- Làm rõ cơ sở lý luận của quản trị chiến lược kinh doanh doanh nghiệp

- Phân tích thực trạng chiến lược s ản xuất kinh doanh công ty Tân Châu

- Xây dựng chiến lược kinh doanh công ty Tân Châu đến năm 2020

3 Phạm vi nghiên cứu:

- Về không gian: Nghiên cứu đánh giá và xây dựng chiến lược cho công ty

TNHH TM – DV & SX Tân Châu

- Về thời gian: Luận văn chỉ tập chung nghiên cứu, đánh giá số liệu của công

ty TNHH TM – DV & SX Tân Châu ba năm 2011, 2012, 2013

4 Đối tượng nghiên cứu:

- Chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH TM – DV & SX Tân Châu và các yếu tố ảnh hưởng đến quá trình xây dựng chiến lược của công ty

5 Phương pháp nghiên cứu:

Trên cơ sở nghiên cứu số liệu từ các nguồn như: niên giám thống kê, số liệu từ Internet, sách báo, tạp chí và các thông tin, tài liệu nội bộ Công ty v.v Tác giả đã vận dụng hệ thống các phương pháp để phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến tình hình sản xuất kinh doanh, nhằm xác định mục tiêu, định hướng và đề xuất các giải pháp cho Công ty TNHH TM – DV & SX Tân Châu

Các phương pháp tác giả đã sử dụng trong luận văn là:

• Phương pháp thống kê, phân tích, tổng hợp, so sánh

• Phương pháp suy luận logic, sử dụng phương pháp chuyên gia

6 Giải thuyết nghiên cứu:

Nếu thực hiện tốt định hướng chiến lược và giải pháp kinh doanh của công

ty TNHH TM – DV & SX Tân Châu đến năm 2020 sẽ cạnh tranh được với các

doanh nghiệp cùng ngành, sẽ giúp cho việc phát triển kinh tế của ngành, của khu

vực và của đất nước

7 Kết cấu của luận văn

Ngòai phần mở đầu, kết luận và phụ lục, luận văn được cấu trúc gồm ba

chương:

- Chương 1: Cơ sở lý luận của quản trị chiến lược kinh doanh doanh nghiệp

- Chương 2: Phân tích thực trạng chiến lược s ản xuất kinh doanh công ty

Tân Châu

- Chương 3 Xây dựng chiến lược kinh doanh công ty Tân Châu đến năm

2020

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC KINH

DOANH DOANH NGHIỆP 1.1 Các khái niệm chung về chiến lược và chiến lược kinh doanh

1.1.1 Các quan điểm nhìn nhận chiến lược

Ý tưởng chiến lược ban đầu được hình thành trong lĩnh vực quân sự để chỉ những kỹ năng và nghệ thuật sử dụng các lực lượng quân sự của những nhà chỉ huy, những quyết định kế hoạch, hoạt động tầm cỡ lớn, có tác động bản lề nhằm xoay chuyển tình thế, mang lại có lợi cho một bên tham chiến để giành thắng lợi cuối cùng Trong cuộc chiến, chiến lược mang tính nghệ thuật nhiều hơn khoa học,

“chiến lược là nghệ thuật chỉ huy các phương tiện để chiến thắng” hoặc “chiến lược

là nghệ thuật để chiến đấu ở vị trí ưu thế”

Về sau, thuật ngữ chiến lược được sử dụng trong lĩnh vực kinh tế, ban đầu để chỉ cách thức hợp tác kinh doanh, cách đấu tranh trên thương trường

Về nhiều phương diện, chiến lược trong kinh tế giống chiến lược quân sự, đó

là cả hai đều sử dụng những điểm mạnh của mình để khai thác điểm yếu của đối thủ Sự khác nhau cơ bản của chúng là trong kinh tế chiến lược được hình thành, thực thi và đánh giá với giả thiết có cạnh tranh, trong chiến lược quân sự dựa trên giả thiết có mâu thuẫn đối kháng

Trong kinh doanh người ta quan niệm chiến lược là cách thức để đấu tranh hợp tác lẫn nhau giữa các nhà kinh doanh nhằm tạo ra thế vững chắc trên thị trường,

để có thể thu được nhiều lợi nhuận Trong quản trị kinh doanh khái niệm chiến lược được mở rộng nhiều hơn, thể hiện cụ thể qua các quan niệm sau:

- Chiến lược như là một kế hoạch, bởi vì chiến lược thể hiện một chuỗi các hành động nối tiếp nhau hay là cách thức được định sẵn để có thể đương đầu với hoàn cảnh

- Chiến lược như là một mô hình, vì ở một khía cạnh nào đó, chiến lược của

một tổ chức phản ánh được cấu trúc, khuynh hướng mà người ta dự định trong

tương lai

- Chiến lược như là một triển vọng Quan điểm này muốn đề cập đến sự liên

quan của chiến lược với những mục tiêu cơ bản, thế chiến lược và triển vọng trong

tương lai của nó

Đối với một doanh nghiệp chiến lược như là một hệ thống các quyết định

nhằm hình thành các mục tiêu hoặc các mốc mà doanh nghiệp phải đi tới Nó đề ra

những chính sách và kế hoạch thực hiện các mục tiêu Nó xác định loại hình và tư

tưởng kinh doanh của doanh nghiệp, tính chất của các đóng góp kinh tế và ngoài

kinh tế mà doanh nghiệp có thể thực hiện vì lợi ích của các thành viên, của toàn xã

hội

Tóm lại, một cách đơn giản nhất, chiến lược được hiểu là những kế hoạch

được thiết lập hoặc những hành động được thực hiện trong nỗ lực nhằm đạt tới mục

đích của tổ chức

1.1.2 Các khái niệm liên quan đến chiến lược kinh doanh

1.1.2.1 Thế chiến lược và kế hoạch chiến lược

Thế chiến lược liên quan đến chiến lược và các hoạt động của doanh

nghiệp ở quá khứ, nó thể hiện vai trò, vị trí và thế đứng của doanh nghiệp trên thị

trường cạnh tranh

Kế hoạch chiến lược là cách hướng về tương lai nhằm xác định thế chiến

lược dự kiến cho sau này và quy định các kế hoạch hành động nhằm tạo được thế

chiến lược đó Tất cả các doanh nghiệp đều có thế chiến lược nhưng không phải

doanh nghiệp nào cũng có kế hoạch chiến lược bởi vì nó phụ thuộc vào quan hệ

giữa cung - cầu của doanh nghiệp với thị trường, phụ thuộc vào quan điểm kinh

doanh của người lãnh đạo doanh nghiệp

1.1.2.2 Quyết định chiến lược và quyết định điều hành

+ Quyết định chiến lược nhằm xử lý những vấn đề thiết yếu trong những tác động đan chéo nhau giữa doanh nghiệp với môi trường, và chúng có tầm quan trọng thiết yếu đối với sự thành công của doanh nghiệp

+ Quyết định điều hành chỉ liên quan đến các công việc được thực thi có hiệu quả trong nội bộ doanh nghiệp

1.1.3 Phân loại chiến lược

Chiến lược kinh doanh có thể được phân chia theo nhiều tiêu thức khác nhau, việc xem xét phân chia này sẽ giúp chúng ta hiểu sâu sắc và toàn diện hơn về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Dựa vào các căn cứ của chiến lược ta có thể chia chiến lược theo hai căn cứ chủ yếu sau:

1.1.3.1 Căn cứ vào phạm vi chiến lược

Trong kinh doanh căn cứ vào phạm vi của chiến lược người ta chia chiến lược

ra làm hai loại cơ bản sau:

- Chiến lược chung hay còn gọi là chiến lược kinh doanh tổng quát của doanh

nghiệp thường đề cập những vấn đề quan trọng nhất, bao quát nhất và có ý nghĩa lâu dài, quyết định vấn đề sống còn của doanh nghiệp Chiến lược này liên quan hướng phát triển chủ yếu về hình ảnh tương lai của doanh nghiệp

- Chiến lược bộ phận hay còn gọi là chiến lược kinh doanh từng đặc thù:

nhằm giải quyết từng vấn đề trong sản xuất, trong kinh doanh để thực hiện chiến lược tổng quát, thông thường gồm có:

+ Chiến lược sản xuất + Chiến lược tài chính + Chiến lược thị trường + Chiến lược marketing

+ Chiến lược phân phối

+ Chiến lược khuyến mãi

+ Chiến lược cạnh tranh

+ Chiến lược tổ chức nhân sự

+ Chiến lược kinh doanh thị trường quốc tế…

1.1.3.2 Căn cứ vào hướng tiếp cận thị trường

Sự hình thành các loại chiến lược theo căn cứ này trong thực tế rất đa dạng và

phong phú tuỳ theo trạng thái của mỗi doanh nghiệp mà triển khai chiến lược của

mình Tuy nhiên các chiến lược này thường được xây dựng và mô phỏng theo các

chiến lược chuẩn Hiện nay có các loại chiến lược chuẩn sau:

Bảng 1.1: Các loại chiến lược phổ biến

Hiện

tại

Mới Hiện tại Mới Hiện tại Mới Hiện tại Mới Hiện tại Mới

- Đa dạng hóa đồng tâm

- Đa dạng hóa ngang

- Đa dạng hóa hỗn hợp

(Nguồn: Tạp chí phát triển kinh tế)

Chiến lược tăng trưởng tập trung: là các chiến lược chủ đạo đặt trọng

tâm vào việc cải thiện các sản phẩm, dịch vụ hoặc thị trường hiện có mà không thay đổi bất kỳ yếu tố nào khác Khi theo đuổi chiến lược này doanh nghiệp cần hết sức

cố gắng để khai thác mọi cơ hội có được về các sản phẩm hiện đang sản xuất hoặc các thị trường hiện đang tiêu thụ bằng cách thực hiện tốt hơn các công việc mà họ đang tiến hành Lợi thế của chiến lược tăng trưởng tập trung là cho phép doanh nghiệp tập hợp mọi nguồn lực vào các hoạt động sở trường và truyền thống của mình để khai thác điểm mạnh Chiến lược tăng trưởng tập trung có thể triển khai theo 3 hướng sau:

+ Chiến lược thâm nhập thị trường: là tìm cách tăng trưởng các sản phẩm

hiện đang sản xuất trong khi vẫn giữ nguyên thị trường hiện đang tiêu thụ và công nghệ hiện đại Chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải thông qua các nỗ lực mạnh

mẽ về marketing như chính sách giá, chính sách phân phối, chính sách khuyến mãi nhằm tăng sức mua của khách hàng hiện có và tăng thêm khách hàng mới Tuy nhiên, chiến lược này chỉ áp dụng đạt kết quả khi thị trường hiện tại chưa bão hoà, thị phần của các đối thủ cạnh tranh đang giảm sút và doanh nghiệp hiện đang có một lợi thế cạnh tranh, đồng thời tốc độ của doanh thu phải cao hơn tốc độ tăng chi phí tối thiểu Với chiến lược này có thể giúp doanh nghiệp tăng sức mua sản phẩm của khách hàng hoặc lôi kéo khách hàng của các đối thủ cạnh tranh

+ Chiến lược phát triển thị trường: là tìm cách tăng trưởng bằng con

đường thâm nhập vào các thị trường mới để tiêu thụ các sản phẩm hiện đang sản

xuất tại doanh nghiệp Hướng chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải có hệ thống

kênh phân phối năng động và hiệu quả, đặc biệt là phải có đầy đủ nguồn lực để đẩy

mạnh hoạt động này như vốn, nhân lực, đồng thời doanh nghiệp cũng phải có năng

lực sản xuất để đáp ứng nhu cầu của thị trường mới

+ Chiến lược phát triển sản phẩm: là tìm cách tăng trưởng thông qua phát

triển các sản phẩm mới để tiêu thụ trong các thị trường mà doanh nghiệp đang hoạt

động, các sản phẩm mới này có thể do doanh nghiệp tự sản xuất hoặc sản xuất theo

hợp đồng, hoặc doanh nghiệp nhập từ bên ngoài bằng cách sáp nhập hoặc mua lại

mô hình của một hãng khác Chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải có khả năng

mạnh về nghiên cứu và phát triển trong thời đại ngày nay, với sự phát triển mạnh

mẽ của khoa học kỹ thuật, các sản phẩm thường có chu kỳ ngắn do sản phẩm mới

nhanh chóng xuất hiện, do vậy hướng chiến lược này cho phép doanh nghiệp tạo ra

thị trường mới ngay trong thị trường hiện tại

Ưu và nhược điểm của chiến lược tăng trưởng tập trung:

Lợi thế của chiến lược tăng trưởng tập trung là tập trung nguồn lực của doanh

nghiệp vào các hoạt động sở trường của mình Khai thác các điểm mạnh, phát triển

quy mô trên nguyên tắc chuyên môn hóa tuyệt đối do đó rất có hiệu quả và cải thiện

được vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp đối với sản phẩm, dịch vụ của doanh

nghiệp trên thị trường hiện có Tuy nhiên, nếu chỉ sử dụng một cách đơn độc chiến

lược này thì chưa tận dụng hết các cơ hội để phát triển toàn diện nếu còn nhiều

nguồn lực về vốn và con người

Chiến lược phát triển hội nhập: là phát triển doanh nghiệp trên cơ sở thiết

lập và mở rộng mối quan hệ liên kết với các nhà cung cấp, các nhà trung gian phân

phối và tiêu thụ sản phẩm, hoặc đối thủ cạnh tranh Sự liên doanh và hội nhập này

sẽ tạo ra một cấp độ quy mô mới, cho phép doanh nghiệp chủ động kinh doanh từ

khâu đầu đến khâu tiêu thụ hoặc tạo vị thế trên thương trường Chiến lược hội nhập

+ Hội nhập dọc ngược chiều: là doanh nghiệp tìm sự tăng trưởng bằng cách

nắm quyền sở hữu hoặc tăng cường kiểm soát đối với các nguồn cung ứng nguyên liệu Chiến lược này nên áp dụng khi các nhà cung cấp còn quá cao hoặc các nhà cung cấp không đủ khả năng thoả mãn những đòi hỏi của doanh nghiệp hoặc doanh nghiệp có yêu cầu đặc thù về nguyên liệu đầu vào Tuy nhiên chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp có đủ vốn và nhân lực cần thiết để đảm đương các hoạt động kinh doanh đa dạng trên nhiều chức năng

+ Hội nhập dọc thuận chiều: là doanh nghiệp tìm sự tăng trưởng bằng cách

nắm quyền sở hữu hoặc tăng sự kiểm soát đối với những trung gian phân phối và nhà tiêu thụ Các doanh nghiệp áp dụng chiến lược này khi hệ thống phân phối hiện nay chưa hiệu quả hoặc các nhà phân phối đang có ưu thế và gây áp lực cạnh tranh với doanh nghiệp làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp Các doanh nghiệp hiện đang sản xuất nguyên liệu rất mong muốn phát triển hội nhập thuận chiều bởi vì họ

có thể chủ động tạo ra các nguyên liệu đặc thù để có thể chế tạo những sản phẩm độc đáo, làm tăng sức cạnh tranh của sản phẩm

+ Hội nhập ngang: là chiến lược hướng đến sự liên kết ngang hoặc tăng sự

kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh, chiến lược này tạo cho doanh nghiệp gia tăng vị thế cạnh tranh hoặc tính độc quyền, từ đó có thể nâng cao thị phần và kiểm soát thị trường Mặt khác, sự gia tăng quy mô có thể tạo nên sự gia tăng lợi nhuận

do giảm chi phí cận biên Tuy nhiên, để sở hữu hoặc kiểm soát được đối thủ cạnh tranh đòi hỏi doanh nghiệp phải có tiềm lực về tài chính và thị trường có khả năng quản lý thành công một tổ chức được mở rộng Đồng thời sự gia tăng quy mô nếu tập trung vào một ngành hoặc một lĩnh vực sẽ đi cùng với sự gia tăng rủi ro

Ưu và nhược điểm của chiến lược phát triển hội nhập:

- Bảo vệ được những bí mật công nghệ, duy trì được lâu dài những giá trị tài

sản vô hình

- Kiểm soát chất lượng tốt hơn

+ Nhược điểm:

Chiến lược hội nhập làm cho doanh nghiệp gặp nhiều khó khăn phức tạp trong

công tác quản lý vì công tác quản lý sẽ phức tạp hơn trước rất nhiều, phải thay đổi

cơ cấu tổ chức quản lý, phải thực hiện một số chức năng mới

Tuy nhiên nếu vượt qua những khó khăn trên doanh nghiệp sẽ có cơ hội

chuyển hướng tác động của mình sang một lĩnh vực mới có khả năng sinh lợi cao

hơn

Chiến lược phát triển đa dạng hóa: là chiến lược tăng trưởngdựa trên sự

thay đổi về công nghệ, sản phẩm, lĩnh vực kinh doanh nhằm tạo những cặp sản

phẩm-thị trường mới cho doanh nghiệp Chiến lược đa dạng hóa không những hạn

chế rủi ro kinh doanh của doanh nghiệp vì lĩnh vực hoạt động mở rộng mà còn giúp

tăng thêm lợi nhuận từ những ngành nghề khác Các doanh nghiệp sử dụng chiến

lược này có thể đa dạng hóa theo các hướng:

+ Đa dạng hóa đồng tâm: là việc đầu tư và phát triển những sản phẩm, dịch

vụ mới hướng đến những khách hàng thị trường mới nhưng những sản phẩm mới

này có sự liên hệ mật thiết với công nghệ sản xuất và hệ thống Marketing hiện có

của doanh nghiệp Thông thường những sản phẩm mới này có khả năng hỗ trợ cho

những sản phẩm hiện tại, khi sản phẩm hiện tại bắt đầu bước vào thời kỳ bão hòa

hoặc suy thoái Nói cách khác, những sản phẩm của doanh nghiệp có tính thời vụ và

bằng cách đa dạng hóa này tạo cho doanh nghiệp tính ổn định và liên tục trong sản

xuất kinh doanh

+ Đa dạng hóa ngang: là việc đầu tư và phát triển những sản phẩm mới

hoàn toàn khác với những sản phẩm hiện có của doanh nghiệp, nhưng vẫn cùng lĩnh

vực kinh doanh và hệ thống phân phối Marketing hiện có Với chiến lược này

doanh nghiệp vẫn giữ được khách hàng hiện có của mình và hướng họ vào tiêu thụ

những sản phẩm mới Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải có hệ thống kênh phân phối và Marketing hiệu quả

+ Đa dạng hóa hỗn hợp: là việc đầu tư phát triển những sản phẩm hoàn toàn

mới cả về công nghệ sản xuất, lĩnh vực kinh doanh cũng như thị trường khách hàng Chiến lược này thường được sử dụng để tăng quy mô và thị phần của doanh nghiệp trong khi thị trường hiện tại sẽ bão hòa, doanh số đang giảm sút hoặc doanh nghiệp đang nắm bắt những cơ hội kinh doanh mới Tuy nhiên chiến lược này thường có rủi ro cao vì chi phí lớn và sự thay đổi cơ bản trong kết quả của doanh nghiệp Chiến lược đa dạng hóa đòi hỏi doanh nghiệp phải có đội ngũ quản trị năng động nhạy bén trong kinh doanh, doanh nghiệp phải sẵn sàng tiềm lực tài chính cho việc đầu tư phát triển Nhiều doanh nghiệp thường có xu hướng đánh giá quá cao những lợi ích mà đa dạng hóa có thể tạo nên Chẳng hạn doanh nghiệp có thể nhận thấy sự tăng trưởng trong khi đa dạng hóa nhưng lại quên mất rằng tăng trưởng phải

là hệ quả chứ không phải là mục tiêu của chiến lược đa dạng hóa

1.1.4 Các nguồn chiến lược

Thông thường trong một tổ chức điển hình, các chiến lược có thể do từ các nguồn phát sinh sau đây:

1.1.4.1 Khởi thảo từ cấp trên đi xuống

Đây là một hoạch định đi từ trên xuống do lãnh đạo cấp cao soạn thảo, thường với mục đích cấp bách để hướng dẫn cấp dưới trong các chương trình hành động của họ Xét về cơ bản, chiến lược loại này bắt nguồn từ nhiệm vụ, mục tiêu kinh doanh chính của doanh nghiệp với phương thức quản trị theo chương trình hoặc theo chiến lược chủ định của hội đồng quản trị Công ty trong một số trường hợp chiến lược do khởi thảo từ cấp trên cho phép cấp dưới tuỳ ý linh hoạt, sáng tạo và

có thể quyết định trong một phạm vi nhất định Nhưng đa phần các chiến lược loại này mang tính áp đặt đối với cấp dưới với sức ép phải làm đúng theo mệnh lệnh của cấp trên nên làm hạn chế sự năng động của cấp dưới

1.1.4.2 Sự gợi mở từ dưới lên hoặc từ trên xuống

Trong thực tế hoạt động có những tình huống đặc biệt buộc người lãnh đạo

phải ứng phó linh hoạt để giải quyết một trường hợp bất thường Lúc này cấp trên

có thể gợi ý để cấp dưới tuỳ nghi giải quyết; hoặc ngược lại cấp dưới có thể gợi ý

cho cấp trên đề ra một phương án hoặc đưa ra một quyết định mang tính tình thế

Sau đó, quyết định hoặc phương án này biến thành tiền lệ cho các sự cố phát sinh về

sau

1.1.4.3 Do ngầm định của cấp trên

Trong hầu hết mọi trường hợp chiến lược do ngầm định được hình thành khi

Công ty chưa có chiến lược rõ ràng Các nhân viên hoặc thuộc cấp sẽ quyết định

hành động theo cách họ hiểu qua động thái hoặc hành vi của cấp trên Một chiến

lược được hình thành như thế không được tuyên bố từ người lãnh đạo

1.1.4.4 Do sức ép tác động từ bên ngoài tổ chức

Cách hình thành chiến lược do sức ép bên ngoài hiện nay là phổ biến Sức ép

ở tầm vĩ mô như các tác lực kinh tế, thể chế và pháp lý, xã hội, môi trường tự nhiên

và kỹ thuật công nghệ Các tác lực trong ngành kinh doanh như đối thủ cạnh tranh

(hiện hữu lẫn tiềm tàng), nhà cung cấp, khách hàng và sản phẩm thay thế

Nói chung, các chiến lược xét về cơ bản càng được xây dựng chu đáo và chặt

chẽ thì càng đảm bảo cho các chương trình hành động hoặc các kế hoạch tác nghiệp

của doanh nghiệp được vận dụng hiệu quả, tạo được ưu thế cạnh tranh và nhất là

đáp ứng theo yêu cầu các hoạt động phát triển của Công ty về lâu dài

1.1.5 Căn cứ và nguyên tắc khi xây dựng chiến lược

1.1.5.1 Những căn cứ hình thành chiến lược kinh doanh

Trong việc xây dựng bất cứ chiến lược kinh doanh nào đều không thể thiếu ba

yếu tố chủ yếu sau: khách hàng, bản thân doanh nghiệp, các đối thủ cạnh tranh Mỗi

yếu tố là một thực thể sống và hoạt động với những quyền lợi cũng như mục đích

riêng của mình Nó có ảnh hưởng đến chính bản thân doanh nghiệp và đặc biệt có vai trò rất quan trọng trong việc xây dựng chiến lược của doanh nghiệp nên được gọi là “bộ ba chiến lược” Do đó công việc của người làm chiến lược là phải xây dựng chiến lược theo cách mà từ đó doanh nghiệp có thể phân biệt mình với đối thủ cạnh tranh một cách tích cực do sử dụng những sức mạnh tương đối của mình để thỏa mãn tốt hơn nhu cầu của khách hàng

Một chiến lược thành công là chiến lược đảm bảo được mức độ tương xứng giữa sức mạnh doanh nghiệp với nhu cầu khách hàng cao hơn sự tương xứng của đối thủ cạnh tranh Đó gọi là thiết lập sự phù hợp phân biệt tích cực Với cách đặt vấn đề như trên, các nhà hoạch định chiến lược cần phải quan tâm đến các vấn đề sau:

- Nghiên cứu tất cả các khía cạnh quan trọng của các đối thủ cạnh tranh, cũng như các yếu tố tác động đến thị hiếu của người tiêu dùng từ đó có biện pháp chuẩn

bị đối phó khi có cơ hội giành lại thế chủ động

- Tạo ra một cơ chế đảm bảo sự chủ động cho các hoạt động chức năng để có thể thiết lập được sự khác biệt tích cực giữa doanh nghiệp với đối thủ cạnh tranh Bên cạnh đó phải tiến hành nghiên cứu và phân loại khách hàng

1.1.5.2 Các nguyên tắc cơ bản khi xây dựng chiến lược kinh doanh

Để thực hiện tốt việc xây dựng chiến lược doanh nghiệp phải đảm bảo một số các nguyên tắc cơ bản sau:

- Tự đánh giá tổng hợp đúng đắn Việc tiến hành đánh giá tổng hợp về cơ bản bao gồm việc đặt ra hai câu hỏi: công việc làm ăn của chúng ta là gì? Chúng ta đang tham gia vào công việc làm ăn nào? Phải đánh giá đúng chỗ mạnh, chỗ yếu, những hạn chế trong các lĩnh vực chuyên môn và các mối quan hệ xã hội; phải hướng sự tập trung vào khách hàng của mình để xem họ muốn gì và có thể mua cái gì, năng lực công nghệ và các nguồn tài chính của mình để trả lời cho câu hỏi về việc định dạng của doanh nghiệp

- Ước định môi trường tương lai Chiến lược định ra là để thực hiện trong

tương lai, vì vậy phải ước lượng tốt nhất về môi trường bằng cách dự đoán chúng

Trong mọi dự đoán không bao giờ khẳng định hoàn toàn đúng cho tương lai, tuy

nhiên mức độ sai lệch càng nhỏ bao nhiêu thì chiến lược vạch ra càng có hiệu quả

bấy nhiêu

- Cơ cấu tổ chức phải đảm bảo cho việc xây dựng chiến lược Ban quản trị cao

cấp có thể sử dụng sự hỗ trợ của ban tham mưu - kế hoạch để tiến hành dự đoán, lập

ra các tiền đề và triển khai các loại hình phân tích Những người quản lý trực tiếp

phải kết hợp các thông tin này với quá trình ra quyết định

- Sự tương thích trong chiến lược Trong xây dựng chiến lược để có kết quả tốt

đòi hỏi phải thực hiện nguyên tắc đảm bảo cho các chiến lược tương thích, nghĩa là

chúng hợp với nhau

- Các chiến lược dự phòng Mỗi chiến lược đều chỉ hoạt động trong tương lai,

mà tương lai lại luôn thay đổi vì vậy phải có các chiến lược dự phòng để chủ động

đối phó với sự biến đổi trong tương lai

1.2 Nội dung và tiến trình hình thành chiến lược

Hình 1.1: Sơ đồ các bước xây dựng và thực hiện chiến lược

Các bước của tiến trình xây dựng chiến lược có ảnh hưởng lẫn nhau và có thể diễn ra đồng thời một lúc Khi các nhà quản trị tập trung vào một bước cấu thành cụ thể nào đó thì tất cả các thành phần khác phải được xem xét trước khi quyết định

1.2.1 Phân tích môi trường

Phân tích môi trường sẽ cho một cách nhìn bao quát về các điều kiện khách quan có thể đưa đến những khó khăn, thuận lợi gì cho công việc kinh doanh của doanh nghiệp Vì vậy, các yếu tố môi trường có ảnh hưởng sâu rộng đến việc xây dựng chiến lược Môi trường tổng quát mà tổ chức gặp phải có thể chia thành ba mức độ, có liên hệ với nhau, đó là môi trường vĩ mô, môi trường tác nghiệp và hoàn

cảnh tác nghiệp và được thể hiện qua bảng sau:

Phân tích và lựa chọn các phương án chiến

Bảng 1.2: Mối liên hệ giữa các mức độ của môi trường tổng quát

1.2.1.1 Môi trường vĩ mô

Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời một phần câu hỏi

Doanh nghiệp đang trực diện với những gì? Có nhiều vấn đề khác nhau về môi

trường vĩ mô nhưng có thể chỉ chọn 5 vấn đề cơ bản sau:

Các yếu tố kinh tế: đây là những nhân tố có vai trò quan trọng hàng đầu và

ảnh hưởng có tính quyết định đến hoạt động kinh doanh của mỗi doanh nghiệp Các

Môi trường vĩ mô:

(Gồm các yếu tố nằm ở bên ngoài

tổ chức, định hình và có ảnh

hưởng đến các môi trường tác

nghiệp và nội bộ, tạo ra các cơ hội

và nguy cơ đối với tổ chức)

Môi trường tác nghiệp:

(Gồm các yếu tố nằm ở bên ngoài

tổ chức, định hình và có ảnh hưởng đến

các môi trường tác nghiệp và nội bộ, tạo

ra các cơ hội và nguy cơ đối với tổ chức)

cơ đối với doanh nghiệp

Yếu tố Chính phủ và chính trị: việc tạo ra môi trường kinh doanh lành

mạnh hay không hoàn toàn phụ thuộc vào yếu tố pháp luật và nền chính trị của nước đó Các quy định về chống độc quyền, các luật về bảo vệ môi trường, các sắc luật về thuế, các chế độ đãi ngộ đặc biệt, các quy định trong lĩnh vực ngoại thương, quy định về thuê mướn và khuyến mãi, mức độ ổn định của Chính phủ sẽ tạo ra sự

ưu tiên hay kiềm hãm sự phát triển của từng ngành, từng vùng kinh tế cụ thể, do đó

sẽ tác động trực tiếp đén kết quả và hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp thuộc các ngành, vùng kinh tế nhất định

Yếu tố văn hóa xã hội: văn hóa xã hội ảnh hưởng một cách chậm chạp,

song cũng rất sâu sắc đến hoạt động quản trị và kinh doanh của mọi doanh nghiệp Các vấn đề về mức sống, phong cách sống, ước vọng về nghề nghiệp, tính tích cực

về tiêu dùng, tỷ lệ tăng dân số, dịch chuyển dân cư, xu hướng nhân chủng học, sở thích vui chơi giải trí… có ảnh hưởng sâu sắc đến cơ cấu của cầu trên thị trường

Yếu tố tự nhiên: các nhân tố tự nhiên bao gồm các nguồn lực tài nguyên

thiên nhiên có thể khai thác, các điều kiện về địa lý, tình trạng ô nhiễm môi trường,

sự thiếu hụt năng lượng, đều ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp song với mỗi loại hình kinh doanh, cũng như mỗi yếu tố khác nhau thì có mức ảnh hưởng khác nhau

Yếu tố kỹ thuật - công nghệ: trong phạm vi môi trường kinh doanh, nhân

tố kỹ thuật – công nghệ cũng đóng góp vai trò quan trọng, mang tính chất quyết định đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Tuy nhiên xu thế ảnh hưởng của nhân tố này đối với các ngành, các doanh nghiệp khác nhau là khác nhau

nên phải phân tích tác động trưc tiếp của nó đến hoạt động kinh doanh của doanh

nghiệp thuộc ngành cụ thể nhất

1.2.1.2 Môi trường tác nghiệp

Các đối thủ cạnh tranh: sự hiểu biết về các đối thủ cạnh tranh có ý nghĩa

quan trọng đối với mỗi doanh nghiệp Các doanh nghiệp cần phân tích từng đối thủ

cạnh tranh để nắm bắt và hiểu được các biện pháp phản ứng và hành động của họ

Tuy nhiên, cần chú ý rằng mức độ ảnh hưởng của các đối thủ ở cùng khu vực thị

trường bộ phận mới ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của nhau Phạm trù thị

trường bộ phận rộng hay hẹp lại tùy thuộc vào đặc điểm của sản phẩm dịch vụ và

các điều kiện địa hình, giao thông, cơ sở hạ tầng…

Khách hàng: là một bộ phận không thể tách rời trong môi trường cạnh

tranh của doanh nghiệp, sự tín nhiệm của khách hàng là tài sản có giá trị nhất của

doanh nghiệp Sự tín nhiệm đó đạt được do biết thỏa mãn tốt hơn nhu cầu và thị

hiếu của khách hàng so với đối thủ cạnh tranh Khách hàng của doanh nghiệp có thể

là người tiêu dùng trực tiếp và cũng có thể là doanh nghiệp thương mại Khi khách

hàng là doanh nghiệp thương mại thì quyền mặc cả của họ phụ thuộc vào các nhân

tố cụ thể như khối lượng mua hàng, tỷ trọng chi phí đầu vào của người mua, khả

năng kiếm lợi nhuận của người mua… Vì vậy, doanh nghiệp cần nắm bắt những

vấn đề này để có quyết định thích hợp

Trong lĩnh vực kinh doanh, khách hàng (người mua) có tương đối nhiều thế

mạnh khi họ có các điều kiện sau:

+ Lượng hàng người mua chiếm tỷ lệ lớn như thế nào trong khối lượng hàng

hóa bán ra của người bán

+ Việc chuyển sang mua hàng của người khác không gây nhiều tốn kém

+ Người mua đưa ra nhiều tín hiệu đe dọa đáng tin cậy là sẽ hội nhập với các

bạn hàng cung ứng

Vì thế các doanh nghiệp cần phải lập các bảng phân loại khách hàng hiện tại

và tương lai, các thông tin thu thập từ bảng phân loại này là cơ sở định hướng quan trọng cho việc hoạch định kế hoạch

Người cung ứng: các doanh nghiệp cần phải quan hệ với các tổ chức cung

cấp các nguồn hàng khác nhau như: vật tư, thiết bị, lao động và tài chính Bao gồm: + Những người bán vật tư, thiết bị,… họ có ưu thế là tìm kiếm lợi nhuận tối

đa bằng cách tăng giá, giảm chất lượng sản phẩm hoặc đưa ra các dịch vụ đi kèm yếu tố mua để tăng thế mạnh của mình từ đó có thể chèn ép hay tạo thuận lợi cho doanh nghiệp trong quá trình thu mua vật tư, thiết bị,…

+ Những nhà cung ứng tài chính, bất cứ một doanh nghiệp nào trong hoạt động sản xuất kinh doanh, trong những thời điểm nhất định kể cả doanh nghiệp làm

ăn có lãi đều phải vay vốn tạm thời từ các tổ chức Nguồn tiền vốn này có thể được nhận bằng cách vay ngắn hạn, dài hạn, hoặc phát hành cổ phiếu Khi các doanh nghiệp tiến hành phân tích về các tổ chức cung ứng tài chính thì trước hết phải xác định vị thế của mình so với các thành viên khác

+ Nguồn lao động cũng là phần chính yếu của môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp Khả năng thu hút và giữ được các thành viên có năng lực là tiền đề bảo đảm thành công cho doanh nghiệp, các yếu tố chính để đánh giá là trình độ đào tạo và chuyên môn của họ, mức độ hấp dẫn tương đối của doanh nghiệp với tư cách

là người sử dụng lao động và mức tiền công phổ biến

Đối thủ tiềm ẩn: là các đối thủ mới tham gia kinh doanh, họ đưa vào khai

thác các năng lực sản xuất mới với mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực trên thị trường Mức độ tác động của các doanh nghiệp này đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp hoàn toàn phụ thuộc vào sức mạnh cạnh tranh của các doanh nghiệp đó như quy mô, công nghệ chế tạo,… Chính vì vậy, doanh nghiệp khi xây dựng chiến lược kinh doanh cần phân tích kỹ sự ảnh hưởng của nhân tố này đối với hoạt động của doanh nghiệp

Sản phẩm thay thế: sức ép của các sản phẩm thay thế làm hạn chế khả

năng làm ra lợi nhuận của sản phẩm hiện có và thu hẹp thị phần của doanh nghiệp,

đẩy sản phẩm hiện có nhanh đến thời kỳ suy thoái Nếu không chú ý đến các sản

phẩm tiềm ẩn, doanh nghiệp có thể bị giảm thị phần Vì vậy, phải không ngừng

nghiên cứu và kiểm tra các mặt hàng thay thế

Phần lớn các sản phẩm thay thế mới là kết quả của các cuộc bùng nổ về công

nghệ Muốn đạt được thành công các doanh nghiệp phải cần chú trọng và giành một

nguồn lực nhất định để phát triển hay là vận dụng công nghệ mới vào chiến lược

phát triển sản phẩm của mình

Từ sự phân tích về môi trường hoạt động ta có sơ đồ về mối liên hệ giữa các

yếu tố của môi trường hoạt động như sau:

Hình 1.2: Sơ đồ về mối liên hệ giữa các yếu tố của môi trường hoạt động

1.2.1.3 Hoàn cảnh tác nghiệp

Bao gồm tất cả các yếu tố bên trong của hệ thống doanh nghiệp Các doanh nghiệp phải phân tích cặn kẽ các yếu tố nội bộ nhằm xác định rõ điểm mạnh và điểm yếu của mình, trên cơ sở đó đưa ra các biện pháp để đạt được các lợi thế tối

đa

Các yếu tố liên quan đến nguồn nhân lực: con người cung cấp dữ liệu

đầu vào để hoạch định mục tiêu, phân tích môi trường, lựa chọn thực hiện và kiểm tra các chiến lược của doanh nghiệp Do đó nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công của doanh nghiệp

Yếu tố nghiên cứu và triển khai (R và D): một doanh nghiệp giữ vững vị

trí đi đầu trong ngành hay tụt hậu so với các doanh nghiệp khác trong các lĩnh vực như phát triển sản phẩm mới, chất lượng sản phẩm… là do chất lượng của các nỗ lực nghiên cứu và triển khai quyết định Trình độ, kinh nghiệm, năng lực khoa học

Các đối thủ

Người mua

Các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Sự tranh đua giữa các doanh nghiệp hiện có

Các đối thủ tiềm ẩn

Khả năng

ép giá

Người cung cấp

Khả năng

ép Người mua

Nguy cơ bị các sản phẩm (dịch vụ) thay Người cung cấp

Nguy cơ bị các đối thủ cạnh tranh mới thâm

và việc theo dõi thường xuyên các điều kiện môi trường ngoại lai là cơ sở cho công

tác nghiên cứu phát triển tốt

Yếu tố sản xuất: đây là một trong các hoạt động chủ yếu của doanh

nghiệp; nó có ảnh hưởng mạnh mẽ đến khả năng đạt đến sự thành công của doanh

nghiệp Khả năng sản xuất của doanh nghiệp thường tập trung chủ yếu vào các vấn

đề năng lực sản xuất như quy mô, cơ cấu, trình độ kỹ thuật sản xuất, hình thức tổ

chức quá trình sản xuất,… Các nhân tố này tác động trực tiếp đến chi phí kinh

doanh cũng như thời hạn sản xuất và đáp ứng cầu về sản phẩm dịch vụ Đây là một

trong các điều kiện không thể thiếu tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

Yếu tố tài chính kế toán: tình hình tài chính tác động trực tiếp đến kết quả

và hiệu quả kinh doanh trong mọi giai đoạn phát triển của doanh nghiệp Chức năng

của bộ phận tài chính bao gồm: phân tích, lập kế hoạch, kiểm tra việc thực hiện tài

chính và tình hình tài chính của doanh nghiệp Bộ phận này cung cấp cho tất cả các

lĩnh vực khác các thông tin rộng rãi qua hệ thống kế toán

Yếu tố Marketing: chức năng của bộ phận này đặt trọng tâm vào việc tạo

ra và duy trì các mối quan hệ giữa khách hàng với doanh nghiệp theo nguyên tắc

đôi bên cùng có lợi Mục tiêu của Marketing là thỏa mãn các nhu cầu và mong

muốn của khách hàng bên ngoài và bên trong doanh nghiệp, đảm bảo được cung

cấp sản phẩm ổn định với chất lượng theo yêu cầu của sản xuất và giá cả phù hợp

nhằm giúp doanh nghiệp giành thắng lợi trong cạnh tranh và đạt được lợi nhuận cao

trong dài hạn

Nề nếp tổ chức: nề nếp của một doanh nghiệp có thể là nhược điểm gây

cản trở hoặc là ưu điểm thúc đẩy việc hoạch định và thực hiện chiến lược Nề nếp

của tổ chức là tổng hợp các kinh nghiệm, cá tính và bầu không khí của doanh

nghiệp khi liên kết với nhau tạo thành phương thức mà mỗi thành viên hoàn thành

công việc ở đó Đối với mỗi doanh nghiệp, điều hết sức quan trọng là phải xây dựng

được một nề nếp tốt khuyến khích các nhân viên tiếp thu được các chuẩn mực đạo

đức và thái độ tích cực nhằm đạt được các mục đích của tổ chức

Trong công tác xây dựng chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp cần đặc biệt lưu ý đến việc phân tích các điều kiện môi trường hoạt động của mình Những phân tích về môi trường bao trùm mọi lĩnh vực và ảnh hưởng đến tất cả các phương diện của quá trình xây dựng chiến lược Trong khi đương đầu với môi trường diễn biến nhanh chóng, phức tạp, các doanh nghiệp phải dựa vào việc phân tích đúng môi trường để nhận diện tốt các cơ hội và nguy cơ cũng như các ưu, nhược điểm của doanh nghiệp, có như vậy việc xây dựng chiến lược mới đạt hiệu quả tốt

1.2.2 Xác định chức năng, nhiệm vụ, mục tiêu và phân tích các mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội, nguy cơ

1.2.2.1 Xác định chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu của chiến lược

Chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu của doanh nghiệp, đây là thành tố đầu tiên của tiến trình quản trị chiến lược, làm nền tảng cho việc soạn thảo hoặc hoạch định chiến lược Để có thể xác lập chức năng, nhiệm vụ và các mục tiêu cần theo đuổi, các doanh nghiệp cần phải phân tích chính mình cũng như nghiên cứu khách hàng

và tìm hiểu các đối thủ cạnh tranh… và chức năng, nhiệm vụ của doanh nghiệp cần

được triển khai và phát hoạ thành một loạt những mục tiêu cụ thể

Thông thường các doanh nghiệp xác định nhiệm vụ chiến lược và hệ thống mục tiêu trước khi phân tích môt trường kinh doanh theo trình tự các thành tố cấu tạo mô hình xây dựng chiến lược Tuy nhiên một số ít các doanh nghiệp khác chủ trương ngược lại khi họ tìm hiểu phân tích môt trường kinh doanh trước khi họ xác định nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược Nguyên nhân là họ cho rằng trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt quyết liệt hiện nay thì thái độ khôn ngoan nhất là nên nghiên cứu môi trường kinh doanh trước để xác định chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược được chuẩn xác và hiệu quả hơn Trong đó, nhiệm vụ chiến lược là mục đích chính của Công ty nhằm phân biệt đặc trưng của Công ty với các Công ty khác cùng ngành

Nhiệm vụ chiến lược cũng bao hàm triết lý của Công ty định hướng cho việc:

- Xác định tình hình hoạt động của Công ty trong hiện tại lẫn trong tương lai

- Phân biệt Công ty với các đơn vị cùng ngành

- Xác lập tiêu chuẩn đánh giá các hoạt động hiện tại và tương lai

Các mục tiêu của Công ty gồm các tiêu đích hoặc kết quả cụ thể mà Công ty

mong muốn đạt được trong quá trình hoạt động kinh doanh của mình

1.2.2.2 Phân tích các mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội, nguy cơ

Các cơ hội, nguy cơ đối với doanh nghiệp có thể rất nhiều, do đó cần phải sắp

xếp, đánh giá để chỉ ra những cơ hội tốt nhất, những nguy cơ xấu nhất, đồng thời

giúp cho doanh nghiệp tìm được mặt mạnh, mặt yếu

Phân tích tổng hợp mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội, nguy cơ được gọi tắc là

“S.W.O.T analysis” Mục đích của việc phân tích bày là phối hợp các mặt mạnh,

các mặt yếu, các nguy cơ và cơ hội thích hợp Để phân tích đánh giá các mặt mạnh,

yếu trước hết phải liệt kê ra các mặt mạnh, yếu, cơ hội, nguy cơ theo thứ tự ưu tiên,

sau đó tiến hành so sánh một cách có hệ thống từng cặp tương ứng các yếu tố nói

trên để tạo ra các cặp phối hợp logic

1.2.2.3 Phân tích đánh giá các phương án chiến lược

Các phương án chiến lược cấp doanh nghiệp có hai nhiệm vụ chính:

Một là, hoạch định những gì cấp doanh nghiệp cần làm và những gì doanh

nghiệp không cần làm

Hai là, điều chỉnh cơ cấu và trọng tâm của các mặt hoạt động sản xuất kinh

doanh đã chọn

Quy trình tổng quát của việc lựa chọn chiến lược tuân theo 4 bước sau:

Bước 1: nhận biết chiến lược hiện tại của doanh nghiệp Ban lãnh đạo cần

biết vị trí hiện tại doanh nghiệp đang ở đâu và các chiến lược doanh nghiệp đang

theo đuổi là gì? Đó là căn cứ để lựa chọn chiến lược mới và khẳng định chiến lược

đã có

Bước 2: phân tích vốn đầu tư Đây là bước thứ hai trong quá trình lựa chọn

chiến lược; có nhiều phương pháp phân tích vốn đầu tư, mà một trong các phương pháp tối ưu là phan tích dựa trên ma trận danh mục vốn đầu tư, trong đó trục hành biểu thị sức mạnh cạnh tranh của doanh nghiệp, trục tung biểu thị tiềm năng tăng trưởng trong ngành

Bước 3: lựa chọn chiến lược doanh nghiệp Lãnh đạo doanh nghiệp có thể

lựa chọn chiến lược tổng quát hoặc một tổ hợp các chiến lược doanh nghiệp, trong đó:

- Bổ sung các đơn vị kinh doanh mới vào danh sách đầu tư

- Loại bỏ các đơn vị kinh doanh cũ trong danh sánh đầu tư

- Sửa đổi chiến lược kinh doanh của các dơn vị kinh doanh

- Sửa đổi mục tiêu thành tích của doanh nghiệp

- Chú trọng việc thay đổi những điều kiện làm cho thành tích đạt được có thể thấp hơn so với khả năng thực tế dự báo

- Giữ vững nguyên hiện trạng

Bước 4: Đánh giá chiến lược đã chọn Muốn đánh giá chất lượng được

chọn ban lãnh đạo cần đặt ra và trả lời một số câu hỏi liên quan đến chiến lược Câu hỏi quan trọng nhất là liệu chiến lược đề ra có đạt tới mục tiêu của doanh nghiệp không?

1.2.2.4 Triển khai các chính sách và chương trình hoạt động tổng quát

Các chính sách phải có tác dụng phản ánh và giải thích mục tiêu, hướng dẫn

đề ra các quyết định nhằm thực hiện mục tiêu, do đó các chính sách cơ bản phải xuất phát từ mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp Các chính sách cơ bản thường

có là:

- Chính sách Marketing: là động lực chủ yếu của toàn bộ hoạt động kinh

doanh của doanh nghiệp, nó còn là trách nhiệm quan trọng về đóng góp của doanh

nghiệp đối với xã hội

- Chính sách sản xuất: mua hay chế tạo, thời gian, số lượng, số lượng dự trữ

các loại sản phẩm

- Chính sách tài chính: bao gồm chính sách về tiền mặt và khấu hao, mua hay

thuê sản xuất, những vấn đề liên quan đến vốn và lợi nhuận

Các chương trình chiến lược: sau khi xác định mục đích, chức năng, các mục

tiêu dài hạn, chính sách, thì giai đoạn tiếp theo là lập các chương trình chiến lược để

thực hiện các mục tiêu Các chương trình chiến lược chỉ là những chương trình lớn

nhằm trả lời câu hỏi “làm như thế nào?” để đạt được mục tiêu Muốn có các chương

trình mang lại hiệu quả cao phải lựa chọn các phương án, kết hợp một cách tối ưu

các nguồn lực với những tính toán chính xác về không gian và thời gian

1.2.2.5 Tổ chức thực hiện chiến lược và kiểm tra chiến lược

Công tác tổ chức thực hiện chiến lược và kiểm tra chiến lược là giai đoạn rất

quan trọng và nó được thực hiện qua 5 bước chủ yếu sau:

Rà soát, xem xét lại mục tiêu, điều kiện môi trường và chất lượng: mục

đích trước nhất của bước này là nhằm đảm bảo những người thực hiện phải chịu

trách nhiệm đối với công việc mình thực hiện, nắm bắt chính xác nội dung chiến

lược, lý do tại sao nó được theo đuổi và mục tiêu tương ứng là gì? Việc soát xét lại

như một bước đánh giá cuối cùng về những mục tiêu và chiến lược đề ra Quá trình

tổ chức thực hiện còn có thể tạo ra cơ hội phát hiện và đồng hóa những biến đổi về

điều kiện môi trường kể từ khi những phân tích cơ bản về điều kiện môi trường

được tiến hành

Đánh giá, điều chỉnh và đảm bảo nguồn lực: nguồn lực được hiểu theo

nghĩa rộng bao gồm mọi nguồn lực từ nhân sự và các hoạt động của nó cho đến

thiết bị và nguồn lực tài chính

Về đánh giá nguồn lực, tại một thời điểm nhất định phải tiến hành đánh giá lại nguồn lực nhằm bảo đảm chắc chắn đã có hoặc có thể nhận được các nguồn lực với

số lượng và chất lượng cần thiết cho việc thực hiện chiến lược mới đã chọn Việc đánh giá đó còn có thể làm cơ sở cho ban lãnh đạo phân tích lại chi phí thực hiện Điều chỉnh nguồn lực là công việc luôn luôn cần thiết và do lãnh đạo cấp cao nhất cùng với nhân viên các phòng chức năng tiến hành Phải thường xuyên điều chỉnh nguồn lực cả về số lượng lẫn chất lượng như việc nâng cao tay nghề, trình độ chuyên môn kỹ thuật, bổ sung nguồn vốn bằng tiền… để việc thực hiện chiến lược đảm bảo được độ tin cậy

Đảm bảo nguồn lực là làm sao để có đủ nguồn lực phục vụ cho việc thực hiện các chiến lược của doanh nghiệp một cách nhanh chóng, tập trung nguồn lực vào một chiến lược nhất định thì mới có thể tranh thủ được cơ hội trước các doanh nghiệp khác Công việc chính trong việc đảm bảo nguồn lực là phân bổ nguồn vốn

và chuẩn bị ngân sách

Xây dựng cơ cấu tổ chức: không một yếu tố riêng lẻ nào có thể quyết định

mô hình tổ chức của một tổ chức mà cơ cấu tổ chức chịu ảnh hưởng bởi nhiều yếu

tố và các yếu tố thay đổi tuỳ theo từng trường hợp cụ thể sau:

+ Chiến lược: chiến lược và cơ cấu tổ chức là hai mặt không tách rời trong tổ chức hiện tại Thường thì cơ cấu tổ chức phải thay đổi khi có sự thay đổi về chiến lược cấp bách của doanh nghiệp

+ Quy mô và mức độ phức tạp: cơ cấu tổ chức phải đảm bảo quản lý được các hoạt động của doanh nghiệp nhưng không được phức tạp quá mức cần thiết Mức độ phức tạp của cơ cấu tổ chức phải phù hợp với mức độ phức tạp của các nghiệp vụ

+ Công nghệ: đặc điểm chung và mức độ phức tạp của công nghệ mà doanh nghiệp sử dụng có thể ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức Nói chung, cơ cấu tổ chức phải được bố trí sao cho tăng cường được khả năng của doanh nghiệp để có thể hợp

+ Mức độ biến động của môi trường kinh doanh: ở các doanh nghiệp hoạt

động trong môi trường ổn định thường xuất hiện cơ cấu tổ chức cứng nhắc, phong

cách lãnh đạo tập quyền Ngược lại, đối với các doanh nghiệp hoạt động trong môi

trường luôn biến động, cơ cấu tổ chức có quan hệ gắn bó hữu cơ, việc ra quyết định

có tính chất phân tán

Thái độ của lãnh đạo cấp cao, thái độ của đội ngũ công nhân viên, và các khía

cạnh địa lý cũng ảnh hưởng lớn đến cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp

Đưa ra các thay đổi chiến lược: các chiến lược, đặc biệt là chiến lược mới

thường đòi hỏi phải có những sửa đổi trong qúa trình thực hiện; ban lãnh đạo cấp

cao cần phải soạn thảo thật chặt chẽ mục đích và nội dung các sửa đổi để việc sửa

đổi có thể thực hiện được

Đánh giá chiến lược: hoạch định chiến lược là một quá trình năng động tạo

điều kiện để phát triển các chiến lược một cách hữu hiệu Khi đề ra kế hoạch chiến

lược lãnh đạo phải nhận thức được rằng phải có những sửa đổi chiến lược theo định

kỳ, tuy nhiên không nên sửa đổi chiến lược mỗi khi phát sinh vấn đề không quan

trọng

1.3 Sự cần thiết khách quan của việc xây dựng chiến lược kinh doanh đối với

doanh nghiệp hoạt động trong cơ chế thị trường

1.3.1 Sự cần thiết

Kế hoạch, chiến lược là một hình tượng mới trong các doanh nghiệp khi tình

hình cạnh tranh trở nên gay gắt và nó trở thành một công cụ chủ yếu trong công tác

hoạch định của các doanh nghiệp để đảm bảo thành công trên thị trường Lý do để

chứng minh sự cần thiết phải có kế hoạch, chiến lược có thể xem xét trên nhiều khía

cạnh sau:

- Phương pháp kế hoạch, chiến lược cũng cần một cách tiếp cận logic và hệ

thống ứng phó với môi trường kinh doanh ngày càng sôi động nhằm thích ứng và

tạo lợi thế cạnh tranh

- Trong nền kinh tế thị trường vời sự cạnh tranh ngày càng gay gắt như hiện nay thì công tác xây dựng chiến lược là hết sức quan trọng Bởi lẽ, khi xây dựng dựng chiến lược chúng ta mới đánh giá được những cơ hội, nguy cơ, mặt mạnh và mặt yếu của Công ty từ đó có những biện pháp khắc phục thích hợp

- Sự phát triển sản xuất, gia tăng của nhu cầu khiến cho các Công ty phải sản xuất nhiều mặt hàng khác nhau, họ quan tâm nhiều yếu tố khi dự trù triển vọng và xác định mục đích của Công ty

Hơn nữa do quy mô và tính chất của các tổ chức hiện đại ngày càng tăng việc thiết lập chiến lược giúp Công ty phối hợp các hoạt động trong tổ chức, lôi kéo các cấp quản trị vào công việc chung

- Hàm lượng khoa học kỹ thuật ngày càng tăng kéo theo sự lỗi thời nhanh chóng của sản phẩm, nên trước khi tạo ra một sản phẩm cần phải tốn kém về nguồn kinh doanh phí để nghiên cứu và phát triển nhưng phải đảm bảo bán sản phẩm ra thị trường ở một lượng lớn Việc bán hàng phải kéo dài trong một thời gian nhất định trong điều kiện tự động hóa, trang thiết bị rất đắt Vì vậy, khi quyết định đầu tư kinh doanh, các doanh nghiệp phải đoán chắc họ sẽ bán được đủ số lượng ngày càng tăng

để thu hồi vốn đầu tư Do đó cần phải tư duy chiến lược và thực hiện kế hoạch, chiến lược

1.3.2 Xác định mục tiêu dài hạn và xây dựng chiến lược phát triển doanh nghiệp

- Mục tiêu dài hạn là kết quả mong muốn của doanh nghiệp được đề ra thường trong khỏang thời gian tương đối dài Thời gian thực hiện mục tiêu dài hạn hay thực hiện chiến lược thường là lớn hơn 2 năm Trong quá trình thực hiện chiến lược nhằm đạt được mục tiêu dài hạn, doanh nghiệp có thể chia thành nhiều mục tiêu ngắn hạn tương ứng với từng giai đọan ngắn hơn

- Xác định mục tiêu chính là quá trình phán đóan kết hợp với việc dự báo nhu cầu về sản phẩm cũng như dự đóan doanh số bán ra của doanh nghiệp Dự

lượng sản phẩm, dịch vụ mà họ cần sản xuất, cung cấp trong tương lai Thông

qua dự báo nhu cầu các nhà quản trị có thể quyết định được quy mô sản xuất,

họat động của công ty là cơ sở để dự kiến về tài chính, nhân sự…

- Có nhiều phương pháp dự báo, trong đề tài này, chúng tôi sử dụng phương

pháp dự báo theo đường thẳng để dự báo nhu cầu thị trường tương lai dựa vào số

liệu quá khứ

- Ngòai ra, trong dự báo, một yếu tố khác mà chúng ta cần phải quan tâm là

chu kỳ sống của sản phẩm Đó là nhân tố quan trọng cần được xem xét cẩn thận

trong quá trình dự báo, nhất là dự báo dài hạn

- Mục tiêu được xây dựng hợp lý, nó sẽ vừa là động lực, vừa là thước đo của

quá trình thực hiện chiến lược Thông thường, mục tiêu phải đảm bảo tính khả

thi, tính linh họat, cụ thể, nhất quán và có thể xác định thời gian cụ thể

1.3.3 Xác định các kế họach hành động và triển khai các giải pháp thực

hiện chiến lược

Đây là quá trình thiết lập cơ chế, đưa ra các kế họach phân bổ các nguồn lực

của doanh nghiệp nhằm thực hiện các hướng giải pháp của các chiến lược then

chốt được lựa chọn Trên cơ sở đó, góp phần khai thác một cách hiệu quả các

nguồn lực và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp, tạo sức mạnh tổng hợp để

doanh nghiệp đạt được mục tiêu giành thắng lợi trong kinh doanh

1.3.4 Kiểm tra và điều chỉnh

Do sự thay đổi nhanh chóng của các yếu tố trong môi trường và dự báo

cho tương lai khó đạt được chính xác tuyệt đối, nên trong quá trình thực hiện đòi

hỏi doanh nghiệp cần phải liên tục kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh

1.4 Các công cụ hỗ trợ để đánh giá và đề ra chiến lược kinh doanh

Để thực hiện hoạch định chiến lược có thể áp dụng nhiều phương pháp và

công cụ hoạch định chiến lược khác nhau Tuy nhiên luận văn này chúng tôi chỉ

chọn lọc sử dụng một số công cụ được giới thiệu dưới đây mà chúng tôi cho rằng

chúng giúp ích cho việc hoạch định chiến lược phát triển Công ty Tân Châu

1.4.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài - EFE

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài là công cụ cho phép đánh giá mức độ tác động chủ yếu của môi trường bên ngoài đến doanh nghiệp Ma trận EFE được triển khai theo 5 bước:

Bước 1: Lập danh mục từ 10 đến 20 các yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng nhất) đến 1,0

(rất quan trọng) cho mỗi yếu tố Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của các yếu tố đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của doanh nghiệp

Bước 3: Phân loại từ 1 (phản ứng ít) đến 4 (phản ứng tốt) cho từng yếu tố

quyết định sự thành công để cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng với các yếu tố này

Bước 4: Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với điểm phân loại tương

ứng của nó để xác định số điểm quan trọng

Bước 5: Cộng tổng số điểm quan trọng của các yếu tố đối với ngành Số

điểm trung bình là 2,5 Tổng số điểm quan trọng nhỏ hơn 2,5 cho thấy khả năng phản ứng yếu đối với môi trường và lớn hơn 2,5 cho thấy khả năng phản ứng tốt, tích cực

Ưu điểm: Hình thành bức tranh tổng quát về các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng

đến sức cạnh tranh của doanh nghiệp

Nhược điểm: Việc cho điểm từng yếu tố cũng như xác định mức độ quan trọng

của các yếu tố còn mang tính chủ quan

1.4.2 Ma trận các hình ảnh cạnh tranh

Ma trận hình ảnh cạnh tranh để so sánh doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu, dựa trên các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành Ma trận hình ảnh cạnh tranh giúp các nhà quản trị chiến lược nhận diện được những đối thủ cạnh tranh chủ yếu cùng các ưu, nhược điểm chính của họ, đồng thời cũng thấy rõ được lợi thế cạnh tranh của mình và các điểm

EFE trong trường hợp các mức độ quan trọng, hệ số phân loại và tổng hợp điểm

quan trọng cùng ý nghĩa Khác với ma trận EFE, người ta đã có thể đưa vào ma

trận hình ảnh cạnh tranh các yếu tố môi trường bên trong, có ảnh hưởng quyết định

đến sự phát triển của doanh nghiệp, như: sự ổn định tài chính, tính hiệu quả của

hoạt động marketing, đầu tư đúng mức độ cho hoạt động R&D Có 5 bước xây

dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh:

Bước 1: Lập doanh mục khoảng 10 yếu tố có ảnh hưởng quan trọng đến khả

năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành

Bước 2: phân loại tầm nhìn quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đế 1,0 (rất

quan trọng) cho từng yếu tố Tầm quan trọng của từng yếu tố tùy thuộc vào mức độ

ảnh hưởng của yếu tố đó đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành

Tổng số các mức phân loại được ấn định cho tất cả các yếu tố phải bằng 1,0

Bước 3: Phân loại cho từ 1 đến 4 cho từng yếu tố tùy thuộc vào mức độ

phản ứng của doanh nghiệp đối với yếu tố đó, trong đó: 4 phản ứng tốt; 3 phản ứng

trên trung bình; 2 phản ứng trung bình; 1 phản ứng yếu

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với loại của nó để xác định số

điểm về tầm quan trọng

Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng của tất cả các yếu tố để xác

định tổng số điểm của ma trận hình ảnh cạnh tranh cho từng doanh nghiệp so sánh

1.4.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – IFE

Bản chất nó tương tự như các bước thực hiện và tính điểm của ma trận

đánh giá các yếu tố bên ngoài, ma trận đánh giá các yếu tố bên trong là công cụ

dùng để đánh giá các mặt mạnh, yếu và quan trọng của các bộ phận chức năng của

doanh nghiệp

Ưu điểm: Hình thành bức tranh tổng thể về nội bộ doanh nghiệp với các

điểm mạnh, yếu đặc thù mà các yếu tố này có ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh

của doanh nghiệp

Nhược điểm: Việc cho điểm từng yếu tố cũng như xác định mức độ quan

trọng của các yếu tố còn mang tính chủ quan

1.4.4 Ma trận SWOT

- Ma trận SWOT đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ Mục đích của việc nghiên cứu môi trường là nhằm nhận định cho được các đe dọa, cơ hội cũng như các điểm mạnh và điểm yếu mà doanh nghiệp đang và sẽ đối mặt trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của mình để làm cơ sở cho việc xây dựng chiến lược của doanh nghiệp Kỹ thuật phân tích SWOT là một công cụ cho việc tổng hợp kết quả nghiên cứu môi trường và đề ra chiến lược

- Cơ hội chủ yếu: Là những cơ hội mà tích số giữa mức độ tác động đối với

doanh nghiệp khi nó được tận dụng và xác suất mà doanh nghiệp có thể tranh thủ được cơ hội đó là rất lớn

- Nguy cơ chủ yếu: Là những nguy cơ mà tích số giữa các mức tác động khi

nguy cơ xảy ra đối với doanh nghiệp và xác suất xảy ra nguy cơ đó đạt giá trị lớn nhất

- Xác định những điểm mạnh, điểm yếu cốt lõi: Quá trình đánh giá và

phân tích môi trường bên trong của doanh nghiệp rút ra được nhiều yếu tố nhưng điều quan trọng là phải rút ra được những nhân tố cốt lõi có ảnh hưởng đến vị thế cạnh tranh và việc thực thi những chiến lược của doanh nghiệp Ở đây cần xem xét các yếu tố với tư cách là các hoạt động trong hệ thống và so sánh với chuẩn mực chung của ngành và các đối thủ cạnh tranh chính

- Liên kết các yếu tố bên trong và các điều kiện bên ngoài: Sau khi đã xác

định các yếu tố cơ bản của các điều kiện bên trong và bên ngoài, cần áp dụng một quy trình gồm các bước sau đây để tiến hành phân tích và đề xuất các chiến lược:

•Bước 1: Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong của công ty;

•Bước 2: Liệt kê các điểm yếu bên trong công ty;

•Bước 3: Liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài công ty;

•Bước 4: Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài công ty;

•Bước 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả

•Bước 6: Kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài và

ghi kết quả của chiến lược WO;

•Bước 7: Kết hợp điểm mạnh bên trong với mồi đe dọa bên ngoài và ghi kết

quả của chiến lược ST

•Bước 8: Kết hợp điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài và ghi kết quả

vào chiến lược WT

•Ưu điểm: Chỉ rõ các điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp cũng như

xác định các cơ hội và đe dọa từ môi trường bên ngoài

- Đưa ra các chiến lược kết hợp cụ thể từ các điểm mạnh, điểm yếu, cơ

hội và đe dọa để doanh nghiệp thực hiện

Nhược điểm: Ma trận SWOT giúp đề ra các chiến lược khả thi có thể

lựa chọn chứ không phải đưa ra chọn lựa hay quyết định chiến lược nào là tốt

nhất Như vậy, việc chọn lựa chiến lược nào để phát triển chưa được trả lời ở đây

Ô này luôn để trống O: Những cơ hội

Như vậy, với các công cụ hoạch định chiến lược như đã phân tích ở trên, mỗi công cụ đều có ưu điểm cũng như hạn chế riêng Do đó, khi áp dụng vào thực tế chúng ta phải linh hoạt chọn lọc các chiến lược thích hợp với từng hoàn cảnh, điều kiện cụ thể

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

- Chiến lược là những phương tiện để đạt tới những mục tiêu dài hạn Hoạch

định chiến lược là một quy trình có hệ thống nhằm xác định các chiến lược kinh

doanh được sử dụng để tăng cường vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp

- Phân tích môi trường sẽ cho một cách nhìn bao quát về các điều kiện khách

quan có thể đưa đến những khó khăn, thuận lợi gì cho công việc kinh doanh của

doanh nghiệp Vì vậy, các yếu tố môi trường có ảnh hưởng sâu rộng đến việc xây

dựng chiến lược Môi trường tổng quát mà tổ chức gặp phải có thể chia thành ba

mức độ, có liên hệ với nhau, đó là môi trường vĩ mô, môi trường tác nghiệp và hoàn

cảnh tác nghiệp

- Xác định mục đích, mục tiêu doanh nghiệp cần đạt được trong dài hạn

- Xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp để đạt được mục tiêu dài hạn Việc

xây dựng các chiến lược kinh doanh dựa trên những cơ sở phân tích môi trường và

mục tiêu của doanh nghiệp với các công cụ hỗ trợ như ma trận đánh giá các yếu tố

bên ngoài, ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận đánh giá các yếu tố bên trong, ma

trận SWOT, ma trận QSPM

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC SX- KD CỦA

CÔNG TY TÂN CHÂU2.1 Giới thiệu về công ty Tân Châu

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển

Công ty TNHH TM – DV & SX Tân Châu bắt đầu khởi nghiệp từ một nhà phân phối các sản phẩm của BAYER (CHLB Đức), TANATEX (Hà Lan) và KISCO (Hàn Quốc) Nắm bắt được nhu cầu và xu hướng phát triển của ngành dệt may Việt Nam trong quá trình hội nhập khu vực và quốc tế , Tân Châu đã mạnh dạn chuyển dần từ thương mại (nhà phân phối) sang nhà sản xuất những hóa chất trợ nhuộm có thương hiệu Việt bằng cách cử các kỹ thuật viên ra nước ngoài khảo sát, học tập và tiếp thu công nghệ sản xuất tiên tiến hiện đại của tập đoàn Bayer (Đức) đưa về áp dụng vào môi trường và điều kiện sản xuất ở Việt Nam

Trong hơn một thập kỷ qua (Công ty Tân Châu đã hoạt động từ năm 1996),

vị thế của Tân Châu không ngừng nâng cao trong việc cung ứng những hóa chất trợ, thuốc nhuộm cho ngành dệt nhuộm, in hoa và ngành wash (giặt mài) – ngày càng có nhiều khách hàng tiềm năng tìm đến Tân Châu – một trong những địa chỉ đáng tin cậy đối với các doanh nghiệp in nhuộm và hoàn tất sản phẩm vải dệt thoi và dệt kim

ở Việt Nam

Với tiêu chí “ Uy tín , Chất lượng và Dịch vụ hoàn hảo” luôn xuyên suốt trong toàn thể nhân viên của Công ty, sản phẩm của Tân Châu luôn ổn định, hệ thống phân phối nhanh chóng – hiệu quả và đội ngũ bán hàng chuyên nghiệp – năng động, đội ngũ cán bộ kỹ thuật viên luôn được đào tạo và cập nhật về chuyên môn kỹ thuật nhằm kịp thời đáp ứng nhu cầu hổ trợ khách hàng một cách nhanh chóng và hiệu quả nhất

Trong năm 2004, 2005, 2006 và 2007 Tân Châu được bình chọn là Thương hiệu Việt yêu thích; năm 2006, 2007 đoạt Cúp vàng Thương Hiệu Việt và được

chọn là nhà đầu tư chiến lược của Công ty Dệt May Thành Công với doanh số cung

cấp hóa chất trợ thuốc nhuộm cao nhất trong năm

Hình 2.1: Logo của Công ty Tân Cuâu 2.1.2 Sơ đồ tổ chức của công ty Tân Châu

Hình 2.2: Sơ đồ tổ chức công ty Tân Châu

kế toán

Khối Kho vận

Khối tổ chức hành chính

Các xí nghiệp

Khối

kỹ thuật công nghệ

Khối thí nghiệm công nghệ

2.1.3 Lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh

Theo Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh Cty TNHH TM – DV & SX số

4102003969, Sở Kế hoạch Đầu tư Tp.HCM cấp ngày 06/3/2001

Công ty TNHH TM – DV & SX Tân Châu được phép sản xuất và kinh doanh những ngành nghề: sản xuất chất phụ gia dùng cho ngành dệt nhuộm, da,

giấy, sơn Mua bán hóa chất công nghiệp, trừ hóa chất có tính độc hại mạnh, nguyên

vật liệu, máy móc, hạt nhựa, vải, hàng may mặc, ôtô… Dịch vụ thương mại, sản xuất hàng may mặc

Trụ sở công ty: Tại Tp Hồ Chí Minh số 135 Hoàng Hoa Thám – Phường 13 – Quận Tân Bình

Hình 2.3: Văn phòng đại diện công ty Tân Châu tại Tp.HCM 2.1.4 Các nhóm sảm phẩm chính của Công ty Tân Châu Hóa chất ngành nhuộm

Bảng 2.1: Hóa chất ngành nhuộm công ty Tân Châu

TÂN CHÂU SẢN XUẤT VÀ PHÂN PHỐI

tán đều màu cho

polyester, cotton, nylon…

- Hóa chất xử lý sau

nhuộm : chất giặt khử sau

nhuộm phân tán, chất giặt

sau nhuộm hoạt tính, chất

L, Disper BSB, Protanol

IS, Sandol AD, …

- Clear DPE, Vetanol NF, Fix 300, Fix 300L, …

- Antistatic, Stapan M240, Stapan M350, Stapan SGR, Stapan NA Stapan VBK, Stapan NCT, Stapan UV

Tannex GEO

- Avolan IS, Levegal RL, Levegal FTSK,…

-Tanapol RFH, Levapon SC, Levogen WRD-T,…

- Persoftal MAI, Persoftal

BK Conc, Baypret USV,…

- Blankophor BA 267/BRU,

- Blankophor ER330, …

- Acrfix ML,…

Nguồn: Công ty TNHH TM – DV & SX Tân Châu

Hóa chất ngành Wash (giặt mài) Bảng 2.2: Hóa chất ngành Wash (giặt mài) công ty Tân Châu

TÂN CHÂU SẢN XUẤT VÀ PHÂN PHỐI

SẢN PHẨM NHẬP KHẨU DO CTY TÂN CHÂU PHÂN PHỐI CỦA HÃNG TANATEX, KISCO

- Enzyme rũ hồ, Enzyme cắt lông, mài vải jean

- Chất chống lem, chất giặt,

- Hồ mềm acid béo, hồ mềm silicone

- Hóa chất tạo hiệu ứng đặc biệt cho hàng thời trang

- Protazym 711, Protazym 33L, Protazym CG100,

- Protanol IS, Vetanol F8000,

- Soft 811, Stapan NT-C,

- Stapan BK Liq, Stapan NY813,

- Blue J desize 711, Blue J

Quantum BPE,…

- Ocean Magic R, Levogent WRD

Nguồn: Công ty TNHH TM – DV & SX Tân Châu

Thuốc nhuộm Bảng 2.3: Hóa chất thuốc nhuộm công ty Tân Châu

CTY TÂN CHÂU SẢN XUẤT VÀ PHÂN PHỐI

SẢN PHẨM NHẬP KHẨU DO CTY TÂN CHÂU PHÂN PHỐI CỦA HÃNG KISCO

- Thuốc nhuộm phân tán, acid, hoạt tính,…đầy đủ màu sắc với độ bền cao, ánh màu tươi, đẹp đạt tiêuchuẩn ECOTEX

- SYNOLON

- SYNOZOL

- SYNOACID

2.2 Phân tích môi trường bên ngoài

2.2.1 Môi trường vĩ mô

2.2.1.1 Môi trường kinh tế

Tốc độ tăng trưởng kinh tế

Tăng trưởng kinh tế Việt Nam cả năm 2012 đạt 5,03% (tính theo giá 1994) –

tốc độ tăng trưởng thấp nhất kể từ năm 20001 Trong khi nhiều nền kinh tế phát

triển và mới nổi đang dần lấy lại đà tăng trưởng từ sau cuộc khủng hoảng tài chính

toàn cầu 2008-2009 thì Việt Nam vẫn đang bị trì kéo bởi những khó khăn nội tại

khiến cho tăng trưởng kinh tế thấp hơn cả 2009 – năm Việt Nam chịu tác động

nặng nề nhất từ cuộc khủng hoảng tài chính

Đà suy giảm tăng trưởng kinh tế diễn ra mạnh từ cuối năm 2011 có dấu hiệu

được ngăn chặn phần nào trong nửa đầu năm 2012 khi Chính phủ bắt đầu nới lỏng

cả trong chính sách tiền tệ lẫn chính sách tài khoá từ đầu Quý II/2012 Nhưng sự

phục hồi là chưa chắc chắn Tăng trưởng kinh tế từ mức thấp 4% trong quý đầu

(năm 2011 là 5,43%, 2010 là 5,83%) tăng lên 4,38% trong quý II (năm 2011 và

2010 tương ứng là 5,57% và 6,16%), 4,73% trong quý III (2011 và 2010 tương

ứng là 5,76% và 6,52%) và 5,03% cả năm – thấp hơn mức 5,89% của 2011 và

6,16% của 2010 Như vậy, trong 2 năm liên tiếp kể từ 2010, tăng trưởng của quý

sau liên tục suy giảm so với quý trước cùng kỳ, phản ánh khuynh hướng tăng

trưởng chậm lại rõ rệt của nền kinh tế

Mặc dù đã có một sự đồng thuận tương đối cao trong giới hoạch định chính

sách và các chuyên gia, về sự chấp nhận một giai đoạn tăng trưởng thấp để đổi lấy

sự ổn định kinh tế vĩ mô và củng cố tính bền vững của tăng trưởng, nhưng mức độ

suy giảm tăng trưởng trong năm 2012 đã đi quá mức dự tính Tăng trưởng cả năm

thậm chí còn thấp hơn so với mức dự báo (đã được điều chỉnh) trong Báo cáo của

Chính phủ tại kỳ họp thứ tư Quốc hội khóa XIII diễn ra vào tháng 10, khi bức

tranh cả năm đã gần như được thấy rõ Mục tiêu đượcđặt ra vào đầu năm là

6,0-6,5% đã được giảm xuống còn 5,2% trong tháng 10, nhưng thực tế chỉ đạt 5,03%

từ mục tiêu 7,0-7,5% đặt ra từ đầu năm) và dịch vụ tăng 6,4% so với mức mục tiêu

là 6,5-7,1% Ngay từ cuối quý I/2012, Chính phủ đã có động thái nới lỏng tiền tệ

và tài khoá để hỗ trợ tăng trưởng kinh tế, nhưng giới hạn của không gian chính sách đã không cho phép tạo ra được sự phục hồi như mong đợi

Năm 2012, ngành nông nghiệp, lâm nghiệp và thuỷ sản không được thuận lợi như năm 2011: chi phí sản xuất tăng vọt, giá nông sản mất lực kéo (do nhu cầu nhập khẩu từ các thị trường xuất khẩu chính giảm mạnh và cơn sốt lương thực đã qua đi) khiến tồn kho tăng, sản xuất cầm chừng Tốc độ tăng trưởng phản ánh những khó khăn này: trong suốt 4 quý, tăng trưởng dao động quanh ngưỡng 2,5-3,0% Khó khăn trong ngành chế biến thuỷ sản, đặc biệt là cá tra, khiến ngành nuôi trồng thuỷ sản thu hẹp sản lượng và nhiều DN phải ngừng hoạt động hoặc giải thể

Chịu ảnh hưởng từ những khó khăn để lại của năm 2011, ngành công nghiệp

và xây dựng chỉ hãm được quán tính đình trệ từ nửa cuối năm nhờ kích thích tài khoá Sản xuất công nghiệp tăng trưởng chậm lại trong quý IV/2011– diễn biến bất thường nằm ngoài quy luật hàng năm – và tiếp tục trì trệ trong quý I/2012 do tiêu thụ kém và tồn kho cao (chỉ số tồn kho tăng vọt lên hơn 30% trong giai đoạn này) Kích thích tài khoá từ ngân sách đã phần nào bù đắp được lượng đơn hàng sụt giảm và cung cấp thêm lực đẩy để ngành công nghiệp tăng trưởng ở mức 4,52% cả năm Do công nghiệp-xây dựng dẫn dắt tăng trưởng sản lượng của các nhóm ngành còn lại nên tốc độ tăng chậm lại của nhóm ngành này so với các năm trước tác động nhiều nhất lên tốc độ tăng trưởng chung

Ngành dịch vụ trong năm 2012 chứng kiến suy giảm tăng trưởng nối tiếp diễn biến năm 2011 Tăng trưởng cả năm đạt 6,42%, thấp hơn mức 7,00% đạt được vào năm 2011 và 7,52% của năm 2010 Tăng trưởng trưởng kinh tế năm

2013 là 5,4% Tăng trưởng bán lẻ và doanh thu dịch vụ tiêu dùng giảm nhanh nhất trong lịch sử khảo sát, gợi ý rằng thu nhập không cải thiện và triển vọng về thu nhập và việc làm không sáng sủa, kéo dài khuynh hướng thắt chặt chi tiêu đang

nguyên chính khiến tổng cầu thu hẹp và tạo ra áp lực giảm phát

Bảng 2.4: Tốc độ tăng trưởng GDP của Việt Nam giai đọan 2007-2013 (%, theo

Theo số liệu trên thì tốc độ tăng trưởng kinh tế của Việt Nam từ năm 2007

đến nay thì năm 2007 đi lên sau đó đi xuống vào năm 2009 và năm 2010 thì

lại đi lên và từ năm 2011có chiều hướng đi suống Đây là một nhân tố ảnh

hưởng đến các doanh nghiệp họat động trong nền kinh tế Việt Nam nói chung và

công ty Tân Châu nói riêng Mặc dù tốc độ tăng trưởng GDP thấp nhưng tốc độ

tăng trưởng GDP bình quân đầu người cũng vẫn tăng do kìm chế được lạm phát ,

ổn định kinh tế vĩ mô và gia tăng dân số:

Bảng 2.5: GDP bình quân đầu người của Việt Nam giai đọan 2007-2013

Nguồn: Tổng cục thống kê

Với tốc độ tăng GDP bình quân đầu người tính bằng USD theo tỷ giá hối

đoái bình quân đạt 14%/năm, quy mô GDP bình quân đầu người của Việt Nam từ

năm 2008 đã vượt qua mốc 1.000 USD Nếu tính thêm yếu tố giảm giá của đồng

USD, thì từ năm 2010 Việt Nam đã chuyển vị thế từ nhóm nước có thu nhập thấp

sang nhóm nước có thu nhập trung bình

Bước chuyển vị thế này là rất quan trọng, khi vào năm 1988, tức là cách đây

1/4 thế kỷ, Việt Nam mới đạt 86 USD, là một trong vài chục nước có thu nhập bình

GDP bình quân đầu người tăng lên, nên tổng quy mô GDP của cả nước tính bằng USD theo tỷ giá hối đoái bình quân cũng đã đạt quy mô khá và tăng liên tục qua các năm (năm 2007 đạt 77,4 tỷ USD, năm 2008 đạt 97,5 tỷ USD, năm 2009 đạt 99,8 tỷ USD, năm 2010 đạt 110,7 tỷ USD, năm 2011 đạt 133,1 tỷ USD, năm 2012 ước đạt 155,3 tỷ USD)

Năm 2013, GDP tính theo giá so sánh ước tăng 5,4%, với chỉ số giảm phát GDP ước khoảng trên 7%, tính ra GDP tính theo giá thực tế tăng khoảng 12,8 tương đương khoảng 3,661 nghìn tỷ đồng Dân số trung bình năm 2012 đạt 88,773 triệu người; dự đoán tốc độ tăng dân số khoảng 1,05%, thì dân số năm 2013 đạt khoảng 89,705 triệu người Như vậy, GDP giá thực tế bình quân đầu người năm

2013 đạt khoảng 40,8 triệu đồng (năm 2012 đạt 36,6 triệu đồng)

Tỷ giá bình quân năm 2012 là 20,901 đồng/USD Năm 2013 được dự đoán tăng 2,5% so với 2012 (bình quân 7 tháng 2013 so với cùng kỳ 2012 hiện tăng 0,26%) thì tỷ giá bình quân 2013 sẽ ở mức 21,319 VND/USD Suy ra, GDP bình quân đầu người tính bằng USD theo tỷ giá hối đoái bình quân sẽ đạt khoảng 1,914 USD, tăng 9,4% so với năm 2012 Quy mô nền kinh tế sẽ đạt khoảng 173 tỷ USD Đây là tín hiệu khả quan để có thể sớm đạt được mục tiêu 2.000 USD/người

do Đại hội XI đề ra cho năm 2015

Tuy nhiên, khoảng cách về thu nhập bình quân đầu người của Việt Nam với nhiều nước còn khá lớn Để tránh tụt hậu, một mặt Việt Nam phải đạt được tốc độ tăng trưởng GDP cao hơn; mặt khác phải ổn định tỷ giá; mặt khác quan trọng hơn

là phải phát triển bền vững, tức là giữ được tốc độ tăng trong dài hạn

Để tăng GDP bình quân theo đầu người tính bằng USD, cần tác động vào 3 yếu tố

- Yếu tố thứ nhất là tăng GDP tính theo giá thực tế, tạo tiền đề cho việc phân chia giữa người lao động, doanh nghiệp và Nhà nước; tạo điều kiện để tăng tích luỹ/GDP

- Yếu tố thứ hai là dân số Tốc độ tăng dân số trung bình của Việt Nam từ năm 2007 đến nay đã chậm lại tương đối nhanh nhưng mỗi năm Việt Nam vẫn còn

tăng gần 1 triệu người

- Yếu tố thứ ba là tỷ giá VND/USD bình quân năm tăng thấp, có năm còn

giảm Ổn định tỷ giá sẽ góp phần làm tăng GDP bình quân đầu người tính bằng

USD

2.2.1.2 Môi trường chính trị, chính sách và pháp luật

- Tình hình chính trị ổn định của Việt Nam có ý nghĩa quyết định trong việc

phát triển kinh tế, giải quyết việc làm tăng thu nhập cho người lao động, làm

tăng nhu cầu tiêu dùng của xã hội Điều này cũng tác động tích cực trong việc

tạo lập và triển khai chiến lược của các doanh nghiệp Việt Nam nói chung trong

đó Tân Châu

- Việt Nam đã hội nhập vào nền kinh tế khu vực và thế giới, Quốc hội đã

ban hành và tiếp tục sửa đổi các Bộ Luật như Luật thương mại, Luật doanh

nghiệp, Luật đầu tư, Luật thuế…

- Nhà nước đã thực hiện chính sách khuyến khích các thành phần kinh tế, các

doanh nghiệp kinh doanh mọi ngành nghề mà pháp luật cho phép Điều này dẫn

đến sự cạnh tranh trên thị trường mạnh mẽ hơn, đòi hỏi các doanh nghiệp muốn

tồn tại và phát triển thì phải không ngừng nâng cao năng lực cạnh tranh, họat

động hiệu quả hơn

- Có thể nói hóa chất là một trong những sản phẩm cần thiết trong lĩnh vực

công nghệ, đảm bảo được nhu cầu phát triển cái đẹp của các tầng lớp nhân dân

trong xã hội Mặt khác, các doanh nghiệp sản xuất hóa chất nhìn chung sử dụng

nhiều tài nguyên thiên nhiên…Vì vậy, ngành sản xuất hóa chất và cung cấp các

dịch vụ hóa chất (trừ hóa chất cấm) được Nhà nước dành nhiều chính sách ưu đãi

nhất định, cụ thể là những ưu đãi trong Luật khuyến khích đầu tư trong nước về

tiền thuế đất, thuế thu nhập doanh nghiệp, thuế nhập khẩu máy móc thiết bị…

Những ràng buộc pháp lý đối với ngành hóa chất chủ yếu liên quan đến

độc hại, chất bị cấm sản xuất, buôn bán, bảo vệ quyền lợi người tiêu dùng Đây

cũng là những vấn đề được Tân Châu từ nhiều năm nay rất chú trọng và tuân thủ

2.2.1.3 Môi trường văn hoá

Trải qua quá trình lịch sử, nền văn hóa Việt Nam chịu ảnh hưởng của sự giao thoa từ nhiều nền văn hóa khác nhau, nhưng ảnh hưởng nhiều nhất là nền văn hóa Trung Hoa

- Do một thời gian rất dài dưới sự thống trị của Pháp, Mỹ nên quan niệm chuộng hàng ngọai vẫn còn khá phổ biến, ta dễ dàng nhận thấy ngay điều này: thuốc chữa bệnh gọi là thuốc tây, váy đầm gọi là đầm tây, các mặt hàng từ ăn uống, thẩm mỹ đều thích mang thương hiệu ngoại…do vậy, họ dễ dàng chuyển sang sử dụng hàng ngọai nếu như được quảng cáo và khi họ có điều kiện Việc sử dụng hàng ngọai còn là một cách thể hiện địa vị của họ trong xã hội

- Do ảnh hưởng của văn hóa Á Đông nên họ thường không cung cấp những thông tin thật về thu nhập, sở thích…cho nên gây khó khăn cho công tác nghiên cứu thị trường gặp nhiều khó khăn

- Bước vào cơ chế thị trường, sự phát triển nền văn hóa nói chung và hoạt động văn hóa nói riêng có nhiều biến chuyển đáng chú ý, tạo nên môi trường sống, môi trường sinh thái nhân văn, môi trường văn hóa hết sức đa dạng Bộ mặt văn hóa xã hội sinh động, phong phú cả về chiều rộng lẫn chiều sâu, phương thức hoạt động văn hóa đổi mới đồng bộ và hoàn thiện, cơ chế, chính sách, công tác quản lý hoạt động văn hóa được chú trọng hơn… Do đó, sự phát triển văn hóa có những thành tựu lớn, tạo nên hiệu quả vật chất và tinh thần tốt đẹp trong một môi trường

xã hội lành mạnh

Bên cạnh đời sống vật chất ngày càng sung túc, người dân hiện đã và đang

có điều kiện mở mang, phát triển đời sống tinh thần ngày một cao hơn Đáng chú ý

là trong đời sống cá nhân, gia đình, cộng đồng, xã hội, vấn đề đầu tư và chi tiêu cho hoạt động văn hóa ngày càng được chú ý Quỹ kinh phí và quỹ thời gian dành cho sáng tạo, tiếp xúc và hưởng thụ văn hóa có xu hướng phát triển mạnh Tiêu dùng văn hóa thông qua thị trường văn hóa trong và ngoài nước ngày càng được chú trọng nhằm không chỉ nâng cao mức sống tinh thần mà còn tạo ra văn hóa tiêu dùng các sản phẩm xã hội