Xây dựng chiến lược kinh doanh công ty Selco-Vietnam đến năm 2020

Nhận diện những cơ hội, nguy cơ cùng với sự kết hợp các điểm mạnh, điểm yếu ở bên trong của công ty SVN, từ đó xây dựng các chiến lược thích hợp...  Quyết định đến sự tồn tại và phát tr

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

TRẦN THANH PHONG

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CÔNG TY SELCO-VIETNAM

ĐẾN NĂM 2020

TP HỒ CHÍ MINH - NĂM 2011

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

TRẦN THANH PHONG

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CÔNG TY SELCO-VIETNAM

ĐẾN NĂM 2020

Luận Văn Thạc Sĩ Kinh Tế

HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

TS NGÔ QUANG HUÂN

TP HỒ CHÍ MINH - NĂM 2011

LỜI CÁM ƠN

 Tôi xin tỏ lòng biết ơn chân thành đến TS Ngô Quang Huân đã tận tình giúp đỡ tôi

hoàn thành luận văn này

 Xin cám ơn đến BGĐ cơng ty SELCO -Vietnam và đồng nghiệp cho tôi những ý kiến thực tế quý báo

LỜI CAM ĐOAN

-//-

Tôi xin cam đoan đây là đề tài nghiên cứu của riêng tôi về xây dựng chiến lược tại công

ty SELCO–VIETNAM Đó là kết quả quá trình học tập tại Trường Đại Học Kinh Tế TP.HCM và 12 năm kinh nghiệm làm việc tại công ty SELCO-VIETNAM Những số liệu và kết quả nghiên cứu chưa từng được công bố

MỤC LỤC

-//-

Trang

PH N MỞ ĐẦU: TỔNG QUÁT VỀ LUẬN VĂN

1Vài nét về svn và tính cấp thiết của đế tài ………01

2 Mục tiêu của đề tài 03

3 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu và phạm vi nội dung của đề tài 04

4 Phương pháp nghiên cứu 04

5 Kết cấu của đề tài 05

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1.1Tổng quan về chiến lược kinh doanh 06

1.1.1 Khái niệm 06

1.1.2 Vai tròø của clkd đối với doanh nghiệp 07

1.1.3 Phân loại chiến lược 07

1.1.4 Ba chiến lược cạnh tranh phổ quát và những rủi ro của nó .07

1.1.5 Các chiến lược đặc thù 10

1.2 Qui trình xây dựng chiến lược kd … 14

1.2.1 Mục tiêu chiến lược ……… .14

1.2.2 Phân tích đánh giá môi trường bên ngoài 15

1.2.3 Phân tích đánh giá môi trường bên trong 22

1.2.4 Hình thành các phương án chiến lược 23

1.2.5 Lý thuyết về chiến lược đại dương xanh 31

SELCO-VIET NAM

2.1 Giới thiệu về công ty TNHH SELCO-VIETNAM và số liệu thu thập thông tin

……….………34

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển SVN ……….34

2.1.2 Số liệu thu thập thu thập thông tin ……….35

2.2 Phân tích môi trường 35

2.2.1 Phân tích môi trường bên ngoài ……… 35

2.2.2 Phân tích môi trường bên trong 53

2.3 Phân tích các chiến lược mà công ty SELCO-VIETNAM áp dụng trong thời gian qua 63

2.3.1 Giai đoạn năm 1999 đến 2006 63

2.3.2 Giai đoạn từ năm 2007 đến 2009 64

CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY SELCO-VIETNAM ĐẾN NĂM 2020 3.1 Mục tiêu phát triển của SVN đến năm 2020 67

3.1.1 Mục tiêu tổng quát đến năm 2020 67

3.1.2 Mục tiêu cụ thể đến năm 2020 67

3.2 Xây dưng và lựa chọn CL cho công ty SELCO-VIETNAM đến năm 2020 67

3.2.1 Xây dựng chiến lược thông qua ma trận SWOT 68

3.2.2 Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPM 68

3.2.3 Định hướng các chiến lược đã chọn theo quan điểm đại dương xanh … 70

3.3 Các giải pháp để thực hiện chiến lược cho công ty SVN đến năm 2020 … …… 74

3.3.1 Nhân sự 74

3.3.2 Marketing 76

3.3.3 Nghiên cứu và phát triển thị trường 77 3.3.4 Tài chính ……… 78 3.4 Lộ trình thực hiện các chiến lược ………… 79

PHẦN KẾT LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊ

1 Đối với chính phủ 80

2 Đối với công ty SELCO-VIETNAM 80

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VÀ CHỮ VIẾT TẮT

-//-

TP.HCM : Thành Phố Hồ Chí Minh

LHHPN : Liên hiệp hội phụ nữ

CLKD : Chiến lược kinh doanh

NLMT : Năng lượng mặt trời

ĐMT : Điện mặt trời

SXKD : Sản xuất kinh doanh

RED SUN : Công ty cổ phần năng lượng Mặt Trời Đỏ

BK-IDSE :Công Ty Đầu Tư Và Phát Triển Năng Lượng Bách Khoa

ĐDX : Đại dương xanh

DANH MỤC CÁC BẢNG

-//-

Trang Bảng 1.1:Mẫu ma trận EFE ……… 25

Bảng 1.2: Mẫu ma trận hình ảnh cạnh tranh ……… ………… ……… 26

Bảng 1.3: Mẫu ma trận IFE ……… ……… 27

Bảng 1.4:Mẫu ma trận SWOT ……… 28

Bảng 1.5:Mẫu ma trận QSPM ……… ….……… 29

Bảng 1.6: Sáu đường lối để công ty đi tới ĐDX ……….……… 32

Bảng 2.1: Thống kê bảng câu hỏi điều tra ……….……… 35

Bảng 2.2: GDP bình quân đầu người cả nước từ năm 2000 đến 2008 ……… … 36

Bảng 2.3: Tỷ lệ dân số thành thị và nông thôn trong cả nước từ năm 2001-2008 39

Bảng 2.4: Tỷ lệ hộ chia theo nguồn thấp sáng từ năm 2002 đến 2008 ……… …… 40

Bảng 2.5: Các tỉnh/ thành phố có tỷ lệ phủ điện lưới thấp ……… 42

Bảng 2.6: Các công trình tiêu biểu của BK-IDSE ……… 47

Bảng 2.7: Các công trình tiêu biểu của SVN ……….……… 50

Bảng 2.8: Ma trận hình ảnh cạnh tranh ……….……… 51

Bảng 2.9: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ……… 54

Bảng 2.10: Thu nhập bình quân/ tháng ……… … 56

Bảng 2.11: Đánh giá kỹ năng của cấp lãnh đạo của SVN ……… 56

Bảng 2.12: Kết quả phân tích tài chính giai đoạn từ 2007 đến 2009 ……… … 59

Bảng 2.13: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong ……… 62 Bảng 3.1: Ma trận SWOT ……… 68 Bảng 3.2: Gía trị yếu tố cạnh tranh của SVN, RED SUN, BK-IDSE điều chỉnh… 76 Bảng 3.3: Lộ trình thực hiện các chiến lược ……… 79

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ VÀ ĐỒ THỊ

-//-

Trang

Hình 1.1: Ba chiến lược phổ quát……… …….08

Hình 1.2: Mạng lưới ô vuông thay đổi CL cho việc thâm nhập thị trường………… …….11

Hình 1.3: Mạng lưới ô vuông thay đổi CL cho việc phát triển thị trương ……… 11

Hình 1.4 : Mạng lưới ô vuông thay đổi CL cho việc phát triển sản phẩm ………… 11

Hình 1.5 : Mạng lưới ô vuông thay đổi CL để hội nhập ……….………… 12

Hình 1.6: Mạng lưới ô vuông thay đổi CL cho sự thay đổi đa dạng hoá đồng tâm 12

Hình 1.7: Mạng lưới ô vuông thay đổi CL cho việc đa dạng hóa hàng ngang ……… 13

Hình 1.8: Mạng lưới ô vuông thay đổi CL cho sự đa dạng hóa kết hợp ……… …… 13

Hình 1.9: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện ……… …….….…… 16

Hình 1.10: Mô hình năm tác lực của Michael E.porter ( 1980) ……… ………… 19

Hình 1.11: Những bộ phận trong phân tích đối thủ cạnh tranh ……… ………… 20

Hình 1.12: Khung phân tích hình thành chiến lược ……… ……… 24

Biểu đồ 2.1: Tỷ gía USD/ VNĐ bình quân trên thị trường ngoại tệ liên ngân hàng từ năm 2006 đến năm 2010 ……… …… 38

Biểu đồ 2.2: Doanh thu từ năm 1999 đến 2006 ……… ……….65

Biểu đồ 2.3: Doanh thu tư ø năm 2007 đến 2009 ……….…….…… 66

Biểu đồ 3.1: Sơ đồ CL hiện tại của SVN, RED SUN, BK-IDSE ……….…… 73

Biểu đồ 3.2: Sơ đồ loại bỏ- cắt giảm –gia tăng –hình thành của SVN ……….…… 74

Biểu đồ 3.3: Sơ đồ CL hiện tại của SVN, RED SUN, BK-IDSE điều chỉnh …….…… 76

DANH MỤC CÁC PHỤ LỤC

Trang

Phụ lục I ……….……….……….…01

Phụ lục II ……… ……… 02

Phụ lục III ……….…… ………… ……03

Phụ lục IV ……….……… ………… 07

Phụ lục V ……… …….……….……… 11

Phụ lục VI ……… ……….……… …… 16

Phụ lục VII ……… ……….……… …… 18

PHẦN MỞ ĐẦU TỔNG QUÁT VỀ LUẬN VĂN

1, VÀI NÉT VỀ SVN VÀ TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐẾ TÀI

Công ty ánh sáng ĐMT(SELCO-VIETNAM) chuyên thiết kế, cung cấp, lắp đặt và bảo trì, bảo hành các thiết bị sử dụng nguồn ánh sáng năng lượng mặt trời phục vụ cho việc thắp sáng, nghe đài xem ti vi, tưới tiêu hoặc sấy các nông sản SVN cũng là

một trong những chi nhánh của công ty SELCO-INC có trụ sở đặt tại Washington, Hoa

kỳ

Tiền thân của công ty SVN là Qũy Aùnh Sáng ĐMT(SELF) là một tổ chức phi

chính phủ đã phối hợp với Hội Liên Hiệp Phụ Nữ Việt Nam Năm 1995 triển khai điện khí hóa nông thôn bằng năng lượng điện mặt trời tới các vùng sâu, vùng xa những nơi mà điện lưới quốc gia chưa hoặc không có khả năng kéo tới

Mục tiêu của dự án là nhằm hỗ trợ phụ nữ nông thôn cải thiện đời sống, nâng mức thu nhập, cho con em có điều kiện học tập về đêm cũng như giải trí, nắm bắt thông tin, tiếp thu được chủ trương chính sách mới của đảng và nhà nước Dự án đã chọn 3 tỉnh Trà Vinh, Tiền Giang và Hòa Bình làm thí điểm để lắp đặt 340 hệ với tổng công suất 11.000 watts

SVN được chính phủ cho phép thành lập vào cuối năm 1998 và chính thức hoạt động vào năm 1999 tại Việt Nam Chủ Tịch Hội Liên Hiệp Phụ Nữ Việt nam lúc đó bà Hà Thị Kiết đã ký quyết định tiếp tục phối hợp với công ty SVN chuyển dự án từ thí

điểm sang mở rộng1 Hội phụ Nữ đã phối hợp với SVN triển khai 30 tỉnh phía nam, đặc biệt là các tỉnh Đồng Bằng Sông Cửu Long, nơi năng lượng mặt trời là nguồn năng lượng hợp lý, dồi dào, kinh tế và có hiệu quả so với các giải pháp khác SVN đã phối hợp với Ngân Hàng Nông Nghiệp và Phát Triển Nông Thôn Việt Nam nhằm hỗ trợ tài chính cho các hộ gia đình lắp đặt hệ thống năng lượng mặt trời và được trả dần trong vòng từ 2 đến 4 năm2

Văn phòng chính phủ đã cho phép dự án được trình diễn hệ thống ĐMT trong mô hình điểm Bưu Điện Nhà Văn Hóa Xã bằng nhựa lắp ghép tại Hội Trường Quốc Hội, nhờ đó mà các vị lãnh đạo Quốc Hội ở trung ương và địa phương đã có dịp nắm rõ hơn những thông tin cần thiết về ĐMT

Đến cuối năm 2006 SVN với sự hợp tác của Ngân Hàng Nông Nghiệp Và Phát Triển Nông Thôn Việt nam và LHHPN Việt Nam đã và đang triển khai tại Trà Vinh ,Cần Thơ, Bạc Liêu, Bình Phước, Ninh Thuận, Kiên Giang, Cà Mau, Lâm Đồng, Đồng Nai, Bến Tre v.v Và lắp đặt khoảng 3.653 hệ thống ĐMT với tổng công suất khoảng 262.000W SVN cũng là công ty Mỹ tại Việt Nam đầu tiên nhận giải thưởng do bộ ngoại giao Mỹ trao tặng vì có nhiều đóng góp đối với việc phát triển cộng đồng

Vào năm 2007 khi dự án phối hợp với Phụ Nữ và Ngân Hàng Nông Nghiệp và phát Triển Nông Thôn kết thúc, trước nhu cầu sử dụng điện tại các khu vực vùng sâu, vùng xa những nơi mà điện lưới quốc gia không thể kéo tới, công ty chuyển sang thương mại hóa SP ĐMT, bán rộng rãi cho mọi đối tượng có nhu cầu Không chỉ những

hộ gia đình nhỏ lẻ mà cả những cơ quan quốc phòng, các tập đoàn viễn thông, các

doanh nghiệp,v.v nhằm đáp ứng nhu cầu KD và những tiện ích xã hội khác

Năng lượng tái tạo là một trong những lĩnh vực được nhà nước quan tâm nhiều hơn trong những năm gần đây, trong điều kiện những dạng năng lượng truyền thống đang khang hiếm dần Cùng với những mối quan tâm như vậy cũng như sự quan tâm của công chúng, do vậy hiện nay có nhiều doanh nghiệp tham gia KD lĩnh vực này

SVN hoạt động trong lĩnh vực NLMT, hoạt động tại Việt Nam vào năm 1999 Cách đây 12 năm việc KD lĩnh vực này tại Việt Nam có những thuận lợi nhất định vì lúc đó chưa có một đơn vị nào tham gia Bên cạnh đó được sự hỗ trợ của chính phủ và sự hợp tác với LHHPN Việt Nam Hiện nay hoạt động của SVN mang tính chất thời vụ, ngắn hạn Chính vì vậy khi môi trường KD thay đổi, bắt đầu xuất hiện cạnh tranh thì công ty gặp nhiều khó khăn, thiếu hẳn tầm nhìn cho một CL lâu dài Điều này dẫn đến hậu qủa là công ty sử dụng không hiệu qu các nguồn lực, bỏ lỡ nhiều cơ hội KD, ngày càng phải đối phó vất vả với những thay đổi của môi trường và kết quả là SVN thua lỗ liên tục những năm sau đó và triển vọng phát triển vẫn chưa tìm thấy Với những lý do

đó “ Xây dựng chiến lược phát triển công ty SELCO-VIETNAM đến năm 2020” là một

trong những nhiệm vụ trọng tâm của công ty trong giai đoạn hiện nay

2, MỤC TIÊU CỦA ĐỀ TÀI

Luận văn này nhắm tới 3 mục tiêu sau:

 Hệ thống lại cơ sở lý thuyết về CLKD

 Phân tích thực trạng môi trường KD tác động đến công ty SVN Nhận diện những cơ hội, nguy cơ cùng với sự kết hợp các điểm mạnh, điểm yếu ở bên trong của công ty SVN, từ đó xây dựng các chiến lược thích hợp

 Đề ra giải pháp nhằm hiện thực hóa các chiến lược đã xây dựng cho công

ty SVN từ nay đến năm 2020

3, ĐỐI TƯỢNG, PHẠM VI NGHIÊN CỨU VÀ PHẠM VI NỘI DUNG CỦA ĐỀ TÀI

 Đối tượng nghiên cứu: Luận văn này tác giả tập trung nghiên cứu chiến lược kinh doanh của công ty SELCO-VIETNAM

 Phạm vi nội dung: Tác giả nghiên cứu các vấn đề thuộc về môi trường hoạt động của SVN và thực trạng SXKD năng lượng ĐMT của SVN, Công

Ty Cổ Phần Năng Lượng Mặt Trời Đỏ, Công Ty Đầu Tư Và Phát Triển Năng Lượng Bách Khoa trong khoảng thời gian từ 2002 đến 2009

4, PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Với mong muốn đạt được kết quả tốt cho luận văn này Tác giả sử dụng những phương pháp sau:

a, Phương pháp thu thập dữ liệu: Đa dữ liệu

 Dữ liệu thống kê: Nghiên cứu tài liệu dùng để thu thập những thông tin thứ cấp ở SVN, các công ty cùng ngành Ngoài ra luận văn còn sử dụng số liệu của Tổng Cục Thống Kê, Ngân Hàng Nhà Nước Việt Nam, số liệu trên Internet của gần 20 trang Web

 Dữ liệu sơ cấp: Dùng chuyên gia để thu thập số liệu sơ cấp, xác định điểm mức độ quan trọng và điểm phân loại của các yếu tố ( dùng trong ma trận EFE, IFE và ma trận hình ảnh cạnh tranh)

b, Phương pháp nghiên cứu:

 Đề tài sử dụng phương pháp định tính như Phương pháp phân tích tổng hợp trong việc đánh giá môi trường kinh doanh

 Đề tài sử dụng phương pháp định lượng Dùng phương pháp chuyên gia, sử dụng phần mềm EXCEL 2003 để xử lý số liệu

5, KẾT CẤU CỦA ĐỀ TÀI

Phần mở đầu

Chương 1: Cơ sở lý thyết về chiến lược kinh doanh

Chương 2: Phân tích môi trường kinh doanh công ty SELCO-VIETNAM

Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh công ty SELCO-VIETNAM đến năm 2020

Kết luận và khuyến nghị

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1 TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1.1 Khái Niệm

Khái niệm về CL đã xuất hiện rất lâu Tuy nhiên lúc đầu khái niệm này gắn liền với lĩnh vực quân sự Về sau khi nền kinh tế thị trường càng phát triển thì khái niệm này được dùng trong KD Như vậy CLKD là gì? Có nhiều quan niệm khác nhau:

 Theo Fred R David thì “CLKD là những phương tiện để đạt đến mục tiêu dài hạn CLKD có thể gồm có sự phát triển về địa lý, đa dạng hóa hoạt động, sở hữu hóa, phát triển SP, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý, liên doanh” [9, 20]

 Theo Alfred Chadler – Đại học Harvard thì CLKD là sự xác định các mục tiêu cơ bản, lâu dài của doanh nghiệp, đồng thời là sự vạch ra và lựa chọn cách thức, các quá trình hành động và phân phối các nguồn lực cần thiết để đạt được mục tiêu đó[1, 4]

 Theo General Ailleret thì CLKD là những con đường, những phương tiện vận dụng để đạt được mục tiêu đã được xác định thông qua những chính sách[1, 4]

Từ những nghiên cứu nêu trên ta có thể hiểu: CL là tập hợp các quyết định (mục tiêu, đường lối, chính sách, phương thức, phân bổ nguồn lực…) và phương châm hành động để đạt được mục tiêu dài hạn, phát huy được những điểm mạnh, khắc phục được những điểm yếu của tổ chức, giúp tổ chức đón nhận những cơ hội và vượt qua nguy cơ

từ bên ngoài một cách tốt nhất

1.1.2 Vai Tròø Của Clkd Đối Với Doanh Nghiệp

 Quyết định đến sự tồn tại và phát triển của DN trong môi trường cạnh tranh khốc liệt bằng cách dựa vào thực lực của chính mình và những cơ hội và nguy cơ của môi trường bên ngoài để đối phó với những bất trắc

 Là sự hướng dẫn, định hướng cần thiết tránh những sai lầm không đáng có

 Biết sử dụng những nguồn lực hạn hẹp của chính mình và phân bổ chúng một cách hợp lý và có hiệu quả

1.1.3 Phân Loại Chiến Lược Kinh Doanh

Căn cứ vào phạm vi của chiến lược người ta chiến lược KD làm hai loại:

 Chiến lược chung hay chiến lược tổng quát, thường đề cập tới những vấn đề quan trọng, mang tính dài hạn

 Chiến lược bộ phận hay chiến lược đặc thù gồm các CL chức năng như CL

SP, CL Marketing, CL giá cả, v.v

Chiến lược chung và chiến lược bộ phận liên kết với nhau thành một CL kinh doanh hoàn chỉnh Không thể coi là một CLKD nếu chỉ có CL chung mà không có CL bộ phận, được thể hiện bằng các mục tiêu và mỗi mục tiêu lại thể hiện bằng một số chỉ tiêu nhất định [2, 33]

1.1.4 Ba Chiến Lược Cạnh Tranh Phổ Quát Và Những Rủi Ro Của NoÙ

Để đối phó với năm yếu tố cạnh tranh theo Michael E Porter có ba cách tiếp cận CL có triển vọng thành công, giúp cho DN vượt qua các đối thủ trong ngành đó là: [10, 71-85 ]

 Chiến lược tổng chi phí thấp

 Chiến lược đặc trưng hoá sự khác biệt.

 Chiến lược trọng tâm

Chiến lược phổ quát Lợi thế chiến lược

Tính độc nhất do khách hàng cảm nhận

Chiến lược tổng chi phí thấp

Chỉ một phân đoạn cụ thể Chiến lược trọng tâm

( Nguồn: Michael E Porter, Chiến Lược Cạnh Tranh 2009)

Hình 1.1: Ba chiến lược phổ quát

1.1.4.1 Chiến Lược Tổng Chi Phí Thấp

Đây là chiến lược nhằm có được tổng chi phí thấp nhất thông qua một tập hợp các chính sách Để có được chi phí thấp phải xây dựng cơ sở sản xuất có quy mô hiệu quả, cắt giảm chi phí hiệu quả nhờ kinh nghiệm, kiểm soát chặt chi phí và tối thiểu hóa chi phí trong các hoạt động bán hàng, nghiên cứu và phát triển, quảng cáo, v.v Các cấp quản lý cần chú ý kiểm soát để đạt được chi phí này Chi phí thấp sẽ giúp cho DN tự bảo vệ trước cạnh tranh của đối thủ, bởi vì hàm ý rằng DN vẫn có thể có được lợi nhuận trong khi đối thủ đã bị mất hết lợi nhuận

do cạnh tranh

Bên cạnh đó CL tổng chi phí thấp cũng chứa đựng những rủi ro do gánh nặng chi phí đầu tư của CL này:

 Thay đổi về công nghệ sẽ làm vô hiệu quá các khoản đầu tư hay kinh nghiệm trong quá khứ

 DN mới gia nhập ngành hoặc những đối thủ theo sau có thể bắt chướt hoặc đầu tư vào các thiết bị tiên tiến để có chi phí thấp

 Không thấy những thay đổi SP và Marketing cần thiết do chỉ tập trung vào chi phí

 Lạm phát chi phí thu hẹp khả năng khác biệt về giá

1.1.4.2 Chiến Lược Đặc Trưng Hóa Khác Biệt

CL này nhằm tạo ra sự khác biệt trong thuộc tính SP hay dịch vụ mà DN cung cấp so với toàn ngành Cách tiếp cận này có thể có nhiều hình thức như thiết kế hay hình ảnh thương hiệu Đặc trưng hóa thường đòi hỏi cảm nhận về tính độc nhất chứ không tương thích với thị phần cao

Những rũi ro của CL đặc trưng hóa sự khác biệt:

 Sự khác biệt về chi phí giữa các đối thủ chi phí thấp và DN theo đuổi CL đặc trưng hóa trở nên quá lớn để DN đặc trưng hóa giữ được sự trung thành của nhãn hiệu

 Nhu cầu của KH về các yếu tố đặc trưng khác biệt giảm Điều này có thể xảy ra khi người mua tinh vi hơn

 Sự bắt chước của đối thủ thu hẹp sự khác biệt đặc trưng hóa SP, điều này thường xảy ra khi ngành bảo hoà

1.1.4.3 Chiến Lược Trọng Tâm

CL trọng tâm tập trung vào một nhóm khách hàng, một phân đoạn SP hay một thị trường địa lý cụ thể Điểm khác biệt của CL này so với hai CL trên ở chỗ là, nếu tổng chi phí thấp và CL đặc trưng hóa khác biệt là đạt được mục tiêu

trong toàn ngành thì trong CL trọng tâm là xây dựng xung quanh phục vụ một mục tiêu cụ thể thật tốt và mỗi chính sách đều được phát triển với định hướng đó Những rủi ro của CL trọng tâm:

 Sự khác biệt chi phí giữa các đối thủ cạnh tranh trong phạm vi rộng và DN tập trung trọng tâm bị nới rộng, xoá bỏ hết những lợi thế chi phí nhờ phục vụ một thị trường mục tiêu hẹp hoặc đặc trưng khác biệt giành được nhờ tập trung trong tâm

 Sự khác biệt về SP hay dịch vụ mong muốn giữa đối tượng CL của DN và của cả thị trường bị thu hẹp

 Các đối thủ cạnh tranh tìm kiếm những thị trường nhỏ bên trong đối tượng

CL của DN và tập trung trọng tâm hơn cả DN

1.1.5 Các Chiến Lược Đặc Thù

Theo tác giả Nguyễn Thị Liên Diệp, Nguyễn Văn Nam Chiến lược đặc thù được chia ra thành 4 nhóm như sau:[2 ,215-231]

1.1.5.1 Những Chiến Lược Tăng Trưởng Tập Trung

CL này chủ yếu nhằm cải thiện vị thế cạnh tranh của công ty với những

SP hiện có trên cơ sở tăng cường hoạt động Marketing hoặc thay đổi CL thị

trường hiện có mà không thay đổi SP nào Loại này có ba CL chính:

 Chiến lược thâm nhập thị trường: Tìm kiếm thị phần tăng lên cho các SP

hiện tại và các dịch vụ trong các thị trường hiện có qua những nỗ lực tiếp thị nhiều hơn (Hình 1.2)

 Phát triển thị trường: Tìm cách tăng trưởng bằng cách đưa các SP hiện có

vào các khu vực thị trường mới (Hình 1.3)

 Chiến lược phát triển SP: Tìm cách tăng trưởng bằng cách phát triển thị

trường hiện tại cho SP mới hoặc cải tiến, sửa đổi các SP hoặc dich vụ hiện có (Hình 1.4)

Sp Thị trường Ngành sản

xuất

Trình độ sản xuất

Quy trình công nghệ Hiện tại Hiện tại Hiện tại Hiện tại Hiện tại

( Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp và cộng tác, Chiến lược và chính sách kinh doanh 2006)

Hình 1.2: Mạng lưới ô vuông thay đổi CL cho việc thâm nhập thị trường

Sp Thị trường Ngành sản

xuất Trình độ sản xuất Quy trình công nghệ Hiện tại Mới Hiện tại Hiện tại Hiện tại

( Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp và cộng tác, Chiến lược và chính sách kinh doanh 2006)

Hình 1.3: Mạng lưới ô vuông thay đổi CL cho việc phát triển thị trường

Sp Thị trường Ngành sản

xuất Trình độ sản xuất Quy trình công nghệ

Mới Hiện tại Hiện tại Hiện tại Hiện tại

( Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp và cộng tác, Chiến lược và chính sách kinh doanh 2006)

Hình 1.4 : Mạng lưới ô vuông thay đổi CL cho việc phát triển sản phẩm

1.1.5.2 Những Chiến Lược Phát Triển Hội Nhập

Chiến lược này nhằm tới mục tiêu là kiểm soát các nhà phân phối, nhà cung cấp hoặc các đối thủ cạnh tranh Vì mỗi chiến lược liên quan đến trình độ khác nhau, lưới ô vuông cho mỗi trình độ thay đổi cho mỗi trình độ sản xuất ( hình 1.5) Những đơn vị nòng cốt thị trường công nghiệp và kỹ thuật vẫn không giống như cũ

 Hội nhập về phía trước: Nhằm tăng quyền sở hữu hoặc kiểm soát đối với

nhà phân phối hoặc bán lẻ hàng hóa của doanh nghiệp

 Hội nhập về phía sau: Tìm kiếm quyền sở hữu hoặc kiểm soát đối với

nhà cung cấp của doanh nghiệp

 Hội nhập theo chiều ngang: Tìm kiếm quyền sở hữu hoặc kiểm soát đối

với các đối thủ cạnh tranh của DN

Sp Thị trường Ngành sản xuất Trình độ sản

xuất

Quy trình công nghệ Mới Hiện tại Hiện tại Mới Hiện tại

( Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp và cộng tác, Chiến lược và chính sách kinh doanh 2006)

Hình 1.5 : Mạng lưới ô vuông thay đổi CL để hội nhập

1.1.5.3 Chiến Lược Đa Dạng Hóa

Chiến lược này thường được sử dụng trong các công ty đa ngành, chiếm một

vị trí quan trọng trong CL cấp công ty Nhóm CL này tương đối uyển chuyển và linh hoạt tuy nhiên đòi hỏi phải có cơ sở hạ tầng về vật chất, tài chính và khả năng quản trị phù hợp Việc này có thể thích hợp cho những doanh nghiệp không hoàn thành mục tiêu tăng trưởng của họ trong ngành sản xuất hiện nay với SP và thị trường hiện tại Nhóm CL này bao gồm:

 Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm: Nhằm thêm vào các SP mới nhưng có

liên hệ với nhau (Hình 1.6) (nhóm hàng hóa thay thế hoặc bổ sung)

Sp Thị trường Ngành sản

xuất Trình độ sản xuất công nghệ Quy trình

hoặc mới Hiện tại hoặc mới Hiện tại

( Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp và cộng tác, Chiến lược và chính sách kinh doanh 2006)

Hình 1.6: Mạng lưới ô vuông thay đổi CL cho sự thay đổi đa dạng hoá đồng tâm

 Chiến lược đa dạng hóa hàng ngang: Thêm vào những SP dịch vụ mới

(không có liên quan đến SP hiện tại) nhắm vào khách hàng hiện có (Hình 1.7)

Sp Thị trường Ngành sản xuất Trình độ sản

xuất Quy trình công nghệ

Mới Hiện tại Hiện tại hoặc

mới Hiện tại Mới

( Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp và cộng tác, Chiến lược và chính sách kinh doanh 2006)

Hình 1.7: Mạng lưới ô vuông thay đổi CL cho việc đa dạng hóa hàng ngang

 Chiến lược đa dạng hóa tổng hợp: Thêm vào những SP dịch vụ mới không

có liên hệ gì với nhau (nhóm hàng hóa độc lập) Sự đa dạng hóa kết hợp này có thể được theo đuổi để giữ thăng bằng với một số nhược điểm như tính thời vụ, thiếu tiền mặt, hay những cơ hội hoàn cảnh hấp dẫn v.v.(hình 1.8)

Sp Thị trường Ngành sản xuất Trình độ sản

xuất Quy trình công nghệ

mới mới mới hiện tại hoặc

mới mới

( Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp và cộng tác, Chiến lược và chính sách kinh doanh 2006)

Hình 1.8: Mạng lưới ô vuông thay đổi CL cho sự đa dạng hóa kết hợp

1.1.5.4 Các Chiến Lược Thực Hiện Mục Tiêu Suy Giảm

CL này được sử dụng khi công ty cần tập hợp lại để cải tiến hiệu suất sau một thời gian phát triển nhanh, chỉnh đốn sau những ảnh hưởng của chu kỳ kinh tế bất trắc hay cần phải củng cố nhằm tránh sự suy thoái toàn diện của công ty Bao

gồm các CL chính sau:

 Thu hẹp hoạt động (đôi khi được gọi là CL xem xét lại hay tổ chức lại): củng cố lại tổ chức thông qua cắt giảm chi phí và tài sản để tập trung nguồn lực vào một số ngành

 Cắt bỏ hoạt động (đôi khi được gọi là CL rút bớt vốn): bán đi một bộ phận của công ty nhưng vẫn đảm bảo công ty hoạt động được

 Thanh lý (đôi khi được gọi là CL thanh toán): Là dạng cực đoan nhất của dạng CL suy giảm doanh nghiệp không còn tồn tại bởi vì thanh toán xảy

ra những thủ tục theo quyết định của toà án, bán tất cả tài sản của công ty từng phần một với giá trị thực của nó

 Tập trung bên ngoài: Ba chiến lược để lựa chọn là hợp nhất, thu nhận và

liên doanh

1.2 QUI TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KD

Theo Fred R David các giai đoạn quản trị CL gồm 3 giai đoạn: giai đoạn hình thành CL, giai đoạn thực hiện CL và giai đoạn đánh giá và kiểm tra CL(xem hình1.9)

Do đó, việc hình thành CL đòi hỏi phải tạo sự hài hoà và kết hợp cho được các yếu tố

tác động đến CL:

 Các cơ hội, nguy cơ thuộc môi trường bên ngoài

 Các điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp

 Giá trị cá nhân của nhà quản trị

 Những mong đợi bao quát về mặt xã hội của doanh nghiệp

1.2.1 Mục Tiêu Chiến Lược

Xác định mục tiêu CL là giai đoạn đầu tiên và cũng là nền tảng cho việc xây

dựng CL Mục tiêu đặt ra nhằm tạo điều kiện tiền đề, là hướng phấn đấu cho doanh nghiệp thực hiện và đạt được kết quả theo mong muốn Do đó để CL cụ thể và mang tính thực tiễn cao thì mục tiêu đặt ra phải phù hợp thực tiễn, phù hợp với từng điều kiện cụ thể của doanh nghiệp

1.2.2 Phân Tích Đánh Giá Môi Trường Bên Ngoài

Môi trường bên ngoài là những yếu tố, những lực lượng, những thể chế,… nằm ngoài doanh nghiệp mà nhà quản trị không thể kiểm soát được nhưng lại ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp.[2 ,37]

Môi trường bên ngoài của doanh nghiệp bao gồm: Môi trường vĩ mô và Môi trường vi mô ( Môi trường tổng quát hay Môi trường đặc thù )

1.2.2.1 Môi Trường Vĩ Mô

Môi trường vĩ mô ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động KD của doanh nghiệp Mức độ và tính chất tác động khác nhau do đó doanh nghiệp khó kiểm soát được môi trường này Môi trường yếu tố vĩ mô gồm có:

a, Yếu tố kinh tế: Bao gồm các hoạt động, các chỉ tiêu kinh tế của mỗi quốc gia trong từng thời kỳ, chúng có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động sản xuất KD của doanh nghiệp,… cụ thể khi nền kinh tế phát triển thu hập của người dân tăng lean, dẫn đến hoạt động giao thong giữa các nước tăng Các chỉ tiêu liên quan cụ thể như:

 Tốc độ phát triển kinh tế hàng năm

 Thu nhập bình quân theo đầu người

 Tốc độ lạm phát

 Tỷ giá hoái đoái

Hình 1.9: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện

< -Hình thành CL ->< Thực thi CL ->< Đgcl->

( Nguồn: Fred R David, Khái luận về quản trị chiến lược năm 2006)

Thực hiện việc kiểm soát bên ngoài để xác định các cơ hội và đe dọa chủ yếu

Thiết lập mục tiêu dài hạn

Thiết lập những mục tiêu hàng năm

Phân phối các nguồn tài nguyên

Đo lường và đánh giá thành tích

Thực hiện kiểm soát nội bộ để nhận diện những điểm mạnh yếu

Lựa chọn các chiến lược để theo đuổi

Đề ra các chính sách

Thông tin phản hồi

Thông tin phản hồi

b, Yếu tố chính trị - pháp luật: Các yếu tố chính phủ và chính trị có ảnh hưởng rất mạnh đến hoạt động sản xuất của doanh nghiệp Trong hoạt động kinh doanh

DN phải tuân thủ các quy định về thuê mướn, sa thải, đạo luật về bảo vệ môi trường, chống độc quyền,.v.v Đồng thời chính phủ cũng tạo ra những cơ hội và nguy cơ như sự can thiệp của chính phủ vào tỷ giá hoái đoái, chính sách tiền tệ hay kích cầu của chính phủ, chính sách miễn giảm thuế, …

c, Yếu tố văn hóa - xã hội: bao gồm các tập tục, truyền thống, phong cách sống của người dân, quan điểm tiêu dùng, thói quen mua sắm đều có tác động đến hoạt động sản xuất KD của doanh nghiệp, các yếu tố trên có thể đem lại cơ hội cho doanh nghiệp này nhưng đồng thời cũng là nguy cơ cho doanh nghiệp khác,

vì vậy doanh nghiệp cần quan tâm nghiên cứu kỹ khi xây dựng CL phát triển

KD

d, Yếu tố công nghệ và kỹ thuật: Sự phát triển như vũ bão của công nghệ và kỹ thuật trong những thập niên gần đây đã tạo ra nhiều cơ hội cũng như không ít nguy cơ cho tất cả các doanh nghiệp, sự phát triển công nghệ mới làm cho các công nghệ cũ trở nên lạc hậu Sự phát triển của công nghệ và kỹ thuật tiên tiến làm rút ngắn vòng đời SP nên đòi hỏi phải thích ứng nhanh chóng Doanh nghiệp phải đầu tư đổi mới công nghệ và ứng dụng vào quá trình sản xuất KD để tăng cường khả năng cạnh tranh cho SP

e,Yếu tố tự nhiên: Nguồn tài nguyên thiên nhiên đang bị cạn kiệt dần và trở nên khan hiếm, vấn đề ô nhiễm môi trường, cắt giảm khí thải đang ngày được xã hội quan tâm Do vậy doanh nghiệp cần phải cân nhắc, xem xét khi hoạch định và lựa chọn CLKD cho phù hợp

1.2.2.2 Môi Trường Vi Mô

Là môi trường rất năng động, gắn liền và tác động trực tiếp đến hoạt động sản xuất KD của doanh nghiệp, việc phân tích môi trường vi mô giúp doanh nghiệp tìm ra lợi thế của mình so với đối thủ cạnh tranh, phát hiện ra các cơ hội và các thách thức để có CL cho phù hợp Thông thường các doanh nghiệp áp dụng mô hình năm tác lực của Michael E.porter ( 1980 ) để phân tích môi trường

vi mô của doanh nghiệp ( hay còn gọi là phân tích cấu trúc ngành KD ) Mô tả hiện trạng của cuộc cạnh tranh trong một ngành phụ thuộc vào năm yếu tố

a, Đối Thủ Cạnh Tranh Hiện Tại:Cuộc cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành diễn ra gay gắt, do các đối thủ cảm thấy bị chèn ép hoặc tìm kiếm cơ hội để giành lấy vị trí trên thương trường Dù có ít hay nhiều đối thủ các công ty này luôn có khuynh hướng đối chọi nhau và luôn chuẩn bị các nguồn lực đối phó lẫn nhau, bất kỳ hành động của công ty nào đều có hiệu ứng kích thích các công ty khác phản ứng lại Do đó thị trường luôn trong trạng thái không ổn định

Các đối thủ thường dùng các chiến thuật thôn tính lẫn nhau như: Cạnh tranh về giá, quảng cáo, giới thiệu SP, hoặc chương trình hậu mãi sau bán hàng hay tăng cường chất lượng dịch vụ Để được tồn tại trên thương trường, doanh nghiệp phải nhận định được tất cả đối thủ cạnh tranh và xác định cho được khả năng, ưu thế, khuyết điểm, mối đe dọa và mục tiêu CL của họ

b, Đối thủ mới tiềm ẩn:

 Không mạnh hơn, nhưng sự xuất hiện của các đối thủ này đã làm tăng thêm khối lượng SP, dịch vụ cung cấp vào thị trường do đó làm giảm khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

 Đối thủ mới tìm được đúng đối tượng khách hàng có khả năng thanh toán và có quan điểm tiêu dùng đã thay đổi

 Đối thủ mới mạnh hơn mang đến năng lực sản xuất mới, và không che

dấu mong muốn chiếm lĩnh một phần nào đó của thị trường Nếu nhập cuộc họ sẽ tạo ra một số biến động trong toàn ngành với chiến thuật bán giảm giá để lôi kéo và thu hút khách hàng

Các đối thủ tiềm ẩn

Nguy cơ các đối thủ cạnh tranh mới

k K Khả năng thương lượng của người mua

Người cung cấp người mua

Khả năng thương lượng của người cung

Cấp hàng

Nguy cơ các SP và dich vụ thay thê

SP thay thế

( Nguồn: Michael E Porter, Chiến Lược Cạnh Tranh năm 2009)

Hình 1.10: Mô hình năm tác lực của Michael E.porter ( 1980)

c, SP thay thế

Sức ép do có SP thay thế làm hạn chế tiềm năng và lợi nhuận của ngành

do mức giá cao nhất bị khống chế Nếu không chú ý tới các SP thay thế doanh

nghiệp sẽ bị rơi lại ở thị trường nhỏ bé Do đó các doanh nghiệp không ngừng

nghiên cứu và kiểm tra các mặt hàng thay thế tiềm ẩn

Phần lớn các SP thay thế là kết quả của sự phát triển như vũ bão của khoa học

công nghệ Vì vậy, doanh nghiệp cần chú ý dành nguồn lực để phát triển hoặc

Các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp có mặt trong ngành

vận dụng công nghệ mới vào CL của mình

Các yếu tố chi Hành động của đối thủ cạnh tranh

phối cạnh tranh đang thực hiện hoặc có thể thực hiện

Ở mọi cấp quản lý và Doanh nghiệp hiện đang kinh

trên nhiều mặt doanh như thế nào

PHẢN ỨNG CỦA ĐỐI THỦ

-Đối thủ có hài lòng với vị trí hiện tại không?

-Hành động hay thay đổi chiến lược nào đối thủ nhiều khả năng thực hiện?

-Đâu là nơi đối thủ dễ tổn thương?

-Điều gì sẽ kích thích đối thủ trả đũa mạnh mẽ

Và hiệu quả nhất?

Về bản thân và về ngành công nghiệp Cả thế mạnh và thế yếu

( Nguồn: Michael E Porter, Chiến Lược Cạnh Tranh năm 2009)

Hình 1.11: Những bộ phận trong phân tích đối thủ cạnh tranh[10,88]

d, Những khách hàng ( người mua )

Khách hàng là một phần của công ty, do đó khách hàng trung thành là một lợi thế rất lớn của công ty Sự trung thành của khách hàng được tạo dựng bởi sự thỏa

mãn những nhu cầu mà công ty mang đến cho họ được thỏa mãn tốt hơn Người mua tranh đua với ngành bằng cách ép giá giảm xuống, hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và làm nhiều công việc dịch vụ hơn Tất cả đều làm tổn hao mức lợi nhuận của ngành

Quyền lực của mỗi nhóm khách hàng phụ thuộc vào một loạt các đặc điểm về tình hình thị trường và tầm quan trọng của các hàng hóa mua của ngành xét trong mối tương quan với toàn bộ hoạt động KD chung của ngành Nhóm khách hàng có thế mạnh nếu có các điều kiện sau:

 Nhóm khách hàng chỉ phải đương đầu với một số ít các chi phí đổi mới

 Nhóm khách hàng chỉ kiếm được lợi nhuận thấp từ SP công ty

 Nhóm khách hàng đe dọa sẽ liên kết nội bộ

SP của ngành là không quan trọng đối với chất lượng SP ( dịch vụ) của khách hàng Khách hàng có đầy đủ thông tin Chính vì vậy, để thay đổi quyền lực của khách hàng, các công ty có thể cải thiện thế đứng CL của mình bằng cách tìm kiếm lựa chọn những khách hàng có ít quyền lực đối với họ nhất

e, Những nhà cung cấp

Những nhà cung cấp có thể khẳng định quyền lực của mình đối với các thành viên trong cuộc thương lượng bằng cách đe dọa tăng giá hoặc giảm chất lượng hàng hóa (dịch vụ) mà họ cung cấp Những người cung cấp có thế lực bằng cách đó chèn ép lợi nhuận của một ngành khi ngành đó không có khả năng bù đắp lại chi phí tăng lên trong mức giá của ngành Cho nên việc nghiên cứu để hiểu biết các nhà cung cấp các nguồn lực cho doanh nghiệp là không thể bỏ qua trong quá trình nghiên cứu môi trường Các đối tượng sau đây cần quan tâm: Người bán vật tư, thiết bị, cộng đồng tài chính, v.v

1.2.3 Phân Tích Đánh Giá Môi Trường Bên Trong

Bất kỳ doanh nghiệp nào đều có những điểm mạnh và những điểm yếu trong các lĩnh vực KD của mình Phân tích đánh giá môi trường bên trong của doanh nghiệp là việc xem xét đánh giá các điểm mạnh và điểm yếu trong các mối quan hệ giữa các bộ phận chức năng của doanh nghiệp, bao gồm: nguồn nhân lực, sản xuất, tài chính, makerting, nghiên cứu & phát triển, thông tin…

•1.2.3.1 Nguồn Nhân Lực

Nguồn nhân lực bao gồm các nhà quản trị các cấp và người thừa hành trong doanh nghiệp Phân tích nguồn nhân lực nhằm giúp cho doanh nghiệp đánh giá kịp thời các điểm mạnh và điểm yếu của các thành viên trong tổ chức, trong từng bộ phận chức năng so với yêu cầu công việc để từ đó có kế hoạch đãi ngộ, sắp xếp, đào tạo và sử dụng hợp lý các nguồn lực, giúp doanh nghiệp đảm bảo sự thành công của các CL đề ra

1.2.3.2 Sản Xuất Và Kiểm Tra Chất Lượng Sản Phẩm

Sản xuất và kiểm tra chất lượng SP là hoạt động chính của doanh nghiệp, gắn liền với việc tạo ra SP và dịch vụ với các yếu tố chủ yếu như: khả năng sản xuất, chất lượng dịch vụ, chi phí thấp làm hài lòng khách hàng Phân tích hoạt động sản xuất giúp các doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh so với đối thủ

1.2.3.3 Tài Chính Kế Toán

Liên quan đến việc sử dụng các nguồn lực vật chất trong doanh nghiệp ở từng thời kỳ, phân tích đánh giá hoạt động tài chính giúp doanh nghiệp kiểm soát được hoạt động tài chính tại doanh nghiệp Các yếu tố tài chính như: Khả năng huy động vốn, nguồn vốn, tỷ lệ vốn vay và vốn chủ sở hữu, từ đó phục vụ cho các quyết định sản xuất KD Đồng thời giúp doanh nghiệp nắm rõ được các chi

phí nhằm tạo ra điểm mạnh cho doanh nghiệp

1.2.3.4 Marketing

Hoạt động Marketing trong doanh nghiệp bao gồm: nghiên cứu thị trường để nhận dạng các cơ hội KD, hoạch định các CL về phân phối SP, về giá cho phù hợp với thị trường mà doanh nghiệp đang hướng đến, đồng thời là yếu tố chính tạo điều kiện cho cung và cầu trên thị trường gặp nhau, là yếu tố không thể thiếu trong hoạt động đẩy mạnh hoạt động KD của doanh nghiệp

1.2.3.5 Nghiên Cứu Và Phát Triển

Giúp doanh nghiệp ứng dụng có hiệu quả các công nghệ tiên tiến, tạo ra lợi thế cạnh tranh về phát triển sản xuất nâng cao chất lượng SP, cải tiến quá trình sản xuất , giảm bớt chi phí

1.2.4 Hình Thành Các Phương Aùn Chiến Lược

Để hình thành nên CLKD, doanh nghiệp phải phân tích kỹ tác động của môi trường bên trong và môi trường bên ngoài của doanh nghiệp mình, nhận dạng được các mặt mạnh, mặt yếu, các cơ hội và nguy cơ mà doanh nghiệp đang phải đối mặt, qua đó giúp doanh nghiệp hình thành các phương án CLKD một cách cụ thể và hiệu quả, phù hợp với điều kiện của doanh nghiệp mình, phát huy những điểm mạnh khắc phục những điểm yếu để hình thành nên CL tốt nhất

1.2.4.1 Qui Trình Hình Thành Một Chiến Lược Tổng Quát

Theo Fred R David [9,260], qui trình hình thành một CL tổng quát qồm 3 giai đoạn là nhập vào, kết hợp và quyết định được mô tả trong hình 1.12

1.2.4.2 Mô Tả Các Công Cụ Được Sử Dụng

a, Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài - EFE:

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE cho phép đánh giá các tác

động của môi trường bên ngoài đến công ty Ma trận EFE được thực hiện theo 5

bước: (xem bảng 1.1 mẫu ma trận EFE)

Giai Đoạn 1: Giai Đoạn Nhập Vào

Ma trận đánh giá các Ma trận hình ảnh Ma trận đánh giá

Yếu tố bên ngoài (EFE) cạnh tranh các yếu tố bên trong (IFE)

Giai Đoạn 2: Giai Đoạn Kết Hợp

Ma trận Ma trận vị trí Ma trận nhóm Ma trận bên Ma trận chiến

(SWOT) chiến lược và tham khảo ý trong- bên lược chính

Đánh giá hành kiến Boston ngoài

động (SPACE) (BCG) (IE)

Giai Đoạn 3: Giai Đoạn Quyết Định

Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng QSPM

( Nguồn: Fred R David, Khái luận về quản trị chiến lược, năm 2006)

Hình 1.12: Khung phân tích hình thành chiến lược

1 Liệt kê các yếu tố bên ngoài chủ yếu ảnh hưởng đến doanh nghiệp Bao số từ

10 đến 20 yếu tố bao gồm vận hội và mối đe dọa ảnh hưởng đến công ty và ngành KD của công ty

2 Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 ( không quan trọng ) đến 1,0 ( rất quan trọng ), tổng số các mức phân loại được ấn định cho các nhân tố này phải bằng 1

3 Phân loại các yếu tố cho điểm từ 1 ( phản ứng ít nhất ) đến 4 ( phản ứng nhiều nhất )

4 Nhân các mức quan trọng của mỗi yếu tố với điểm phân loại tương ứng nhằm xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức

5 Cộng số điểm quan trọng của các yếu tố Số điểm trung bình thường là 2,5 Tổng số điểm quan trọng < 2,5 cho thấy khả năng phản ứng yếu đối với môi trường và > 2,5 cho thấy khả năng phản ứng tốt với môi trường

Bảng 1.1: Mẫu ma trận EFE

Các yếu tố bên ngoài Mức độ quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng

( Nguồn: Fred R David, Khái luận về quản trị chiến lược, năm 2006)

b, Ma trận đánh giá hình ảnh cạnh tranh:

Ma trận hình ảnh cạnh tranh là sự mở rộng của ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài trong trường hợp các mức độ quan trọng, phân loại và tổng số điểm có cùng ý nghĩa Ma trận này là công cụ giúp nhận diện những nhà cạnh tranh chủ yếu, cùng với những ưu điểm và khuyết điểm của họ đối với công ty Điểm khác biệt với ma trận các yếu tố bên ngoài ở chổ là các yếu tố bên trong có tầm quan trọng quyết định đến sự thành công cũng được bao gồm ở trong đây

c, Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong - IFE:

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE cho phép đánh giá các mặt mạnh, yếu quan trọng của các bộ phận chức năng của công ty, cách triển khai

cũng tương tự như ma trận EFE

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE cho phép đánh giá các tác động của môi trường bên trong của công ty Ma trận IFE được thực hiện theo 5 bước: (xem

bảng 1.3 mẫu ma trận IFE)

Bảng 1.2: Mẫu ma trận hình ảnh cạnh tranh

Các yếu

tố thành

công

Mức độ quan trọng

Công ty mẫu Công ty cạnh

tranh 1

Công ty cạnh tranh 2 Hạng Tổng

( Nguồn: Fred R David, Khái luận về quản trị chiến lược, năm 2006)

1 Liệt kê các yếu tố bên trong chủ yếu ảnh hưởng đến doanh nghiệp Bao số từ

10 đến 20 yếu tố bao gồm điểm mạnh và điểm yếu trong qui trình kiểm soát nội bộ của công ty

2 Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 ( không quan trọng ) đến 1,0 ( rất quan trọng ), tổng số các mức phân loại được ấn định cho các nhân tố này phải bằng 1

3 Phân loại các yếu tố cho điểm từ 1 ( điểm yếu lớn nhất ) đến 4 ( điểm mạnh lớn nhất)

4 Nhân các mức quan trọng của mỗi yếu tố với điểm phân loại tương ứng nhằm xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức

5 Cộng số điểm quan trọng của các yếu tố Số điểm trung bình thường là 2,5

Tổng số điểm quan trọng < 2,5 cho thấy công ty yếu về nội bộ và > 2,5 cho thấy công ty mạnh về nội bộ

Bảng 1.3: Mẫu ma trận IFE

Các yếu tố bên trong Mức độ quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng

( Nguồn: Fred R David, Khái luận về quản trị chiến lược, năm 2006)

d, Ma trận SWOT:

Ma trận này kết hợp các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ đã được đánh giá từ ma trận EFE và ma trận IFE từ đó hình thành CL theo các bước sau: (Xem bảng 1.4 mẫu ma trận SWOT)

-Bước 1: Từ ma trận IFE liệt kê các điểm mạnh và yếu vào ô S và W

-Bước 2: Từ ma trận EFE liệt kê các cơ hội và nguy cơ vào ô O và T

-Bước 3: Lập các chiến lược kết hợp S/O, S/T, W/O, W/ T

-Bước 4: Ma trận SWOT sẽ giúp cho nhà quản trị lựa chọn các CL tốt nhất phù

hợp nhất cho doanh nghiệp

e, Ma tr n QSPM:

Ma trận QSPM là công cụ cho phép CL gia đánh giá các CL có thể thay thế trước, tiên dựa trên các yếu tố thành công chủ yếu bên trong và bên ngoài đã được xác định Cũng như các công cụ phân tích việc hình thành CL khác, ma trận QSPM đòi hỏi phán xét tốt bằng trực giác Để phát triển ma trận QSPM ta cần thực hiện 6 bước sau: (xem bảng 1.5 mẫu ma trận QSPM)

Bảng 1.4: Mẫu ma trận SWOT

SWOT O1… – Các cơ hội

Các chiến lược kết hợp S/T: Vượt qua những bất trắc bằng tận dụng các điểm mạnh

Các chiến lược kết hợp W/T: Tối thiểu hóa những điểm yếu và tránh khỏi những đđđe dọa

( Nguồn: Fred R David, Khái luận về quản trị chiến lược, năm 2006)

-Bước 1: Liệt kê các cơ hội / mối đe dọa lớn bên ngoài và các điểm mạnh/yếu bên trong ở cột trái của ma trận QSPM

-Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài (Sự phân loại này cũng tương tự như trong ma trân EFE và IFE)

-Bước 3: Nghiên cứu ma trận kết hợp ở giai đoạn 2 để xác định các CL có thể thay thế

-Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn đó là giá trị bằng số biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi CL trong nhóm CL có khả năng thay thế (AS=số điểm hấp dẫn: 1= Không hấp dẫn; 2= Có hấp dẫn đôi chút ; 3= Khá hấp dẫn; 4= Rất hấp dẫn)