xây dựng chiến lược kinh doanh tại công ty cổ phần sách và thiết bị trường học thành phố hồ chí minh

Lý do của sự chuyển đổi này xuất phát từ bối cảnh của môi trường kinh doanh của các doanh nghiệp ngày càng thay đổi về công nghệ, chính trị, khách hàng, đối thủ cạnh tranh, sản phẩm thay

1.1- ĐẠI CƯƠNG VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ CHÍNH SÁCH KINH DOANH

TRONG MỘT DOANH NGHIỆP

1.1.1 Quá trình hình thành các quan điểm về chiến lược và chính sách kinh doanh

Sự phát triển của các quan niệm về chiến lược phát triển theo thời gian Vào đầu thế kỷ XX, mục tiêu và chính sách điển hình của các tổ chức kinh doanh chỉ là một số

ý kiến về thị trường và làm sao để cạnh tranh trong môi trường đó Khi các thị trường địa phương đã bảo hoà, các xí nghiệp này đã thấy rằng cần phải mở rộng phạm vi địa

lý hoạt động để đảm bảo cho xí nghiệp ngày càng lớn mạnh

Từ những năm 60 của thế kỷ XX, bắt đầu từ một số doanh nghiệp lớn ở Nhật,

Mỹ rồi phổ biến rộng khắp các nước công nghiệp và có xu hướng chuyển từ việc lập các kế hoạch dài hạn xác định với những nhiệm vụ, chỉ tiêu cụ thể cho từng năm cho công ty, cho từng bộ phận, sang việc lập các kế hoạch chiến lược với những phương châm chỉ đạo các hoạt động của doanh nghiệp

Lý do của sự chuyển đổi này xuất phát từ bối cảnh của môi trường kinh doanh của các doanh nghiệp ngày càng thay đổi về công nghệ, chính trị, khách hàng, đối thủ cạnh tranh, sản phẩm thay thế…đã làm cho nhiệm vụ, mục tiêu được xác định trong các kế hoạch dài hạn 5 – 7 năm thường xuyên phải tính lại Sự cần thiết phải thích ứng với sự thay đổi của môi trường đã đưa các doanh nghiệp đến với những vấn đề then chốt trong quá trình hình thành các chiến lược mới Các doanh nghiệp phải đứng trước

và phải trả lời những câu hỏi như: Loại hình kinh doanh nào chúng ta sẽ thực hiện? Chúng ta có nên định hình lại hoạt động kinh doanh không? Những đối thủ nào đang thâm nhập vào ngành? Chúng ta phải làm những gì để củng cố và phát triển thị phần? Khách hàng của chúng ta đang cần những gì? Những câu hỏi đó đều sẽ được giải đáp thông qua các chiến lược chung của các doanh nghiệp

Nguyên nhân thứ hai của việc chuyển đổi là ngày nay do các tập đoàn, công ty lớn có xu hướng phát triển các hoạt động trên toàn cầu Do điều kiện một trường hoạt động ở mỗi nước, mỗi vùng có những thay đổi khác nhau nên việc quản lý của các công ty bằng các kế hoạch chiến lược cho phép các chi nhánh chủ động phản ứng tích cực hơn với điều kiện đặc thù và những thay đổi của vùng

Sơ đồ 1 : Nguồn gốc và sự phát triển quan niệm chiến lược kinh doanh

1.1.2 Chiến lược kinh doanh

Chúng ta đã nhắc đến chiến lược kinh doanh Vậy chiến lược là gì ? Làm thế nào để có được những chiến lược có hiệu quả để các doanh nghiệp đạt được những thành công trong điều kiện cạnh tranh khốc liệt như hiện nay ?

Chiến lược là những phương thức hành động tổng quát (phương châm) để doanh nghiệp đạt tới mục tiêu dài hạn, tăng sức mạnh của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh bằng cách phối hợp có hiệu quả nỗ lực của các bộ phận trong doanh ngiệp, tranh thủ được các cơ hội, né tránh hoặc giảm thiểu các nguy cơ, các mối đe dọa từ bên ngoài

Chiến lược không đồng nghĩa với các giải pháp tình huống nhằm ứng phó với các khó khăn mà doanh nghiệp đang gặp phải

Ngày nay, có rất nhiều tác giả đề cập đến chiến lược với nhiều định nghĩa khác nhau Theo từ điển Webster’s New World thì : “Chiến lược là khoa học về hoạch định

và điều chỉnh các chiến lược quân sự ” Còn theo William Gluck trong cuốn ( Business Policy & Strategy Management ) thì ông cho rằng: “ Chiến lược là một kế hoạch

mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng

KH chiến lược

Năm

Quản trị chiến lược

1980 Quan niệm

các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện ” Theo Alfred Chandelr

(Professor of Harvard University) cho rằng : “Chiến lược là việc ổn định các mục

tiêu cơ bản và dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và phân bổ các nguồn tài nguyên thiết yếu để đạt được mục tiêu đó ” Cho

dù định nghĩa như thế nào đi chăng nữa thì chung qui lại “ Chiến lược kinh doanh là các kế hoạch lớn, kế hoạch dài hạn ; được khởi thảo trên cơ sở tin chắc cái gì đối phương có thể làm hoặc không thể làm để phản ánh những lĩnh vực rộng lớn trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp ” Chiến lược kinh doanh là quá trình nghiên cứu các các tác động của các yếu tố của môi trường hiện tại cũng như trong tương lai

1.1.3 Chính sách kinh doanh

Nếu như chiến lược là phương châm để đạt được những mục tiêu dài hạn thì chính sách kinh doanh được xem như là một phương tiện để đạt được những mục tiêu

đó Chính sách là lời hướng dẫn, quy tắc, thủ tục được thiết lập để hậu thuẫn cho các

nỗ lực nhằm đạt tới mục têu đề ra Đó là những chỉ đẫn cho người quản lý nhân viên thừa hành ra các quyết định trong các tình huống có tính lặp lại hoặc có tính chu kỳ

1.2- VỊ TRÍ, VAI TRÒ CỦA VIỆC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC TRONG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ

ra hàng hoá, dịch vụ đem lại thu nhập cao hơn giá sản xuất, có nghĩa là đạt được một mức lợi nhuận nhất định Trong điều kiện ngày nay, các doanh nghiệp đang dần trở nên

lớn hơn về quy mô và phạm vi hoạt động Các doanh nghiệp đó càng phải đối phó với

sự phức tạp gia tăng không ngừng của môi trường cùng với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt giữa các tổ chức vì chính sự tồn tại của họ Chính trong môi trường biến động này, các tổ chức ngày càng quan tâm hơn trong việc hoạch định chiến lược kinh doanh nhằm tạo ra cho mình một lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ khác, nhằm hướng tới mục tiêu cho sự tồn tại của họ

Chính vì vậy việc xây dựng chiến lược kinh doanh có vai trò hết sức quan trọng

Nó có thể giúp cho doanh nghiệp nhanh chóng thành đạt, đi từ thắng lợi này đến thắng lợi khác, thu được những kết quả tốt nhất trong hoạt động kinh doanh của mình Nhưng

mà cũng với những chiến lược nó cũng đã ngốn mất tài sản, vốn liếng của rất nhiều tổ chức do chiến lược kinh doanh sai lầm Vì thế, chẳng lạ gì khi người ta bảo trong nền kinh tế thị trường, nếu doanh nghiệp nào không có chiến lược kinh doanh hoặc chiến lược kinh doanh sai lầm thì cái nhận được chỉ là sự thất bại trong cay đắng

Việc hoạch định chiến lược và chính sách kinh doanh luôn là một công việc rất hữu ích đối với bất kỳ các doanh nghiệp nào muốn làm ăn có hiệu quả và muốn luôn đạt được những mục tiêu đã đề ra Cụ thể là việc xây dựng chiến lược sẽ :

+ Giúp cho doanh nghiệp luôn thấy rõ hướng đi của mình trong tương lai để các nhà quản trị xem xét và quyết định tổ chức sẽ đi theo hướng nào và khi nào thì sẽ đạt tới mục tiêu cụ thể nhất định

+ Giúp nhà quản trị thấy rõ cơ hội và nguy cơ xảy ra trong kinh doanh ở thời điểm hiện tại và trong tương lai, để phân tích, đánh giá và dự báo các điều kiện môi trường trong tương lai, tận dụng cơ hội, giảm thiểu các nguy cơ, đưa doanh nghiệp vượt qua những cản trở khốc liệt trong cạnh tranh và giành thắng lợi

+ Giúp nhà quản trị đưa ra các quyết định để đối phó với những biến đổi không ngừng của môi trường kinh doanh trong những tình huống cụ thể, nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, đưa doanh nghiệp đi lên

+ Giúp các doanh nghiệp tạo ra những chiến lược kinh doanh tốt hơn thông qua việc sử dụng phương pháp tiếp cận có hệ thống, tạo cơ sở để nâng cao khả năng liên kết và làm gia tăng sự gắn bó của các nhân viên, quản trị viên trong việc thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp

+ Giúp giúp tăng doanh số bán ra, tăng năng suất lao động và tăng hiệu quả của quá trình quản trị, tránh được các rủi ro về tài chính, tăng khả năng phòng ngừa, ngăn chặn các vấn đề khó khăn của công ty

+ Giúp cho nhà quản trị có được cái nhìn khách quan hơn về công tác quản trị Nó cho thấy thứ tự ưu tiên và vận dụng các cơ hội như thế nào.Từ đó giúp cho nhà quản trị

có những quyết định chính yếu trong việc hỗ trợ các mục tiêu đã thiết lập

1.3- QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC TẠI MỘT DOANH NGHIỆP 1.3.1 Hoạch định chiến lược

Là một qui trình có hệ thống nhằm đưa đến việc xác định các chiến lược kinh doanh sử dụng để tăng cường vị thế cạnh tranh của công ty

Việc xây dựng chiến lược cho một công ty là một nội dung rất quan trọng để cải thiện tình hình hoạt động của một công ty nói chung Trong thực tiễn hoạt động, nhiều chuyên gia đã tổng kết và cho rằng một chiến lược thành công phải đảm bảo 9 khía cạnh sau đây :

1 Chiến lược phải có khả năng nhận dạng các cưỡng chế xảy ra trong quá trình hoạt động

2 Có khả năng đáp ứng với những thay đổi tình thế ở bên ngoài, đặc biệt là với tình hình thị trường

3 Phải bao gồm phân tích rủi ro

4.Được truyền đạt và thông suốt trong toàn bộ tổ chức

5.Điều hoà được tài nguyên với các cơ hội kinh doanh

6 Có khả năng diễn dịch được chính xác môi trường

7 Có khả năng thừa nhận phong cách văn hoá của công ty

8 Được sự hỗ trợ hoàn toàn của tổ chức

9 Phải có tính khả thi

1.3.2 Quy trình xây dựng chiến lược

Quy trình xây dựng chiến lược có thể được coi như là một quy trình giải quyết những vấn đề liên quan tới việc hoạch định chiến lược của công ty Xét mô hình hình thành chiến lược phải liên quan đến 7 nội dung cơ bản sau :

- Xác định mục tiêu : nghĩa là đánh giá chiến lược hiện hành và các yếu tố chiến lược của công ty đề ra trong tương lai

- Nghiên cứu môi trường : tức là lượng giá tính cạnh tranh của công ty và nghiên cứu môi trường rộng hơn để xác định những cơ hội cũng như nhưng đe dọa, rủi

ro mà công ty gặp phải

- Nghiên cứu tài nguyên : Đánh giá được những tài nguyên trong công ty có thể huy động vào việc thực thi các chiến lược

- Phân tích các khoảng trống : đó là việc đối chiếu các mục tiêu, các chiến lược

và nguồn tài nguyên với những cơ may, đe dọa trong môi trường hoạt động để xác định phạm vi thay đổi trong các chiến lược hiện hành

- Xây dựng chiến lược để lựa chọn :đó là việc xác định những khả năng mà có thể được lựa chọn để xây dựng chiến lược mới

- Đánh giá chiến lược : đó là sự lượng giá các dự phòng chiến lược theo những giá trị mục tiêu của công ty, nguồn tài nguyên khả dụng, những cơ may do môi trường mang lại, những thách thức hiện có để xác định những phương tiện tốt nhất đối phó lại với những yếu tố này

Ngày nay quy trình hình thành chiến lược thường được sử dụng trong các công

ty thường được vận hành theo sơ đồ sau :

1.3.2.1 Phân tích các yếu tố môi trường để nhận biết cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh

và điểm yếu của doanh nghiệp

Môi trường bao gồm các yếu tố : kinh tế, chính trị, pháp luật, đối thủ cạnh tranh, khách hàng, văn hoá doanh nghiệp…luôn luôn tác động đến doanh nghiệp, ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực đến hoạt động sản xuất kinh doanh, đến chiến lược kinh doanh trong một doanh nghiệp Nhà quản trị phải nhận thức đầy đủ, chính xác các yếu tố môi trường để đề ra các chiến lược kinh doanh cho phù hợp

Môi trường của một công ty không phải là bất biến mà nó luôn có sự vận động biến đổi không ngừng Một số yếu tố thay đổi từ môi trường có thể dự báo trước được, chúng ta có thể kịp thời sửa đổi cho phù hợp Tuy nhiên, có một số những yếu tố luôn tiềm ẩn những thách thức khôn lường do quá trình vận động của nó Điều này luôn tạo thành những thách thức không nhỏ đối với bất kỳ một doanh nghiệp nào trong việc thực hiện các mục tiêu chiến lược mà doanh nghiệp đã đề ra Có những yếu tố trong

một thời gian dài mới thay đổi ( ví dụ như sự thay đổi về dân số, phong tục tập quán…), nhưng cũng có một số yếu tố thay đổi rất nhanh chỉ trong một thời gian ngắn ( ví dụ như những sáng kiến về công nghệ, sự thay đổi về chính sách, pháp luật…) Tình hình chiến lược của công ty cũng như các đối thủ cạnh tranh luôn bị ảnh hưởng của môi trường, và chính bản thân các chiến lược của các đối thủ cạnh tranh hoặc chiến lược của công ty cũng gây ra sự thay đổi từ môi trường Trong trường hợp đó thì những thay đổi của môi trường đó chính là kết quả của sự tác động từ chiến lược của công ty, hay nói cách khác là công ty đã kiểm soát một bộ phận của môi trường

Môi trường thường được chung quy lại thành 3 nhóm :

- Môi trường vĩ mô

- Môi trường vi mô

- Môi trường nội bộ

Sơ đồ 3 : Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp

MÔI TRƯỜNG KINH DOANH

MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ

MÔI TRƯỜNG VI MÔ

MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ

ĐỐI THỦ TIỀM ẨN

NHÀ CUNG ỨNG

ĐỐI THỦ HIỆN TAI

KHÁCH HÀNG

SẢN PHẨM THAY THẾ

VĂN HOÁ-

XÃ HỘI

1.3.2.1.1 Môi trường vĩ mô :

Môi trường kinh doanh vĩ mô bao gồm các yếu tố nằm ngoài doanh nghiệp mà nhà quản trị không thể kiểm soát được nhưng chúng lại có ảnh hưởng đến môi trường tác nghiệp, môi trường nội bộ có thể tạo cợ hội cũng như nguy cơ cho doanh nghiệp Các yếu tố của môi trường vĩ mô gồm :

 Yếu tố kinh tế

Đây là yếu tố thuộc môi trường vĩ mô, có tác dụng rất lớn và khá nhạy cảm đối với bất kì một doanh nghiệp nào trong tiến trình sản xuất kinh doanh Mỗi nội dung, mỗi sự thay đổi, mỗi sự điều chỉnh của yếu tố này đều có thể tạo ra cơ hội hoặc nguy

cơ cho chính doanh nghiệp

GDP tác động đến nhu cầu của gia đình, doanh nghiệp, Nhà nước Vì vậy, khi một quốc gia có thu nhập bình quân đầu người tăng lên sẽ léo theo sự tăng lên về nhu cầu, về số lượng sản phẩm hàng hoá, dịch vụ, tăng lên về chủng loại sản phẩm, chất lượng, thị hiếu của người tiêu dùng làm cho qui mô của thị trường tăng lên Chính vì lẽ

đó đòi hỏi các doanh nghiệp phải có sự chuẩn bị kỹ lưỡng để đáp ứng tốt các nhu cầu trong từng thời kỳ Nghĩa là doanh nghiệp phải thực sự nhạy đối với yếu tố này, mỗi một doanh nghiệp phải tự trả lời 3 câu hỏi : Sản xuất cho ai ? ( WHO ?) ; Sản xuất cái

gì ? (WHAT ?) ; và Sản xuất như thế nào ? ( HOW ?) Cho nên chiến lược kinh doanh thực sự quan trọng và cần thiết Ví dụ như trong những năm gần đây với tốc độ tăng trưởng kinh tế bình quân 8%/năm, đồng thời với sự kiện Việt Nam trở thành thành viên chính thức của Tổ chức Thương mại thế giới (WTO), đó được xem như là một cơ hội

đê các doanh nghiệp có những chiến lược mới sao cho có thể đáp ứng được tốt nhất những đòi hỏi khắc khe từ môi trường

Ngoài ra yếu tố lạm phát cũng ảnh hưởng rất lớn đến chiến lược kinh doanh của nhiều doanh nghiệp, đặc biệt là đối với những doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực xuất nhập khẩu Nếu lạm phát gia tăng nhanh hơn dự đoán trong chiến lược sẽ làm cho giá cả các yếu tố đầu vào tăng, sẽ dẫn đến giá thành sản phẩm tăng làm cho khả năng cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường bị hạn chế, làm cho luồng tài chính của doanh nghiệp bị thiếu hụt, chiến lược thực thi trong việc sản xuất kinh doanh sẽ gặp nhiều

khó khăn Cho nên việc dự đoán chính xác yếu tố lạm phát là cực kỳ quan trọng, giúp cho doanh nghiệp có thể hạn chế, khắc phục được những rủi ro trong kinh doanh

Yếu tố lãi suất cho vay của các Ngân hàng cũng ảnh hưởng đáng kể đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Bởi vì lãi suất cho vay cao hay thấp sẽ có tác động đến chi phí tài chính, sẽ làm ảnh hưởng đến giá thành sản xuất và giá bán của doanh nghiệp, làm tác động đến sức mua thực tế hàng hoá, dịch vụ của người tiêu dùng, nghĩa

là sẽ ảnh hưởng đến việc điều chỉnh chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Bên cạnh đó, chính sách tài chính tiền tệ của Chính phủ cũng có tác động đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Chẳng hạn như chính sách quản lý và thắt chặt nguồn ngoại tệ để đảm bảo cán cân thanh toán quốc gia sẽ làm cản trở không ít cho hoạt động buôn bán xuất nhập khẩu

Tóm lại : Các yếu tố kinh tế luôn tác động đến quá trình soạn thảo và thực thi

chiến lược kinh doanh trong một doanh nghiệp Xem xét và co những dự đoán chính xác về yếu tố kinh tế sẽ góp một phần thành công cho chính doanh nghiệp đó

 Yếu tố về chính trị - pháp luật

Yếu tố này bao gồm các quan điểm, chính sách, luật lệ quy định, định chế, chế

độ đãi ngộ của Đảng và Nhà nước nhằm đòi hỏi và ràng buộc các doanh nghiệp phải tuân thủ Trên thực tế, ảnh hưởng của chính trị và pháp luật cũng có thể được coi là cơ hội hoặc nguy cơ đối với từng ngành, từng doanh nghiệp Vì vậy, để tận dụng được cơ hội, giảm thiểu nguy cơ thì doanh nghiệp cần phải nắm cho được các quan điểm, những qui định, những chương trình của Chính phủ đề ra và cũng cần phải thiết lập mối liên

hệ tốt đẹp với các cấp chính quyền để tạo một hành lang tốt cho môi trường của doanh nghiệp

Các chính sách thuế để doanh nghiệp biết được sản xuất kinh doanh những loại hàng hoá và dịch vụ gì nằm trong quy định áp thuế của Chính phủ ra sao Đồng thời chính sách thuế còn liên quan đến giá thành, giá bán và lợi nhuận cuối cùng của doanh nghiệp…

Các chính sách về xuất nhập khẩu cũng tác động đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, chẳng hạn như quy định được xuất nhập loại hàng hoá gì, thuế xuất nhập

ưu đãi hay không, cách thức lấy giấy phép và phương thức thanh toán như thế nào…

Các chính sách bảo vệ môi trường tại nơi tạo lập doanh nghiệp, các hàng hoá được sản xuất, công nghệ trang thiết bị được sử dụng, nguồn tài trợ cho vấn đề bảo vệ môi trường như thế nào…

Mức độ ổn định các chính sách kinh tế - xã hội luôn tác động tích cực đến tiến trình xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp

 Yếu tố về văn hoá – xã hội

Yếu tố về văn hoá xã hội bao gồm : tốc độ tăng trưởng dân số phong cách sống, tín ngưỡng, tôn giáo, sự dịch chuyển dân số, kết cấu dân số, tuổi thọ…có ảnh hưởng tích cực đến công tác xây dựng chiến lược Quan điểm tiêu dùng hàng hoá, dịch vụ của dân cư các vùng địa phương, các dân tộc, quan điểm tiêu dùng trong mỗi giới tính, ở những mức tuổi tác …đều khác nhau Cho nên kinh doanh ở một thị trường có quan điểm tiêu dùng ổn định sẽ là điều kiện thuận lợi cho chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được phát huy

Phong cách sống cũng tác động đến chiến lược kinh doanh vì nó tác động đến nhu cầu hàng hoá, dịch vụ, bao gồm chủng loại,chất lượng, số lượng, hình dáng, mẫu

mã Bên cạnh đó, tốc độ tăng dân số cũng góp phần tác động tích cực đến nội dung chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, làm tăng qui mô thị trường, tăng số lượng và chủng loại sản phẩm hàng hoá và dịch vụ

Thị trường = Sức mua + dân số + Động cơ mua

Sự chuyển dịch dân số từ vùng này sang vùng khác, từ địa phương này sang địa phương khác cũng là yếu tố làm tác động đến chiến lược kinh doanh Bởi vì điều này

sẽ làm phát sinh những khúc thị trường khác nhau với những qui mô khác nhau và tương ứng với từng chiến lược khác nhau Ví dụ như sự di chuyển của dân cư từ nông thôn vào thành thị, sẽ kéo theo việc bùng nổ về nhu cầu nhà ở và hàng tiêu dùng, phương tiện đi lại…

Tâm lý dân tộc cũng sẽ làm ảnh hưởng đến phong cách tiêu dùng, cũng sẽ làm ảnh hưởng đến việc phân chia các phân khúc trong chiến lược tạo lập và phát triển thị trường Đồng thời chính yếu tố văn hoá cũng tác động đến hành vi ứng xử và chi phối hành vi tiêu dùng của các nhóm khách hàng

 Yếu tố tự nhiên

Yếu tố tự nhiên cũng ảnh hưởng không nhỏ đến tiến trình xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp Bởi vì, ngày nay môi trường sống của con người đang dần bị ô nhiễm, tài nguyên thiên nhiên dần bị cạn kiệt, do đó các nhà sản xuất kinh doanh phải làm sao vừa đảm bảo nhu cầu phát triển cho chính doanh nghiệp mà cũng phải vừa sử dụng hợp lý nhất các nguồn tài nguyên

Bên cạnh đó các yếu tố khác như : khí hậu, địa hình (vị trí địa lý, thổ nhưỡng…) cũng là một trong những yếu tố quan trọng trong việc hoạch định chiến lược kinh doanh Chính vì những yếu tố này có thể ảnh hưởng đến giá thành của chính sản phẩm sản xuất ra

 Yếu tố công nghệ

Bởi vì chiến lược kinh doanh là tìm cách thỏa mãn thị trường để doanh nghiệp tăng vị thế cạnh tranh, tăng trưởng và phát triển Để có được điều đó, thì yếu tố công nghệ sẽ giải quyết triệt để vấn đề trên Đây cũng là lời giải cho câu hỏi : Sản xuất bằng cách nào ? Người ta chỉ có thể sản xuất ra hàng hoá khi có công nghệ tương ứng tạo ra hàng hoá đó

Cùng với sự phát triển không ngừng của thị trường, các nhà doanh nghiệp đã thấy rằng không có doanh nghiệp nào sản xuất mà không phụ thuộc vào công nghệ Công nghệ càng tinh vi thì càng cho phép sản xuất với nhu cầu hiện đại, có thể làm giảm chi phí sản xuất nhờ vào tính qui mô Công nghệ thường xuyên biến đổi, công nghệ tiên tiến thường xuyên ra đời sẽ tạo ra những thuận lợi và nguy cơ đối với các doanh nghiệp Về mặt cơ hội, công nghệ mới sẽ góp phần tạo ra những sản phẩm mới

có sức cạnh tranh cao cố thể làm xiêu lòng những khách hàng khó tính nhờ vào chất lượng của sản phẩm Nhưng mặt khác, công nghệ mới sẽ tạo nguy cơ làm cho vòng đời sản phẩm của doanh nghiệp bị suy thoái một cách trực tiếp hoặc gián tiếp Nếu trong chiến lược kinh doanh không thể hiện được chiến lược công nghệ trong từng thời kỳ để sản xuất ra các loại sản phẩm tương ứng với từng thị trường thì đó quả là một sai lầm lớn trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Vì vậy, Việt Nam đã là thành viên của WTO sẽ tạo điều kiện để chúng ta học hỏi những kinh nghêm từ các nước có nền công nghệ tiên tiến nhưng cũng sẽ là hết sức khó khăn nếu bản thân các doanh nghiệp không nhận thức được vấn đề này

1.3.2.1.2 Môi trường vi mô

Môi trường vi mô ( môi trường tác nghiệp) là các yếu tố xuất hiện trong một ngành sản xuất kinh doanh, quyết định mức độ và tính chất cạnh tranh trong ngành kinh doanh đó, tác động đến mức độ hoạch định xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp Môi trường vi mô có 5 yếu tố cơ bản : Doanh nghiệp và đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ tiềm ẩn và sản phẩm thay thế Giữa các yếu tố này có mối quan hệ với nhau

Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của M Porter

Sơ đồ 4 : Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh

Sản phẩm, dịch vụ thay thế

Đối thủ tiềm ẩn

Quyền lực của

nhà cung cấp cạnh tranh hiện tại DN và các đối thủ Sức ép của khách hàng

Trong mối quan hệ với khách hàng doanh nghiệp thường phải đối phó với những áp lực mặc cả từ phía khách hàng Đó là việc khi khách hàng của doanh nghiệp đòi hỏi phải giảm giá bán sản phẩm, yêu cầu chất lượng phải cao, yêu cầu dịch vụ hậu mãi phải hoàn hảo Vì vậy, trong mối quan hệ tương quan với khách hàng, nếu họ mạnh hơn doanh nghiệp thì sẽ tạo ra nguy cơ cho doanh nghiệp và ngược lại sẽ là cơ hội cho doanh nghiệp Tuy nhiên trong nền kinh tế thị trường, thì sự phụ thuộc của doanh nghiệp vào khách hàng là khá lớn Do vậy sẽ rất khó khăn trong việc tạo ra ưu thế lớn trước khách hàng Doanh nghiệp cần phải xây dựng một chính sách dành cho khách hàng cân đối và phù hợp với chiến lược phát triển của cả doanh nghiệp đó

 Nhà cung cấp

Nhà cung cấp là những người cung ứng các yếu tố đầu vào cho quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Ví dụ như : nhà cung ứng nguyên vật liệu, sức lao động, cung ứng vốn…Trong quá trình xây dựng chiến lược của mình các nhà quản trị chiến lược cần phải nghiên cứu kỹ các nhà cung ứng để tìm ra cơ hội và phát hiện các nguy cơ mà doanh nghiệp sẽ gặp phải, từ đó để xây dựng chiến lược kinh doanh cho phù hợp

 Đối thủ cạnh tranh

Hoạt động sản xuất kinh doanh trong nền kinh tế thị trường tất yếu phải xuất hiện những đối thủ cạnh tranh Trong có doanh nghiệp thắng vì có lợi thế so sánh hơn các đối thủ khác về giá cả, về mẫu mã, chủng loại, chất lượng…Tuy nhiên có những doanh nghiệp sẽ bán được ít hoặc thậm chí không bán được hàng do cạnh tranh không lại, rủi ro sẽ xảy ra, khả năng hoạt động bị thu hẹp và có thể dẫn tới phá sản Vì vậy trong chiến lược kinh doanh cần phải có sự phân tích các đổi thủ cạnh tranh trong hiện tại và cả trong tương lai để đưa ra các phản ứng kịp thời trước đối thủ

Sự am hiểu về các đối thủ cạnh tranh có tầm quan trọng đến mức có thể cho phép các nhà quản trị đưa ra các chiến thuật, chiến lược cạnh tranh phù hợp nhằm tiếp tục và giữ vững thế mạnh của doanh nghiệp trên thị trường

 Sản phẩm thay thế

Sức ép do có sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành Nếu không chú ý đến sản phẩm thay thế hiện tại và sản phẩm thay thế tiềm ẩn, công ty

có thể sẽ bị tụt lại với thị trường nhỏ bé của mình Phần lớn các sản phẩm thay thế mới

là kết quả của sự tác động do yếu tố công nghệ mang lại Do vậy chú ý đến các sản phẩm thay thế sẽ làm cho doanh nghiệp thêm chủ động ứng phó trong chiến lược sản xuất kinh doanh của mình

1.3.2.1.3 Môi trường nội bộ

Nếu như môi trường vi mô và môi trường vĩ mô sẽ là điều kiện tốt nhất cho việc nhìn nhận ra các cơ hội và nguy cơ mà doanh nghiệp đã và đang gặp phải, thì môi trường nội bộ doanh nghiệp sẽ giúp các doanh nghiệp tự nhìn nhận lại chính mình, thấy được điểm mạnh và điểm yếu để tự vươn lên hoặc cải thiện tốt hơn Một chiến lược kinh doanh được xây dựng nếu không phân tích kỹ những yếu tố như: văn hoá doanh nghiệp, vốn, công nghệ, nhân lực, marketing…thì cũng sẽ đi vào bế tắt Bởi vì, chiến lược xây dựng không biết phải dựa trên những yếu tố nào để khắc phục hay tận dụng nhưng thách thức và nguy cơ từ môi trường kinh doanh

Tóm lại: Chiến lược kinh doanh là kế hoạch sản xuất kinh doanh dài hạn

của doanh nghiệp nhằm xác định mục tiêu mà doanh nghiệp phải đạt được trong tương lai, xác định con đường con đường phải đi tới mục tiêu đó và các phương tiện

để đạt được mục tiêu đó Để xác định được các nội dung trên đòi hỏi nhà quản trị phải thấu hiểu môi trường kinh doanh tác động đến doanh nghiệp mình Đó là môi trường vĩ mô, môi trường vi mô và môi trường nội bộ của doanh nghiệp.Việc phân tích kỹ lưỡng các tác nhân của từng môi trường sẽ giúp cho doanh nghiệp biết cách tận dụng cơ hội, giảm thiểu nguy cơ trên cơ sở phát huy điểm mạnh và khắc phục điểm yếu của mình

1.3.2.2 Xác định nhiệm vụ và mục tiêu của chiến lược

Sau khi phân tích đánh giá môi trường để tìm cơ hội và nguy cơ đối với doanh nghiệp, nhà quản trị cần phải xác định nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược để từ đó xác định chiến lược kinh doanh trong thực tiễn và đưa ra các chiến lược đặc thù trong kinh doanh

Điều hết sức quan trọng cho một doanh nghiệp là phương hướng hoạt động Phương hướng này thiết lập thông qua các mục tiêu có thể làm gia tăng khả năng thích ứng của doanh nghiệp vào những hoàn cảnh thích ứng của môi trường Các mục tiêu

cũng có thể là những mục tiêu được hoạch định từ trước và được khẳng định lại Việc xác định các nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược, có ý nghĩa quyết định về sự thành công đến việc xây dựng chiến lược cho cả doanh nghiệp

1.3.2.2.1 Xác định nhiệm vụ của chiến lược

Xác định nhiệm vụ chiến lược chính là trả lời câu hỏi công việc kinh doanh của doanh nghiệp chúng ta là gì? Đôi khi người ta người ta gọi nhiệm vụ kinh doanh là các nguyên tắc kinh doanh, mục đích kinh doanh, triết lý kinh doanh, từ đó xác định lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp Thông thường đó là loại sản phẩm cơ bản hoặc loại hình dịch vụ chính, các nhóm đối tượng khách hàng hàng đầu, nhu cầu thị trường, tình hình công nghệ hoặc một số các yếu tố khác

Khi xác định nhiệm vụ kinh doanh hay nhiệm vụ chiến lược còn phải giải quyết các ý kiến khác nhau để từ đó tìm một sự thống nhất về nhiệm vụ Sự thay đổi về nhiệm vụ sẽ kéo theo sự thay đổi về mục tiêu chiến lược, tổ chức việc thực hiện…Vì vậy, quyết định về nhiệm vụ là điều rất quan trọng, cần phải được xem xét kỹ lưỡng Việc phát triển nhiệm vụ kinh doanh là điều rất quan trọng để tiến đến hiệu quả quản trị

Một doanh nghiệp không phát triển được bản báo cáo nhiệm vụ bao quát và gợi cảm sẽ tự đánh mất đi cơ hội tự giới thiệu chính mình đối với khách hàng Báo cáo nhiệm vụ kinh doanh chính là một phương tiện có hiệu quả để truyền đạt với nhà đầu

tư, với khách hàng và với các doanh nghiệp xung quanh về chính mình

Xác định nhiệm vụ chiến lược sẽ sẽ cung cấp cho các nhà quản trị sự thống nhất

về hướng phát triển, vượt qua khỏi các nhu cầu riêng lẻ bị hạn chế và có tính nhất thời

Nó thúc đẩy cảm giác sự mong đợi chung ở các cấp và nhân viên Nhiệm vụ của doanh nghiệp thể hiện sự cam kết của doanh nghiệp đối với hành động có trách nhiệm trong những mối quan hệ lâu dài với các đối tác chiến lược

Đôi khi nhiệm vụ cũng chính là sứ mạng mà doanh nghiệp phải cam kết thực hiện trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp mình

Sứ mạng được hiểu là một phát biểu có giá trị lâu dài về mục đích của doanh nghiệp Nó nhằm phân biệt giữa doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác Những tuyên bố như vậy được hiểu là tyên bố về triết lý kinh doanh, nguyên tắc kinh doanh,

quan điểm, giá trị và niềm tin cốt lõi của doanh nghiệp Đây là định hướng cơ bản để xác định lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp

Việc lập bảng nhiệm vụ chiến lược hay bảng tuyên bố về sứ mạng đối với doanh nghiệp là một bước quan trọng không chỉ xay ra một lần rồi kết thúc mà là một quy trình phải được tiến hành một cách thường xuyên liên tục trong suốt quá trình quản trị chiến lược doanh nghiệp

1.3.2.2.2 Xác định mục tiêu chiến lược

Nếu như nhiệm vụ là cái trục xuyên suốt trong quá trình phát triển của doanh nghiệp, là cái đích lâu dài của doanh nghiệp thì mục tiêu chiến lược là sự cụ thể hoá nội dung, là phương tiện để thực hiện thành công bảng tuyên bố sứ mạng

 Khái niệm và vai trò của mục tiêu chiến lược

Mục tiêu chiến lược được hiểu là đích đến hay kết quả mà doanh nghiệp mong muốn đạt được trong từng thời kỳ Mục tiêu chiến lược là sự cụ thể hóa mục đích của doanh nghiệp về hướng, quy mô, cơ cấu và tiến trình triển khai theo thời gian

Đối với công tác xây dựng chiến lược nói riêng và việc quản trị chiến lược nói chung thì việc xác định đúng đắn hệ thống mục tiêu có vai trò đặc biệt quan trọng, bởi vì:

- Mục tiêu là phương tiện để thực hiện mục đích của doanh nghiệp.Thông qua việc xác định và thực hiện có hiệu quả mục tiêu trong từng giai đoạn sẽ giúp cho nhà quản trị nhận ra các ưu tiên trong tiến trình thực hiện công việc

- Mục tiêu đóng vai trò là tiêun chuẩn cho việc thực hiện, là cơ sở cho việc lập

kế hoạch hoạt động, thực hiện và kiểm tra đánh giá kết quả hoạt động

- Mục tiêu được thiết lập hợp lý sẽ làm hấp dẫn các đối tượng hữu quan

 Phân loại của mục tiêu chiến lược

+ Theo theo thời gian: mục tiêu ngắn hạn, trung hạn, dài hạn

+ Theo vị trí thứ bậc: mục tiêu hàng đầu, thứ cấp

+ Theo chiến lược kinh doanh: mục tiêu toàn công ty, SBU, bộ phận

+ Theo tốc độ tăng trưởng: mục tiêu tăng trưởng nhanh, ổn định, suy giảm Bên cạnh đó còn nhiều chỉ tiêu mục tiêu khác mà doanh nghiệp muốn theo đuổi như: theo nhóm bộ phận, theo tính chất…

1.3.2.3 Xác định và lựa chọn chiến lược 1.3.2.3.1 Các loại chiến lược thường được sử dụng trong thực tiễn

Sơ đồ 5: Các cấp chiến lược

 Chiến lược cấp công ty

 Các chiến lược tăng trưởng tập trung

+ Chiến lược thâm nhập thị trường: Chiến lược thâm nhập thị trường là tìm

cách tăng trưởng các sản phẩm hiện đang sản xuất trong khi vẫn giữ nguyên thị trường vẫn đang tiêu thụ

+ Chiến lược phát triển thị trường: Chiến lược phát triển thị trường là chiến

lược tìm cách thâm nhập vào các thị trường khác nhau trên cơ sở thị trường hiện tại

+ Chiến lược phát triển sản phẩm mới: Chiến lược phát triển sản phẩm mới là

chiến lược nhằm tăng doanh số bán hàng thông qua việc cải thiện sản phẩm hiện có hoặc phát triển các sản phẩm dịch vụ mới cho khách hàng hiện tại

 Các chiến lược đa dạng hóa  Các chiến lược đa dạng hóa theo kiểu hội nhập dọc

+ Chiến lược hội nhập dọc, ngược chiều: là chiến lược mà doanh nghiệp tìm

kiếm sự tăng trưởng về doanh số và qui mô bằng cách gia tăng sự ảnh hưởng hay quyền kiểm soát lên nhà cung cấp

+ Hai hình thức hội nhập dọc ngược chiều:

- Hội nhập dọc ngược chiều, nội bộ: là hình thức mà doanh nghiệp tự bỏ vốn,

nhân lực đi thành lập cung cấp cơ sở đầu vào

- Hội nhập dọc ngược chiều, bên ngoài: là hình thức mà doanh nghiệp đi bỏ vốn lôi kéo các nhà cung cấp

Chiến lược cấp công ty

Chiến lược cấp SBU

Chiến lược cấp đơn vị chức năng

+ Chiến lược hội nhập dọc, thuận chiều: là chiến lược mà doanh nghiệp mà

doanh nghiệp tìm kiếm sự tăng trưởng về doanh số và qui mô bằng cách gia tăng sự ảnh hưởng hay quyền kiểm soát lên các nhà phân phối

+ Hai hình thức hội nhập dọc, thuận chiều:

- Hội nhập dọc thuận chiều, nội bộ: là hình thức mà doanh nghiệp tự bỏ vốn, nhân lực đi thành lập cơ sở phân phối

- Hội nhập dọc thuận chiều, bên ngoài: là hình thức mà các doanh nghiệp bỏ vốn

để lôi kéo các nhà phân phối

 Các chiến lược đa dạng hóa hàng ngang

+ Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm: là chiến lược mà doanh nghiệp tìm kiếm

sự tăng trưởng về doanh số và quy mô bằng cách đa dạng hóa sang sản phẩm mới, bán trên thị trường mới hoặc hiện tại nhưng có liên quan đến sản phẩm đang sản xuất

 Các chiến lược tăng trưởng bằng con đường hướng ngoại

 Chiến lược hợp nhất: là chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởng về doanh số và qui

mô bằng cách hợp nhất hai doanh nghiệp một cách tự nguyện thành một doanh nghiệp

mới duy nhất

Đường cong kinh nghiệm

ĐA DẠNG HÓA ĐỒNG TÂM

L 1

L 2

Chi phí

Thời gian

 Chiến lược thôn tính: là chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởng về doanh số và qui

mô thông qua cạnh tranh trên thị trường nhờ có cạnh tranh mà doanh nghiệp lớn thôn tính doanh nghiệp nhỏ hoặc một phần doanh nghiệp lớn khác để trở thành doanh nghiệp lớn hơn

 Chiến lược liên doanh: là chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởng về doanh số và qui

mô thông qua hai hay nhiều doanh nghiệp thỏa thuận với nhau cùng chia sẻ chi phí, lợi nhuận, rủi ro để khai thác cơ hội kinh doanh trên thị trường

 Các chiến lược phục vụ mục tiêu ổn định: là chiến lược doanh nghiệp áp dụng để

duy trì qui mô sản xuất cũng như thế ổn định trong một thời kỳ dài

 Chiến lược phục vụ mục tiêu suy giảm

 Thu hẹp hoạt động: là chiến lược tìm kiếm sự suy giảm thông qua việc cát giảm

chi phí và tài sản của những bộ phận làm ăn không hiệu quả trong doanh nghiệp

 Cắt bỏ hoạt động: là chiến lược tìm kiếm sự suy giảm bằng cách giải thể hay

bán đi một số chi nhánh, một số bộ phận trong doanh nghiệp

 Thanh lý: là chiến lược bán đi tất cả các tài sản của doanh nghiệp với một cách

thức nào đó để giá trị thu được là lớn nhất

 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh: xác định phương thức hoạt động đối với từng

lĩnh vực kinh doanh của một công ty kinh doanh đa ngành hoặc một đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) Chiến lược tập trung vào vấn đề : làm thế nào để vượt qua các lực lượng cạnh tranh? Phòng thủ hay tấn công? Dựa vào chi phí thấp hay khác biệt hóa sản phẩm, hay tập trung vào trọng điểm? Đây cũng là trọng tâm của các chiến lược cạnh tranh

Như vậy, lợi thế cạnh tranh là năng lực phân biệt của doanh nghiệp đơn ngành hoặc của đơn vị kinh doanh của doanh nghiệp đa ngành so với đối thủ cạnh tranh mà năng lực phân biệt này được khách hàng đánh giá cao và tạo ra nhiều giá trị cho khách hàng

SBU ( Stratergic Business Units ) là những đơn vị kinh doanh có các chiến lược riêng trên cơ sở định hướng chiến lược chung của toàn doanh nghiệp Để xác định cho các SBU thì phải nắm được lợi thế cạnh tranh của các SBU Có hai nguồn tạo lợi thế cạnh tranh là : chi phí thấp và khác biệt hóa sản phẩm

 Chiến lược dẫn đầu về chi phí: là giải pháp tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách sản

xuất ra sản phẩm có chất lượng ngang bằng nhưng có chi phí sản xuất thấp hơn hẳn so với đối thủ cạnh trạnh và giành ưu thế đó trong cạnh tranh

 Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm: là giải pháp tạo ra lợi thế cạnh tranh bằng

cách tạo ra sản phẩm của doanh nghiệp có những đặc trưng hoặc tính độc đáo riêng so với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh và giành lợi thế trong cạnh tranh

 Chiến lược trọng tâm hóa: là giải pháp tạo thế cạnh tranh bằng cách đơn vị kinh

doanh tập trung toàn bộ nguồn lực và thế mạnh của mình vào một thi trường trọng điểm mà đơn vị có thế vượt trội so với đối thủ

 Chiến lược cấp bộ phận chức năng: là chiến lược xác định phương thức hành

động của từng bộ phận chức năng như: Marketing, nghiên cứu phát triển sản phẩm, sản xuất, nhân sự, tài chính, hệ thống thông tin…để hỗ trợ đảm bảo cho việc thực thi các chiến lược của công ty, chiến lược cạnh tranh của các SBU

1.3.2.3.2 Một số công cụ phân tích và lựa chọn chiến lược

 Ma trận SWOT

+ Khái niệm: Ma trận SWOT là ma trận đề xuất chiến lược xây dựng trên cơ sở

4 yếu tố là: điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ Từ đó giúp nhà quản trị xây dựng được 4 chiến lược: SO, WO, ST và WT

Để lập ma trận SWOT ta tiến hành qua các bước sau:

Bước 1: Liệt kê các cơ hội và nguy cơ chính từ môi trường bên ngoài doanh

nghiệp

Bước 2: Liệt kê các điểm mạnh và điểm yếu chính từ môi trường nội bộ doanh

nghiệp

Bước 3: Kết hợp các điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài doanh nghiệp

và ghi kết quả của chiến lược SO vào ô thích hợp SO

Bước 4: Kết hợp WO hình thành các phương án chiến lược nhằm khai thác các

cơ hội để khắc phục điểm yếu và ghi vào ô tương ứng WO

Bước 5: Kết hợp ST hình thành các phương án chiến lược sử dụng điểm mạnh

bên trong để hạn chế hoặc né tránh các mối nguy bên ngoài và ghi vào ô thích hợp ST

Bước 6: Kết hợp WT xây dựng các phương án phòng thủ nhằm tối thiểu hóa các

các điểm yếu bên trong và tránh khỏi những nguy cơ từ bên ngoài Ghi vào ô tương ứng WT

Các chiến lược SO Các chiến lược ST

Liệt kê các điểm yếu (W)

- W1

- W2

- W3…

Các chiến lược WO Các chiến lược WT

 Ma trận BCG ( Ma trận phân bổ vốn đầu tư )

Ma trận BCG là các công cụ do các chuyên gia tư vấn Đại học Boston (Mỹ) đưa

ra sử dụng để thiết lập chiến lược cho một số công ty Mỹ vào những năm 1960 Từ đó, công cụ này được sử dụng rất rộng rãi trên thế giới

Ma trận BCG mô tả sinh động bằng hình vẽ sự khác nhau về vị trí thị phần và mức tăng trưởng của ngành kinh doanh của các bộ phận kinh doanh ( SBU ) Khi doanh nghiệp hoạt động trong những ngành kinh doanh khác nhau thì đối với mỗi hoạt

động cần có những chiến lược riêng biệt để phát triển Mặt khác, với nguồn lực có hạn,

ma trận BCG giúp cho các chiến lược gia trả lời các câu hỏi: Hoạt động nào nên đầu tư phát triển? Hoạt động nào nên duy trì? Hoạt động nào nên thu hẹp/loại bỏ? Lĩnh vực nào nên tham gia?

Ma rận BCG có 4 ô đặc biệt tên là: “Dấu hỏi”, “Ngôi sao”, “Bò sữa” và “Con chó”

Bốn ô trong ma trận BCG tương ứng với các giai đoạn trong vòng đời của sản

phẩm / dịch vụ Cụ thể:

+ Dấu hỏi: các bộ phận nằm trong ô này có mức thị phần tương đối thấp, nhưng

cạnh tranh trong ngành có mức tăng trưởng cao Đây là giai đoạn đầu trong vòng đời sản phẩm, vì vậy cần đầu tư cho marketing, cho phát triển sản xuất Thông thường nhu cầu tiền mặt của bộ phận nà cao và doanh thu từ đó lại thấp Những bộ phận này được gọi là “Dấu hỏi” bởi vì doanh nghiệp phải quyết định xem có nên củng cố chúng bằng

cách theo đuổi một chiến lược tập trung ( thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, hay phát triển sản phẩm) hoặc là bán chúng đi

+ Ngôi sao: Các bộ phận nằm ở vị trí này biểu thị những cơ hội lâu dài tốt nhất

cho sự tăng trưởng và doanh lợi của doanh nghiệp Các bộ phận này có thị phần tương đối cao, tương ứng với giai đoạn phát triển trong vòng đời sản phẩm Doanh thu tăng nhanh, nhưng chúng thường được đầu tư nhiều để duy trì/ củng cố vị trí hàng đầu, vì thế không dư tiền mặt Chiến lược kết hợp dọc thuận chiều, ngược chiều, kết hợp ngang, thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm, liên doanh đều

là những chiến lược thích hợp cho bộ phận này

+ Bò sinh tiền: Những bộ phận này có mức thị phần tương đối cao nhưng cạnh

tranh trong ngành có mức tăng trưởng thấp, tương ứng với giai đoạn cực thịnh / bão hòa của vòng đời sản phẩm Đặc điểm của những bộ phận này là không có nhu cầu đầu

tư lớn, dài hạn, trong khi doanh thu lớn, vượt quá nhu cầu của chúng Các doanh nghiệp thường sử dụng pần tiền dư ra ở những chú “Bò sinh tiền” này để đầu tư cho bộ phận “Dấu hỏi”, “Ngôi sao”, hoặc vực dậy các “Chú chó” Với vai trò quan trọng như vậy, các bộ phận này cần được quản lý tốt để duy trì vị trí vững mạnh của chúng càng lâu càng tốt Chiến lược phát triển sản phẩm mới, hay đa dạng hóa đồng tâm là những chiến lược hấp dẫn cho các “Chú bò” vững mạnh Tuy nhiên, khi chúng đã bị yếu đi thì chiến lược hạn chế chỉ tiêu hay cắt giảm bót lại là chiến lược thích hợp hơn

+ Chú chó: Những bộ phận này có mức thị phần tương đối thấp và cạnh tranh

trong ngành có mức tăng trưởng thấp hay không có thi trường, tương ứng với giai đoạn suy thoái của vòng đời sản phẩm Tuy nhiên nhiều “Chú chó” cũng có khả năng phục sinh ngay sau khi đầu tư đổi mới Với những “Chú chó” không có khả năng phục hồi thì nên loại bỏ Các chiến lược thanh lý, cắt giảm thường được sử dụng với bộ phận này Hiểu ý nghĩa của bốn ô trong ma trận, các chiến lược gia đã có thể nhận xét về dòng lưu kim của doanh nghiệp và triển vọng, nhu cầu đầu tư trong thời gian tới của các SBU

 Ma trận GE ( Ma trận Mc Kinsey)

Ma trận GE là ma trận được biểu diễn dựa trên trên hai chỉ tiêu: tính hấp dẫn của ngành kinh doanh và vị thế cạnh tranh của các SBU ngành kinh daonh

Tính hấp dẫn của ngành kinh doanh thể hiện qua:

 Ma trận QSPM: Nếu như các ma trận BCG, GE, SWOT là công cụ để đề xuất

chiến lược thì ma trận QSPM là ma trận tổng hợp và lựa chọn chiến lược sẽ áp dụng thực thi cho doanh nghiệp

Qui trình xây dựng ma trận QSPM thông qua 6 bước sau:

Bước 1: Liệt kê các yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài doanh ngiệp (Lấy

từ ma trận EFE, IFE hoặc SWOT)

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng của mỗi yếu tố đối với việc xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp (Lấy từ cột cuối cùng của ma trận EFE, IFE)

Bước 3: Đưa tất cả các chiến lược từ ma trận SWOT, BCG, GE lên các ô có thể thay thế của ma trận QSPM

Bước 4: Đánh giá điểm số hấp dẫn của các chiến lược trong mối quan hệ so sánh lẫn nhau đối với mỗi yếu tố trên quan điểm: khả năng tận dụng cơ hội, khả năng

né tránh hoặc hạn chế nguy cơ, khả năng phát huy điểm mạnh, khả năng hạn chế hoặc khắc phục điểm yếu

Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn của việc lựa chọn mỗi chiến lược đối với mỗi yếu tố theo hàng ngang

Bước 6: Tính tổng cộng tổng số điểm hấp dẫn

Các chiến lược có thể thay thế

Chiến lược 1 Chiến lược 2 Chiến lược n

Cơ sở của điểm số hấp dẫn

Các yếu tố quan trọng

(Lấy từ ma trận IFE,

EFE) Phân loại

AS 1 TAS 1 AS 2 TAS 2 AS n TAS n

I.Các yếu tố bên ngoài

Chú thích:

AS (Attractive Score): Điểm số hấp dẫn

TAS (Total Attractive Score): Tổng điểm số hấp dẫn

1.3.2.4 Đánh giá việc lựa chọn các phương án chiến lược: là công việc sau khi tiến

hành đề xuất và lựa chọn các phương án chiến lược Đây là công việc thiết thực nhằm củng cố lại quá trình ra quyết định trong tiến trình xây dựng chiến lược của nhà quản trị Muốn làm được điều đó, các nhà quản trị phải chú ý dến một số vấn đề sau:

 Chiến lược mà chúng ta lựa chọn có phù hợp với điều kiện môi trường trong hiện tại và tương lai hay không

 Chiến lược đề ra có phù hợp với chính sách đối ngoại, phong cách lãnh đạo, quan điểm đường lối và phương pháp làm việc trong doanh nghiệp hay không

 Chiến lược có phù hợp với nguồn tài chính và nguồn nhân lực tại doanh nghiệp hay không

 Các rủi ro trong việc theo đuổi chiến lược đề ra có thể chấp nhận được hay không

 Chiến lược có phù hợp với chu kỳ sống của sản phẩm và tiềm năng của thị trường hay không

 Chiến lược có được thực hiện hữu hiệu và đem lại hiệu quả trong tương lai hay không

Với những câu hỏi đó doanh nghiệp có thể sử dụng để đánh giá một cách khách quan chiến lược mà doanh nghiệp đã lựa chọn

1.3.2.5 Tổ chức thực hiện

Tổ chức thực hiện là việc chuyển giao trách nhiệm từ những người xây dựng chiến lược cho các nhà quản trị viên theo chức năng và bộ phận

Hoặc, tổ chức thực hiện là quá trình biến các ý tưởng chiến lược đã được xây dựng thành các hoạt động cụ thể của từng bộ phận trong doanh nghiệp

Tổ chức thực hiện có ý nghĩa rất quan trọng, bởi vì:

 Đảm bảo cho chiến lược thực hiên ở mọi khâu, mọi bộ phận trong doanh nghiệp

 Tạo ra sự phù hợp giữa mục tiêu chiến lược với các mục tiêu hằng năm của doanh nghiệ, mục tiêu tác nghiệp và nhiệm vụ của từng bộ phận

 Tạo ra sự phù hợp giữa các chức năng quản trị ( Marketing, sản xuất, R&D, nhân sự…)

 Góp phần cho các quản trị gia phân bổ các nguồn lực trong doanh nghiệp một cách hợp lý đối với các chiến lược đã vạch ra

1.3.2.6 Kiểm tra kiểm soát : Là quá trình xác định các sai lệch về mục tiêu, biện pháp,

cách thức và kết quả triển khai các nội dung chiến lược của dopanh nghiệp so với dự kiến ban đầu để xác lập tình tình trạng hiện tại, xác định các nguyên nhân và dự kiến các biện pháp điều chỉnh chiến lược

Quy trình kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược:

Có thay đổi lớn trong các yếu tố môi trường

Tiếp tục thực hiện chiến lược hiện tại

Có

Mục tiêu

Không

Giải pháp

Chính sách

Không

Điều chỉnh

Chiến lược điều chỉnh

Việc kiểm tra, kiểm soát chiến lược phải được tiến hành thường xuyên, liên tục chứ không phải là thực hiện vào cuối kỳ quy định hoặc là chỉ sau khi có khó khăn xuất hiện Việc kiểm tra kiểm soát nếu được thực hiện tốt và có khoa học sẽ cho phép doanh nghiệp kiểm soát tình hình thực hiện các mục tiêu chiến lược đã đề ra Doanh nghiệp

có thể phát huy những điểm mạnh, cải tiến những mặt yếu, nhìn thấy những cơ hội và

né tránh những nguy cơ có thể xảy ra với doanh nghiệp

Nói tóm lại: Quá trình hình thành, xây dựng một chiến lược kinh doanh trong

một doanh nghiệp là quá trình phức tạp và phải trải qua nhiều giai đoạn khác nhau Chúng có môi quan hệ hữu cơ và gắn bó với nhau như một vòng khép kín vô tận Muốn xây dựng được một chiến lược kinh doanh tốt , mang lại hiệu quả cho doanh nghiệp thì đòi hỏi nhà quản trị phải có tầm nhìn thấu đáo về môi trường kinh doanh của doanh nghiệp mình, vị thế và cả những điểm mạnh tiềm năng của chính doanh nghiệp

THỰC TRẠNG TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN SÁCH VÀ THIẾT BỊ TRƯỜNG HỌC

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

CHƯƠNG 2

2.1- GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY

2.1.1 Giới thiệu tóm tắt về Công ty

Tên giao dịch : CÔNG TY CỔ PHẦN SÁCH VÀ THIẾT BỊ TRƯỜNG

Số cổ phiếu đăng ký giao dịch : 2.800.000 cp

Số cổ phiếu đăng ký lưu hành : 2.800.000 cp

Mệnh giá : 10.000đ/cp

Cơ cấu vốn (tại thời điểm 30/09/2006):

TỔ CHỨC KIỂM TOÁN:

CÔNG TY KIỂM TOÁN VÀ KẾ TOÁN (AAC)

Địa chỉ : 217 Nguyễn Văn Linh, Quận Thanh Khê, Tp Đà Nẵng

Điện thoại : (0511) 655.886 Fax : (0511) 655.887 E-mail : aac@dng.vnn.vn

TỔ CHỨC TƯ VẤN:

CÔNG TY CHỨNG KHOÁN NH NGOẠI THƯƠNG VN (VCBS)

(cp)

Tỷ lệ (%)

- Hội sở:

Địa chỉ : 198 Trần Quang Khải, Quận Hoàn Kiếm, Tp.Hà Nội

Điện thoại : (04) 9.360.023 Fax: (04) 9.360.262

- Mua bán sách giáo khoa

- Sản xuất và cung ứng thiết bị trường học, đồ dùng dạy học

- In sách giáo khoa học sinh và các loại ấn phẩm nhà trường

- In nhãn hiệu, bao bì

Bên cạnh hoạt động kinh doanh, Công ty còn đảm nhiệm vai trò công ích, phục vụ cho sự nghiệp giáo dục và đào tạo của TP.HCM, cùng với ngành giáo dục tổ chức các hoạt động bổ trợ cho công tác giáo dục và nâng cao chất lượng dạy và học Năm 1993, Công ty được xếp loại doanh nghiệp nhà nước loại 1, được công nhận là hàng Việt Nam chất lượng cao năm 2000,

Ghi chú: Theo tinh thần Công văn số 2476/TCCB ngày 1/4/2005 của Bộ Giáo dục

– Đào tạo về việc giữ đúng chức năng, nhiệm vụ phục vụ ngành của các công ty sách

và thiết bị trường học, chịu sự chỉ đạo, hướng dẫn của Sở Giáo dục – Đào tạo về chuyên môn nghiệp vụ, vì vậy Công ty Cổ phần Sách và Thiết bị trường học TP.HCM tiếp tục thực hiện các nhiệm vụ chính trị của ngành giáo dục – đào tạo (như đã thực hiện khi còn là doanh nghiệp nhà nước: hỗ trợ các hoạt động về thư viện, thiết bị trường học, chương trình phát thanh học đường, )

2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty:

Công ty Sách và Thiết bị trường học TP.HCM được thành lập theo Quyết định

số 290/QĐ-UB ngày 28/12/1984 của UBND TP.HCM, từ sự hợp nhất của Phòng Phát hành – Thư viện và Trung tâm Thiết bị trường học thuộc Sở Giáo dục TP.HCM

Ngày 12/03/1993, Công ty Sách và Thiết bị trường học TP.HCM được chuyển thành doanh nghiệp Nhà nước thuộc UBND TP.HCM (Sở Giáo dục và Đào tạo), hạch toán kinh tế độc lập, có tư cách pháp nhân theo Quyết định số 92/QĐ-UB của UBND TP.HCM và được cấp số đăng ký kinh doanh 102459 do Trọng tài Kinh tế cấp ngày 20/03/1993

Năm 2001, Xí nghiệp Học cụ và Xí nghiệp In chuyên dùng đã sáp nhập vào Công

ty Sách và Thiết bị trường học TP.HCM, tổng hợp chức năng của 3 đơn vị trước sáp nhập thành một

Sau khi UBND TP.HCM ra Quyết định số 4564/QĐ-UBND ngày 31/08/2005 về phê duyệt giá trị doanh nghiệp cổ phần hóa của Công ty Sách và Thiết bị trường học TP.HCM, đến ngày 23/12/2005 thì UBND TP.HCM ra Quyết định số 6500/QĐ-UBND

về phê duyệt phương án và chuyển Công ty Sách và Thiết bị trường học thành phố thuộc Sở Giáo dục và Đào tạo thành Công ty Cổ phần Sách và Thiết bị trường học TP.HCM

Ngày 04/07/2006, Công ty được Sở Kế hoạch và Đầu tư TP.HCM cấp Giấy Chứng nhận đăng ký kinh doanh công ty cổ phần số 4103004971 Trước đó, ngày14/04/2006, UBND TP.HCM ra Quyết định số 1747 về việc chuyển Công ty Sách và Thiết bị trường học TP.HCM về Nhà xuất bản Giáo dục (Bộ Giáo dục và Đào tạo) để hoạt động theo mô hình Công ty mẹ - Công ty con Sau đó Bộ Giáo dục và Đào tạo ra Quyết định

số 4336/QĐ-BGDĐT tiếp nhận Công ty Sách và Thiết bị trường học TP.HCM về trực thuộc Nhà xuất bản Giáo dục

Qua hơn 20 năm hoạt động, Công ty Sách và Thiết bị trường học TP.HCM trở thành một trong những doanh nghiệp cung cấp thiết bị dạy và học lớn hàng đầu tại Việt Nam, doanh số ngày càng tăng, luôn hoàn thành tốt nghĩa vụ nộp ngân sách, đời sống công nhân viên ổn định, các hoạt động phục vụ sự nghiệp giáo dục ngày càng đi vào nề nếp, tay nghề của đội ngũ cán bộ công nhân viên Công ty ngày càng vững vàng hơn Công ty cũng đã vinh dự đón nhận Huân chương Lao động hạng Nhất (năm 1996),

Huân chương Lao động hạng Nhì (năm 1988) và Huân chương Lao động hạng Ba (năm 1983) của Nhà nước trao tặng

Công ty được đăng ký giao dịch cổ phiếu tại trung tâm giao dịch chứng khoán Hà Nội kể từ ngaỳ 27/12/2006 theo giấy chứng nhận đăng ký số 63/TTGDHN-ĐKGD ngày 06/12/2006 của trung tâm giao dịch chứng khoán Hà Nội

Sản phẩm chủ yếu : Công ty Cổ phần Sách và Thiết bị trường học Tp.HCM là một trong những công ty con của Nhà xuất bản Giáo dục hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực

in và phát hành sách giáo khoa, sách tham khảo,… tiêu thụ chính tại các tỉnh phía Nam; sản xuất và kinh doanh các thiết bị trường học,… tiêu thụ trên phạm vi cả nước Công ty hoạt động chính ở hai lĩnh vực :

Hoạt động in và phát hành sách

Hoạt động sản xuất kinh doanh đồ dùng dạy học và thiết bị trường học

Thị trường chủ yếu :

 Sách giáo khoa : tiêu thụ chính thức tại các tỉnh phía Nam

 Thiết bị trương học,… được tiêu thụ trên phạm vi cả nước

2.1.3- Chức năng và nhiệm vụ của Công ty

 Sản xuất các loại băng, phim, sách giáo khoa

 Tổ chức gia công in ấn sách giáo khoa và các ấn phẩm khác trong các nhà trường, các loại sách tham khảo hỗ trợ dạy và học, bổ sung cho các thư viện và trường học, in ấn bao bì nhãn hiệu theo các HĐKT

 Chức năng kinh doanh:

 Kinh doanh sách giáo khoa, sách tham khảo, trang thiết bị, đồ dùng dạy

và học trong nhà trường

 Tổ chức các dịch vụ bảo hành, bảo trì, sửa chữa các loại trang thiết bị và

đồ dùng dạy học

 Tổ chức hệ thống bán lẻ sách giáo khoa, trang thiết bị và đồ dùng dạy học

 Nhiệm vụ:

 Công ty cổ phần sách và thiết bị trường học có nhiệm vụ đáp ứng các nhu cầu

về các sản phẩm sách và các trang thiết bị, đồ dùng học tập trên địa bàn Thành phố và các tỉnh khu vực phía Nam Cung ứng các sản phẩm chất lượng đủ tiêu chuẩn theo đúng quy định của Bộ giáo dục và đào tạo trong công tác học tập, giảng dạy nhằm đáp ứng tốt nhất cho sự phát triển của con người Bên cạnh đó, Công ty không những góp phần thúc đẩy công tác hỗ trợ giáo dục nước nhà, mà còn đóng góp một phần vào sự phát triển chung của nền kinh tế

 Tự chủ sản xuất kinh doanh trên cơ sở thực hiện tốt các nguyên tắc quản lý kinh

tế, tài chính, chủ trương, chính sách,đương lối củ Đảng và Nhà nước

 Ứng dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật góp phần vào quá trình xây dựng và tạo điều kiện để phất triển một nền giáo dục tiên tiến thông qua các trang thiết bị trường học; đồng thời góp phần vào việc thúc đẩy nền kinh tế của địa phương và của cả nước

 Bảo toàn và sử dụng có hiệu quả đồng vốn của Nhà nước, hoàn thành tôt các chỉ tiêu kế hoạch của Nhà nước giao Thực hiện đầy đủ nghĩa vụ đối với cơ quan chủ quản

và đảm bảo hoành thành nghĩa vụ nộp ngân sách Nhà nước

 Thực hiện nghiêm túc các chế độ quản lý lao động, góp phần giải quyết đúng đắn, hài hòa mối quan hệ giữa: lợi ích xã hội – lợi ích doanh nghiệp – lợi ích người lao động

 Nâng cao trình độ quản lý, trình độ chuyên môn cũng như giáo dục về mặt nhận thức, tư tưởng cho CBCNV ý thức trách nhiệm của họ đối với xã hội, công ty và bản thân họ

 Tạo công ăn việc làm cho người lao động, thực hiện nhiều mặt công tác xã hội như: trao các quỹ học bổng cho các học sinh nghèo vượt khó tại một số trường học thuộc các tỉnh phía Nam, ủng hộ các quỹ từ thiện, quỹ hỗ trợ tài năng trẻ do thành Đoàn Tp.HCM tổ chức,…

2.1.4- Cơ cấu tổ chức quản lý và cơ cấu sản xuất của công ty:

2.1.4.1- Sơ đồ tổ chức và cơ cấu quản lý:

 .Sơ đồ tổ chức:

Sơ dồ 7 : Cơ cấu tổ chức quản lý của Công ty

 Cơ cấu quản lý:

 Đại hội đồng cổ đông: gồm tất cả cổ đông có quyền biểu quyết, là cơ quan

có thẩm quyền cao nhất của Công ty

 Hội đồng quản trị: gồm 5 thành viên Hoạt động kinh doanh và các công

việc của Công ty phải chịu sự quản lý hoặc chỉ đạo thực hiện của Hội đồng quản trị Hội đồng quản trị là cơ quan có đầy đủ quyền hạn để thực hiện tất cả các quyền nhân danh Công ty trừ những thẩm quyền thuộc về Đại hội đồng

cổ đông

 Ban Kiểm soát: gồm 3 thành viên Ban kiểm soát do Đại hội đồng cổ đông

bầu ra, thực hiện giám sát Hội đồng quản trị, Giám đốc trong việc quản lý và điều hành Công ty, chịu trách nhiệm trước Đại hội đồng cổ đông trong việc thực hiện các công việc được giao

KHỐI K DOANH KHỐI QUẢN LÝ

BAN GIÁM ĐỐC HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

KHỐI SẢN XUẤT BAN KIỂM SOÁT

vụ

P.Phát hành

P.thiết

bị

XNĐDDH

XNTBTH

XN

In

ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG

 Ban Giám đốc: gồm 3 thành viên Giám đốc là người điều hành công việc

kinh doanh hàng ngày của Công ty, là người đại diện theo pháp luật của Công ty, do Hội đồng quản trị bổ nhiệm, chịu sự giám sát của Hội đồng quản trị và chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị, trước pháp luật về việc thực hiện các quyền và nhiệm vụ được giao

 Khối quản lý:

- Phòng Tổ chức - Hành chính: thực hiện công tác quản lý nhân sự, văn thư

và các công việc liên quan khác

- Phòng Kế hoạch - Nghiệp vụ: Xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh, tiếp

nhận và xử lý đơn hàng, điều độ kế hoạch sản xuất trong Công ty của các xí nghiệp trực thuộc

- Phòng Kế toán - Tài vụ: tổ chức công tác kế toán, hoạt động tài chính của

toàn Công ty; quản lí, bảo toàn và phát triển vốn

 Khối kinh doanh:

- Phòng Phát hành: tổ chức quản lý kinh doanh công tác phát hành sách

sách giáo khoa, sách tham khảo,… thông qua 2 cửa hàng sách tại 223

Nguyễn Tri Phương, Phường 9, Quận 5, TP.HCM và 451 B – 453 Hai Bà Trưng, Phường 8, Quận 3, TP.HCM Ngoài ra Phòng Phát hành còn thực

hiện công tác phát sách qua các đại lý, chủ yếu là khu vực TP.HCM

- Phòng Thiết bị: chức năng giống như Phòng Phát hành nhưng tổ chức

quản lý kinh doanh các thiết bị và đồ dùng dạy học trên phạm vi cả nước

 Khối sản xuất:

- Xí nghiệp Đồ dùng dạy học: sản xuất các đồ dùng dạy học theo danh mục

của Bộ Giáo dục và Đào tạo như: thiết bị nhà trẻ, mẫu giáo, tiểu học, đồ chơi trẻ em, văn phòng phẩm, băng đĩa dạy ngoại ngữ, đồ dùng thí nghiệm, thiết bị môn Toán, Vật lý, Hóa học, Sinh học, thiết bị công nghệ, thiết bị dạy nghề,…

- Xí nghiệp Thiết bị trường học: sản xuất các thiết bị trường học, thiết bị

văn phòng như bàn ghế, tủ, kệ cho các phòng học, phòng thí nghiệm, thư viện; thiết kế và lắp đặt toàn bộ Phòng bộ môn, phòng thí nghiệm thực hành

các bộ môn học Vật lý, Hóa học, Sinh học, Tin học và Phòng học ngoại ngữ (Lab) cho các cấp trường học theo quy cách của Bộ Giáo dục và Đào tạo

- Xí nghiệp In: tổ chức sản xuất in gia công sách giáo khoa, sách tham

khảo,… cho Nhà xuất bản Giáo dục và của chính Công ty Ngoài ra Xí nghiệp còn in các loại sách khác, bao bì, ấn phẩm nhà trường,… theo hợp đồng với các khách hàng khác

Qua sơ đồ tổ chức quản lý ta thấy rằng công ty quản lý theo mô hình trực tuyến chức năng – nghĩa là các bộ phận chức năng được điều hành bởi cơ cấu cao nhất là hội đồng quản trị tại công ty thông qua ban giám đốc Đồng thời giữa các phòng ban có mối quan hệ chặt chẽ nhau trong công việc, do vậy mà mô hình tổ chức quản lý của công ty

là ổn định và phù hợp với hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty hiện nay

2.1.4.2- Cơ cấu sản xuất của Công ty:

Sơ đồ 8: Cơ cấu tổ chức sản xuất của Công ty

 Giám đốc-Chủ tịch hội đồng quản trị: Là người điều hành cao nhất tại công ty, là người quyết định các vấn đề liên quan đến công ty Là người vạch ra các chiến lược, hướng đi của công ty, tổ chức sản xuất kinh doanh theo những mục tiêu mà công ty đã lựa chọn

Đ.vị

 PGĐ sản xuất: là người hỗ rợ cho giám đốc trong việc điều hành quá trình sản xuất sách in thiết bị và học cụ Đồng thời là người tập hợp những chính kiên, những khúc mắc trong quá trình sản xuất đẻ giải quyết và tháo gỡ những vướng mắc trong công ty

 Tổ trưởng: Tại mỗi xí nghiệp thiết bị, XN in và XN học cụ đều do mỗi tổ trưởng đảm trách công việc riêng biệt Tổ trưởng là người điều phối trực tiếp các phân xưởng đơn vị góp phần tạo ra sản phẩm, đông thời là cầu nối trung gian phản ánh các vấn đề của cấp trên tới các đơn vị

+ Tại xí nghiệp thiết bị: chuyên sản xuất các thiết bị đồ dùng dạy học như: bàn ghế

và các sản phẩm gỗ phục vụ rong công tác dạy và học Tổ trương sẽ là người điều phối các hoạt động trong công tác chế tạo các thiết bị theo đúng quy định chuẩn của Bộ giáo dục và đào tạo

+ Tại xí nghiệp in: Chuyên thực hiện công tác in ấn Sách giáo khoa và sách tham khảo Tổ trưởng là người phải thu thập các thông tin như: Về chủng loại, kích cỡ, nắm bắt các sảm phẩm in và thường xuyên kiểm tra những định mức nguyên vật liệu, chất lượng các sản phẩm in trước khi cung cấp cho khách hàng

+ Tại xí nghiệp học cụ: Chuyên về lắp ráp và kiểm tra các loại dụng cụ dùng trong công tác giảng dạy như: Lực kế, máy đo gia tốc, ống nghiệm và những thiết bị khác Tổ trưởng là người điều hành và đôn đốc những đơn vị tham gia vào việc lắp ráp những học cụ sao cho đạt tiêu chuẩn cao nhất

2.2 THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH VÀ CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY

2.2.1 Năng lực sản xuất kinh doanh của công ty

2.2.1.1 Tình hình vốn

Cơ cấu vốn của Công ty Cổ phần Sách và Thiết bị trường học qua các năm như sau: