XÂY DỰNG CHIẾN lược KINH DOANH CÔNG TY cổ PHẦN LƯƠNG THỰC hậu GIANG đến năm 2015

Công ty cổ phần Lương thực Hậu Giang được thành lập năm 2008 nhằm thực hiện các mục tiêu sau: Thực hiện chủ trương, chính sách của tỉnh về phát triển nông nghiệp nông thôn giai đoạn 20

BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

TRẦN NGHĨA BÌNH

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CÔNG TY CỔ PHẦN LƯƠNG THỰC HẬU GIANG ĐẾN NĂM 2015

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Long Xuyên, tháng 06 năm 2008Hậu Giang, tháng 10 - 2011

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

TRẦN NGHĨA BÌNH

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

CÔNG TY CỔ PHẦN LƯƠNG THỰC HẬU GIANG ĐẾN NĂM 2015

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

LỜI CẢM ƠN

Trong suốt quá trình hoàn thành chương trình cao học và viết luận văn này, tôi

đã nhận được sự hướng dẫn, giúp đỡ nhiệt tình của quý thầy cô trường Đại học Nha Trang

Trước tiên, tôi xin chân thành cảm ơn Ban Giám hiệu, cùng Quý thầy, cô trường Đại học Nha Trang đã trang bị cho tôi những kiến thức quý báu, phương pháp

tư duy khoa học để vận dụng một cách sáng tạo lý luận vào thực tiễn phục vụ công tác

và cuộc sống được tốt hơn

Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến giáo viên hướng dẫn - Tiến sỹ Quách Thị Khánh Ngọc đã dành nhiều thời gian tận tình giúp đỡ tôi trong quá trình nghiên cứu hoàn thành luận văn

Xin chân thành cảm ơn Công ty cổ phần lương thực Hậu Giang, các Sở ban ngành có liên quan đã nhiệt tình giúp đỡ cung cấp đầy đủ các thông tin theo yêu cầu phục vụ quá trình nghiên cứu đề tài

Tôi vô cùng cảm ơn cơ quan, đồng nghiệp, gia đình và bạn bè đã giúp đỡ, động viên, tạo điều kiện thuận lợi cho tôi trong suốt quá trình học tập và nghiên cứu

Mặc dù tôi đã có nhiều cố gắng hoàn thiện luận văn, tuy nhiên không thể tránh khỏi những thiếu sót, rất mong nhận được những đóng góp quí báu của quí thầy cô / Trần Nghĩa Bình

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu độc lập của riêng bản thân tôi, không sao chép từ các công trình của người khác

Các số liệu, kết quả nghiên cứu trong luận văn này là trung thực Nội dung của công trình nghiên cứu này chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào

Hậu Giang ngày 18-11-2011

Tác giả

Trần Nghĩa Bình

MỤC LỤC

Lời cảm ơn ……… 1

Lời cam đoan ……… 2

Mục lục ……… 3

Danh mục các ký hiệu, chữ viết tắt ……… 7

Danh mục các hình vẽ, đồ thị ……… 8

Danh mục các bảng biểu ……… 9

PHẦN MỞ ĐẦU ……… 10

1 Lý do chọn đề tài ……… 10

2 Tổng quan về các nghiên cứu có liên quan ……… 10

3 Mục tiêu nghiên cứu ……… 12

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ……… 12

5 Phương pháp nghiên cứu ……… 12

6 Thời gian nghiên cứu ……… 13

7 Kết cấu luận văn ……… 13

CHƯƠNG I: LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1.1 Khái niệm chiến lược, quản trị chiến lược và hoạch định chiến lược kinh

doanh ……… 14

1.1.1 Định nghĩa về chiến lược ……… 14

1.1.2 Định nghĩa về quản trị chiến lược ……… 15

1.1.3 Vai trò của quản trị chiến lược……… 16

1.2 Các bước nghiên cứu hoạch định chiến lược ……… 16

1.2.1 Nghiên cứu môi trường hoạt động……… 16

1.2.1.1 Môi trường bên ngoài ……… 18

1.2.1.1.1 Môi trường vĩ mô ……… 19

1.2.1.1.2 Môi trường vi mô ……… 21

1.2.1.2 Môi trường bên trong ……… 24

1.2.2 Xác định mục tiêu của doanh nghiệp ……… 25

1.2.3 Xây dựng chiến lược, lựa chọn chiến lược then chốt……… 27

1.3 Các công cụ hỗ trợ cho việc xác định, lựa chọn chiến lược……… 27

1.3.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài – EFE ……… 28

1.3.2.Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – IFE ……… 29

1.3.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh……… 29

1.3.4 Ma trận SWOT……… 30

KẾT LUẬN CHƯƠNG I ……… 32

CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN LƯƠNG THỰC HẬU GIANG 2.1 Giới thiệu chung về công ty Cổ Phần Lương Thực Hậu Giang (HAU GIANG FOOD COMPANY)……… 33

2.2 Phân tích môi trường bên ngoài………… ……… 35

2.2.1 Môi trường vĩ mô: ……… 35

2.2.1.1 Môi trường tự nhiên: ……… 35

2.2.1.2 Chính trị, luật pháp: ……… 37

2.2.1.3 Kinh tế: ……… 39

2.2.1.4 Văn hóa Xã hội ……… 43

2.2.1.5 Công nghệ: ……… 44

2.2.1.6 Tình hình sản xuất và tiêu thụ lúa gạo trong nước và trên thế giới …… 49

2.2.2.Môi trường vi mô ……… 58

2.2.2.1 Người tiêu thụ: ……… 58

2.2.2.2 Người cung ứng: ……… 60

2.2.2.3 Các đối thủ cạnh tranh:……… 61

2.2.2.4 Sản phẩm thay thế ……… 66

2.2.3 Xác định các cơ hội và mối đe dọa……… 66

2.2.4 Phân tích ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài – EFE……… 67

2.3 Phân tích môi trường bên trong………… ……… 69

2.3.1.Quản trị……… 69

2.3.2 Sản xuất kinh doanh ……… 70

2.3.2.1 Thu mua ……… 71

2.3.2.2 Bán hàng ……… 75

2.3.2.3 Công nghệ chế biến……… 78

2.3.2.4 Quản lí chất lượng ……… 79

2.3.2.5 Đầu tư cơ sở hạ tầng, máy móc thiết bị……… 83

2.3.3 Marketing……… 83

2.3.4 Nguồn nhân lực……… 87

2.3.5 Tình hình tài chính của Công ty ……… 91

2.3.6 Nghiên cứu và phát triển (R&D) ……… 94

2.3.7 Hệ thống thông tin 94

2.3.8 Xác định điểm mạnh, điểm yếu 95

2.3.9 Phân tích ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – IFE……… 95

KẾT LUẬN CHƯƠNG II ……… 97

CHƯƠNG III CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN LƯƠNG THỰC HẬU GIANG ĐẾN NĂM 2015 3.1 Dự báo sản xuất và tiêu thụ lúa gạo……… ……… 99

3.1.1 Dự báo cung cầu gạo thế giới……… 99

3.1.2 Dự báo cung cầu gạo của Việt Nam đến niên vụ 2015/16 ……… 100

3.1.3 Dự báo cung cầu gạo của tỉnh giai đoạn 2011-2015 ……… 100

3.2 Xác định tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu ….……… 101

3.3 Phân tích SWOT…… ……… 102

3.4 Xây dựng chiến lược ……… 103

3.4.1 Chiến lược tổng quát ……… 103

3.4.2 Các chiến lược cụ thể ……… 104

2.4.2.1 Chiến lược phát triển chất lượng nguồn nhân lực và nâng cao năng lực quản lý ……… 104

3.4.2.2 Chiến lược nguồn nguyên liệu: ……… 105

3.4.2.3 Chiến lược nâng cao chất lượng sản phẩm ……… 106

3.4.2.4 Chiến lược phát triển sản phẩm mới ……… 106

3.4.2.5 Chiến lược thâm nhập và phát triển thị trường ……… 107

3.4.2.6 Chiến lược tài chính ……… 107

3.5 Giải pháp ……… 108

3.5.1 Nhóm giải pháp phát triển chất lượng nguồn nhân lực và

nâng cao năng lực quản lý ……… 108

3.5.2 Nhóm giải pháp xây dựng vùng nguyên liệu ……… 111

3.5.3 Nhóm giải pháp nâng cao năng lực sản xuất, cải thiện chất lượng sản phẩm ……… 116

3.5.4 Nhóm giải pháp phát triển sản phẩm mới ……… 118

3.5.5 Nhóm giải pháp thâm nhập và phát triển thị trường ……… 120

3.5.6 Nhóm giải pháp về tài chính ……… 129

3.6 Kiến nghị… ……… 131

3.6.1 Đối với Nhà nước và Hiệp Hội Lương Thực Việt Nam ……… 131

3.6.2 Đối với Công ty ……… 133

KẾT LUẬN CHƯƠNG III ……… 134

PHẦN KẾT LUẬN ……… 135

TÀI LIỆU THAM KHẢO ……… 136

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

bảo hiểm và cước phí vận chuyển)

EFE : External Factor Evaluation (Ma trận đánh giá các yếu tố bên goài)

FAPRI : Food and agriculture policy research insitute (Viện nghiên cứu

chính sách lương thực và nông nghiệp) FAO : Food and agriculture organization (Tổ chức lương thực và nông

nghiệp Liên Hiệp Quốc)

lý chất lượng dựa trên cơ sở phân tích các mối nguy và các điểm kiểm soát trọng yếu)

R&D : Research and Devolopment ( nghiên cứu và phát triển)

SWOT : Strengths, Weaks, Opportunities, Threats (Điểm mạnh, điểm yếu,

cơ hội, đe dọa)

và công nghiệp Việt Nam) VietGAP : Vietnamese Good Agricultural Practices ( Thực hành sản xuất nông

nghiệp tốt)

DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1 : Mô hình quản trị chiến lược của Fred R.David

Hình 1.2 : Môi trường bên ngoài và môi trường bên trong

Hình 1.3 : Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael E Porter

Hình 2.1 : Sơ đố tổ chức cty cổ phần lương thực Hậu Giang

Hình 2.2 : Đồ thị biểu diễn lạm phát của Việt Nam 2001-2010

Hình 2.3 : Đồ thị biểu diễn chỉ số giá đôla 2001-2010

Hình 2.4 : Đồ thị tăng trưởng GDP từ năm 2001 đến năm 2010

Hình 2.5 : Sơ đồ dây chuyền xay xát từ lúa ra gạo bóng

Hình 2.6 : Đồ thị diện tích và năng suất gạo trên thế giới từ năm 2000-2009 Hình 2.7 : Đồ thị diện tích và sản lượng gạo trên thế giới từ năm 2000-2009 Hình 2.8 : Đồ thị diện tích, sản lượng gạo Việt Nam giai đoạn 2000-2009

Hình 2.9 : Đồ thị năng suất, sản lượng lúa Việt Nam giai đoạn 2000-2009

Hình 2.10 : Đồ thị năng suất, sản lượng lúa Hậu Giang giai đoạn 2005-2009

Hình 2.11 : Đồ thị diện tích sản lượng lúa Hậu Giang giai đoạn 2005-2009

Hình 2.12 : Đồ thị sản lượng, tiệu thụ và dự trữ gạo trên thế giới 2000-2009 Hình 2.13 : Đồ sản lượng, tiêu dùng và xuất khẩu gạo thế giới từ 2000-2009

Hình 2.14 : Đồ thị bảng giá gạo xuất khẩu 5% tấm của Thái Lan từ năm 2000-2011 Hình 2.15 : Đồ thị khối lượng gạo và giá cả xuất khẩu giai đoạn 2000-2009

Hình 2.16 : Đồ thị sản lượng, tiêu dùng và xuất khẩu gạo VN giai đoạn 2000-2009 Hình 2.17 : Đồ thị giá gạo xuất khẩu bình quân 5% tấm của Việt Nam và Thái Lan Hình 2.18 : Đồ thị cơ cấu thị trường xuất khẩu gạo của Việt Nam năm 2009

Hình 2.19 : Đồ thị giá gạo tại Hậu giang 3 năm 2007-2009

Hình 2.20 : Đồ thị giá lúa và giá gạo Hậu Giang 3 năm 2007-2009

Hình 2.21 : Sơ đồ cung ứng nguyên liệu

Hình 3.1 : Đồ thị dự báo cung cầu gạo thế giới 2011/12-2015/16

Hình 3.2 : Tổ chức các kênh phân phối

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1 : Ma trận đánh giá hình ảnh cạnh trạnh

Bảng 2.2 : Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

Bảng 2.3 : Giá thu mua lúa gạo theo tháng năm 2010

Bảng 2.5 : Thị phần xuất khẩu gạo của Cty năm 2010

Bảng 2.6 : Cơ cấu loại gạo xuất khẩu của Cty

Bảng 2.7 : Giá gạo xuất khẩu của cty

Bảng 2.8 : Cơ cấu các loại gạo tiêu thụ nội địa

Bảng 2.9 : Giá thành 1 kg gạo

Bảng 2.10 : Giá bán buôn gạo

Bảng 2.11 : Tình hình biến động lao động của Công ty từ năm 2008 đến 2010 Bảng 2.12 : Bảng cân đối kế toán

Bảng 2.13 : Kết quả sản xuất kinh doanh giai đoạn từ 2009-2010

Bảng 2.14 : Phân tích một số chỉ tiêu tài chính

Bảng 2.15 : Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

PHẦN MỞ ĐẦU 1- Lý do chọn đề tài

Hậu Giang, một tỉnh nằm ở trung tâm của tiểu vùng Tây sông Hậu thuộc đồng bằng sông Cửu Long, diện tích trồng lúa 202.808 ha, năng suất 5 tấn/ha, sản lượng khoảng 1 triệu tấn Đất đai được phù sa sông Hậu bồi đắp màu mỡ, có nhiều thuận lợi

về phát triển nông nghiệp, có nhiều kinh nghiệm trong công nghệ nhân giống và công

tác khuyến nông, do đó lúa gạo là thế mạnh của tỉnh Công ty cổ phần Lương thực

Hậu Giang được thành lập năm 2008 nhằm thực hiện các mục tiêu sau: Thực hiện

chủ trương, chính sách của tỉnh về phát triển nông nghiệp nông thôn giai đoạn 2006 – 2020; khai thác có hiệu quả hơn cơ sở vật chất kỹ thuật hiện có về chế biến kinh doanh lương thực trên địa bàn; góp phần phát triển công nghiệp chế biến lương thực tại địa phương theo quy hoạch nông nghiệp nông thôn của tỉnh giai đoạn 2006 - 2020; góp phần nâng cao chất lượng lúa hàng hóa của nông dân, tiêu thụ lúa hàng hóa cho nông dân, mở rộng thị trường xuất khẩu, tăng kim ngạch

Trong giai đoạn nước ta gia nhập WTO, hội nhập kinh tế thế giới, thị trường cạnh tranh gay gắt Cty Cổ Phần Lương Thực Hậu Giang là đơn vị mới thành lập, bao gồm 3 cổ đông: Tổng Cty Lương Thực Miền Nam, UBND tỉnh Hậu Giang và Hợp Tác Xã Nông Nghiệp Vị Đông Cán bộ công nhân viên chủ chốt của Cty được điều động từ Cty Lương thực Sông Hậu (Cần Thơ) về Cty muốn tồn tại và phát triển, cần

có những chính sách và biện pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh, nâng cao chất lượng và xây dựng thương hiệu cho hạt gạo Việt Nam để tăng cường năng lực xuất khẩu nhằm giúp cty hoạt động có hiệu quả Đồng thời góp phần bảo đảm an ninh lương thực quốc gia và điều hòa cung cầu của thị trường trong nước đề phòng những bất trắc do thiên tai, cùng với tỉnh thực hiện mục tiêu phát triển nông nghiệp, nông dân

và nông thôn Vì thế cho nên tôi đã chọn đề tài “Chiến lược kinh doanh của cty cổ

phần lương thực Hậu Giang”

2 Tổng quan về các nghiên cứu có liên quan

Nhằm thực hiện đề tài này, tôi đã tham khảo cứu một số công trình có liên quan của một số tác giả như: “The organization of the liberalized rice market in Vietnam của tác giả Luu Thanh Duc Hai năm 2002”; “Vietnam in the international rice market

của tác giả Ole P Kristensen năm 2002”; “ Rice market liberalzation and poverty in Vietnam của tác giả Nocholas Minot và Francesco Goletti năm 2001”

Mục tiêu tổng quát của các tác giả là nghiên cứu thị trường lúa gạo và các kênh phân phối gạo của Việt Nam Tập trung vào cấu trúc thị trường trong nước cũng như các mối quan hệ giữa các yếu tố khác nhau trong thị trường lúa gạo và cố gắng để đánh giá hiệu quả cung cấp các dịch vụ thị trường Khuyến nghị xây dựng chiến lược thị trường phù hợp, chính sách thương mại, các chính sách và dịch vụ để thúc đẩy sản xuất lúa gạo tư nhân và hợp tác xã Còn mục tiêu cụ thể là xem xét tình hình thị trường gạo tại Việt Nam từ giai đoạn nền kinh tế kế hoạch tập trung đến nền kinh tế thị trường; nghiên cứu cấu trúc thị trường trong nước; mô tả và phân tích việc tổ chức các kênh phân phối gạo từ nông dân trồng lúa cho người tiêu dùng cuối cùng; ước tính chi phí tiếp thị, lợi nhuận, và biên độ giá của các trung gian khác nhau; đánh giá hiệu quả thị trường gạo; phân tích thị trường và xác định các ưu đãi tạo thuận lợi cho việc cải thiện các kênh trong tương lai; xác định các chính sách quan trọng liên quan đến việc thúc đẩy ngành công nghiệp chế biến gạo và các khuyến nghị để phát triển các chiến lược thị trường, các chính sách thương mại để nâng cao hiệu quả kinh tế thị trường lúa gạo

Các tác giả đã sử dụng các phương pháp nghiên cứu như: Tích hợp các phương pháp tiếp cận SCP (Structure-Conduct -Performance) và lý thuyết kinh tế thể chế; phương pháp đo lường hiệu quả của hệ thống thị trường; phương pháp phân tích mô

tả, phân tích chuỗi thời gian, mô hình kinh tế; phương pháp thu thập số liệu: Dữ liệu

sơ cấp bằng cách phỏng vấn nông dân, tư thương, chủ nhà máy xay xát, doanh nghiệp nhà nước Dữ liệu thứ cấp như giá cả, sản xuất, thương mại, chỉ số kinh tế vĩ mô thu thập từ Tổng cục thống kê, Bộ nông nghiệp và phát triển nông thôn, Bộ thương mại

Các công trình đã nghiên cứu sản xuất lúa gạo ở Đồng Bằng Sông Hồng và Đồng Bằng Sông Cửu Long; sản xuất, tiêu thụ và kinh doanh gạo trên Thế giới, các quốc giá xuất khẩu và nhập khẩu quan trọng trên Thế Giới; những trung gian trong thị trường lúa gạo; cạnh tranh trên thị trường lúa gạo Đồng Bằng Sông Cửu Long, kênh mua bán gạo ở Đồng Bằng Sông Cửu Long; những yếu tố cấu thành giá gạo; chính sách của Chính phủ; chiến lược mua và bán của thương nhân, chế biến gạo, vận chuyển và tồn trữ, đàm phán của thương nhân; thông tin thị trường; tín dụng; phân

tích hiệu quả của thị trường lúa gạo; khuynh hướng giá lúa gạo và những biến động Nghiên cứu này có thể đóng góp vào quá trình chuyển đổi sang nền kinh tế thị trường Xác định những trở ngại chính cho sự hình thành thị trường gạo cạnh tranh; tìm kiếm chiến lược loại bỏ những trở ngại này và thúc đẩy thị trường lúa gạo; xây dựng các chính sách thúc đẩy quá trình chuyển đổi từ hệ thống nông nghiệp dựa trên mệnh lệnh

và tự cung tự cấp sang hệ thống thị trường cạnh tranh; tăng cường năng lực địa phương để hướng dẫn và theo dõi quá trình quá trình chuyển đổi từ hệ thống nhà nước điều hành sang hệ thống thị trường cạnh tranh

3 Mục tiêu nghiên cứu

- Hệ thống hóa các lý thuyết, quan điểm về chiến lược kinh doanh; p

- Phân tích, đánh giá thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty CP lương thực Hậu Giang, xác định được thời cơ, nguy cơ, thế mạnh và điểm yếu để làm

cơ sở định hướng chiến lược kinh doanh

- Đề xuất chiến lược kinh doanh phù hợp với thực trạng công ty, xây dựng các giải pháp khác nhau để thực hiện có hiệu quả các chiến lược kinh doanh này

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: là công ty cổ phần lương thực Hậu giang trong công tác hoạch định chiến lược kinh doanh đến năm 2015

Phạm vi nghiên cứu: Đề tài nghiên cứu trong phạm vi công ty cổ phần lương thực Hậu Giang để nắm bắt được tình hình hoạt động của công ty trong 3 năm 2008,

2009 và 2010 có chiều hướng phát triển như thế nào (tăng hay giảm), cơ hội và thách thức, điểm mạnh và điểm yếu để từ đó tìm ra hoạch định chiến lược kinh doanh

5 Phương pháp nghiên cứu

Với những mục tiêu được đề ra ở phần trên, để thực hiện và phát triển đề tài theo chiều sâu, rộng thì cần phải dựa vào các phương pháp nghiên cứu sau:

- Phương pháp chuyên gia: phương pháp này được thực hiện bằng cách chọn những người am hiểu và đề nghị họ đánh giá về tầm quan trọng và xác suất của các diễn biến khác nhau có thể xảy ra trong tương lai Trong phương pháp chuyên gia thì chọn phương pháp Delphi có thể được coi là phương pháp bài bản, quy mô và mang lại kết quả tốt nhất Bản chất của phương pháp Delphi

là phương pháp gồm 1 số quá trình được thực hiện nhằm đảm bảo viêc nhất trí

dự báo trên cơ sở tiến hành một cách nghiêm ngặt, năng động, linh hoạt việc nghiên cứu lấy ý kiến của các chuyên gia

- Phương pháp phân tích SWOT: tìm ra điểm mạnh, điểm yếu bên trong

doanh nghiệp, cơ hội và nguy cơ bên ngoài doanh nghiệp Đây là phương pháp then chốt trong hoạch định chiến lược

6 Thời gian nghiên cứu: từ tháng 4/2011 – 10/2011

7 Kết cấu luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn được chia thành 3 chương:

Chương 1: Lý luận cơ bản về chiến lược, hoạch định chiến lược kinh doanh Chương 2: Phân tích môi trường hoạt động của cty cổ phần lương thực Hậu Giang

Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh của cty cổ phần lương thực Hậu

Giang đến năm 2015

Chương I: LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC

VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

Thế giới đang trải qua một giai đoạn lịch sử đầy sóng gió, thử thách: Khủng hoảng tài chính và suy thoái kinh tế toàn cầu, hội nhập và toàn cầu hóa diễn ra trên khắp hành tinh, cách mạng khoa học kỹ thuật tiến nhanh như vũ bảo, môi trường kinh doanh biến động nhanh, phức tạp, khó lường Thành tựu nổi bậc nhất về kinh tế của Việt nam sau hơn 20 năm đổi mới là phát triển nông nghiệp, đặc biệt là sản xuất lương thực đã đáp ứng được nhu cầu trong nước, đảm bảo dự trữ quốc gia và xuất khẩu gạo ngày càng tăng Năm 2009, lượng gạo xuất khẩu đạt khoảng 6 triệu tấn, chiếm 20% xuất khẩu toàn cầu Có 216 doanh nghiệp tham gia xuất khẩu (AGROINFO) Mặc dù sản lượng tăng nhưng chất lượng gạo của Việt Nam còn thấp, phải cạnh tranh với các nước xuất khẩu khác như Thái Lan, Pakistan, Ấn độ, Myanmar…Trước tình hình cạnh tranh trong môi trường kinh doanh đầy biến động, một số doanh nghiệp thất bại, nhưng cũng có doanh nghiệp thành công Mỗi doanh nghiệp phải có cách thức để tồn tại và phát triển Việc xây dựng và thực hiện một chiến lược kinh doanh phù hợp sẽ giúp cho các doanh nghiệp giải bài toán khó trên

1.1 Khái niệm chiến lược, quản trị chiến lược và hoạch định chiến lược kinh doanh

1.1.1 Định nghĩa về chiến lược

Khái niệm về chiến lược đã có lịch sử lâu dài xuất phát từ những quyết định và hành động được các đơn vị quân sự sử dụng Tuy nhiên, giữa chiến lược quân sự và chiến lược kinh doanh có một điểm khác nhau cơ bản là chiến lược quân sự được hình thành dựa vào mâu thuẫn đối kháng của hai bên trên chiến trường, còn chiến lược cạnh tranh trong kinh doanh hình thành dựa vào thuẫn giữa hai hay nhiều đối thủ cạnh tranh trên thị trường Đến nay có nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lược

- Theo James B Quinn (Strategy for change: Logical incrementalism, Homewood Illinois, Irwin 1980): “Chiến lược là một dạng thức hoặc một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các trình tự hành động thành một tổng thể thống nhất”

- Theo William J Glueck (Giáo trình Business policy & Strategic management, 1980): “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện, và tính phối

hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của công ty sẽ được thực hiện”

- Theo Johnson & Scholes (Exploring corporation strategy, 1999): “Chiến lược

là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi,

để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên liên quan”

- Theo Alfred Chander (Strategy and structure, 1962): “Chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của công ty, lựa chọn cách thức hoặc phương hướng hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”

Từ những nghiên cứu trên, chúng tôi cho rằng: Chiến lược là tập hợp các mục tiêu cơ bản dài hạn, được xác định phù hợp với tầm nhìn, sứ mạng của tổ chức và các cách thức, phương tiện để đạt được những mục tiêu đó một cách tốt nhất, sao cho phát huy được những điểm mạnh, khắc phục được những điểm yếu của tổ chức, đón nhận được các cơ hội, né tránh hoặc giảm thiểu thiệt hại do những nguy cơ từ môi trường bên ngoài

Chiến lược kinh doanh được xem là phương thức mà các doanh nghiệp sử dụng

để định hướng tương lai nhằm đảm bảo cho sự thành công của mình Nó có thể là tổng thể các quyết định, các hành động liên quan tới việc lựa chọn các phương tiện và phân

bổ nguồn lực nhằm đạt được một mục tiêu nhất định Vì vậy, chiến lược kinh doanh

có những đặc trưng cơ bản sau: Một là, chiến lược kinh doanh mang tính định hướng (tức là vạch ra đường đi nước bước trong tương lai cho doanh nghiệp và hướng doanh nghiệp tới việc đạt được mục tiêu dài hạn) Hai là, chiến lược kinh doanh luôn tập trung vào khai thác những điểm mạnh của doanh nghiệp, phải đạt được mục tiêu tăng thế lực của doanh nghiệp và giành lợi thế cạnh tranh Vì rằng nếu không có đối thủ cạnh tranh thì không cần chiến lược kinh doanh Muốn giành được lợi thế cạnh tranh

và tăng thế lực của doanh nghiệp thì các nhà xây dựng chiến lược phải triệt để khai thác lợi thế so sánh của doanh nghiệp so với đối thủ, tập trung vào các biệp pháp khai thác điểm mạnh chứ không nên chú trọng quá nhiều vào việc khắc phục các điểm yếu

1.1.2 Định nghĩa về quản trị chiến lược Trong tác phẩm “Strategy and

business policy” (được dịch sang tiếng Việt với tên gọi “Chiến lược và sách lược kinh doanh”, nhà xuất bản Lao động-xã hội năm 2007), các tác giả Garry D Smith, Danny

R Arnold và Bobby G Bizzell đã hệ thống được một số định nghĩa Quản trị chiến

lược: Quản trị chiến lược là quá trình quản trị việc theo đuổi chức năng nhiệm vụ của

một tổ chức trong khi quản trị mối quan hệ của tổ chức đó với môi trường của nó;

hoặc quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và hành động quản trị quyết định

sự thành công lâu dài của công ty; hoặc quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định

và biện pháp hành động dẫn đến việc hoạch định và thực hiện các chiến lược nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức

Theo Fred R David, khái luận về quản trị chiến lược, bản dịch, NXB Thống kê, 2006 “Quản trị chiến lược có thể được định nghĩa như là một nghệ thuật và

khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều đến chức

năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đã đề ra”

Từ các cách tiếp cận trên, có thể sử dụng khái niệm sau đây làm cơ sở cho việc nghiên cứu: Quản lý chiến lược (Strategic Management) là quá trình nghiên cứu, phân tích môi trường bên ngoài và bên trong công ty; hiện tại cũng như tương lai; xác lập các mục tiêu của công ty, hoạch định, thực hiện và kiểm tra chiến lược nhằm sử dụng hiệu quả các nguồn lực để đạt được các mục tiêu mong muốn.”

Nó bao gồm: Phân tích môi trường, xác định mục tiêu; hoạch định, thực hiện, kiểm tra chiến lược; sử dụng hiệu quả các nguồn lực (resources)

1.1.3 Vai trò của quản trị chiến lược

Tầm quan trọng của việc hoạch định và thực hiện chiến lược đối với doanh nghiệp được thể hiện qua các nội dung sau: Chiến lược kinh doanh có vai trò quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, giúp cho doanh nghiệp có thể đương đầu với sự thay đổi nhanh chóng của môi trường; chiến lược là cơ sở để xác định các chỉ tiêu hoạt động sản xuất kinh doanh cụ thể và đo lường kết quả thực hiện đó; chiến lược giúp cho doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hướng đi để tránh sự lầm lạc trong định hướng cho tương lai; cuối cùng chiến lược giúp cho doanh nghiệp phân bổ hiệu quả các nguồn lực, cải thiện tình hình nội bộ và theo dõi, kiểm tra quá trình thực hiện mục tiêu của mình

1.2 Các bước nghiên cứu hoạch định chiến lược

1.2.1 Nghiên cứu môi trường hoạt động

Đặc điểm của quản trị chiến lược là người ta thường xây dựng các mô hình giúp cho việc phân tích và đánh giá Hiên nay người ta thường sử dụng mô hình quản trị chiến lược toàn diện của Fred R.David

Nội dung cơ bản của quá trình quản trị chiến lược được chia làm 3 giai đoạn chủ yếu là hình thành (hoạch định) chiến lược, thực thi chiến lược, và đánh giá chiến lược

- Hình thành chiến lược là quá trình thiết lập mục tiêu kinh doanh; thực hiện điều tra nghiên cứu môi trường để xác định các điểm mạnh, điểm yếu bên trong và các

cơ hội, nguy cơ bên ngoài; đề ra các mục tiêu dài hạn; xây dựng và lựa chọn những chiến lược thay thế Trong việc hình thành chiến lược có 3 hoạt động cơ bản đó là: thực hiện nghiên cứu, kết hợp trực giác với phân tích, và đưa ra quyết định Kết hợp trực giác với phân tích thông qua việc sử dụng các công cụ ma trận đánh giá các yếu

tố bên ngoài (EFE); ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE); ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ (SWOT)

Nguồn lực của các tổ chức là hữu hạn nên các nhà quản trị chiến lược buộc phải đưa ra các quyết định lựa chọn chiến lược nhằm mang lại lợi ích cho doanh nghiệp nhiều nhất Các quyết định trong giai đoạn hình thành chiến lược sẽ gắn doanh nghiệp với sản phẩm, thị trường, nguồn tài nguyên và công nghệ cụ thể trong một thời gian kéo dài Nó sẽ định rõ và phát triển lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp trong dài hạn

- Thực thi chiến lược thường được xem là giai đoạn hành động của quản trị chiến lược Thực thi chiến lược là quá trình chuyển giao trách nhiệm từ những người xây dựng chiến lược cho các quản trị viên theo chức năng và các bộ phận Các hoạt động cơ bản của thực thi chiến lược là đề ra các mục tiêu ngắn hạn, đề ra các chính sách và tiến hành phân bổ các nguồn lực Nhìn chung, quá trình hình thành chiến lược hầu hết là giống nhau đối với các tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh, còn phần thực thi chiến lược lại khác nhau rất nhiều tùy thuộc vào quy mô và tính chất sản xuất kinh doanh Thực thi chiến lược thường được xem là giai đoạn khó khăn nhất trong quá trình quản trị chiến lược Việc thực thi chiến lược đòi hỏi tính kỷ luật cao, sự tận tụy và hy sinh của mỗi cá nhân trong toàn doanh nghiệp Các hoạt động thực thi chiến lược ảnh hưởng đến các thành viên trong tổ chức

- Đánh giá chiến lược: đây là giai đoạn quan trọng bởi lẽ các yếu tố bên trong

và bên ngoài thường xuyên biến động, thay đổi sẽ tác động đến các kết quả hiện tại và

sự thành công trong tương lai của doanh nghiệp không hẳn sẽ được đảm bảo Sự thành

công luôn tạo ra nhiều vấn đề mới khác, các tổ chức có tư tưởng thỏa mãn phải trả giá

bằng sự yếu kém Vì vậy, trong giai đoạn này cần phải thực hiện các hoạt động: xem

xét lại các yếu tố bên trong và bên ngoài; đánh giá việc thực thi chiến lược; thực hiện

các điều chỉnh chiến lược

1.2.1.1 Môi trường bên ngoài

Phân tích môi trường bên ngoài nhằm để ước lượng những cơ hội và nguy cơ

để từ đó có những hành động chiến lược tranh thủ cơ hội và giảm thiểu nguy cơ Môi

trường bên ngoài được chia thành môi trường vĩ mô và môi trường vi mô

Hình 1.2: Môi trường bên ngoài và môi trường bên trong

1.2.1.1.1 Môi trường vĩ mô

Phân tích môi trường vĩ mô thông qua các yếu tố sau:

- Môi trường tự nhiên:

Các yếu tố môi trường tự nhiên như: Vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan, thiên nhiên, đất đai sông biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất, tài nguyên rừng biển, vấn đề ô nhiễn môi trường, sự thiếu hụt nguồn năng lượng, vấn đề lãng phí nguồn tài nguyên thiên nhiên cùng với nhu cầu ngày càng lớn các nguồn lực này đã buộc doanh nghiệp phải thay đổi quyết định và biện pháp hoạt động có liên quan

Nhiều yếu tố tự nhiên như thời tiết, khí hậu trong năm theo khu vực địa lý cũng ảnh hưởng đến các quyết định chiến lược kinh doanh Ví dụ, 1 số ngành hàng sản xuất mang tính thời vụ, sản xuất cả năm tiêu dùng vài tháng, hoặc chỉ sản xuất được vài tháng nhưng để tiêu dùng cả năm Lúc này để đảm bảo sự ổn định về việc làm, quy

mô doanh số, lợi nhuận, các nhà chiến lược thường chọn chiến lược đa dạng hóa sản phẩm

- Môi trường kinh tế:

+ Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế (các giai đoạn thịnh vượng, suy thoái, phục hồi) ảnh hưởng trực tiếp đối với những cơ hội và nguy cơ mà doanh nghiệp phải đối mặt Tăng trưởng kinh tế sẽ kéo theo tăng khả năng tiêu thụ hàng hóa trong toàn

bộ nền kinh tế quốc dân, từ đó tạo ra triển vọng phát triển cho các doanh nghiệp và giảm đi áp lực cạnh tranh trong phạm vi của những ngành riêng biệt

+ Thu nhập bình quân đầu người: thu nhập bình quân đầu người tăng lên sẽ kéo theo sự gia tăng về nhu cầu, số lượng, chất lượng hàng hoá, làm thay đổi thị hiếu của người tiêu dùng

+ Lạm phát là sự mất giá đồng tiền, nó làm thay đổi hành vi tiêu dùng và tiết kiệm của dân cư và doanh nghiệp Tỷ lệ lạm phát không hợp lý sẽ gây khó khăn cho hoạt động sản xuất kinh doanh, ngăn cản sự tăng trưởng và đổi mới của doanh nghiệp Lạm phát cao gây rối loạn, làm giảm tỷ lệ tăng trưởng kinh tế, lãi suất tăng và gây nhiều biến động về tỷ giá hối đoái

+ Lãi suất ngân hàng tác động đến mức cầu cho các sản phẩm của doanh nghiệp, việc gửi tiết kiệm, tiêu dùng, đầu tư của các tầng lớp dân cư trong toàn xã hội Lãi suất tăng dẫn đến người dân thích gửi tiền tiết kiệm vào các ngân hàng hơn là thích đầu tư, mua sắm, điều này làm giảm nhu cầu tiêu dùng của xã hội và tạo ra nguy

cơ cho doanh nghiệp Hơn nữa, lãi suất cũng thể hiện chi phí sử dụng vốn của doanh nghiệp Do đó khi lãi suất thấp doanh nghiệp có thể sẽ tích cực vay mượn để gia tăng đầu tư, mở rộng sản xuất và ngược lại nếu lãi suất cao thì doanh nghiệp sẽ hạn chế vay mượn hoặc thu hẹp sản xuất

+ Tỷ giá hối đoái có tác động đến doanh nghiệp trên cả 2 giác độ là môi trường tài chính và chính hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, đặc biệt là những doanh nghiệp nhập nguyên liệu hay tiêu thụ sản phẩm ở nước ngoài

Nhiều nhân tố kinh tế khác như: hệ thống thuế và mức thuế, sự phát triển của các ngành kinh doanh mới, tốc độ phát triển của các ngành then chốt, mức độ thất nghiệp, cơ cấu chi tiêu của tầng lớp dân cư …cũng tác động mạnh đến doanh nghiệp theo 2 hướng vừa tạo cơ hội vừa gây nguy cơ

- Môi trường chính trị và pháp luật:

Hệ thống các quan điểm, đường lối, chính sách của chính phủ, hệ thống pháp luật hiện hành, các xu hướng ngoại giao của chính phủ, những diễn biến chính trị trong nước, khu vực và trên toàn thế giới có thể tạo ra cơ hội, trở ngại, thậm chí là rủi

ro thật sự cho doanh nghiệp Doanh nhiệp phải tuân theo các quy định về thuế, thuê nhân công, cho vay của ngân hàng, nơi đặt nhà máy và bảo vệ môi trường

- Môi trường văn hóa xã hội:

Văn hóa là hệ thống các giá trị vật chất và tinh thần có mối quan hệ gắn bó với nhau, do con người sáng tạo và tích lũy qua quá trình hoạt động thực tiễn trong sự tương tác với môi trường tự nhiên và xã hội của mình Xã hội là kết quả của các quá trình hoạt động của con người trong cộng đồng các dân tộc, có mối quan hệ chặt chẽ với yếu tố văn hóa Yếu tố văn hóa xã hội được nghiên cứu ở đây bao gồm: Quan điểm về mức sống, phong cách sống, tỷ lệ tăng dân số, tỷ lệ sinh đẻ, thu nhập bình quân đầu người, vấn đề di chuyển lao động, trình độ dân trí v.v…

Đặc điểm tiêu dùng, phong cách sống hay nét văn hoá của từng khu vực, địa phương sẽ tác động đến nhu cầu, thị hiếu của người tiêu dùng ở đó về chủng loại, mẫu

mã, chất lượng hàng hoá

Tốc độ tăng dân số làm ảnh hưởng trực tiếp đến lượng nhu cầu, tăng thị trường tiêu thụ hàng hóa nên tác động tích cực đến chiến lược của doanh nghiệp

- Môi trường công nghệ:

Ngày càng có nhiều công nghệ mới, tiên tiến ra đời tạo ra các cơ hội cũng như nguy cơ đối với doanh nghiệp Công nghệ mới ra đời là cơ hội để doanh nghiệp nắm bắt sản phẩm mới có sức cạnh tranh cao và sẽ là nguy cơ nếu doanh nghiệp khác vận dụng trước Đồng thời công nghệ mới tạo ra sản phẩm mới tốt hơn làm cho các sản phẩm hiện có trở nên lạc hậu hay rút ngắn chu kỳ sống của sản phẩm

Như vậy, tùy theo lĩnh vực hoạt động, các nhà quản trị cần xem xét một cách cẩn trọng trong việc quyết định đầu tư vào công nghệ mới hay cải tiến công nghệ hiện

có để tiết kiệm chi phí, cải tiến chất lượng sản phẩm, dịch vụ, nâng cao uy tín của doanh nghiệp trên thị trường và tăng khả năng cạnh tranh của mình

1.2.1.1.2 Môi trường vi mô

Phân tích môi trường vi mô là xem xét các yếu tố xuất hiện trong ngành sản xuất kinh doanh quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành đó Đây còn gọi là môi trường cạnh tranh vì nó gắn bó trực tiếp với từng doanh nghiệp và phần lớn các hoạt động cạnh tranh của doanh nghiệp xảy ra tại môi trường này Michael E.Porter đưa ra mô hình năm áp lực cạnh tranh, tạo thành bối cảnh cạnh tranh trong một ngành như sau:

- Phân tích sức ép của khách hàng

Khách hàng là 1 phần của doanh nghiệp, khách hàng bao gồm: Người tiêu dùng cuối cùng, các nhà phân phối (bán buôn, bán lẻ), các nhà mua công nghiệp và người mua hàng cho các tổ chức Nhà nước hoặc các tổ chức xã hội Chính sự trung thành của khách hàng là 1 lợi thế lớn của doanh nghiệp, sự trung thành đó xuất phát từ sự thỏa mãn những nhu cầu của họ bởi doanh nghiệp, các doanh nghiệp muốn có hiệu quả trong sản xuất kinh doanh phải hướng những nổ lực của hoạt động marketing vào khách hàng, thu hút sự chú ý, kích thích sự quan tâm, thúc đẩy khách hàng đến với sản phẩm và dịch vụ của mình Trong trường hợp này, khách hàng sẽ mang đến cơ hội cho doanh nghiệp Ngược lại khách hàng có thể tạo ra đe dọa khi họ buộc doanh nghiệp giảm giá hoặc có nhu cầu chất lượng cao và dịch vụ tốt hơn

- Phân tích quyền lực của nhà cung cấp

Các nhà cung cấp là những tổ chức, cá nhân có khả năng sản xuất và cung cấp các yếu tố đầu vào như vốn, lao động, máy móc thiết bị, nhà xưởng, nguyên nhiên vật liệu, các loại dịch vụ, phương tiện vận chuyển, thông tin Việc nhà cung cấp đảm bảo

Các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp

Nguy cơ giảm thị phầm từ đối thủ cạnh tranh mới

Các đối thủ tiềm ẩn

Quyền lực của nhà cung cấp

Nhà cung

cấp

Sức ép của khách hàng

Khách hàng

Nguy cơ từ sản phẩm dịch vụ thay thế Sản phẩm thay thế

Hình 1.3: Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael E.Porter

các yếu tố đầu vào cho doanh nghiệp về số lượng, chất lượng, chủng loại, giá cả, các điều kiện cung cấp sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho doanh nghiệp thực hiện tốt hoạt động sản xuất kinh doanh, nâng cao hiệu quả Tuy vậy, trong một số trường hợp, nhà cung cấp có thể gây áp lực đe dọa đến doanh nghiệp khi họ có quyền quyết định tăng giá bán đầu vào hoặc giảm chất lượng các sản phẩm, dịch vụ mà họ cung cấp Qua đó làm giảm khả năng kiếm lợi nhuận của doanh nghiệp

- Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại

Đối thủ cạnh tranh hiện tại là một trong 5 lực lượng cạnh tranh trong ngành Họ thường có những áp lực thường xuyên và đe dọa trực tiếp đến doanh nghiệp Khi áp lực cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng tăng lên thì càng đe dọa vị trí và sự tồn tại của các doanh nghiệp Đặc biệt khi các doanh nghiệp trong ngành bị lôi cuốn vào cuộc chiến về giá sẽ làm cho mức lợi nhuận chung của ngành giảm sút Thậm chí

có thể làm cho tổng doanh thu của ngành bị giảm nếu như mức độ co giản của cầu không kịp với sự giảm xuống của giá Trường hợp ngược lại khi các doanh nghiệp tham gia cuộc chiến về quảng cáo có thể làm tăng nhu cầu và làm tăng mức độ khác biệt trong ngành, trường hợp này sẽ mang đến lợi ích chung cho doanh nghiệp và lợi ích chung cho ngành

- Phân tích đối thủ tiềm ẩn

Các đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện tại chưa cạnh tranh trong cùng 1 ngành sản xuất nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ quyết định gia nhập ngành Về mọi phương diện các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn chưa bằng các đối thủ trong ngành Tuy nhiên, họ có 2 điểm mà các doanh nghiệp hiện tại cần phải lưu ý: có thể biết được điểm yếu của đối thủ hiện tại và có tiềm lực tài chính, công nghệ mới để sản xuất các sản phẩm mới Trong nhiều trường hợp sản phẩm mới có thể đe dọa đến sự tồn tại của các sản phẩm hiện có

- Phân tích áp lực của sản phẩm và dịch vụ thay thế

Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thỏa mãn cùng nhu cầu của người tiêu dùng Đặc điểm cơ bản của nó thường có các ưu điểm hơn sản phẩm bị thay thế ở các đặc trưng riêng biệt Chẳng hạn, sự gia tăng các loại đồ uống có ga hiện nay là 1

đe dọa thật sự đối với các ngành phục vụ đố uống truyền thống như ngành chè, cà phê Các sản phẩm thay thế trở thanh nguy cơ đe dọa đối với doanh nghiệp khi nó làm

giảm mức tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp và chặn trên lợi nhuận tiềm năng của doanh nghiệp

1.2.1.2 Môi trường bên trong

Môi trường bên trong bao gồm các yếu tố nội tại mà doanh nghiệp có thể kiểm soát được như yếu tố marketing, quản trị, tài chính kế toán, nguồn nhân lực, nghiên cứu phát triển, sản xuất và tác nghiệp, hệ thống thông tin Phân tích các yếu tố bên trong doanh nghiệp sẽ xác định được những điểm mạnh và điểm yếu của mình để từ

đó vạch ra chiến lược hợp lí nhằm khai thác điểm mạnh và khắc phục điểm yếu

- Quản trị: Phân tích hoạt động quản trị thông qua các chức năng hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát

Hoạch định bao gồm các hoạt động quản trị liên quan đến việc chuẩn bị cho tương lai như: dự đoán, thiết lập mục tiêu, đề ra các chiến lược, phát triển các chính sách, hình thành các kế hoạch tác nghiệp

Tổ chức: Những sức mạnh đơn lẻ của các thành viên được tập hợp lại và biến thành sức mạnh tổng hợp thông qua tổ chức Thông qua đó tính trội của tổ chức được hình thành Vì thế tổ chức và hình thành một cơ cấu tổ chức hợp lý là một vấn đề khó đặt ra trước các nhà quản trị cao cấp Tổ chức bao gồm các hoạt động quản trị tạo ra

cơ cấu của mối quan hệ giữa quyền hạn và trách nhiệm Những công việc cụ thể là: thiết kế tổ chức, chuyên môn hóa công việc, mô tả công việc, mở rộng kiểm soát, thống nhất mệnh lệnh, phối hợp sắp xếp, thiết kế công việc và phân tích công việc

Lảnh đạo là một trong những chức năng quan trọng nhất của hoạt động quản trị, nó là một nghệ thuật của nhà quản trị để cho cấp dưới hoàn thành nhiệm vụ, mục tiêu của họ từ đó đạt được mục tiêu chung Nhiệm vụ của lảnh đạo và điều khiển là kiểm soát cân đối ở tầm cao, giúp cho nhà quản trị phát hiện ra những tồn tại mà quản trị cấp dưới không phát hiện ra để có những điều chỉnh kịp thời

Kiểm soát: Chức năng kiểm soát trong hoạt động quản trị bao gồm những hoạt động của nhà quản trị nhằm làm cho kết quả thực tế phù hợp với những kết quả đã hoạch định Tất cả các nhà quản trị trong doanh nghiệp đều có nhiệm vụ kiểm soát Chức năng kiểm soát rất quan trọng cho việc đánh giá hiệu quả các chiến lược Kiểm soát bao gồm 4 giai đoạn cơ bản: thiết lập các tiêu chuẩn thực hiện; Đánh giá kết quả

của doanh nghiệp, cá nhân; So sánh kết quả thực tế với các tiêu chuẩn thực hiện đã định; Đưa ra các biện pháp giải quyết

- Marketing: được mô tả là quá trình xác định, dự báo, thiết lập và đáp ứng thỏa mãn nhu cầu của khách hàng đối với sản phẩm, dịch vụ Những nội dung cơ bản của marketing là nghiên cứu và phân tích khả năng của thị trường, các nguồn lực lợi thế

về phí tổn thấp hoặc lợi thế về tính khác biệt của sản phẩm, giá trị sản phẩm, năng lực đặc biệt, khả năng phân khúc thị trường, lựa chọn thị trường mục tiêu, định vị thương hiệu, xây dựng thương hiệu, đánh giá thương hiệu và các hoạt động hậu mãi

- Tài chính kế toán: Phân tích tình hình tài chính của doanh nghiệp thông qua các chỉ số tài chính như: khả năng thanh toán, đòn cân nợ, các tỉ số doanh lợi, chỉ số tăng trưởng,… để xác định điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp về tài chính

- Nguồn nhân lực: nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công của doanh nghiệp Cho dù doanh nghiệp có được chiến lược đúng đắn như thế nào đi nữa nhưng nếu không có nguồn nhân lực phù hợp để triển khai thực hiện thì cũng không thể mang lại hiệu quả Các công việc chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực của một doanh nghiệp là tuyển dụng, đào tạo, đánh giá và phân bổ hợp lí đúng người, đúng việc

- Sản xuất và tác nghiệp: Phân tích quá trình sản xuất - tác nghiệp thông qua năm loại quyết định là quy trình sản suất, công suất, hàng tồn kho, lực lượng lao động, chất lượng sản phẩm

- Nghiên cứu và phát triển (R&D): Hoạt động nghiên cứu và phát triển nhằm phát triển sản phẩm mới, nâng cao chất lượng sản phẩm, cải tiến quy trình sản xuất, kiểm soát tốt giá thành và cuối cùng là giúp cho doanh nghiệp nâng cao vị thế cạnh tranh

- Hệ thống thông tin: Hệ thống thông tin được xem xét bao gồm tất cả những phương tiện để tiếp nhận, xử lí và truyền thông những dữ liệu, thông tin cả bên trong lẫn bên ngoài trong doanh nghiệp nhằm hỗ trợ cho việc thực hiện, đánh giá và kiểm soát chiến lược thực hiện của doanh nghiệp Trong quá trình thực hiện chiến lược nhằm đạt được mục tiêu dài hạn, doanh nghiệp có thể chia thành nhiều mục tiêu ngắn hạn tương ứng với từng giai đoạn thời gian ngắn hơn

1.2.2 Xác định mục tiêu của doanh nghiệp

Mục tiêu được xem là sự cam kết của nhà quản trị doanh nghiệp về những kết quả cần đạt được trong quá trình hoạt động tiếp theo, nó còn là cơ sở đánh giá các thành tích và sự tiến bộ của doanh nghiệp trong quá trình hoạt động Thông thường mục tiêu phải đo lường được và chứa đựng các thời điểm nhất định để đạt được các kết quả và thông qua các câu hỏi như: Bao nhiêu - How much? Loại gì -What kind?

Và lúc nào - By when? Điều này sẽ tránh được các khái niệm chung chung không đo lường được như: tối đa hóa lợi nhuận, tăng doanh số, có hiệu quả hơn…Vậy mục tiêu

là gì?

Mục tiêu được hiểu là đích hay kết quả mà doanh nghiệp mong muốn đạt được trong từng thời kỳ Mục tiêu là sự cụ thể hóa mục đích của doanh nghiệp về hướng quy mô, cơ cấu, và tiến trình triển khai theo thời gian

Quá trình hình thành mục tiêu chiến lược cho doanh nghiệp phải chịu tác động của nhiều yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài, khách quan và chủ quan

Các yếu tố môi trường bên ngoài: trước hết, đó là những ảnh hưởng từ phía các điều kiện của môi trường tổng quát, đặc biệt là môi trường kinh tế, chính trị pháp luật, văn hóa-xã hội, khoa học công nghệ và môi trường tự nhiên Các yếu tố môi trường tổng quát tác động đến doanh nghiệp theo 2 hướng tạo cơ hội và thách thức Chính vì vậy khi xây dựng các mục tiêu chiến lược cần thiết phải có sự thích ứng cao với các điều kiện bên ngoài nhằm khai thác tốt cơ hội và giảm thiếu nguy cơ Thứ nữa, các đối tượng hữu quan bên ngoài (khách hàng, đối thủ cạnh tranh, đối thủ tiềm ẩn, xã hội) cũng sẽ chi phối đến việc hoạch định mục tiêu của doanh nghiệp Ví dụ, đối với những sản phẩm và dịch vụ thì khách hàng cần giá thấp hơn nhưng chất lượng cao hơn, được cung cấp nhanh chóng hơn và thuận tiện hơn Điều này sẽ tạo ra áp lực cho doanh nghiệp và đòi hỏi doanh nghiệp phải có những mục tiêu hợp lý để tranh thủ và khai thác khách hàng Hoặc doanh nghiệp phải tìm hiểu những mục tiêu, phương hướng và

kế hoạch phát triển sắp tới của đối thủ để xây dựng những mục tiêu và đưa ra các chiến lược phản ứng hiệu quả

Các yếu tố môi trường bên trong: Yếu tố đầu tiên phải kể đến là chủ doanh nghiệp, đây là những người trực tiếp hoặc gián tiếp đầu tư vốn trong doanh nghiệp, họ quan tâm đến những vấn đề đặc biệt như: Lợi nhuận, vòng quay vốn lưu động, tỷ lệ thu hồi vốn và mức độ an toàn của vốn đầu tư, sự gia tăng giá trị cổ phiếu trên thị

trường Các nhà quản trị chiến lược rất quan tâm đến mục tiêu của họ để xác định đúng đắn các mục tiêu của doanh nghiệp Thông thường, những quan tâm về lợi nhuận của chủ doanh nghiệp sẽ tạo áp lực cho doanh nghiệp Tuy nhiên khi định ra mục tiêu cho doanh nghiệp, nhà quản trị chiến lược cần có sự thống nhất quan điểm đối với chủ doanh nghiệp về mục tiêu cho từng thời kỳ khác nhau chứ không nhất thiết là lợi nhuận Một yếu tố khác tác động đến việc hoạch định mục tiêu của doanh nghiệp đó là quan điểm, thái độ, nguyện vọng của các nhà quản trị cấp cao trong doanh nghiệp (chủ tịch hội đồng quản trị, các ủy viên, tổng giám đốc) Triết lý kinh doanh, xu hướng đối với rủi ro, định hướng kinh doanh của họ có ảnh hưởng đến việc hình thành mục tiêu của doanh nghiệp và sự ưu tiên các mục tiêu chung Đối tượng ảnh hưởng thứ ba đến hoạch định mục tiêu trong nội bộ doanh nghiệp là tập thể người lao động trong doanh nghiệp, thường thì tập thể này quan tâm đến vấn đề bảo đảm công ăn việc làm, tiền lương, thu nhập, được ưu đãi, cải thiện điều kiện làm việc, cơ hội học tập và thăng tiến…Những quan tâm đó sẽ ảnh hưởng đến mức độ nỗ lực, sự cống hiến của họ, từ

đó sẽ ảnh hưởng đến việc đạt được mục tiêu chung của doanh nghiệp Cuối cùng là các khả năng huy động về nguồn nhân lực và vật lực của doanh nghiệp sẽ quyết định tính khả thi của các mục tiêu Thực tế cho thấy, việc đề ra các mục tiêu quá cao vượt

ra khỏi khả năng của doanh nghiệp, hay ngược lại đề ra những mục tiêu quá thấp không phát huy hết tiềm năng của doanh nghiệp sẽ gây ra những tổn thất không đáng

có

1.2.3 Xây dựng chiến lược, lựa chọn chiến lược then chốt

Việc xây dựng các chiến lược cho doanh nghiệp được thực hiện trên cơ sở phân tích và đánh giá môi trường kinh doanh, nhận biết những cơ hội và nguy cơ tác động đến sự tồn tại của doanh nghiệp, từ đó xác định các phương án chiến lược để đạt được mục tiêu đề ra Việc hình thành chiến lược đòi hỏi phải tạo ra sự hài hoà và kết hợp cho được các yếu tố tác động đến chiến lược Chiến lược được xây dựng dựa trên việc phân tích, đánh giá môi trường kinh doanh và sử dụng những công cụ hỗ trợ cho việc hoạch định chiến lược Trên cơ sở đó, doanh nghiệp lựa chọn các chiến lược then chốt mang tính khả thi cao và tối ưu cho việc phát triển của mình làm mục tiêu để theo đuổi thực hiện

1.3 Các công cụ hỗ trợ cho việc xác định, lựa chọn chiến lược

Để thực hiện hoạch định chiến lược, có thể áp dụng nhiều phương pháp và công cụ hoạch định chiến lược khác nhau Luận văn này chỉ chọn lọc sử dụng một số công cụ phổ biến mà cho đến bây giờ trên thế giới vẫn coi là là phương pháp chuẩn mực, là cơ sở xây dựng chiến lược để giới thiệu dưới đây mà tác giả cho rằng chúng giúp ích cho việc hoạch định chiến lược kinh doanh Công Ty Cổ Phần Lương Thực Hậu Giang

1.3.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài – EFE

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài là công cụ cho phép đánh giá mức độ tác động chủ yếu của môi trường bên ngoài đến doanh nghiệp Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài được triển khai theo năm bước:

- Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công của doanh nghiệp như đã nhận diện trong quá trình đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài, bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố cả cơ hội và nguy cơ

- Bước 2: Xác định mức độ quan trọng 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố Cách xác định mức độ quan trọng của các yếu tố dựa vào ngành kinh doanh, tức là mức tác động của chúng đối với những cty cạnh tranh cùng ngành với nhau Tổng số các mức độ quan trọng của toàn bộ các yếu tố trên danh mục (bước 1) phải bằng 1,0

- Bước 3: Xác định hệ số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố Cách xác định hệ số này dựa vào mức độ tác động của các yếu tố này đối với hiệu quả của chiến lược hiện tại ở Cty hay cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của cty phản ứng với các yếu

tố Như vậy sự xác định này dựa trên cty Trong đó: 4 là phản ứng tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, và 1 là phản ứng dưới trung bình

- Bước 4: Tính điểm cho từng yếu tố bên ngoài, bằng cách làm phép nhân ( mức độ quan trọng của yếu tố với hệ số dành cho yếu tố đó)

- Bước 5: Cộng tổng điểm của toàn bộ danh mục các yếu tố để xác định tổng số điểm quan trọng cho doanh nghiệp Cộng số điểm quan trọng của các yếu tố đối với ngành Tổng số điểm quan trọng là 2,5 cho thấy khả năng phản ứng đối với môi trường là trung bình, nếu tổng số điểm quan trọng nhỏ hơn 2,5 cho thấy khả năng phản ứng đối với môi trường là yếu, nếu tổng số điểm quan trọng lớn hơn 2,5 cho thấy khả năng phản ứng đối với môi trường là tốt, tích cực

+ Ưu điểm: hình thành bức tranh tổng quát về các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến sức cạnh tranh của doanh nghiệp

+ Hạn chế: việc cho điểm từng yếu tố cũng như xác định mức độ quan trọng của các yếu tố còn mang tính chủ quan

1.3.2.Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – IFE

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong là công cụ cho phép đánh giá mặt mạnh, mặt yếu và quan trọng của các bộ phận chức năng của doanh nghiệp Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong cũng được triển khai theo năm bước như ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

+ Ưu điểm: hình thành bức tranh tổng thể về nội bộ doanh nghiệp với các điểm mạnh, điểm yếu đặc thù mà các yếu tố này có ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

+ Hạn chế: việc cho điểm từng yếu tố cũng như xác định mức độ quan trọng của các yếu tố còn mang tính chủ quan

1.3.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những nhà cạnh tranh chủ yếu cùng với những ưu thế và khuyết điểm đặc biệt của họ Tổng số điểm được đánh giá của các đối thủ cạnh tranh được so với công ty mẫu Ma trận có các bước thực hiện như sau:

- Bước 1: Xếp hạng các yếu tố đánh giá năng lực cạnh tranh của ngành (quan trọng hạng cao, ít quan trọng hạng thấp), tổng cộng các yếu tố bằng 1,0

- Bước 2: cho điểm từng yếu tố, điểm này thể hiện phản ứng của doanh nghiệp Trong đó, điểm 4-phản ứng tốt nhất, điểm 3-phản ứng trên mức trung bình, điểm 2-phản ứng ở mức trung bình, điểm 1-kém phản ứng

- Bước 3: lấy điểm quan trọng của các yếu tố của từng doanh nghiệp nhân với hạng của ngành có được kết quả về năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp

- Bước 4: đánh giá kết quả Doanh nghiệp nào có tổng số điểm cao nhất là có năng lực cạnh tranh cao nhất so với các doanh nghiệp khác trong ngành

+ Ưu điểm: hình thành bức tranh tổng thể sức cạnh tranh của doanh nghiệp

so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành

+ Hạn chế: việc cho điểm từng yếu tố cũng như xác định mức độ quan trọng của các yếu tố còn mang tính chủ quan

1.3.4 Ma trận SWOT

Phân tích môi trường kinh doanh và môi trường nội bộ doanh nghiệp với mục đích giúp doanh nghiệp xác định những cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh cũng như điểm yếu để làm cơ sở cho việc hình thành sứ mạng, mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp Công cụ SWOT gồm bốn chữ viết tắt trong tiếng Anh là: Strengths (các điểm mạnh); Weaknesses ( các điểm yếu); Opportunities (các cơ hội); Threats (các nguy cơ), là một công cụ giúp các nhà quản trị tổng kết các kết quả nghiên cứu môi trường

và đề ra các chiến lược một cách khoa học Chúng ta sẽ nghiên cứu tuần tự từng bước công việc để xây dựng công cụ ma trận SWOT như sau:

Bước 1: Xác định những cơ hội và nguy cơ chính của doanh nghiệp

Các cơ hội và nguy cơ được rút ra từ việc doanh nghiệp thực hiện nghiên cứu các yếu tố môi trường bên ngoài - Môi rường kinh doanh quốc tế, môi trường kinh doanh quốc gia (môi trường vĩ mô) và môi trường ngành (môi trường vi mô) Trong thực tế, doanh nghiệp sẽ xác định được rất nhiều cơ hội và nguy cơ Tuy nhiên, điều cần thiết là phải lựa chọn những cơ hội và nguy cơ chủ yếu Để làm được việc này, doanh nghiệp cần sử dụng công cụ ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài (EFE Matrix)

Bước 2: Xác định những điểm mạnh và điểm yếu chính của doanh nghiệp Các điểm mạnh và điểm yếu chính của doanh nghiệp được rút ra từ việc phân tích môi trường nội bộ thông qua quá trình đánh giá các vĩnh vực hoạt động khác nhau từ nội bộ doanh nghiệp Việc lựa chọn các điểm mạnh và điểm yếu chính được rút ra từ phân tích nội bộ thông qua công cụ ma trận (IFE Matrix) Cần lưu ý rằng, việc xem xét các lợi thế bên trong doanh nghiệp ( điểm mạnh và điểm yếu) phải so sánh trong mối tương quan với đối thủ cạnh tranh Sẽ là vô nghĩa khi việc phân tích bên trong doanh nghiệp không gắn với việc so sánh một cách có ý nghĩa Các điểm mạnh và điểm yếu chính xác định xong sẽ được đưa lên các ô khác nhau trong ma trận SWOT

Bước 3: Thực hiện việc phối hợp một cách có ý nghĩa giữa điểm mạnh với cơ hội được đưa lên trên ma trận SWOT Phối hợp này gọi là phối hợp S-O để cho ra

nhóm chiến lược SO Về mặt ý nghĩa, chiến lược SO cho thấy doanh nghiệp cần sử dụng điểm mạnh của mình để tận dụng cơ hội bên ngoài Tất cả các nhà quản trị đều mong muốn tổ chức mình ở vào vị trí này

Bước 4: Thực hiện việc phối hợp một cách có ý nghĩa giữa điểm mạnh với nguy cơ được đưa lên trong ma trận SWOT Phối hợp này gọi là phối hợp S-T để cho

ra nhóm chiến lược ST Về mặt ý nghĩa, Chiến lược ST cho thấy doanh nghiệp sử dụng điểm mạnh của mình để né tránh hay giảm đi những nguy cơ từ tác động của môi trường bên ngoài

Bước 5: Thực hiện việc phối hợp một cách có ý nghĩa giữa điểm yếu với cơ hội được đưa lên trong ma trận SWOT Phối hợp này gọi là phối hợp W-O để cho ra nhóm chiến lược WO Về mặt ý nghĩa, chiến lược WO cho thấy doanh nghiệp nhanh chóng khắc phục điểm yếu của mình để tận dụng các cơ hội lớn từ môi trường bên ngoài

Bước 6: Thực hiện việc phối hợp một cách có ý nghĩa giữa điểm yếu với nguy

cơ được đưa lên trong ma trận SWOT Phối hợp này gọi là phối hợp W-T để cho ra nhóm chiến lược WT Về mặt ý nghĩa, chiến lược WT cho thấy doanh nghiệp nhanh chóng khắc phục điểm yếu của mình để né tránh hay giảm đi những nguy cơ từ tác động của môi trường bên ngoài

Các chiến lược S/T Tận dụng điểm mạnh để vượt qua nguy cơ

Các chiến lược W/T Tối thiểu hoá điểm yếu và

né tránh nguy cơ

Ngoài các công cụ trên, trong quá trình xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp, cần sử dụng một số phương pháp bổ sung như: phương pháp chuyên gia, phương pháp điều tra ý kiến khách hàng kết hợp với nhau để việc hoạch định chiến lược của

doanh nghiệp đạt hiệu quả cao nhất

KẾT LUẬN CHƯƠNG I

Chiến lược là các ý tưởng, các kế hoạch và sự hỗ trợ để một doanh nghiệp tiến hành cạnh tranh thành công trước các đối thủ của nó Hoạch định chiến lược là một quy trình có hệ thống nhằm xác định các chiến lược kinh doanh được sử dụng để tăng cường vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp Các bước cần thiết cho việc hoạch định chiến lược của doanh nghiệp bao gồm :

- Nghiên cứu cách phân tích các yếu tố của môi trường kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm môi trường bên trong và môi trường bên ngoài

Môi trường bên ngoài: gồm có môi trường vĩ mô và môi trường vi mô Nghiên cứu môi trường bên ngoài giúp các nhà quản trị doanh nghiệp xác định cơ hội có thể mang lại những lợi ích cho doanh nghiệp và nguy cơ hay rủi ro mà doanh nghiệp cần

có biện pháp ngăn chặn hay né tránh Đồng thời giúp doanh nghiệp khẳng định lại chức năng, nhiệm vụ, mục tiêu đã được hoạch định từ trước, qua đó hoạch định mục tiêu mới và cách thức để đạt mục tiêu này

Môi trường bên trong: bao gồm các yếu tố nội tại bên trong doanh nghiệp Nghiên cứu môi trường bên trong giúp phát hiện ra những điểm mạnh, điểm yếu (xem xét tương quan với đối thủ cạnh tranh) để tìm các cách thức phát huy lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

- Xác định sứ mệnh (nhiệm vụ) và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp

- Xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp nhằm đạt được mục tiêu dài hạn Phân tích môi trường giúp doanh nghiệp xác định cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu để làm cơ sở cho việc hình thành sứ mệnh, mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp Công cụ SWOT giúp nhà quản trị tổng kết các kết quả nghiên cứu môi trường

và đề ra các chiến lược một cách khoa học Ngoài ra chúng ta còn sử dụng một số phương pháp khác như phương pháp chuyên gia, phương pháp điều tra thăm dò ý kiến khách hàng

CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG

CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN LƯƠNG THỰC HẬU GIANG

2.1 GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN LƯƠNG THỰC HẬU GIANG (HAU GIANG FOOD COMPANY)

2.1.1 Hoàn cảnh ra đời công ty

Công ty Cổ phần Lương thực Hậu Giang thành lập và đi vào hoạt động từ 01/7/2008; địa chỉ trụ sở tại 869 Trần Hưng Đạo, phường 7, thị xã Vị Thanh, tỉnh Hậu Giang thuộc địa bàn kinh tế xã hội khó khăn Được cấp giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số: 6403000063 do Sở Kế hoạch và Đầu tư Hậu Giang cấp ngày 23 tháng 6 năm 2008 Ủy ban nhân dân tỉnh Hậu Giang đã xét cấp giấy chứng nhận đầu tư số

64121000188 ngày 13 tháng 8 năm 2008 Vốn điều lệ của Công ty là 45 tỷ đồng, gồm

3 cổ đông sáng lập : Tổng Công ty Lương thực Miền Nam góp 53,28%, Ủy ban nhân dân tỉnh Hậu Giang góp 46,39% và Hợp tác xã dịch vụ nông nghiệp Vị Đông I góp 0,33% Công ty là thành viên hiệp hội xuất khẩu gạo Việt nam

Tên công ty: CÔNG TY CỔ PHẦN LƯƠNG THỰC HẬU GIANG

Tên tiếng Anh: HAU GIANG FOOD COMPANY

2.1.2 Lĩnh vực kinh doanh: Tổ chức thu mua, vận chuyển, bảo quản, dự trữ,

chế biến xuất nhập khẩu lương thực

2.1.3 Năng lực sản xuất kinh doanh:

Cty có 3 xí nghiệp và 1 cửa hàng lương thực thực phẩm:

- Xí nghiệp lương thực Danida : 45.000 tấn gạo/năm

- Xí nghiệp Lương thực Vị Thanh : 40.000 tấn gạo/năm;

- Xí nghiệp Lương thực Long Mỹ : 40.000 tấn gạo/năm

Tổng cộng năng lực sản xuất của công ty (bao gồm 3 xí nghiệp) là 125.000 tấn gạo/năm Trong đó: Nhà máy chế biến gạo Danida thuộc dự án “Phát triển sau thu hoạch và chế biến gạo chất lượng cao” được Chính phủ Đan Mạch ký kết với Chính phủ Việt Nam tài trợ Tổng mức đầu tư 6.031 nghìn USD Nhà máy bắt đầu xây dựng năm 1998 và hoàn thành năm 2002 Công nghệ sản xuất điều khiển tự động, tiên tiến, không gây ô nhiễm môi trường Hai nhà máy còn lại thiết bị cũ, lạc hậu Sức chứa kho đạt 35.000 tấn, trong đó có 15.000 tấn kho xây dựng năm 2009

- Cửa hàng lương thực thực phẩm Vị Thanh

2.1.4 Cơ cấu nhân sự và sơ đồ tổ chức công ty:

Tổng số lao động của công ty là 295 người trong đó lao động chính thức 80 người; hợp đồng thời vụ (lao động công nhật và công nhân bốc xếp) là 215 người Trình độ chuyên môn nghiệp vụ: Đại học 25 người, cao đẳng trung cấp 31 người,

công nhân kỹ thuật 24 người, lao động phổ thông 215 người

Hình 2.1: Sơ đố tổ chức cty cổ phần lương thực Hậu Giang

2.1.5 Tình hình sản xuất kinh doanh của công ty

- : Quan hệ hợp tác đồng cấp : Quan hệ điều hành quản lý

Năm 2010, số lượng mua vào quy gạo là 111.680 tấn, số lượng gạo bán ra là 88.848 tấn, trong đó xuất khẩu được 49.201tấn chiếm tỷ trọng 55% số lượng bán ra Doanh thu 672.985 triệuđồng, lợi nhuận 29.512 triệu đồng, so với năm 2009 tăng

45% Nộp ngân sách 7 tỷ đồng

2.2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI:

2.2.1 Môi trường vĩ mô:

2.2.1.1 Môi trường tự nhiên:

Theo Tiến sĩ Lê Văn Bảnh Viện trưởng Viện lúa Đồng bằng sông Cửu Long (ĐBSCL), Đồng bằng sông Cửu Long có tổng diện tích khoảng 3,96 triệu ha, phần lớn

là đất nông nghiệp, trong đó đất trồng lúa là 1,85 triệu ha Toàn vùng hiện có hơn 18 triệu người, trong đó gần 80% dân số sống ở nông thôn và làm nông nghiệp, chủ yếu

là sản xuất lúa, nuôi trồng thủy sản và cây ăn trái… Trong những năm qua, nhờ làm tốt công tác khai hoang, thủy lợi, xả phèn rửa mặn, cải tạo đất hoang hóa, chủ động tưới tiêu, tạo tiền đề cho các giống lúa thích nghi phát triển đã mở rộng diện tích trồng lúa và tăng vụ nên diện tích sản xuất lúa tăng 49,6%, công tác nghiên cứu giống, công tác khuyến nông… đã giúp ĐBSCL nâng sản lượng lúa từ 4,2 triệu tấn năm 1976 lên trên 21 triệu tấn vào năm 2009, chiếm đến 90% lượng gạo xuất khẩu

Theo tài liệu quy hoạch nông nghiệp nông thôn đến năm 2020 của Sở nông nghiệp, Tỉnh Hậu Giang được thành lập vào ngày 01/01/2004, nằm ở Tiểu Vùng Tây Sông Hậu thuộc Đồng Bằng Sông Cửu Long (ĐBSCL), cách Tp Cần Thơ 60 km và cách Tp Hồ Chi Minh 250 km Phía Bắc giáp Thành phố Cần Thơ, phía Tây giáp tỉnh Kiên Giang, phía Tây nam giáp tỉnh Bạc Liêu, phía Đông giáp tỉnh Sóc Trăng, phía Đông Bắc giáp sông Hậu Hiện tỉnh có 7 đơn vị hành chính, gồm: Thành phố Vị Thanh, thị xã Ngã Bảy và 5 huyện là Châu Thành, Châu Thành A, Phụng Hiệp, Vị Thủy, Long Mỹ Về giao thông có nhiều tuyến giao thông thủy bộ Quốc gia quan trọng nối với các tỉnh trong vùng, bao gồm: về đường bộ có QL1A, QL61, QL61B và

về đường thủy có sông Hậu, kênh Xà No, kênh Quản Lộ – Phụng Hiệp, kênh Nàng Mau Hậu Giang là tỉnh nằm trong vùng khí hậu nhiệt đới gió mùa Nhiệt độ cao (trung bình cả năm là 27,2oC, trung bình thấp nhất: 19,4oC; trung bình cao nhất: 35,4

oC) và thay đổi theo mùa trong năm (2 mùa rõ rệt) Mùa khô kéo dài từ tháng 12 đến tháng 4 năm sau, với lượng mưa không đáng kể (chỉ chiếm khoảng 10% lượng mưa cả

năm) Mùa mưa kéo dài từ tháng 5 đến cuối tháng 11 với lượng mưa chiếm trên 90% tổng lượng mưa cả năm Gần chung với thời gian này, lũ từ sông Hậu tràn về (từ tháng

8 đến tháng 10) Trên địa bàn tỉnh có 4 hệ thống sông lớn, gồm: sông Hậu (đoạn chảy qua tỉnh dài 8 km), sông Cái Lớn (đoạn qua tỉnh 57 km), sông Cái Tư (đoạn qua tỉnh dài 15 km) và sông Nước Trong (đoạn qua tỉnh 16 km), cùng với hệ thống kênh rạch khá dày (mật độ sông rạch trung bình 1,8-2 km/km2), trong đó có khoảng 20 tuyến kênh rạch chính vừa làm nhiệm vụ cấp nước, vừa làm nhiệm vụ tiêu nước cho tỉnh Theo bộ môn nông học, có 4 yếu tố cơ bản về khí hậu ảnh hưởng đến phát triển cây lúa Thứ nhất là nhiệt độ có tác dụng quyết định đến tốc độ phát triển của cây lúa nhanh hay chậm, tốt hay xấu Nhiệt độ thích hợp từ 20-300C Thứ hai là cường độ ánh sáng thể hiện chủ yếu bằng năng lượng ánh sáng mặt trời chiếu trên đơn vị diện tích đất (lượng bức xạ) Bức xạ mặt trời được coi là yếu tố khí tượng quan trọng nhất quyết định năng suất lúa, đặc biệt là ở giai đoạn trổ và chín Thứ ba là nước vừa là yếu

tố tăng năng suất quan trọng, vừa là yếu tố hạn chế năng suất Thiếu nước ở mọi giai đoạn đều làm giảm năng suất lúa, đặc biệt là ở giai đoạn phân bào giảm nhiễm đến trổ bông Lúa ngập nước ở các mức độ khác nhau vào các giai đoạn khác nhau thì năng suất lúa sẽ bị giảm khác nhau Thứ tư là gió mạnh ảnh hưởng xấu đến quá trình hình thành và phát triển của đòng lúa …Gió nhẹ giúp cho quá trình trao đổi không khí, tạo điều kiện thuận lợi cho tiến trình quang hợp và hô hấp

So sánh điều kiện tự nhiên của tỉnh với phân tích khoa học ở trên, tỉnh Hậu Giang có điệu kiện tự nhiên thuận lợi, đất đai phù sa bồi lắng màu mở rất thuận lợi phát triển cây lúa Từ xưa đến nay cây lúa được xem là cây trồng chủ lực trong sản xuất ngành trồng trọt và thu nhập của nông hộ diện tích đất tự nhiên là 160.114 ha, diện tích đất nông nghiệp là 139.338 ha, chiếm 87% diện tích đất tự nhiên, trong đó diện tích trồng lúa 82.710 ha, diện tích sản xuất lúa (bao gồm 3 vụ) 202.808ha, sản lượng 1.020.503 tấn, năng suất 5,032 tấn/ha 1 Do quá trình công nghiệp hóa vả đô thị hóa, đến năm 2020 dự tính diện tích gieo trồng lúa sẽ chỉ còn 170.000 ha, năng suất

dự kiến là 6 tấn/ha, và sản lượng sẽ là 1.020.000 tấn Như vậy giai đoạn từ nay đến năm 2020 bình quân hàng năm tỉnh Hậu Giang sản xuất 1 triệu tấn lúa

Tuy nhiên, điều kiện tự nhiên cũng gây nhiều khó khăn cho sản xuất lúa gạo:

1 Niên giám thống kê tỉnh Hậu Giang năm 2009

- Xâm nhập mặn kết hợp với thiếu nước đầu nguồn của sông Mê kông từ tháng

12 đến tháng 5 đã trở nên nghiêm trọng Lưu lượng nước ngọt trên thượng nguồn đổ

về vùng hạ du thấp, nhất trong tháng tư và có xu hướng càng ngày càng cạn kiệt do việc khai thác sử dụng nước ngày càng nhiều trên thượng nguồn Điều này sẽ dẫn đến việc thiếu nước ém phèn và đất càng ngày càng bị chua phèn

- Nông dân sản xuất lúa gặp nhiều rủi ro do sâu bệnh; thiên tai như: lũ lụt, hạn hán, nhiễm mặn Dịch rầy nâu, bệnh vàng lùn và lùn xoắn lá là mối quan tâm hàng đầu của ngành nông nghiệp, nó ảnh hưởng tới thu nhập của người dân và an ninh lương thực quốc gia đặc biệt là chất lượng gạo xuất khẩu

2.2.1.2 Chính trị, luật pháp:

Ngày 7/11/2006 Việt Nam đã được kết nạp làm thành viên chính thức thứ 150 của Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO) Việc nghiên cứu các quy định của WTO trong lĩnh vực nông nghiệp để vận dụng vào tình hình thực tế ở nước ta là một đòi hỏi bức thiết Quy định của WTO về nhóm chính sách hỗ trợ trong nước được chia làm 3 nhóm tùy theo mức độ tác động của nó đến thương mại

Nhóm chính sách hộp xanh “Green box” là những chính sách không hoặc rất

ít có tác dụng làm bóp méo thương mại Vì vậy, các nước được tự do áp dụng, không phải cam kết cắt giảm Để được miễn trừ cam kết cắt giảm, các chính sách phải thỏa mãn các tiêu chí sau: Thông qua một chương trình do Chính phủ tài trợ không liên quan đến các khoản thu từ người tiêu dùng; không có tác dụng trợ giá cho người sản xuất

Các chính sách hỗ trợ nhằm khuyến khích sản xuất gọi là “Chương trình phát triển” Xuất phát từ thực tế là hơn 2/3 số nước thành viên WTO là các nước đang

phát triển và chậm phát triển (gọi chung là đang phát triển), trong mỗi lĩnh vực đều có những điều khoản đối xử đặc biệt và khác biệt dành cho nước đang phát triển Trong phần chính sách hỗ trợ trong nước, các nước đang phát triển được dùng một số chính sách để khuyến khích phát triển sản xuất

Các chính sách hộp hổ phách “amber box”: Bất kỳ chính sách can thiệp giá

thị trường nào và các chính sách hỗ trợ trong nước khác không đạt các tiêu chí tại nhóm “hộp xanh” và “chương trình phát triển” sẽ được xếp trong nhóm này Nhóm chính sách này phải cam kết cắt giảm nếu vượt quá mức tối thiểu Mức tối thiểu được

quy định bằng 10% giá trị sản lượng của sản phẩm được hỗ trợ đối với các nước đang phát triển và 5% đối với các nước phát triển (xem phụ lục 4)

Cam kết của Việt Nam: Căn cứ vào các quy định của WTO và thực tế chính

sách hỗ trợ trong nước của Chính phủ trong thời gian qua, Việt Nam đã cam kết phần chính sách hỗ trợ trong nước như sau: Nhóm chính sách “hộp xanh” được tự do áp dụng, không phải cam kết cắt giảm, nhóm “chương trình phát triển”, là nước đang phát triển nên Việt Nam được tự do áp dụng nhóm chính sách này, không phải cam kết cắt giảm, nhóm “hộp đỏ” sẽ áp dụng ở mức tối thiểu (bằng 10% giá trị sản lượng của sản phẩm cụ thể hỗ trợ hoặc bằng 10% giá trị sản lượng ngành nông nghiệp đối với những hình thức hỗ trợ chung, không tính được theo sản phẩm cụ thể)

Việc gia nhập WTO cũng mang lại một số thuận lợi cho ngành nông nghiệp ở Việt Nam Nhà nước vẫn duy trì một số chính sách hỗ trợ đối với nông nghiệp ảnh hưởng lớn đến sản xuất lúa gạo như: Nghị quyết 26-NQ/ TW ngày 5/8/2008 vê nông nghiệp, nông dân và nông thôn, Nghị quyết của Chính phủ số 63/NQ-CP ngày 23/12/2009 về đảm bảo an ninh lương thực quốc gia, Nghị quyết của Chính phủ số 48/NQ-CP ngày 23/9/2009 về cơ chế chính sách giảm tổn thất sau thu hoạch đối với nông sản, thủy sản Nhằm tăng cường quản lý Nhà nước trong lĩnh vực kinh doanh lúa gạo, Chính phủ đã ban hành nghị định 109/2010/NĐ-CP ngày 4/11/2010 về kinh doanh xuất khẩu gạo trong đó quy định giá thu mua lúa: Trên cơ sở giá thành sản xuất bình quân dự tính từng vụ, Bộ Tài chính xác định, công bố giá thóc định hướng ngay

từ đầu vụ để làm cơ sở điều tiết giá thóc, gạo hàng hoá trên thị trường, góp phần bảo đảm mức lợi nhuận bình quân cho người trồng lúa theo chính sách hiện hành Trường hợp giá thóc hàng hoá trên thị trường bằng hoặc cao hơn giá thóc định hướng, Nhà nước không can thiệp Trường hợp giá thóc hàng hóa trên thị trường thấp hơn giá thóc định hướng, Bộ Nông nghiệp và Phát triển nông thôn chủ trì, phối hợp với các Bộ: Tài chính, Công Thương, Ngân hàng Nhà nước Việt Nam và Hiệp hội Lương thực Việt Nam trình Thủ tướng Chính phủ xem xét, quyết định áp dụng các biện pháp điều tiết

cụ thể để duy trì giá thóc, gạo hàng hóa trên thị trường không thấp hơn giá thóc định hướng, đồng thời bảo đảm hoạt động xuất khẩu gạo hiệu quả Trong thời gian qua Nhà nước đã sử dụng một số công cụ để điều tiết giá thị trường đảm bảo cho các doanh