CHIẾN lược KINH DOANH CÔNG TY cổ PHẦN cơ điện THỦ đức GIAI đoạn 2012 2020

Trên cơ sở lý luận về chiến lược và quy trình xây dựng chiến lược, đề tài phântích môi trường kinh tế vĩ mô, vi mô và thực trạng hoạt động kinh doanh của EMC.. Từđó rút ra điểm mạnh, điể

Đề tài:

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CTCP CƠ ĐI ỆN THỦ ĐỨC GIAI ĐOẠN 2012-2020

GVHD: PGS.TS Nguyễn Phú Tụ HVTH: Lê Thị Quỳnh Như







Doanh nghiệp thành viên của EVN.

Cổ phần hóa từ 01-01-08, EVN giữ 61%.

 Chương 1: Lý luận về chiến lược và hoạch định chiến

lược.

 Chương 2: Phân tích môi trường kinh doanh của

EMC.

 Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh của

EMC, giai đoạn 2012 - 2020.

3

Nhiệm vụ/Sứ mệnh

TRONG CỦA EMC

NGOÀI CỦA EMC

 Môi trường vĩ mô

 Môi trường vi mô

Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp đang có mặt trên thị

trường

Quyền lực đàm phán

Khách hàng, Nhà phân ph ối

Đe d ọa của sản phẩm dịch vụ thay thế

Sản phẩm thay thế

7

Cơ sở lý thuyết &

Kinh nghiệm chuyên gia

Thảo l uận tay đôi n=8

Dàn bài thảo luận

Bảng câu hỏi nháp

Khảo sát thử n=4

n=300

Bảng câu hỏi khảo sát

7 nhân tố cốt lõi tạo nên lợi thế cạnh tranh:

Mô hình hồi quy:

Canhtranh = 0.959*congdong_d + 1.273*chatluong_d +

0.953*banhang_d + 0.804*vanhanh_d + 1.119*haumai_d +

 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) - 2011

 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) - 2011

Cơ hội (O)

O1: Nhu cầu thị trường khu vực tăng

nhanh.

O2: Chấp nhận nguồn năng lượng điện

nguyên tử.

O3: Kỹ thuật, công nghệ phát triển.

O4: Độc quyền chuyển giao công nghệ vật

liệu tiết kiệm năng lượng.

O5: Tiếp tục phát triển khu công nghiệp.

Điểm yếu (W)

W1: Dây chuyền công nghệ và tổ chức

S1: Nguồn nhân lực và nghiên

lượng điện nguyên tử.

T 5 : Đối thủ tiềm ẩn từ Trung

Quốc.

T 6 : Chiến lược khuếch trương

của đối thủ cạnh tranh trực tiếp.

Chiến lược kết hợp

Gia tăng thị phần

15

Mục tiêu Giảm áp lực cho hoạt động chính, tăng hiệu quả tài chính

16

S 1 : Nguồn nhân lực và

nghiên cứu phát

triển.

cung ứng vật tư chiến

17

T6: Chiến lược khuếch

trương của đối thủ cạnh

tranh trực tiếp.

Chiến lược kết hợp

ST-3

Mục tiêu Tham gia th ị trường với sản phẩm mới:

MBA truyền tải 220kV, 500kV

18

* Tái đầu tư hiện đại hóa cơ sở vật chất

W 1 : Dây chuyền công

21

* Thay đổi cơ cấu vốn chủ sở hữu

-Vượt qua rào cản pháp lý tham gia thị trường mới

22

* Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm

Năng lực cốt lõi

Tính năng ưu việt

về tiết kiệm năng

lượng nhờ thông

số tổn hao thấp.

Thị trường mục tiêu

·Nhóm khách hàng lắp đặt trạm biến áp cho công ty.

khách hàng kinh doanh điện mua sắm qua đấu thầu

* Chiến lược chi phí thấp

Thị trường mục tiêu Năng lực cốt lõi

Hội nhập dọc

ngược chiều: đầu

tư sản xuất dây

điện từ để giảm

giá thành.

Chiến lược chi phí thấp

·Nhóm khách hàng lắp đặt trạm biến áp cho khách hàng.

·Nhóm khách hàng kinh doanh điện mua sắm qua chào giá.

·Nhóm khách hàng kinh doanh thiết bị điện.

24

* Chiến lược chi phí thấp

ngược chiều: đầu tư

sản xuất dây điện từ

để giảm giá thành.

Chiến lược chi phí thấp

tiêu

Các công ty kinh doanh điện, các ban quản lý dự án truyền tải điện – Phân khúc địa bàn phía Nam.

25

1 Giải pháp tài chính:

 Chuyển đổi mục đích sử dụng mặt bằng

hiện hữu.

 Thay đổi cơ cấu vốn chủ sở hữu.

2 Giải pháp đầu tư: tái đầu tư hiện đại hóa cơ sở

QÚY THẦY CÔ

ĐÃ CHÚ Ý LẮNG NGHE

LÊ THỊ QUỲNH NHƯ

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

CÔNG TY CỔ PHẦN CƠ ĐIỆN THỦ ĐỨC

LÊ THỊ QUỲNH NHƯ

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

CÔNG TY CỔ PHẦN CƠ ĐIỆN THỦ ĐỨC

Cán bộ hướng dẫn khoa học : PGS.TS NGHUYỄN PHÚ TỤ

Luận văn thạc sĩ được bảo vệ tại Trường Đại học Kỹ thuật Công nghệ TP HCM ngày 19 tháng 07 năm 2012

Thành phần Hội đồng đánh giá luận văn thạc sĩ gồm:

1 TS Lưu Thanh Tâm – Chủ tịch Hội đồng

2 TS Nguyễn Đình Luận – Phản biện 1

3 TS Trương Quang Dũng – Phản biện 2

4 TS Huỳnh Minh Triết – Thư ký Hội đồng

5 TS Nguyễn Văn Dũng – Uỷ viên

Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá LV và Khoa quản lý chuyên ngành sau khi luận văn đã được sửa chữa (nếu có):

Chủ tịch Hội đồng đánh giá LV Khoa quản lý chuyên ngành

năm 2012

NHIỆM

VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ

Họ tên học viên: LÊ THỊ QUỲNH NHƯ Ngày, tháng, năm sinh:

25-08-1980 Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Giới tính: Nữ Nơi sinh: Quảng Ngãi MSHV: 1084011020

I- TÊN ĐỀ TÀI:

Chiến lược kinh doanh Công ty cổ phần Cơ điện Thủ Đức giai đoạn 2012- 2020

II- NHIỆM VỤ VÀ NỘI DUNG:

Phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài và thực trạng hoạt động kinh doanh của

Công ty Cổ phần Cơ Điện Thủ Đức (EMC), kết hợp đánh giá của khách hàng đối với công ty,

làm rõ các yếu tố tạo nên lợi thế

III- NGÀY GIAO NHIỆM VỤ: 15/09/2011 IV- NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ: 15/05/2012

V- CÁN BỘ HƯỚNG DẪN: PGS.TS NGUYỄN PHÚ TỤ

CÁN BỘ

HƯỚNG DẪN KHOA QUẢN LÝ CHUYÊN NGÀNH

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các số liệu, kếtquả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳcông trình nào khác Tôi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện luậnvăn này đã được cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong luận văn đã được chỉ rõnguồn gốc.

Học viên thực hiện luận văn

Lê Thị Quỳnh Như

Học viên xin trân trọng cảm ơn PGS.TS Nguyễn Phú Tụ đã tận tâm hướng dẫnthực hiện đề tài.

Xin trân trọng cảm ơn các Giảng viên bộ môn đã truyền đạt kiến thức trong suốtchương trình học, những kiến thức đã ít nhiều được tích hợp trong đề tài

Xin trân trọng cảm ơn Lãnh đạo và các chuyên gia ở EMC, các chuyên giatrong ngành đã đóng góp ý kiến, cung cấp tài liệu thực hiện đề tài

Học viên thực hiện đề tài

Lê Thị Quỳnh Như

Trên cơ sở lý luận về chiến lược và quy trình xây dựng chiến lược, đề tài phântích môi trường kinh tế vĩ mô, vi mô và thực trạng hoạt động kinh doanh của EMC Từ

đó rút ra điểm mạnh, điểm yếu, thời cơ và thách thức đối với hoạt động kinh doanh củaEMC làm cơ sở hình thành các phương án chiến lược phản ứng và các giải pháp hỗ trợthực hiện chiến lược

Phương pháp nghiên cứu kết hợp phân tích định tính dựa trên dữ liệu thứ cấp vàtham khảo ý kiến các chuyên gia trong ngành, đồng thời nghiên cứu định lượng thôngqua khảo sát ý kiến khách hàng và sử dụng công cụ thống kê SPSS

Nghiên cứu khảo sát khách hàng dựa trên lý thuyết “Kỳ vọng – Xác nhận” Thứ

nhất, đo lường sự kỳ vọng của khách hàng trước khi mua sản phẩm qua 46 tiêu chí, thểhiện thành 7 nhân tố tạo nên lợi thế cạnh tranh trên thị trường máy biến áp nội địa Thứhai, đo lường sự thỏa mãn của khách hàng sau khi sử dụng sản phẩm của EMC, qua đórút ra đánh giá của khách hàng đối với sản phẩm của EMC Kết quả khảo cung cấpthêm thông tin cho việc đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của EMC và hình thành cácchiến lược nhằm gia tăng khả năng cạnh tranh của EMC

Đề tài cũng sử dụng phương pháp lập các ma trận lượng giá các yếu tố bênngoài (EFE), ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE), ma trận hình ảnh cạnh tranh

để xác định điểm mạnh, điểm yếu, thời cơ và thách thức đối với EMC; ma trận SWOT

để hình thành các phương án chiến lược phản ứng; ma trận hoạch định chiến lược cóthể định lượng (QSPM) để chọn lựa phương án chiến lược tối ưu

Basis on argument of strategy and developing business strategy, thethesis analysed macro, micro economic enviroment and real situation of EMC’operation From that points, find out EMC’s strength and EMC’s weakness,opportunity and threat against EMC, which are basis to take from strategies, andsolutions to support performance that strategies.

Research method are to combine qualitative analysis rely on secondarydata and consultation expert in transformer industry, simultaneously,

quantitative research by to survey customers with statistical instrument SPSS.The survey based on the theory of “Expect – Confirm” The first, tomeasure customer’s expectations before buying through 46 standard, represent

by 7 factor, which create competitive advantages on the domestic transformermarket The second, to measure customer’s satisfactions after experiencingEMC’s transformer

Result of the survey supply more information for determining EMC’sstrength, weakness and creating strategies which increase EMC’s competitivecompetence

The thesis contain the internal factor evaluation matrix (IFE), externalfactor evaluation matrix (EFE), competition image matrix which find out

EMC’s strength and EMC’s weakness, opportunity and threat against EMC;SWOT matrix create the strategies to respond; quantitative strategic planningmatrix (QSPM) to make a choice of optimal strategy

1.1 TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC

1.1.1 Khái niệm về chiến lược

1.1.2 Phân loại chiến lược kinh doanh

1.1.2.1 Căn cứ theo phạm vi chiến lược

1.1.2.2 Căn cứ bản chất chiến lược

1.1.2.3 Căn cứ vào cấp độ chiến lược

1.1.3 Các chiến lược cạnh tranh

1.1.3.1 Các chiến lược cạnh tranh theo Michael Porter

1.1.3.2 Các chiến lược cạnh tranh theo Philip Kotler

1.2 QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC

1.2.1 Xác định mục tiêu

1.2.2 Phân tích môi trường bên ngoài và hoàn cảnh nội tại

1.2.2.1 Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài

1.2.2.2 Phân tích hoàn cảnh nội tại

1.2.2.3 Phân tích lợi thế cạnh tranh bền vững

1.2.2.4 Phân tích chiến lược

1.2.2.5 Phân tích hiệu quả tài chính

1.2.3 Thiết lập chiến lược kinh doanh

1.2.4 Các giải pháp thực hiện chiến lược

1.2.5 Đánh giá hiệu quả chiến lược kinh doanh

i

1.3.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CFE)

1.3.4 Ma trận SWOT

1.3.5 Ma trận xây dựng chiến lược có thể định lượng (QSPM)

Chương 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA EMC

2.1 GIỚI THIỆU TỔNG QUÁT VỀ EMC

2.2 THỰC TRẠNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA EMC

2.2.1 Hoạt động sản xuất kinh doanh

2.2.5 Nghiên cứu và phát triển

2.2.6 Quan hệ cộng đồng – Bảo vệ môi trường

2.2.7 Nghiên cứu đánh giá của khách hàng đối với thương hiệu của EMC

2.2.7.1 Phương pháp nghiên cứu

2.2.7.2 Kết quả nghiên cứu

2.2.7.3 Ứng dụng kết quả nghiên cứu

2.2.8 Hoạt động Marketing

2.2.9 Khả năng cạnh tranh

2.2.10 Ma trận dánh giá các yếu tố bên trong

2.3 MÔI TRƯỜNG KINH DOANH BÊN NGOÀI CỦA EMC

2.3.1 Môi trường kinh tế vĩ mô

2.3.1.1 Các yếu tố kinh tế

1818192121232323232527282930313132323644444748494949

2.3.2 Môi trường kinh tế vi mô

3.1.2 Căn cứ xây dựng mục tiêu

3.1.3 Mục tiêu hoạt động sản xuất kinh doanh của EMC đến 2020

3.2.2 Hoạch định chiến lược cấp công ty

3.2.2.1 Nhóm chiến lược phối hợp S-O và S-T

3.2.2.2 Nhóm chiến lược phối hợp S-O và W-O

3.2.2.3 Nhóm chiến lược phối hợp S-T

5252525358585860

6264646465656566666768697071727475

3.2.3.2 So sánh chiến lược tăng trưởng tập trung thâm nhập thị trường và

phát triển sản phẩm

3.2.4 Phân tích chiến lược cấp chức năng

3.2.4.1 Nhóm chiến lược đầu tư: phối hợp W-O và W-T

3.2.4.2 Chiến lược tài chính: phối hợp W-T

3.2.5 Phân tích chiến lược các SBU chính

3.2.5.1 Chiến lược SBU MBA phân phối

3.2.5.2 Chiến lược SBU MBA truyền tải

3.3 CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC

3.3.1 Giải pháp về đầu tư

3.3.2 Giải pháp về nhân sự

3.3.3 Giải pháp về tổ chức

3.3.4 Giải pháp về hệ thống thông tin

3.3.5 Giải pháp về nghiên cứu phát triển

3.3.6 Giải pháp về công tác sản xuất

Danh mục các bảng

Số

Tên Trang

Danh mục các sơ đồ, hình ảnh

Số

Tên Trang

LỜI MỞ ĐẦU

1 Sự cần thiết của đề tài:

Gia nhập WTO, các doanh nghiệp Việt Nam có cả cơ hội và thách thức đanxen, việc nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp là rất quan trọng Với sânchơi WTO, các trò chơi đòi hỏi trí tuệ hơn, tầm nhìn dài hạn hơn

Ngành sản xuất máy biến áp (MBA) nội địa đang đứng trước cơ hội tăngtrưởng nhanh của nhu cầu thị trường, tuy nhiên cùng với tiến trình hội nhập kinh tếthế giới và khu vực, áp lực cạnh tranh cũng ngày càng gia tăng Phần thắng sẽ thuộc

về doanh nghiệp biết xây dựng mục tiêu, tận dụng thời cơ và thế mạnh để khắc phụcđiểm yếu và vượt qua thử thách Nói cách khác, để tồn tại và phát triển trong cơ chếthị trường cần phải có chiến lược hợp lý Đây cũng là điểm yếu của hầu hết cácdoanh nghiệp vừa và nhỏ của Việt Nam

Công ty cổ phần Cơ Điện Thủ Đức (EMC) là doanh nghiệp thành viên củaTập đoàn Điện Lực Việt Nam (EVN) hoạt động trong lĩnh vực sản xuất và sửa chữaMBA Hoạt động theo cơ chế thị trường từ 2008, lãnh đạo EMC luôn phải đưa ranhững quyết định mang tính chất dài hạn, hết sức quan trọng, quyết định vận mệnhcủa công ty nhưng việc xây dựng một chiến lược tổng thể, dài hạn theo một quy

trình logic chưa được đề cập đến Với bối cảnh đó, học viên chọn đề tài “Chiến lược kinh doanh của CTCP Cơ Điện Thủ Đức – Giai đoạn 2012 – 2020”.

Sở dĩ học viên chọn mốc thời điểm năm 2020 để xây dựng chiến lược pháttriển của EMC là theo dự kiến năm 2020 chúng ta sẽ có nhà máy điện hạt nhân đầutiên1 Sự kiện này sẽ gián tiếp tạo ra cú hích mạnh mẽ cho ngành sản xuất MBAphát triển, các nhà sản xuất MBA cần có chiến lược đón đầu để chiếm lĩnh phần giatăng đột biến của thị trường

2 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài:

“Năm 2014 xây dụng nhà máy điện hạt nhân đầu tiên” – [16]

Mặc dù chiến lược là một lĩnh vực có tính tương đối và mang đậm tính cáchriêng của nhà quản trị cấp cao Nhưng với cơ sở lý luận được đúc kết từ nhiềunguồn lý thuyết đã được thực tiễn minh chứng, kết hợp với những lý luận, phân tíchlogic, tham khảo ý kiến các chuyên gia, học viên tin rằng đề tài có thể vận dụng vàoquá trình phát triển của EMC cùng với những hiệu chỉnh phù hợp phong cách riêngcủa nhà lãnh đạo.

3 Mục đích nghiên cứu

Mục đích của đề tài là xây dựng chiến lược phát triển đến 2020 để cảithiện vị thế cạnh tranh của EMC và đề xuất giải pháp thực hiện chiến lược

4 Phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp thống kê, phân tích định lượng: Khảo sát khách hàng, sử dụngcông cụ SPSS xử lý số liệu, xác định nhân tố cốt lõi tạo nên lợi thế cạnh tranh; điểmmạnh và điểm yếu của EMC theo quan điểm khách hàng

- Phương pháp phân tích định tính: Phân tích thực trạng hoạt động của EMC,

sử dụng phương pháp chuyên gia, kết hợp kết quả khảo sát khách hàng để xác địnhđiểm mạnh, điểm yếu của EMC; Phân tích tác động của môi trường vĩ mô, vi mô,

sử dụng phương pháp chuyên gia để xác định đâu là thời cơ, thách thức đối với hoạtđộng của EMC

- Sử dụng phương pháp ma trận đề ra các chiến lược phản ứng, chọn lựaphương án chiến lược ưu tiêu

5 Kết cấu của đề tài

Chương 1: Lý luận về chiến lược và xây dựng chiến lược

Nêu lên cơ sở lý luận về chiến lược, quy trình xây dựng chiến lược, các matrận cơ sở hình thành chiến lược và lựa chọn chiến lược

Chương 2: Phân tích hoàn cảnh nội tại và môi trường kinh doanh bên ngoài của

EMC

Phân tích hoàn cảnh nội tại và môi trường kinh doanh bên ngoài của EMC,khảo sát khách hàng của EMC, xác định đâu là điểm mạnh, điểm yếu của EMC, cơhội và thách thức đối với EMC

Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh của EMC giai đoạn 2012 – 2020.

Xác định sứ mạng, mục tiêu dài hạn, mục tiêu cụ thể; hình thành các phương

án chiến lược cấp công ty; hình thành các chiến lược cạnh tranh cấp SBU; hìnhthành các chiến lược cấp đơn vị chức năng; đề ra các giải pháp hỗ trợ thực hiệnchiến lược

Chương 1:

LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC

VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

1.1 TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC

1.1.1 Khái niệm về chiến lược

Có rất nhiều định nghĩa về chiến lược, mỗi định nghĩa có ít nhiều điểm khácnhau tùy thuộc vào mỗi quan điểm của mỗi tác giả

- Chiến lược được Chandler định nghĩa như là: “Việc xác định các mục tiêu, mụcđích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũngnhư sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này” [9, pp.10]

- Quinn đã đưa ra định nghĩa có tính khái quát hơn: “Chiến lược là mô thức hay

kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách và chuỗi hành động vào mộttổng thể được cố kết một cách chặt chẽ” [9, pp.10]

- Johnson và Scholes định nghĩa lại chiến lược trong điều kiện môi trường có rấtnhiều những thay đổi nhanh chóng: “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổchức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng cácnguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãnmong đợi của các bên hữu quan” [9, pp.10]

Vậy, có thể nói chiến lược kinh doanh cung cấp “tầm nhìn” của một quá trìnhphát triển mong muốn và sự nhất quán trong các biện pháp tiến hành Chiến lược cóthể là cơ sở cho kế hoạch phát triển toàn diện ngắn hạn và trung hạn, hoặc là một sựnhận thức tổng quát không bị ràng buộc của những người trong cuộc ở thời kỳ đó vềnhững triển vọng, thách thức và những đáp ứng mong muốn

Nhìn chung, những định nghĩa về chiến lược kinh doanh tuy có sự khác biệtnhưng về cơ bản thì gồm các nội dung sau:

• Xác định các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn của tổ chức

• Đề ra và chọn lựa các giải pháp để đạt được các mục tiêu

• Triển khai và phân bổ các nguồn lực để thực hiện mục tiêu