XÂY DỰNG CHIẾN lược KINH DOANH CÔNG TY cổ PHẦN bảo HIỂM NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP đến năm 2020

- Phân tích, đánh giá môi trường kinh doanh của Công ty Cổ Phần Bảo hiểm Ngân hàng Nông nghiệp ABIC, chỉ ra được các nguồn lực bên trong nội bộ, các điểm mạnh, điểm yếu và đánh giá được

- -

NGUYỄN MỘNG ĐIỆP

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC

KINH DOANH CÔNG TY

CỔ PHẦN BẢO HIỂM NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đồng Nai, tháng 10 năm 2012

- -

NGUYỄN MỘNG ĐIỆP

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC

KINH DOANH CÔNG TY

CỔ PHẦN BẢO HIỂM NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP ĐẾN NĂM 2020

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH

Mã số: 60.34.01.02

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: TS NGUYỄN VĂN TÂN

Đồng Nai, tháng 10 năm 2012

Tôi xin cam đoan nội dung trong luận văn này là công trình nghiên cứu khoa học của cá nhân tôi dưới sự hướng dẫn của Tiến sỹ Nguyễn Văn Tân Các thông tin,

dữ liệu sử dụng trong luận văn này được thu thập từ thực tế và các nguồn tài liệu có căn cứ khoa học có nguồn gốc rõ ràng, đáng tin cậy

Nội dung trong đề tài chưa được ai công bố trước đây

Nguyễn Mộng Điệp

Lời đầu tiên Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến TS Nguyễn Văn Tân, người

đã hết lòng hướng dẫn, động viên và giúp đỡ tôi trong suốt quá trình thực hiện và hoàn thành luận văn này

Tôi xin chân thành cảm ơn Phòng Nghiên cứu khoa học - sau Đại học thuộc trường Đại học lạc Hồng và các quý Thầy Cô giảng dạy lớp Cao học Quản trị kinh doanh, Trường Đại hoc Lạc Hồng đã truyền đạt cho Tôi những kiến thức vô cùng quý báu trong quá trình học tập giúp tôi nắm vững và tiếp cận kiến thức làm nền tảng cho quá trình nghiên cứu khóa luận

Tôi xin trân trọng cám ơn Ban giám đốc và các Anh chị thuộc các phòng ban của Công Ty Cổ Phần Bảo hiểm Ngân hàng Nông nghiệp, các đơn vị Tôi đến tìm hiểu thông tin, bạn đồng nghiệp, gia đình, bạn bè đã hỗ trợ, động viên tạo điều kiện, giúp đỡ Tôi suốt quá trình thực hiện nghiên cứu

Công ty Cổ phần Bảo hiểm Ngân hàng Nông nghiệp

AGRIBANK: Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam

AS: Attractive score – Điểm số hấp dẫn

BANCASSURANCE: Liên kết ngân hàng – bảo hiểm

BIC: Tổng công ty cổ phần Bảo hiểm Ngân hàng đầu tư và phát triển

Việt Nam

CIM: Competitive Image Matrix – Ma trận hình ảnh cạnh tranh

CPI: Consumer Price Index – Chỉ số giá tiêu dung

CÔNG TY: Công ty Cổ phần Bảo hiểm Ngân hàng Nông nghiệp

EFE: External Factor Evaluation – Đánh giá các yếu tố bên ngoài

GDP: Gross Domestic Product - Tổng sản phẩm quốc nội

HĐTV: Hội đồng thành viên

IE: Internal – External – Các yếu tố bên trong - bên ngoài

IFE: Internal Factor Evaluation – Đánh giá các yếu tố bên trong

PVI: Tổng công ty cổ phần Bảo hiểm dầu khí Việt Nam

QSPM: Quantitative Strategic Planning Matrix - Ma trận hoạch định

chiến lược

SWOT: Strengths Weaknesses Opportunities Threats – Điểm yếu,

điểm mạnh, cơ hội, nguy cơ

TAS: Total attractive – Tổng điểm hấp dẫn

WTO: World trade organization - Tổ chức thương mại thế giới

Hình 1.1: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện 6

Hình 1.2: Sơ đồ năm áp lực cạnh tranh của M Porter 10

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức ABIC 33

Hình 2.2: Doanh thu của ABIC giai đoạn 2007-2011 34

Hình 2.3: Tình hình nhân sự ABIC 36

Hình 2.4: Tổng hợp doanh thu/bồi thường giai đoạn 2007-2011 38

Hình 2.5: Tổng hợp doanh thu tái bảo hiểm 39

Bảng 1.1: Ma trận IFE 13

Bảng 1.2: Ma trận EFE 14

Bảng 1.3: Ma trận hình ảnh cạnh tranh 15

Bảng 1.4: Ma trận SWOT 16

Bảng 1.5: Ma trận QSPM 17

Bảng 2.1: Tình hình tài chính ABIC giai đoạn 2007-2011 41

Bảng 2.2: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 44

Bảng 2.3: Doanh thu của PVI giai đoạn 2009-2011 53

Bảng 2.4: Doanh thu của BIC giai đoạn 2009-2011 55

Bảng 2.5: Ma trận hình ảnh cạnh tranh 56

Bảng 2.6: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong ngoài (EFE) 57

Bảng 3.1: Ma trận SWOT 64

Bảng 3.2: Ma trận QSPM nhóm SO 67

Bảng 3.3: Ma trận QSPM nhóm ST 68

Bảng 3.4: Ma trận QSPM nhóm WO 69

Bảng 3.5: Ma trận QSPM nhóm WT 70

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ TỔNG QUAN

NGÀNH BẢO HIỂM 4

1.1 TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 4

1.1.1 Khái niệm chiến lược và xây dựng chiến lược kinh doanh 4

1.1.2 Các cấp chiến lược và các loại chiến lược 5

1.1.3 Vai trò và tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh 5

1.1.4 Mô hình quản trị chiến lược 5

1.1.5 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh 7

1.1.5.1 Sứ mạng và hệ thống mục tiêu chiến lược 7

1.1.5.2 Phân tích môi trường kinh doanh 7

1.1.5.3 Hoạch định chiến lược 10

1.1.5.4 Thực hiện chiến lược 11

1.1.5.5 Đánh giá hiệu quả chiến lược 11

1.2 CÁC CÔNG CỤ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 12

1.2.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 12

1.2.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 13

1.2.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CIM) 14

1.2.4 Ma trận kết hợp SWOT 15

1.2.5 Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng 16

1.3 TỔNG QUAN VỀ NGÀNH BẢO HIỂM 18

1.3.1 Khái niệm chung về bảo hiểm 18

1.3.1.1 Nguồn gốc của bảo hiểm 18

1.3.1.2 Khái niệm bảo hiểm 18

1.3.1.3 Bản chất của bảo hiểm 19

1.3.1.4 Đặc trưng của bảo hiểm 20

1.3.1.5 Một số nguyên tắc cơ bản trong kinh doanh bảo hiểm 20

1.3.1.6 CÁC LOẠI HÌNH BẢO HIỂM PHI NHÂN THỌ 22

1.3.2 Sự cần thiết khách quan của bảo hiểm 23

1.3.2.1 Sự cần thiết của bảo hiểm 23

1.3.2.2 Vai trò của bảo hiểm 24

1.3.3 Sơ lược về lịch sử phát triển của ngành bảo hiểm 25

1.3.3.1 Lịch sử phát triển ngành bảo hiểm Thế giới 25

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO

HIỂM NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP (ABIC) 30

2.1 GIỚI THIỆU VỀ ABIC 30

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển công ty 30

2.1.1.1 Lịch sử hình thành 30

2.1.1.2 Quá trình phát triển 32

2.1.2 Đặc điểm ngành nghề kinh doanh 32

2.1.3 Cơ cấu tổ chức công ty 33

2.1.4 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh đạt được 34

2.2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA ABIC TRONG GIAI ĐOẠN 2007-2011 35

2.2.1 Phân tích môi trường kinh doanh nội bộ của Công ty cổ phần Bảo hiểm Ngân hàng Nông nghiệp 35

2.2.1.1 Nguồn nhân lực công ty của Công ty Cổ phần Bảo hiểm Ngân hàng Nông nghiệp 35

2.2.1.2 Hoạt động kinh doanh công ty của Công ty Cổ phần Bảo hiểm Ngân hàng Nông nghiệp 37

2.2.1.3 Tình hình tài chính của Công ty Cổ phần Bảo hiểm Ngân hàng Nông nghiệp 40

2.2.1.4 Hoạt động đầu tư của Công ty Cổ phần Bảo hiểm Ngân hàng Nông nghiệp 41

2.2.1.5 Hoạt động nghiên cứu và phát triển sản phẩm của Công ty Cổ phần Bảo hiểm Ngân hàng Nông nghiệp 42

2.2.1.6 Hoạt động Marketing và ứng dụng công nghệ thông tin của Công ty Cổ phần Bảo hiểm Ngân hàng Nông nghiệp 42

2.2.1.7 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong của Công ty Cổ phần Bảo hiểm Ngân hàng Nông nghiệp (IFE) 43

2.2.2 Phân tích môi trường bên ngoài của Công ty Cổ phần Bảo hiểm Ngân hàng Nông nghiệp 46

2.2.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô của Công ty Cổ phần Bảo hiểm Ngân hàng Nông nghiệp 46

2.2.2.2 Phân tích môi trường vi mô của Công ty Cổ phần Bảo hiểm Ngân hàng Nông nghiệp 50

2.2.2.4 Ma trận các yếu tố bên ngoài có ảnh hưởng đến Công ty Cổ phần

Bảo hiểm Ngân hàng Nông nghiệp (EFE) 56

CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO HIỂM NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP ĐẾN NĂM 2020 60

3.1 ĐỊNH HƯỚNG VÀ MỤC TIÊU CỦA ABIC ĐẾN NĂM 2020 60

3.1.1 Chiến lược phát triển thị trường Bảo hiểm Việt Nam đến năm 2020 60

3.1.2 Định hướng và mục tiêu của ABIC đến năm 2020 62

3.1.2.1 Định hướng của ABIC đến năm 2020 62

3.1.2.2 Mục tiêu của ABIC đến năm 2020 62

3.2 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO HIỂM NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP ĐẾN NĂM 2020 63

3.2.1 Xây dựng các chiến lược thông qua phân tích ma trận SWOT 63

3.2.1.1 Các chiến lược nhằm phát huy những điểm mạnh để khai thác cơ hội (S - O) 63

3.2.1.2 Nhóm chiến lược nhằm cải thiện những điểm yếu bằng cách tận dụng cơ hội bên ngoài (W- O) 63

3.2.1.3 Nhóm chiến lược nhằm phát huy những điểm mạnh để ứng phó với những nguy cơ (S-T) 65

3.2.1.4 Nhóm chiến lược phòng thủ nhằm ứng phó với những nguy cơ trong điều kiện công ty có những điểm yếu (W-T) 65

3.2.2 Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPM 66

3.2.2.1 Ma trận QSPM nhóm SO 66

3.2.2.2 Ma trận QSPM nhóm ST 688

3.2.2.3 Ma trận QSPM nhóm WO 69

3.2.2.4 Ma trân QSPM nhóm WT 70

3.3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC ĐÃ LỰA CHỌN 71

3.3.1 Nhóm giải pháp phát triển thị trường 71

3.3.1.1 Mở rộng mạng lưới hoạt động 71

3.3.1.2 Phát triển hệ thống kênh phân phối 72

3.3.1.3 Nâng cao hiệu quả hoạt động nghiên cứu và phát triển 73

3.3.2 Nhóm giải pháp phát triển chất lượng, dịch vụ 73

3.3.2.1 Nhóm giải pháp phát triển sản phẩm 73

3.3.2.2 Công tác phục vụ khách hàng 74

3.3.3 Nhóm giải pháp phát triển nguồn nhân lực 75

3.3.3.1 Kiện toàn công tác tổ chức 75

3.3.3.2 Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực 76

3.3.3.3 Chính sách với người lao động 77

3.3.3.4 Xây dựng văn hóa công ty 77

3.3.4 Giải pháp về tài chính 78

3.3.4.1 Giải pháp nguồn vốn chủ sở hữu 78

3.3.4.2 Giải pháp quản lý tài chính 78

3.3.4.3 Giải pháp nâng cao hoạt động đầu tư 79

3.3.4.4 Giải pháp tăng chi phí phục vụ kinh doanh 79

3.3.4.5 Một số giải pháp tiết kiệm chi phí khác 80

3.4 MỘT SỐ KIẾN NGHỊ ĐỂ THỰC HIỆN GIẢI PHÁP 80

3.4.1 Kiến nghị đối với Nhà nước 80

3.4.2 Kiến nghị với Hiệp hội bảo hiểm Việt Nam 81

3.4.3 Kiến nghị với Agribank 81

KẾT LUẬN 83

TÀI LIỆU THAM KHẢO 1

PHỤ LỤC 3

LỜI MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Sau giai đoạn mở cửa nền kinh tế đất nước, sự phát triển nhanh và mạnh của nhiều ngành nghề làm cho nền kinh tế Việt Nam đạt nhiều thành tựu hết sức to lớn, góp phần xây dựng mục tiêu: Dân giàu, Nước mạnh, Xã hội Dân chủ, Công bằng, Văn minh của Đảng và Nhà nước

Trong sự phát triển chung của đất nước, có ngành bảo hiểm, đây được coi là ngành phát triển khá toàn diện và có những bước tiến lớn về quy mô, tốc độ và phạm vi hoạt động Bảo hiểm không chỉ là một ngành thực hiện việc huy động một nguồn vốn lớn cho sự phát triển kinh tế, kích thích đầu tư, mà bảo hiểm còn góp phần đảm bảo ổn định tài chính cho các cá nhân, gia đình, tổ chức kinh doanh để ổn định đời sống và phục vụ sản xuất

Bằng nhiều văn bản pháp quy tạo hành lang cho hoạt động kinh doanh bảo hiểm, các doanh nghiệp bảo hiểm thuộc nhiều thành phần kinh tế đã ra đời (vốn sở hữu Nhà nước, Cổ phần, Liên doanh, Vốn nước ngoài)

Kể từ giai đoạn mở cửa nền kinh tế năm 1986 cho đến khi tham gia vào các tổ chức, liên minh kinh tế khu vực và Quốc tế, đặc biệt là tổ chức thương mại Quốc tế WTO đã và đang tạo ra nhiều vận hội lớn cũng như thách thức không nhỏ cho các doanh nghiệp của nước ta

Việc xây dựng được chiến lược phát triển hiệu quả là một yêu cầu cấp thiết của các doanh nghiệp nói chung và các doanh nghiệp kinh doanh bảo hiểm nói riêng Trong xu thế phát triển của các doanh nghiệp bảo hiểm nói chung và ngành bảo hiểm nói riêng thì Công ty Cổ phần Bảo hiểm Ngân hàng Nông nghiệp (ABIC) không nằm ngoài cuộc Với mục tiêu là “Nhà bảo hiểm chuyên nghiệp hàng đầu Việt Nam; doanh nghiệp bảo hiểm có bản sắc riêng” Với các kết quả kinh doanh năm sau luôn cao hơn năm trước, sau 05 năm hoạt động ABIC đã đạt được nhiều kết quả đáng tự hào cả về thương hiệu, doanh thu, quy mô, hiệu quả

Thực tế hoạt động, Công ty cũng có đề ra các định hướng chiến lược kinh doanh cho từng giai đoạn nhưng cũng chỉ mang tính thời vụ, giải quyết các vấn đề

về sản xuất - kinh doanh theo giai đoạn ngắn mà chưa có các quyết sách mang tính dài hơi Nhìn chung, Công ty Cổ phần Bảo hiểm Ngân Hàng Nông Nghiệp chưa có một chiến lược kinh doanh đúng nghĩa cho mình, đây cũng là yêu cầu đặt ra cho công ty trong giai đoạn mới, đặc biệt trong năm 2011- 2012 Chính phủ đang cơ cấu lại hệ thống tài chính, ngân hàng trong đó có ngành bảo hiểm

Từ những vấn đề cấp bách có tính sống còn của doanh nghiệp nên tác giả

mạnh dạn chọn đề tài: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CÔNG TY

CỔ PHẦN BẢO HIỂM NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP ĐẾN NĂM 2020 làm

luận văn cho chương trình Cao học Quản trị kinh doanh

2 Mục tiêu của đề tài

- Hệ thống hóa cở sở lý luận chiến lược kinh doanh và xây dựng chiến lược kinh doanh, tầm quan trọng của xây dựng chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp

- Phân tích, đánh giá môi trường kinh doanh của Công ty Cổ Phần Bảo hiểm Ngân hàng Nông nghiệp (ABIC), chỉ ra được các nguồn lực bên trong nội bộ, các điểm mạnh, điểm yếu và đánh giá được các cơ hội, thách thức bên ngoài Xác định năng lực lõi, tay nghề chuyên môn, làm cơ sở cho việc hoạch định chiến lược

- Xây dựng các chiến lược kinh doanh phù hợp hơn và đề xuất các giải pháp giúp cho công ty có chiến lược kinh doanh phù hợp, tăng hiệu quả đến năm 2020

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu là đi sâu phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh của ABIC năm 2007 – 2011 và định hướng phát triển của ABIC đến năm 2020 Các nghiệp vụ mà công ty đang triển khai và các nghiệp vụ mà các công ty trong ngành đang triển khai

3.2 Phạm vi nghiên cứu

- Phạm vi nghiên cứu của luận văn là nghiên cứu những vấn đề cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh và xây dựng chiến lược kinh doanh, tác giả sẽ tập trung phân tích

môi trường kinh doanh của công ty Cổ phần Bảo hiểm Ngân hàng Nông nghiệp

trong giai đoạn 2007 - 2011

4 Phương pháp nghiên cứu

- Trên nền tảng lý thuyết quản trị chiến lược và thực tiễn môi trường kinh

doanh tại ABIC

- Sử dụng phương pháp thu thập dữ liệu:

+ Số liệu thứ cấp: được thu thập từ kết quả kinh doanh thực tế của công ty

và một số công ty cùng ngành

+ Số liệu sơ cấp: thông qua phương pháp phỏng vấn, hỏi kiến chuyên gia

trong lĩnh vực

- Việc nghiên cứu và xây dựng các ma trận lựa chọn chiến lược, làm cơ sở để

thiết lập và đánh giá các tiêu chí nghiên cứu

5 Điểm mới của đề tài

Luận văn là công trình nghiên cứu đầu tiên, trên cơ sở phân tích một cách toàn diện tất cả các yếu tố liên quan như môi trường bên ngoài, môi trường bên trong, đối thủ cạnh tranh, xu hướng phát triển của ngành bảo hiểm có ảnh hưởng đến môi trường kinh doanh của Công ty Bằng phương pháp nghiên cứu, phân tích số liệu thứ cấp, điều tra số liệu sơ cấp thông qua phương pháp lấy ý kiến chuyên gia Từ đó làm cơ sở hoạch định các chiến lược kinh doanh phù hợp có thể vận dụng trong thực tiễn hoạt động kinh doanh của Công ty, giúp Công ty định hướng kinh doanh đúng đắn, bền vững và tăng hiệu quả

* Khái niệm chiến lược

Chiến lược là tập hợp các mục tiêu cơ bản dài hạn, được xác định phù hợp với tầm nhìn, sứ mạng của tổ chức và các cách thức, phương tiện để đạt được những mục tiêu đó một cách tốt nhất, sao cho phát huy được những điểm mạnh, khắc phục được những điểm yếu của tổ chức, đón nhận những cơ hội, né tránh hoặc giảm thiểu thiệt hại do những nguy cơ từ môi trường bên ngoài

Theo Fred David (2003): Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục

tiêu dài hạn Chiến lược kinh doanh có thể bao gồm: sự phát triển về địa lý, đa dạng hình thức sở hữu, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý, liên doanh…

Theo Micheal E Porter: Chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị độc đáo

bao gồm các hoạt động khác biệt, là sự chọn lựa đánh đổi trong cạnh tranh, hay chiến lược là việc tạo ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động của công ty

Tuy có nhiều cách phát biểu khác nhau nhưng theo tác giả, chiến lược kinh doanh bao hàm những nội dung chủ yếu sau:

(1) Xác định mục tiêu ngắn hạn, dài hạn mà doanh nghiệp muốn đạt đến

(2) Nghiên cứu đề xuất những phương án để đạt mục tiêu

(3) Lựa chọn phương án khả thi, triển khai phương án và huy động nguồn lực

để thực hiện

* Khái niệm xây dựng chiến lược kinh doanh

Xây dựng chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, nhằm xác định các cơ hội, nguy cơ đến với tổ chức từ bên ngoài, chỉ rõ

các điểm mạnh, điểm yếu từ môi trường bên trong, thiết lập các mục tiêu dài hạn, tạo ra các chiến lược thay thế và chọn ra các chiến lược đặc thù để theo đuổi với mục đích phát triển nhiệm vụ kinh doanh

1.1.2 Các cấp chiến lược và các loại chiến lược

- Người ta thường phân hệ thống chiến lược trong công ty thành ba cấp:

+ Chiến lược cấp công ty

+ Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

+ Chiến lược cấp chức năng

Tuy nhiên hiện nay trong xu thế toàn cầu hóa thì các công ty đang vươn ra khỏi biên giới quốc gia và ra đời một cấp chiến lược thứ tư đó là:

+ Chiến lược toàn cầu

Theo Fred R David thì ông phân làm bốn nhóm chiến lược

+ Nhóm chiến lược kết hợp

+ Nhóm chiến lược chuyên sâu

+ Nhóm chiến lược khác (liên doanh; thu hẹp; cắt bỏ bớt hoạt động…)

1.1.3 Vai trò và tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nhận định rõ mục đích và hướng đi của mình, làm cơ sở cho mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Giúp doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng các cơ hội kinh doanh, đồng thời có biện

pháp chủ động vượt qua những nguy cơ trong môi trường kinh doanh

Chiến lược kinh doanh là bộ phận quan trọng nhất trong toàn bộ chiến lược của doanh nghiệp Nó định ra được các mục tiêu, theo đó cần phải huy động hợp lý các nguồn lực cả ngắn hạn và dài hạn, nó đảm bảo cho các kế hoạch kinh doanh của

doanh nghiệp không bị lệch hướng

1.1.4 Mô hình quản trị chiến lược

Quá trình quản trị chiến lược có thể nghiên cứu và ứng dụng vào việc sử dụng một mô hình Mỗi mô hình biểu hiện một loại quá trình nào đó Trong các mô hình

thì mô hình quản trị chiến lược toàn diện được áp dụng rộng rãi Một sự thay đổi ở bất kỳ một thành phần chính nào trong mô hình có thể đòi hỏi một sự thay đổi trong một hoặc tất cả các thành phần khác Vì vậy, các hoạt động hình thành, thực thi và đánh giá chiến lược phải được thực hiện liên tục, không nên chỉ vào một thời điểm nhất định

Thông tin phản hồi

Thông tin phản hồi

Hình thành Thực thi Đánh giá chiến lược chiến lược chiến lược

“Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp, 2008, trang 30”

Hình 1.1: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện

Xác định sứ mạng

Phân phối các nguồn lực

Thực hiện việc nghiên cứu môi trường để xác định các cơ hội và

đe dọa chủ yếu

Thiết lập mục tiêu dài hạn

Thiết lập những mục tiêu ngắn hạn

Phân tích nội bộ

để nhận diện những điểm mạnh, điểm yếu

Xây dựng và lựa chọn các chiến lược để thực hiện

Đề ra các chính sách

và đánh giá kết quả

1.1.5 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh

1.1.5.1 Sứ mạng và hệ thống mục tiêu chiến lược

Sứ mạng được hiểu là lý do tồn tại của, ý nghĩa của sự tồn tại và các hoạt động của tổ chức, nó chứng minh tính hữu ích của công ty đối với xã hội

Bản tuyên bố về sứ mạng thường phải đề cập đến sản phẩm, thị trường, khách hàng, công nghệ và những triết lý mà công ty theo đuổi Có thể nói chính bản tuyên

bố về sứ mạng cho thấy ý nghĩa tồn tại của một tổ chức

Mục tiêu là nhằm thể hiện các sứ mạng một cách cụ thể hơn nữa Mục tiêu là những trạng thái, những cột mốc, những tiện ích cụ thể mà công ty muốn đạt được trong một khoảng thời gian nhất định

- Một mục tiêu được coi là thiết lập tốt nếu có đủ các đặc tính sau

+ Chính xác, rõ ràng và có thể đo lường được

+ Phải thể hiện được các vấn đề trọng tâm, chỉ ra thứ tự ưu tiên và có cơ sở cho sự lựa chọn, đánh đổi

+ Phải có tính thách thức nhưng có thể thực hiện được

+ Phải ứng với một khoảng thời gian cụ thể

- Có 3 loại mục tiêu:

+ Mục tiêu dài hạn: thường có thời gian từ năm năm trở lên

+ Mục tiêu trung hạn: là mục tiêu nằm giữa mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn, thời gian thực hiện khoảng ba năm trở lại

+ Mục tiêu ngắn hạn: thường cụ thể và định lượng, có thời gian thực hiện khoảng một năm trở lại

1.1.5.2 Phân tích môi trường kinh doanh

Môi trường của một tổ chức được nhận định thành môi trường bên ngoài và môi trường bên trong Phân tích môi trường hay còn gọi là phân tích SWOT là nhằm tìm ra những cơ hội, đe dọa, điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức Quản trị

chiến lược là tận dụng và phát huy điểm mạnh, khắc phục hạn chế các điểm yếu trong việc khai thác cơ hội và né tránh các đe dọa của môi trường

 Phân tích môi trường bên trong

Phân tích môi trường bên trong nhằm xác định điểm mạnh, điểm yếu trong

doanh nghiệp Điểm mạnh có thể thể hiện dưới hình thức sau:

+ Doanh nghiệp có những bí quyết, kỹ năng, kinh nghiệm hoặc cách làm đặc biệt, ví dụ như: bí quyết để chế tạo những sản phẩm đặc biệt có chất lượng cao hoặc chi phí thấp

+ Có thế mạnh về cơ sở vật chất: nhà xưởng hiện đại, nguồn vốn dồi dào và có

hệ thống phân phối rộng khắp

+ Có nguồn nhân lực mạnh: đội ngũ các nhà quản trị giỏi, gắn bó với doanh nghiệp; lực lượng lao động có chuyên môn, kỹ thuật cao và ý thức lao động kỷ luật tốt

+ Có những thế mạnh về tổ chức, quản lý: có hệ thống quản trị chất lượng tốt, mối quan hệ tốt với các cơ quan chức năng…

+ Có các tài sản giá trị lớn như hệ thống nhãn hiệu thương mại…

+ Giữ vị trí nhất định trên thị trường; có thế mạnh về các quan hệ với các đối tác…

Các điểm yếu là những nhân tố đẩy doanh nghiệp vào tình thế bất lợi, có thể nêu ra:

+ Thiếu hụt những kỹ năng và kinh nghiệm cạnh tranh

+ Không đủ các nguồn lực: nhân lực, vật lực, tài lực…

+ Yếu về khả năng tổ chức quản lý

+ Không có nguồn cung ứng đầu vào vững chắc

+ Hoạt động marketing yếu kém, không có thương hiệu có giá trị cao…

 Phân tích môi trường bên ngoài

Môi trường bên ngoài (cả vĩ mô, vi mô) bao trùm lên hoạt động của tất cả các doanh nghiệp, có ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến các hoạt động của doanh nghiệp Môi trường này được xác lập bởi các yếu tố vĩ mô như: các điều kiện kinh

tế - chính trị - văn hóa - xã hội - kỹ thuật công nghệ

Khi nghiên cứu môi trường vĩ mô ta cần chú ý tới một số điểm sau: + Môi trường vĩ mô có ảnh hưởng lâu dài tới các doanh nghiệp

+ Môi trường vĩ mô thay đổi sẽ kéo theo sự thay đổi của môi trường vi mô, môi trường ngành và môi trường bên trong của doanh nghiệp

+ Các yếu tố của môi trường vĩ mô tác động lên tất cả các ngành kinh tế, các doanh nghiệp nhưng mức độ và tính chất thì khác nhau

+ Các doanh nghiệp có thể tận dụng các cơ hội, giảm thiểu nguy cơ, chứ không thể thay đổi sự ảnh hưởng của môi trường vi mô được

+ Mỗi yếu tố của môi trường vi mô có thể độc lập tác động đến doanh nghiệp nhưng có thể gây ảnh hưởng cho doanh nghiệp trong mối liên kết và các yếu tố khác

Môi trường vi mô là môi trường gắn trực tiếp với từng doanh nghiệp và phần lớn các hoạt động và cạnh tranh của doanh nghiệp xảy ra trực tiếp trong môi trường này Theo GS Michael Porter, trong bất kỳ ngành nghề kinh doanh nào môi trường

vi mô cũng gồm năm nhân tố tác động: mối đe dọa của những người gia nhập ngành; sức mạnh đàm phán của nhà cung cấp; sức mạnh đàm phán của người mua; mối đe dọa của sản phẩm thay thế; sự cạnh tranh giữa những doanh nghiệp hiện hữu trong ngành

“Nguồn: Dương Ngọc Dũng, 2009, trang 48”

Hình 1.2 Sơ đồ mô hình năm áp lực của M.Porter 1.1.5.3 Hoạch định chiến lược

Theo GS Michael Porter: hoạch định chiến lược chẳng qua là việc lựa chọn

làm sao để một tổ chức trở lên độc đáo và phát triển hiệu quả lợi thế cạnh tranh

Để hoạch định chiến lược cần có thông tin đầy đủ, kịp thời, chính xác, nắm vững kỹ thuật phân tích, đánh giá các yếu tố của môi trường bên ngoài và bên trong; xác định đúng các cơ hội, thách thức, điểm mạnh và điểm yếu; sử dụng thành thạo các công cụ để kết hợp và lựa chọn chiến lược

Căn cứ vào mục tiêu của doanh nghiệp, tình hình bên trong và bên ngoài doanh nghiệp để thiết lập chiến lược kinh doanh bao gồm các nội dung cơ bản như sau:

- Nhận diện và lựa chọn cơ hội có thể giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu kinh doanh đề ra

- Lựa chọn thị trường mục tiêu của doanh nghiệp, đó là thị trường giúp doanh nghiệp có thể tận dụng cơ hội một cách tốt nhất

- Lựa chọn loại sản phẩm dịch vụ cung ứng cho thị trường mục tiêu

- Xây dựng chiến lược marketing cho thị trường và sản phẩm đã chọn:

○ Chiến lược sản phẩm: Xác định chủng loại, số lượng sản phẩm cung ứng,

chất lượng, giá thành, kích thước, mẫu mã và các vấn đề khác liên quan đến sản phẩm sao cho đáp ứng tốt yêu cầu của thị trường mục tiêu và có thể đạt được mục tiêu của doanh nghiệp

○ Chiến lược giá: Xây dựng cơ chế giá kết hợp với phương thức thanh toán để

đáp ứng yêu cầu khách hàng

○ Chiến lược phân phối: Tổ chức hệ thống kênh phân phối để đưa sản phẩm

đến thị trường mục tiêu một cách nhanh nhất

○ Chiến lược tiếp thị: Đây chính là chiến lược hỗ trợ xây dựng thương hiệu,

nâng cao hình ảnh cho doanh nghiệp nhằm thu hút được nhiều khách hàng

1.1.5.4 Thực hiện chiến lược

Trong giai đoạn này cần triển khai ba hoạt động cơ bản: xây dựng các kế hoạch kinh doanh hàng năm; đưa ra các chính sách và phân bổ nguồn lực Trong suốt quá trình phải thể hiện tính nhất quán giữa mục tiêu ngắn hạn, dài hạn; giữa chiến lược của tổ chức với các kế hoạch kinh doanh…để làm tốt giai đoạn này đòi hỏi cần xây dựng những chính sách khoa học, có tính khả thi cao và phân bổ, sử

dụng nguồn lực một cách có hiệu quả

1.1.5.5 Đánh giá hiệu quả chiến lược

Đánh giá chiến lược là giai đoạn thứ ba của quá trình quản trị chiến lược và tự

thân nó cũng là một quá trình gồm ba hoạt động cơ bản:

+ Đánh giá lại những cơ sở cơ bản của chiến lược đã hoạch định

+ So sánh kết quả đạt được với những kỳ vọng; các mục tiêu ngắn hạn, các

mục tiêu dài hạn

+ Điều chỉnh lại chiến lược kế hoạch cho phù hợp với những thay đổi của môi trường kinh doanh, điều chỉnh lại các hoạt động có thể thực hiện tốt mục tiêu đã

định

Đánh giá chiến lược không chỉ là công cụ giúp tổ chức kiểm tra, kiểm soát toàn bộ hoạt động của mình, xác định chính xác những thành tựu cần phát huy, những hạn chế cần khắc phục, giúp cho tổ chức luôn đúng định hướng đã chọn lựa,

giúp tổ chức nhận biết các cơ hội, vượt qua thách thức

1.2 Các công cụ xây dựng chiến lược kinh doanh

1.2.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

Ma trận đánh giá các các yêu tố bên trong - IFE (Internal Factors Evaluation), giúp nhà quản trị đánh giá các yếu tố bên trong có ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp (bao gồm các mặt mạnh và yếu) Có năm bước trong việc phát triển

một ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

Bước 1: Liệt kê các yếu tố như đã xác định trong qui trình phân tích nội bộ Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan

trọng) tới 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố Tổng cộng của tất cả các mức độ

quan trọng này phải bằng 1,0

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện cho: điểm yếu lớn nhất

(phân loại bằng 1), điểm yếu nhỏ nhất (phân loại bằng 2), điểm mạnh nhỏ nhất

(phân loại bằng 3), hay điểm mạnh lớn nhất (phân loại bằng 4)

Bước 4: Nhân mỗi mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với loại của nó để xác

định số điểm quan trọng cho mỗi biến số

Bước 5: Cộng tất cả số điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định số điểm

quan trọng tổng cộng của doanh nghiệp Số điểm quan trọng tổng cộng được phân

loại từ thấp nhất là 1,0 cho đến cao nhất là 4,0 và số điểm trung bình là 2,5

Đánh giá kết quả: Số điểm quan trọng tổng cộng thấp hơn 2,5 cho thấy công ty

yếu về nội bộ Số điểm cao hơn 2,5 cho thấy công ty mạnh về nội bộ

Bảng 1.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong Yếu tố bên trong

chủ yếu

Mức độ quan trọng Phân loại

Số điểm quan trọng

Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp, Nguyễn Văn Nam, 2008

1.2.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài - EFE (External Factors Evaluation),

cho phép nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các thông tin kinh tế, văn hoá, xã hội,

nhân khẩu, địa lý, chính trị, luật pháp, công nghệ và cạnh tranh Tương tự như ma

trận IFE, để xây dựng ma trận EFE cần thực hiện các bước sau:

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố (từ 10 đến 20 yếu tố) có vai trò quyết định

đối với sự thành công của doanh nghiệp, được nhận diện trong quá trình kiểm tra

các yếu tố bên ngoài

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan

trọng) cho mỗi yếu tố Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của yếu

tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của doanh nghiệp Tổng số

điểm phân loại cho tất cả các yếu tố phải bằng 1,0

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho

thấy cách thức mà chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng với yếu tố này,

trong đó: 1- là phản ứng ít; 2- là phản ứng trung bình; 3- phản ứng trên trung bình;

4- là phản ứng tốt

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với mức phân loại của nó để

xác định số điểm về tầm quan trọng

Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định

tổng số điểm của doanh nghiệp Tổng số điểm mà doanh nghiệp có thể nhận được:

cao nhất là 4,0; trung bình là 2,5; và thấp nhất là 1,0 Điểm số này mang ý nghĩa

đánh giá mức độ phù hợp của chiến lược hiện tại mà doanh nghiệp đang áp dụng

đối với các cơ hội và nguy cơ của môi trường

Bảng 1.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài Yếu tố bên ngoài

chủ yếu

Mức độ quan trọng Phân loại

Số điểm quan trọng

Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp, Nguyễn Văn Nam, 2008

Thông qua ma trận EFE, các nhà quản trị có thể đánh giá các yếu tố bên ngoài

có ảnh hưởng đến hoạt động của công ty, bao gồm các yếu tố là cơ hội và các yếu tố

đe dọa đến doanh nghiệp

1.2.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CIM)

Ma trận hình ảnh cạnh tranh - CIM (Competitive Image Matrix), được xem là

ma trận mở rộng của ma trận đánh giá các yếu tố môi trường và được sử dụng để

giúp nhận diện những nhà cạnh tranh chủ yếu cùng những ưu thế và khuyết điểm

đặc biệt của họ Từ đó, giúp doanh nghiệp có chiến lược phù hợp Ảnh hưởng của

cạnh tranh thường được xem là quan trọng nhất

Quy trình xây dựng ma trận C.I.M cũng qua năm bước như ma trận đánh giá

các yếu tố môi trường, các tiêu chí sử dụng đánh giá bao gồm

- Mức độ quan trọng của các yếu tố quyết định sự thành công của các doanh

nghiệp trong cùng ngành

- Xếp hạng các yếu tố từ 1 đến 4 cho doanh nghiệp và đối thủ cạnh tranh dựa

trên tầm quan trọng của mỗi yếu tố đối với sự thành công của doanh nghiệp

- Số điểm quan trọng từng yếu tố của doanh nghiệp và đối thủ cạnh tranh

- Tính tổng số điểm quan trọng và đánh giá: vị thế cạnh tranh của doanh

nghiệp và đối thủ cạnh tranh được đánh giá theo tổng số điểm quan trọng đạt được

Điểm quan trọng

Hạng

Điểm quan trọng

Hạng

Điểm quan trọng

phát triển bốn loại chiến lược sau:

- Chiến lược điểm mạnh - cơ hội (SO): sử dụng những điểm mạnh bên trong

của công ty để tận dụng những cơ hội bên ngoài

- Chiến lược điểm yếu - cơ hội (WO): nhằm cải thiện những điểm yếu bên

trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài

- Chiến lược điểm mạnh - nguy cơ (ST): sử dụng những điểm mạnh của một

công ty để tránh khỏi hay giảm đi ảnh hưởng của những mối đe dọa bên ngoài

- Chiến lược điểm yếu - nguy cơ (WT): là những chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe dọa từ môi

trường bên ngoài

Để lập một ma trận SWOT phải thực hiện các bước sau:

Bước 1: Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong công ty

Bước 2: Liệt kê các điểm yếu bên trong công ty

Bước 3: Liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài công ty

Bước 4: Liệt kê mối đe dọa quan trọng bên ngoài công ty

Bước 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của

chiến lược SO vào ô thích hợp

Bước 6: Kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài và ghi

kết quả của chiến lược WO

Bước 7: Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe dọa bên ngoài và ghi kết

quả của chiến lược ST

Bước 8: Kết hợp điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài và ghi kết quả

chiến lược WT

Bảng 1.4 Ma trận SWOT

Ma trận SWOT

(của Công ty X)

Cơ hội (O)

(liệt kê những cơ hội)

(liệt kê những điểm yếu) Các chiến lược W-O Các chiến lược W-T

Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp, Nguyễn Văn Nam, 2008Sau khi xây dựng xong ma trận SWOT, tiến hành tóm tắt những phương án

kết hợp để hình thành chiến lược

1.2.5 Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng

Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng - QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix), là công cụ cho phép các chiến lược gia đánh giá khách quan các chiến lược có thể thay thế dựa trên các yếu tố thành công chủ yếu bên trong và bên ngoài đã được xác định Chiến lược nào có tổng cộng số điểm cao nhất

sẽ hấp dẫn hơn và có nhiều khả năng được lựa chọn Cũng như các công cụ phân tích việc hình thành chiến lược khác, ma trận QSPM đòi hỏi sự phán đoán tốt bằng

trực giác

Để xây dựng ma trận QSPM cần thực hiện các bước sau:

Bước 1: Liệt kê các cơ hội, nguy cơ từ bên ngoài và các điểm mạnh, điểm yếu

bên trong Các yếu tố này được lấy trực tiếp từ ma trận IFE và EFE

Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên

ngoài Việc phân loại này giống như trong ma trận IFE và EFE

Bước 3: Phân chia các chiến lược đã được kết hợp thành nhóm riêng biệt nhau

và đưa lên hàng đầu tiên của ma trận

Bước 4: Xác định điểm số hấp dẫn - AS (Attractive score), đó là giá trị bằng

số, biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược trong nhóm các chiến lược có thể thay thế Các điểm được cho từ 1: không hấp dẫn; 2: có hấp dẫn đôi chút; 3: khá hấp dẫn; 4: rất hấp dẫn Những yếu tố quan trọng không ảnh hưởng đến sự lựa chọn

chiến lược thì không chấm điểm hấp dẫn

Bước 5: Xác định tổng số điểm hấp dẫn - TAS (Total attractive score) bằng

cách nhân số điểm phân loại với số điểm hấp dẫn trong mỗi chiến lược Tổng số

điểm hấp dẫn càng cao thì chiến lược càng hấp dẫn

Bước 6: Tính cộng các số điểm hấp dẫn Đó là phép cộng của tổng số điểm

hấp dẫn trong cột chiến lược của ma trận QSPM Cộng tổng các số điểm hấp dẫn biểu thị chiến lược nào là hấp dẫn nhất trong mỗi nhóm chiến lược có khả năng thay thế

Bảng 1.5 Ma trận QSPM

Các yếu tố

quan trọng

Điểm phân loại

Các chiến lược có thể thay thế

AS TAS AS TAS AS TAS

I Các yếu tố bên ngoài

1.3 Tổng quan về ngành bảo hiểm

1.3.1 Khái niệm chung về bảo hiểm

1.3.1.1 Nguồn gốc của bảo hiểm

Bảo hiểm có nguồn gốc từ rất xa xưa trong lịch sử văn minh nhân loại Từ vài nghìn năm trước Công nguyên người ta đã làm “công tác” bảo hiểm mặc dù chưa có

ý niệm bảo hiểm là chia sẻ sự rủi ro

Dấu hiệu đầu tiên là những dấu tích về các kho lúa để dự trữ dùng cho những trường hợp khẩn cấp Đến khoảng cuối thế kỷ XV ở Châu Âu bắt đầu xuất hiện những quỹ tiền hỗ trợ lẫn nhau khi có tai nạn hoặc rủi ro xảy ra trong lúc vận chuyển buôn bán hàng hoá của các đội tàu

Bản hợp đồng bảo hiểm đầu tiên chính thức được ghi nhận vào ngày 23/10/1347 tại Genor và Venice tỉnh Lombardy nước Ý giữa các thương gia, chủ tàu và các nhà bảo hiểm Tại nước Anh hợp đồng bảo hiểm đầu tiên được tìm thấy

và còn lưu giữ đến ngày nay được ký kết năm 1547 Năm 1720 tại Anh quốc, nghiệp đoàn bảo hiểm đầu tiên được thành lập với tên gọi nổi tiếng Lloyd's

1.3.1.2 Khái niệm bảo hiểm

Mặc dù đã có nguồn gốc và lịch sử phát triển khá lâu đời nhưng do tính đặc thù của loại hình dịch vụ này, mà cho đến nay vẫn chưa có một khái niệm thống nhất nào về bảo hiểm

+ Theo Tập đoàn bảo hiểm AIG (Mỹ) thì khái niệm bảo hiểm là: “Bảo hiểm là

một cơ chế, theo cơ chế này, một người, một doanh nghiệp hay một tổ chức chuyển nhượng rủi ro cho công ty bảo hiểm, công ty đó sẽ bồi thường cho người được bảo hiểm các tổn thất thuộc phạm vi bảo hiểm và phân chia giá trị thiệt hại giữa tất cả

những người được bảo hiểm”

+ Theo Bách khoa toàn thư mở Wikipedia:

Khái niệm 1: Bảo hiểm là sự đóng góp của số đông vào sự bất hạnh của số ít

Khái niệm 2: Bảo hiểm là một nghiệp vụ qua đó, một bên là người được bảo

hiểm cam đoan trả một khoản tiền gọi là phí bảo hiểm thực hiện mong muốn để cho

mình hoặc để cho một người thứ ba trong trường hợp xảy ra rủi ro sẽ nhận được một khoản đền bù các tổn thất được trả bởi một bên khác: đó là người bảo hiểm Người bảo hiểm nhận trách nhiệm đối với toàn bộ rủi ro và đền bù các thiệt hại theo

các phương pháp của thống kê

Khái niệm 3: Bảo hiểm có thể là một phương sách giảm rủi ro bằng cách kết

hợp một số lượng đầy đủ các đơn vị đối tượng để biến tổn thất cá thể thành tổn thất

cộng đồng và có thể dự tính được

Theo các chuyên gia Pháp thì: “Bảo hiểm là một hoạt động qua đó một cá nhân

có quyền được hưởng trợ cấp nhờ vào một khoản đóng góp cho mình hoặc cho người thứ ba trong trường hợp xảy ra rủi ro Khoản trợ cấp này do một tổ chức trả,

tổ chức này có trách nhiệm đối với toàn bộ các rủi ro và đền bù các thiệt hại theo

các phương pháp của thống kê”

Dưới đây là một khái niệm được sử dụng rộng rãi trong ngành bảo hiểm tại Việt Nam hiện nay: “Bảo hiểm là một sự thỏa thuận hợp pháp thông qua đó một cá nhân hay một tổ chức chấp nhận đóng góp một khoản tiền nhất định cho một tổ chức khác để đổi lấy những cam kết về những khoản bồi thường hoặc chi trả khi có

sự kiện quy định trong hợp đồng xảy ra”

1.3.1.3 Bản chất của bảo hiểm

Bản chất của bảo hiểm là việc phân chia tổn thất của một hoặc một số người cho tất cả những người tham gia bảo hiểm cùng chịu Bảo hiểm hoạt động dựa trên Quy luật số đông tức là bằng sự đóng góp của số đông người vào một quỹ chung,

khi có rủi ro quỹ sẽ có đủ khả năng trang trải và bù đắp cho những tổn thất của số ít

Bảo hiểm là những quan hệ kinh tế gắn liền với quá trình hình thành, phân phối và sử dụng các quỹ tập trung - quỹ bảo hiểm - nhằm xử lý các rủi ro, các biến

cố Bảo hiểm bảo đảm cho quá trình tái sản xuất và đời sống của xã hội được diễn

ra bình thường

Bảo hiểm là một cách thức trong quản trị rủi ro, thuộc nhóm biện pháp tài trợ rủi ro, được sử dụng để đối phó với những rủi ro có tổn thất, thường là tổn thất về

tài chính, nhân mạng

Bảo hiểm được xem như là một cách thức chuyển giao rủi ro tiềm năng một

cách công bằng từ một cá thể sang cộng đồng thông qua phí bảo hiểm

1.3.1.4 Đặc trưng của bảo hiểm

Bảo hiểm là ngành dịch vụ mà sản phẩm của nó có những đặc điểm sau:

- Sản phẩm vô hình: Đây là đặc điểm chung của sản phẩm các ngành dịch vụ

Tính vô hình của sản phẩm khiến khách hàng không dễ gì cảm nhận được những đặc tính tốt của sản phẩm Công ty bảo hiểm bán sự cam kết hay lời hứa là mang lại

sự bảo đảm cho khách hàng Người mua bảo hiểm tin tưởng uy tín công ty bảo hiểm

có khả năng và luôn sẵn sàng thực hiện đầy đủ các cam kết trong hợp đồng Uy tín

đó thể hiện qua: danh tiếng và kinh nghiệm hoạt động của công ty, tình hình tài chính lành mạnh, chiến lược đầu tư vốn hợp lý, nghiệp vụ vững chắc, chất lượng

phục vụ cao…

- Bảo hiểm có chu trình sản xuất ngược: Khác với chu trình sản xuất hàng

hóa thông thường, khi giá cả được quyết định sau khi đã tính toán được chi phí sản

xuất ra hàng hóa đó Mỗi hợp đồng bảo hiểm được coi như là một sản phẩm

Thông thường, hợp đồng bảo hiểm được coi là có hiệu lực ngay sau khi có sự chấp nhận của người bảo hiểm và người tham gia bảo hiểm đã đóng phí bảo hiểm đầy đủ theo hợp đồng Phí bảo hiểm mà khách hàng đóng khi ký hợp đồng chính là giá bán một sản phẩm bảo hiểm

Chu trình sản xuất ngược của bảo hiểm có đặc điểm là công ty bảo hiểm định

giá bán dịch vụ của mình trước khi tính toán được tất cả các chi phí phải bỏ ra

- Tâm lý người mua hàng không muốn tiêu dùng dịch vụ này: Người mua

bảo hiểm không mong muốn có sự kiện rủi ro xảy ra để được nhận quyền lợi bảo

hiểm dù rằng quyền lợi đó thường nhiều hơn gấp bội so với số phí phải đóng

1.3.1.5 Một số nguyên tắc cơ bản trong kinh doanh bảo hiểm

- Nguyên tắc quyền lợi có thể được bảo hiểm

Đây là quyền bảo hiểm hợp pháp và có nghĩa là người thương lượng việc cấp đơn bảo hiểm có một số quan hệ với đối tượng bảo hiểm được pháp luật công nhận

Mối liên hệ đầu tiên được pháp luật công nhận là mối quan hệ chủ sở hữu

Bên cạnh đó, mọi cá nhân đều có quyền lợi được bảo hiểm không giới hạn đối với cuộc sống của mình và có thể bảo hiểm cho sinh mạng của mình với bất cứ số

tiền nào mong muốn, khi có nguồn tài chính tham gia bảo hiểm

Quan hệ giữa người tham gia bảo hiểm và người được bảo hiểm trong hợp đồng phải tuân thủ nguyên tắc quyền lợi có thể được bảo hiểm Điều đó có nghĩa là

để tham gia bảo hiểm cho một đối tượng bảo hiểm thì người tham gia phải có quyền

lợi có thể được bảo hiểm đối với đối tượng được bảo hiểm đó

Nguyên tắc trung thực tuyệt đối

- Hoạt động bảo hiểm thực chất là việc bán lời cam kết, lời hứa của doanh nghiệp bảo hiểm đối với người tham gia bảo hiểm Người tham gia là người đưa ra lời yêu cầu bảo hiểm cho mình, còn công ty bảo hiểm là người đưa ra lời cam kết chấp nhận bảo hiểm thông qua đơn bảo hiểm Nguyên tắc trung thực tuyệt đối được

áp dụng rộng rãi trong hoạt động bảo hiểm đối với cả người tham gia bảo hiểm và

người bảo hiểm, cụ thể:

+ Đối với người được bảo hiểm: khai báo đầy đủ và chính xác tất cả các yếu tố

quan trọng có liên quan, dù được yêu cầu hay không yêu cầu khai báo

+ Đối với người bảo hiểm: công ty bảo hiểm thông qua nhân viên khai thác hoặc đại lý của mình phải có trách nhiệm cung cấp đầy đủ, chính xác các thông tin liên quan đến hợp đồng bảo hiểm như quyền lợi được bảo hiểm, các khoản loại trừ, phí bảo hiểm, số tiền bảo hiểm, giải thích rõ ràng các điều khoản trong hợp đồng và

giải đáp các thắc mắc cho người tham gia bảo hiểm

- Nguyên tắc bồi thường

Mục đích của nguyên tắc bồi thường là khôi phục lại tình trạng tài chính ban

đầu, hoặc một phần như trước khi xảy ra tổn thất

Nguyên tắc bồi thường áp dụng phổ biến cho hai loại hình bảo hiểm thiệt hại

và bảo hiểm trách nhiệm dân sự Nguyên tắc này thường không áp dụng cho bảo

hiểm nhân thọ và các nghiệp vụ bảo hiểm con người

- Nguyên tắc khoán

- Hầu hết các nghiệp vụ trong bảo hiểm con người không áp dụng nguyên tắc

bồi thường bởi hai lý do:

+ Con người là vô giá: Nếu người được bảo hiểm chết và công ty bảo hiểm phải có trách nhiệm chi trả, thì khoản tiền chi trả đó không thể được coi là giá trị sinh mạng của người được bảo hiểm, cũng như không phải là giá trị mà một người

1.3.1.6 Các loại hình bảo hiểm phi nhân thọ

- Căn cứ vào phương thức triển khai: Theo tiêu thức này người ta phân các

nghiệp vụ bảo hiểm thành 2 nhóm:

+ Hình thức bảo hiểm tự nguyện: Bao gồm những nghiệp vụ bảo hiểm mà hợp đồng bảo hiểm được ký kết theo ý nguyện của bên được bảo hiểm và hoàn toàn dựa trên nguyên tắc thỏa thuận Ví dụ: Bảo hiểm vật chất thân xe; bảo hiểm thân thể học

sinh; bảo hiểm sức khỏe

+ Hình thức bảo hiểm bắt buộc: Bao gồm những nghiệp vụ triển khai theo quy định của pháp luật và các bên buộc phải thực hiện những nghĩa vụ nhất định liên quan đến hợp đồng bảo hiểm Ví dụ như: Bảo hiểm trách nhiệm dân sự của chủ xe

cơ giới đối với người thứ ba…

- Căn cứ vào đối tượng bảo hiểm được chia làm 3 loại:

+ Bảo hiểm tài sản: là loại hình bảo hiểm bao gồm những nghiệp vụ có đối

tượng là tài sản có thể tính được giá trị bằng tiền

+ Bảo hiểm trách nhiệm dân sự Có đối tượng được bảo hiểm là trách nhiệm

dân sự của người được bảo hiểm đối với người thứ ba theo luật định

+ Bảo hiểm con người: là loại hình bảo hiểm có mục đính thanh toán những khoản trợ cấp, hoặc số tiền ấn định cho người được bảo hiểm hoặc người thụ hưởng trong trường hợp xảy ra rủi ro hoặc sự kiện xảy ra tác động tới chính bản thân người

được bảo hiểm

1.3.2 Sự cần thiết khách quan của bảo hiểm

1.3.2.1 Sự cần thiết của bảo hiểm

Bảo hiểm đóng vai trò quan trọng trong tất cả các nền kinh tế đặc biệt là các

nền kinh tế có trình độ phát triển

- Trước hết, bảo hiểm bảo đảm cho các thành phần trong nền kinh tế khả năng đối phó với những biến cố, những rủi ro, thiệt hại có thể xảy ra, bảo hiểm là biện pháp phòng ngừa cần thiết để đảm bảo sự vận hành của nền kinh tế một cách ổn định và ít thiệt hại nhất khi có biến cố xảy ra Bảo hiểm như một đòn bẩy tâm lý, giúp ổn định quá trình hoạt động đầu tư của các thành phần kinh tế, giúp cho hoạt động sản xuất kinh doanh ít bị ảnh hưởng nhất từ các rủi ro tự nhiên và rủi ro do

chính con người tạo ra

- Bảo hiểm cũng giống như những cam kết của các thành phần trong xã hội về triển vọng tương lai, họ bỏ tiền ra để có được sự chắc chắn trong tương lai Một nền

bảo hiểm phát triển cao đồng nghĩa với xã hội đó đang có triển vọng tốt

- Sự tồn tại của các loại rủi ro: Trong quá trình sản xuất và tái sản xuất, con

người với tư cách là chủ thể của hoạt động có ý thức luôn phải đối đầu với các rủi

ro, bất trắc Hai loại rủi ro thường gặp là: rủi ro gắn liền với tự nhiên và rủi ro do chính con người tạo ra Đó là tiền đề khách quan cho sự ra đời của bảo hiểm nói

riêng và các quỹ dự trữ nói chung

1.3.2.2 Vai trò của bảo hiểm

Có thể nói, tác dụng của bảo hiểm thể hiện trên nhiều mặt khác nhau:

- Chuyển giao rủi ro:

Bảo hiểm vận hành giống như một cơ chế chuyển giao rủi ro Cùng với việc

đóng phí bảo hiểm, người được bảo hiểm đã chuyển giao những hậu quả rủi ro về

tài chính sang công ty bảo hiểm

- Dàn trải tổn thất

Bảo hiểm có tác dụng dàn trải tổn thất tài chính của một số ít người cho số

đông nhiều người Đây là tác dụng hết sức quan trọng của bảo hiểm

- Giảm thiểu tổn thất thiệt hại:

+ Trong quá trình thực hiện các nghiệp vụ, các công ty bảo hiểm luôn chú ý

đến việc tăng cường áp dụng các biện pháp phòng tránh cần thiết để bảo vệ đối

tượng bảo hiểm, góp phần đảm bảo an toàn cho tính mạng, sức khỏe con người, của

cải và vật chất của xã hội

+ Thực hiện hỗ trợ các công cụ phòng ngừa rủi ro và hạn chế tổn thất ở mức

thấp nhất có thể (biển báo giao thông, bình chữa cháy, đường lánh nạn, tủ thuốc y

tế…)

+ Giải quyết hậu quả kịp thời giúp khách hàng ổn định kinh doanh cuộc sống + Bên cạnh đó, người được bảo hiểm cũng nhận thức được rủi ro có thể sẽ

xảy ra nên người được bảo hiểm cũng ý thức đề phòng hạn chế rủi ro

- Ổn định chi phí: bảo hiểm giúp các doanh nghiệp bảo toàn được vốn; các cá

nhân, gia đình khắc phục được những khó khăn về tài chính

- An tâm về mặt tinh thần: Tham gia bảo hiểm, người được bảo hiểm đã

chuyển phần rủi ro của mình sang công ty bảo hiểm

- Tiết kiệm: Bảo hiểm ra đời đã tạo ra một hình thức tiết kiệm có kế hoạch,

linh hoạt

- Đầu tư phát triển kinh tế: Với đặc điểm trong kinh doanh bảo hiểm là thu

tiền phí trước, việc bồi thường chi trả tiền bảo hiểm chỉ được thực hiện khi có sự

kiện quy định trong hợp đồng xảy ra Vì vậy các công ty bảo hiểm có một quỹ tiền

tệ tập trung khá lớn để đầu tư sinh lời

Theo số liệu Hiệp hội bảo hiểm Việt Nam, năm 2011 doanh thu các công ty bảo hiểm chiếm 2,3% GDP; các công ty bảo hiểm đầu tư vốn vào nền kinh tế trên 100.000 tỷ đồng và theo các hình thức như sau: 30% vốn đầu tư theo dạng gửi tiền tại các tổ chức tín dụng; 30% đầu tư trái phiếu Chính phủ; 22% vốn đầu tư theo dạng ủy thác; 6% đầu tư vào cổ phiếu

- Tạo cơ hội có công ăn việc làm cho người lao động: Xét trên khía cạnh vĩ

mô, ngành bảo hiểm đã góp phần giải quyết công ăn việc làm cho một lượng lao

động lớn

Hiện nay tại Việt Nam, tính đến năm 2011, số lao động làm việc trong các công ty bảo hiểm là trên 16.000 người, trên 200.000 đại lý bảo hiểm chuyên nghiệp (theo số liệu của Hiệp hội Bảo hiểm Việt Nam) Điều đó chứng tỏ hoạt động bảo

hiểm là lĩnh vực thu hút một lực lượng lao động không nhỏ

Không những vậy, thông qua đầu tư dưới nhiều hình thức, bảo hiểm còn gián

tiếp tạo thêm nhiều việc làm cho các ngành khác của đất nước

1.3.3 Sơ lược về lịch sử phát triển của ngành bảo hiểm

1.3.3.1 Lịch sử phát triển ngành bảo hiểm Thế giới

Trước lợi nhuận mà ngành thương mại hàng hải mang lại cũng như mức độ và

số lượng rủi ro phải ứng phó, các chủ tàu, các nhà buôn bán, những người vận tải luôn luôn tìm kiếm những hình thức bảo đảm an toàn cho quyền lợi của mình Vào khoảng thế kỷ thứ V trước Công nguyên người ta đã tìm cách giảm nhẹ tổn thất toàn bộ một lô hàng bằng cách san nhỏ lô hàng của mình ra làm nhiều chuyến hàng Đây là cách phân tán rủi ro, tổn thất và có thể coi đó là hình thức nguyên khai của

Về cơ sở pháp lý thì có thể coi chiếu dụ Barcelona năm 1435 là văn bản pháp

luật đầu tiên trong ngành bảo hiểm

Tuy nhiên, phải đến thế kỷ XVI - XVII cùng với sự ra đời của phương thức sản xuất tư bản chủ nghĩa thì hoạt động bảo hiểm mới phát triển Mở đường cho sự phát triển này là luật 1601 của Anh thời Nữ hoàng Elizabeth, sau đó là Chỉ dụ 1681 của Pháp do Colbert biên soạn và Vua Louis XIV ban hành, đó là những đạo luật

mở đường cho lĩnh vực bảo hiểm hàng hải

Đến thế kỷ XVII, nước Anh đã chiếm vị trí hàng đầu trong buôn bán và hàng hải quốc tế với Luân Đôn là trung tâm phồn thịnh nhất Tàu của các nước đi từ Châu Á, Châu Âu, Châu Mỹ, Châu Phi đều về cập bến hai bờ sông Thame của thành phố Luân Đôn Các tiệm cà phê là nơi gặp gỡ của các nhà buôn, chủ ngân hàng, người chuyên chở, người bảo hiểm… để giao dịch, trao đổi tin tức, bàn luận

trực tiếp với nhau

Edward Lloyd’s là một thuyền trưởng về hưu bắt đầu mở quán cà phê ở phố Great Tower ở Luân Đôn vào khoảng năm 1692 Tuy nhiên việc làm chính của ông vẫn là cung cấp địa điểm để khách hàng đến giao dịch bảo hiểm, hội họp Tổ chức này hoạt động với tư cách là tổ chức tư nhân đến năm 1871 thì hợp nhất lại theo luật Quốc hội và trở thành Hội đồng Lloyd’s và sau này đã trở thành nơi giao dịch kinh

doanh bảo hiểm và là hãng bảo hiểm lớn nhất thế giới

Bảo hiểm hỏa hoạn được các nhà bảo hiểm cho rằng được xuất hiện lần đầu tiên ở Hamburg nước Đức Tuy nhiên nó lại đánh dấu bằng vụ cháy lớn ở Luân Đôn nước Anh ngày 2/9/1666 thiêu rụi 13.000 căn nhà Sau đó những nhà kinh doanh ở nước Anh đã nghĩ ra việc cộng đồng chia sẻ rủi ro hoả hoạn bằng cách đứng ra thành lập những Công ty bảo hiểm hoả hoạn như: "Fire Office" (năm 1667),

"Friendly Society" (năm 1684), "Hand and Hand" (năm 1696), "Lom Bard House"

(năm 1704)

Nước Pháp vào thế kỷ XVII có sự kiện quan trọng liên quan tới bảo hiểm là công trình toán học của Pascal về "Hình học của rủi ro" năm 1654 đã đưa đến toán học xác suất Đó là cơ sở thống kê xác suất phục vụ cho hoạt động bảo hiểm và

ngày nay vẫn được coi là kỹ thuật cơ bản của ngành bảo hiểm

1.3.3.2 Lịch sử phát triển ngành bảo hiểm tại Việt Nam

Ở Việt Nam, không có tài liệu nào chứng minh một cách chính xác mà chỉ phỏng đoán vào những năm cuối thế kỷ XIX có các công ty bảo hiểm ngoại quốc như Anh, Pháp, Hoa kỳ đã để ý đến Đông Dương Các công ty bảo hiểm ngoại quốc đại diện tại Việt Nam bởi các công ty thương mại lớn, ngoài việc buôn bán,

các công ty này mở thêm trụ sở để làm đại diện bảo hiểm

Ở Miền Bắc, năm 1965 Công ty Bảo hiểm Việt Nam (tên giao dịch là Bảo Việt) mới chính thức đi vào hoạt động theo Quyết định số 179/CP ngày 17/12/1964 của Hội đồng Chính Phủ Nghiệp vụ kinh doanh lúc bấy giờ chỉ bao gồm bảo hiểm tàu biển và bảo hiểm hàng hóa vận chuyển đường biển Phạm vi địa bàn kinh doanh tập trung ở Hà Nội, Hải Phòng Từ sau ngày miền Nam giải phóng thì địa bàn kinh doanh được mở rộng ra cả nước Tuy vậy, lĩnh vực kinh doanh ở giai đoạn này vẫn chỉ là bảo hiểm phi nhân thọ Hoạt động kinh doanh “ một mình một chợ” ở nước ta kéo dài khoảng 30 năm Có thể nói trong giai đoạn này ngành bảo hiểm Việt Nam

gắn liền với Công ty Bảo hiểm Việt Nam

Vào cuối năm 1993, Nghi định 100/CP của Chính phủ được ban hành đã tạo hành lang pháp lý cho việc mở rộng và phát triển ngành bảo hiểm ở nước ta Từ cuối năm 1994 đến nay các doanh nghiệp thuộc mội thành phần kinh tế đã ra đời như: Pjico, PVI, PTI, Bảo Long, Bảo Minh, ABIC, BIC, AAA, Cathay, Fubon, Aon… hoạt động bảo hiểm Việt Nam kể từ giai đoạn này mới thực sự cạnh tranh,

đa dạng hóa về sản phẩm Năm 1996, Nhà nước cho phép thêm lĩnh vực bảo hiểm nhân thọ, các doanh nghiệp bảo hiểm nhân thọ ra đời như Bảo Việt, PVI Sun Life,

AIG, Prudential, ACE Life, Daichi Life…

Năm 2000 Luật kinh doanh bảo hiểm ra đời và Luật kinh doanh bảo hiểm sửa đổi năm 2011 đã hoàn thiện khung pháp lý cho hoạt động kinh doanh bảo hiểm tại

nghiệp; nhân thọ có 7 doanh nghiệp; doanh nghiệp môi giới bảo hiểm có 5 doanh nghiệp; doanh nghiệp tái bảo hiểm có 2 doanh nghiệp, với đủ các loại hình từ cổ phần, liên doanh, trách nhiệm hữu hạn và 100% vốn nước ngoài Hiện nay các doanh nghiệp bảo hiểm tại Việt Nam cung cấp tới khách hàng khoảng 700 sản phẩm dịch vụ, đáp ứng hầu hết các nhu cầu bảo hiểm của cá nhân, tổ chức Cùng với cam kết gia nhập WTO thị trường bảo hiểm Việt Nam đã hội nhập hơn vào sân chơi khu

vực và trên Thế giới

Hiện nay, thị trường bảo hiểm Việt Nam được đánh giá là một trong những thị trường bảo hiểm có tốc độ phát triển nhanh trong khu vực và trên thế giới Theo Hiệp hội Bảo hiểm doanh thu phí bảo hiểm tăng mạnh cụ thể năm 2007 đạt 17.650 nghìn tỷ đồng, đến năm 2011 đạt 36.327 nghìn tỷ đồng với tốc độ tăng trưởng bình quân từ 18% -21% Cũng theo số liệu Hiệp hội bảo hiểm Viêt Nam trong năm 2011 đầu tư toàn ngành bảo hiểm vào nền kinh tế quốc dân đạt trên 100.000 tỷ đồng, tỷ

trọng doanh thu phí bảo hiểm trên GDP năm 2011 chiếm 2,3%

Song song với việc tăng trưởng về lượng, thị trường bảo hiểm Viêt Nam hiện nay đã có những thay đổi về chất Môi trường kinh doanh bảo hiểm tiếp tục được hoàn thiện và nâng lên một bước với hành lang pháp lý tương đối đồng bộ, đầy đủ

và minh bạnh, tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp bảo hiểm hoạt động

thời liệt kê một số các chiến lược có thể lựa chọn ở các đơn vị kinh doanh

- Trình bày quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh

- Trình bày một số công cụ xây dựng chiến lược kinh doanh thường dùng, trong đó gồm: các ma trận các yếu tố bên trong; ma trận các yếu tố bên ngoài; ma

trận hình ảnh cạnh tranh; ma trận SWOT và ma trận QSPM

- Trình bày tổng quan về ngành bảo hiểm: nguồn gốc, sự hình thành phát triển ngành bảo hiểm Thế giới cũng như ở Việt Nam, một số thuật ngữ cơ bản về bảo

hiểm

Các nội dung có tính lý luận đã đề cập ở chương này sẽ được dùng làm cơ sở

để phân tích, đánh giá rõ thực trạng môi trường kinh doanh của Công ty Cổ phần Bảo hiểm Ngân hàng Nông nghiệp trong chương 2 và đưa ra các giải pháp chiến lược kinh doanh của công ty tại chương 3