xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần sản xuất than và vlxd bắc phú mỹ giai đoạn 2013 - 2020

buộc mỗi doanh nghiệp đều phải xây dựng cho mình những chiến lược kinhdoanh phù hợp để nâng cao năng lực cạnh tranh, tạo được vị thế trên thịtrường… Nhận thấy được tầm quan trọng của việ

BỘ CÔNG THƯƠNG TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KỸ THUẬT CÔNG NGHIỆP

- -LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP

TÊN ĐỀ TÀI LUẬN VĂN

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY

CỔ PHẦN SẢN XUẤT THAN VÀ VẬT LIỆU XÂY DỰNG

BẮC PHÚ MỸ GIAI ĐOẠN 2013 - 2020

Ngành đào tạo: Quản trị kinh doanh

Mã số ngành: 52340101

Họ và tên sinh viên: Phạm Bích Hạnh

Giáo viên hướng dẫn: Th.S Hoàng Thị Chuyên

Hà Nội – 2013

LỜI CAM ĐOAN

Em xin cam đoan các số liệu và kết quả được trình bày trong bài luận văn

là do bản thân trực tiếp theo dõi, thu thập, nghiên cứu dưới sự giúp đỡ, hướngdẫn của các Anh, chị trong Công ty Cổ Phần Sản xuất Than và vật liệu xâydựng Bắc Phú Mỹ

Nội dung được trình bày do em tìm hiểu, nghiên cứu và thực hiện, hoàntoàn không sao chép và copy Nếu em có vi phạm và thái độ không trungthực, em xin hoàn toàn chịu trách nhiệm trước Khoa và Hội đồng bảo vệ

Sinh viên thực hiện

Phạm Bích Hạnh

LỜI CẢM ƠN

Lời đầu tiên, em xin được gửi lời cảm ơn sâu sắc đến cô giáo – Th.SHoàng Thị Chuyên đã hết lòng giúp đỡ, dạy bảo, động viên và tạo điều kiệncho em trong suốt quá trình hoàn thành luận văn

Em xin gửi lời cảm ơn trân trọng đến các thầy, cô đã giảng dạy em trongsuốt bốn năm qua Những kiến thức mà các thầy, cô đã dạy sẽ mãi là hànhtrang giúp em vững bước trong tương lai

Em xin được bày tỏ sự biết ơn đến toàn bộ các anh, chị công tác tại Công

ty cổ phần sản xuất than và vật liệu xây dựng Bắc Phú Mỹ đã nhiệt tình chỉbảo và hỗ trợ em trong quá trình nghiên cứu và hoàn thành luận văn

Cuối cùng, em xin gửi lời cảm ơn chân thành tới gia đình, người thân vàbạn bè luôn kịp thời động viên, khích lệ em, giúp em vượt qua những khókhăn trong học tập cũng như trong quá trình hoàn thành đề tài tốt nghiệp

Sinh viên thực hiện

Phạm Bích Hạnh

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN ii

LỜI CẢM ƠN iii

MỤC LỤC iv

CÁC TỪ VIẾT TẮT viii

DANH MỤC CÁC BẢNG ix

DANH MỤC CÁC HÌNH x

LỜI MỞ ĐẦU 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 2

5 Bố cục của luận văn 2

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TRONG DOANH NGHIỆP 4

1.1 KHÁI NIỆM, ĐẶC TRƯNG VÀ VAI TRÒ CỦA CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TRONG DOANH NGHIỆP 4

1.1.1 Các quan điểm và khái niệm chiến lược kinh doanh 4

1.1.1.1 Các quan điểm tiếp cận chiến lược kinh doanh 4

1.1.1.2 Khái niệm chiến lược kinh doanh 5

1.1.2 Những đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh 6

1.1.3 Sự cần thiết phải xây dựng chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp 7

1.2 PHÂN LOẠI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 8

1.3 NỘI DUNG QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TRONG DOANH NGHIỆP 10

1.3.1 Xác định nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp 10

1.3.1.1 Xác định nhiệm vụ của doanh nghiệp 10

1.3.1.2 Mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp 11

1.3.2 Phân tích môi trường bên ngoài 13

1.3.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô 13

1.3.2.2 Phân tích môi trường ngành 15

1.3.3 Phân tích môi trường bên trong (phân tích nội bộ doanh nghiệp) 19

1.3.3.1 Nguồn nhân lực của doanh nghiệp 19

1.3.3.2 Khả năng tài chính của doanh nghiệp 19

1.3.3.3 Nguồn lực cơ sở vật chất của doanh nghiệp 20

1.3.3.4 Hoạt động marketing 20

1.3.4 Các mô hình phân tích và hình thành chiến lược 21

1.3.4.1 Các mô hình phân tích chiến lược 21

1.3.4.2 Hình thành chiến lược 24

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CT CP SX THAN VÀ VLXD BẮC PHÚ MỸ 30

2.1 KHÁI QUÁT VỀ CT CP SX THAN VÀ VLXD BẮC PHÚ MỸ 30

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển công ty 30

2.1.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty 31

2.1.3 Những mặt hàng kinh doanh chủ yếu của công ty 33

2.2 KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CT CP SX THAN VÀ VLXD BẮC PHÚ MỸ 33

2.3 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI 36

2.3.1 Phân tích môi trường vĩ mô 36

2.3.1.1 Môi trường kinh tế 36

2.3.1.2 Môi trường công nghệ 38

2.3.1.3 Môi trường tự nhiên 39

2.3.1.4 Môi trường chính trị, pháp luật 40

2.3.1.5 Môi trường toàn cầu 41

2.3.2 Phân tích môi trường ngành 41

2.3.2.1 Các đối thủ cạnh tranh hiện tại 41

2.3.2.2 Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn 44

2.3.2.3 Nhà cung ứng 44

2.3.2.4 Khách hàng 46

2.3.2.5 Sản phẩm thay thế 48

2.4 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG DOANH NGHIỆP 49

2.4.1 Nguồn nhân lực và một số chính sách nhân sự 49

2.4.2 Khả năng tài chính của công ty 53

2.4.2.1 Cơ cấu tài sản của công ty 53

2.4.2.2 Cơ cấu nguồn vốn của công ty 55

2.4.2.3 Đánh giá khái quát các chỉ tiêu và hệ số tài chính 58

2.4.3 Nguồn lực cơ sở vật chất 59

2.4.4 Hoạt động marketing 60

2.5 NHẬN DIỆN CƠ HỘI, NGUY CƠ, ĐIỂM MẠNH, ĐIỂM YẾU 61

2.5.1 Cơ hội 61

2.5.2 Thách thức 62

2.5.3 Điểm mạnh 63

2.5.4 Điểm yếu 63

CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CT CP SX THAN VÀ VLXD BẮC PHÚ MỸ GIAI ĐOẠN 2013 - 2020 65

3.1 CÁC NHIỆM VỤ VÀ MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC TỔNG QUÁT CỦA CÔNG TY GIAI ĐOẠN 2013 - 2020 65

3.1.1 Định hướng phát triển ngành 65

3.1.2 Mục tiêu phát triển của công ty giai đoạn 2013 – 2020 66

3.1.2.1 Cơ sở xác định mục tiêu 66

3.1.2.2 Mục tiêu của công ty giai đoạn 2013 - 2020 67

3.2 PHÂN TÍCH VÀ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC 67

3.2.1 Các mô hình phân tích chiến lược 67

3.2.1.1 Ma trận SWOT 68

3.2.1.2 Ma trận BCG 69

3.3 CÁC CHIẾN LƯỢC KINH DOANH GIAI ĐOẠN 2013 - 2020 70

3.3.1 Chiến lược ổn định 70

3.3.2 Chiến lược thâm nhập thị trường: 71

3.3.3 Chiến lược phát triển thị trường: 72

3.3.4 Chiến lược đa dạng hoá lĩnh vực kinh doanh: 73

3.3.5 Chiến lược liên minh, hợp tác: 74

3.4 ĐỀ XUẤT MỘT SỐ HOẠT ĐỘNG THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC ĐỐI VỚI CÔNG TY 74

3.4.1 Các hoạt động liên quan đến vấn đề nhân lực 74

3.4.2 Hoạt động kế toán tài chính 75

3.4.3 Hoạt động nghiên cứu và phát triển thị trường 76

3.4.4 Hoạt động tiêu thụ sản phẩm và quản lý nguyên vật liệu 77

3.4.5 Chính sách giá cả 77

KẾT LUẬN 78

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 80

PHỤ LỤC 81

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1 Sản lượng tiêu thụ của công ty từ năm 2011 đến quý I 2013 33

Bảng 2.2: Doanh thu thuần của công ty từ năm 2011 đến quý I 2013 34

Bảng 2.3: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2011 – 2012 35

Bảng 2.4: Số lượng than nhập từ các nhà cung ứng năm 2012 45

Bảng 2.5: Sản lượng tiêu thụ của một số khách hàng lớn những năm gần đây 48

Bảng 2.6: Cơ cấu lao động của công ty năm 2012 49

Bảng 2.7: Cơ cấu tài sản của công ty 54

Bảng 2.8: Cơ cấu nguồn vốn của công ty 56

Bảng 2.9: Các chỉ tiêu khả năng thanh toán và tỷ suất sinh lời 58

DANH MỤC CÁC HÌNH

HÌNH 1.1: MÔI TRƯỜNG KINH DOANH 13

HÌNH 1.2: MÔ HÌNH 5 LỰC LƯỢNG CẠNH TRANH 15

HÌNH 1.3: MA TRẬN BCG 21

HÌNH 1.4: MA TRẬN SWOT 23

Sơ đồ 1.1: Các bước xây dựng chiến lược kinh doanh 10

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty 31

LỜI MỞ ĐẦU

Do xu hướng quốc tế hoá cùng với sự khan hiếm nguồn lực ngày càng giatăng, sự phát triển như vũ bão của công nghệ, sự thay đổi nhu cầu của thịtrường, làm cho môi trường kinh doanh ngày càng phức tạp và biến độngthường xuyên Với một điều kiện kinh doanh như vậy đòi hỏi các doanhnghiệp phải có chiến lược kinh doanh phù hợp thì mới có khả năng nắm bắt

cơ hội, tránh được nguy cơ, đảm bảo phát triển ổn định và bền vững Một sựnhận biết đầy đủ về đối thủ cạnh tranh, điểm mạnh, điểm yếu của bản thânmình sẽ giúp cho doanh nghiệp có những bước đi đúng đắn để đạt được mụctiêu đề ra

Xét trên góc độ vĩ mô của một quốc gia, để đạt được mục tiêu tổng hợp vềkinh tế - chính trị - văn hoá… thì cần phải có chiến lược phù hợp mới có thểđạt được mục đích mong muốn, ngược lại chiến lược không đúng sẽ đưa đấtnước vào tình trạng khủng hoảng kinh tế, rối ren về chính trị sẽ tụt hậu lại sovới các nước xung quanh

Xét trên góc độ vi mô, một doanh nghiệp cũng phải có những chiến lượckinh doanh hợp lý để có thể thích ứng với sự thay đổi của môi trường và sựcạnh tranh găy gắt của các đối thủ khác

Thông qua việc nghiên cứu cơ sở lý luận, tình hình thực tế hoạt động kinhdoanh và phân tích, đánh giá các yếu tố môi trường của công ty cổ phần sảnxuất than và vật liệu xây dựng Bắc Phú Mỹ ( CT CP SX Than và VLXD Bắc

Phú Mỹ) Em đã mạnh dạn chọn đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho CT CP SX Than và VLXD Bắc Phú Mỹ giai đoạn 2013 - 2020” để đề

xuất một số chiến lược kinh doanh cho công ty trong giai đoạn tới

1 Lý do chọn đề tài

Trong cơ chế thị trường việc xây dựng, thực hiện chiến lược kinh doanh có

ý nghĩa quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Chiếnlược kinh doanh được ví như bánh lái của con tàu để nó vượt được trùng khơi

về trúng đích khi mới khởi sự doanh nghiệp, nó còn được ví như cơn gió giúpcho diều bay lên mãi mãi Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nhận

rõ được mục đích hướng đi của mình trong tương lai, làm kim chỉ nam chomọi hoạt động của doanh nghiệp

Năm 2011, 2012 vừa qua, nền kinh tế cả nước nói chung và các doanhnghiệp nói riêng gặp nhiều khó khăn Để đối phó với những vấn đề đó bắt

buộc mỗi doanh nghiệp đều phải xây dựng cho mình những chiến lược kinhdoanh phù hợp để nâng cao năng lực cạnh tranh, tạo được vị thế trên thịtrường… Nhận thấy được tầm quan trọng của việc xây dựng các chiến lượckinh doanh nên em lựa chọn nghiên cứu đề tài xây dựng chiến lược kinhdoanh cho công ty với mong muốn đưa ra những ý kiến của mình giúp công

ty có những chiến lược phù hợp với môi trường kinh doanh

2 Mục tiêu nghiên cứu

- Nghiên cứu cơ sở lý luận của việc xây dựng chiến lược kinh doanh để cónhững hiểu biết cơ bản về quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh trongdoanh nghiệp

- Phân tích môi trường kinh doanh của công ty để có những đánh giá kháiquát về những cơ hội, thách thức, điểm mạnh, điểm yếu của công ty và dựavào đó để xây dựng các chiến lược kinh doanh phù hợp với môi trường

- Đưa ra một số chiến lược kinh doanh cũng như các giải pháp thực hiệnchiến lược phù hợp với môi trường, giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêutrong giai đoạn 2013 – 2020

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Luận văn tập trung nghiên cứu, phân tích về môi trường bên trong và bênngoài của CT CP SX Than và VLXD Bắc Phú Mỹ đồng thời xây dựng chiếnlược kinh doanh và những giải pháp thực hiện chiến lược cho công ty giaiđoạn 2013 – 2020

4 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng các phương pháp phân tích, tổng hợp, so sánh, phươngpháp thống kê

Nguồn tài liệu được sử dụng gồm sách giáo khoa các môn học ngành quảntrị kinh doanh, một số tạp chí than và khoáng sản Việt Nam, bảng báo cáo tàichính của CT CP SX Than và VLXD Bắc Phú Mỹ các năm gần đây vàphương hướng hoạt động của công ty năm 2013

5 Bố cục của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục các bảng, danh mục các hình,danh mục tài liệu tham khảo và phụ lục, bài luận văn của em được kết cấuthành 3 chương như sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp.

Chương 2: Phân tích thực trạng môi trường kinh doanh của CT CP

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 KHÁI NIỆM, ĐẶC TRƯNG VÀ VAI TRÒ CỦA CHIẾN LƯỢC KINHDOANH TRONG DOANH NGHIỆP

1.1.1 Các quan điểm và khái niệm chiến lược kinh doanh

1.1.1.1 Các quan điểm tiếp cận chiến lược kinh doanh

Thuật ngữ chiến lược xuất hiện đầu tiên trong lĩnh vực quân sự Ngày nay,thuật ngữ này đã lan rộng và du nhập vào hầu hết các lĩnh vực như: kinh tế,chính trị, văn hoá, xã hội… Sự giao thoa về ngôn ngữ giữa thuật ngữ chiếnlược với các khái niệm và phạm trù của các lĩnh vực này đã tạo ra những nétmới trong ngôn ngữ khoa học của lĩnh vực đó

Ngày nay, chúng ta có thể gặp ở mọi nơi các khái niệm: “Chiến lược kinh

tế xã hội”, “Chiến lược ngoại giao”, “Chiến lược dân số”, “Chiến lược khoahọc, công nghệ”… Đặc biệt, trong lĩnh vực kinh tế, chúng ta cũng gặp rấtnhiều khái niệm cũng được hình thành từ sự kết hợp trên Ở phạm vi vĩ mô cóthể gặp các khái niệm: “Chiến lược phát triển ngành”, “Chiến lược côngnghiệp hoá hướng về xuất khẩu”, ở phạm vi vi mô thuật ngữ chiến lược cũng

có sự kết hợp với các khái niệm, phạm trù quản lý doanh nghiệp hình thànhcác thuật ngữ “Chiến lược kinh doanh”, “Chiến lược Marketing”, …

Sự xuất hiện các thuật ngữ nói trên không chỉ đơn thuần là vay mượn kháiniệm, mà bắt nguồn từ sự cần thiết phản ánh thực tiễn khách quan của quản lýdoanh nghiệp trong cơ chế thị trường

Do các cách tiếp cận không giống nhau về chiến lược mà các quan niệm vềchiến lược đưa ra cũng khác nhau Cho đến nay vẫn chưa có một khái niệmchung, thống nhất về phạm trù này Có thể nêu ra một vài quan điểm như sau:

Năm 1962, Chandler định nghĩa chiến lược như là: “Việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản, dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng như việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này.” (Chandler, A.(1962) Strategy and Structure Cambrige,

Massacchuesttes MIT Press)

Đến những năm 1980 Quinn đã đưa ra định nghĩa có tính khái quát hơn

“Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách, và chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết một cách chặt

chẽ” (Quinn, J., B 1980 Strategies for Change: Logical Incrementalism.

Homewood, Illinois, Irwin)

Sau đó, Johnson và Scholes định nghĩa lại chiến lược trong điều kiện môi

trường có rất nhiều thay đổi nhanh chóng: “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứnng nhu cầu thị trường và thoả mãn mong đợi của các bên hữu quan” (Johnson, G., Scholes, K (1999) Exploring Corporate Strategy, 5th Ed.Prentice Hall Europe)

Brace Henderson cho rằng “Chiến lược là sự tìm kiếm thận trọng một kế hoạch hành động để phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức Những điều khác biệt giữa bạn và đối thủ cạnh tranh là cơ sở cho lợi thế của bạn”.

Michael Porter cũng tán thành nhận định của Henderson: “Chiến lược cạnh tranh liên quan đến sự khác biệt Đó là việc lựa chọn cẩn thận một chuỗi hoạt động khác biệt để tạo ra một tập hợp giá trị độc đáo”.

Dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lược kinh doanh vẫn làphác thảo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp trong lĩnh vực hoạt động vàkhả năng khai thác Theo cách hiểu này, thuật ngữ chiến lược kinh doanhđược dùng theo 3 ý nghĩa phổ biến nhất:

- Xác lập mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp

- Đưa ra các chương trình hành động tổng quát

- Lựa chọn các phương án hành động, triển khai phân bổ nguồn lực đểthực hiện mục tiêu đó

1.1.1.2 Khái niệm chiến lược kinh doanh

Ngày nay, thuật ngữ chiến lược đã được sử dụng khá phổ biến ở Việt Namtrong nhiều lĩnh vực Có thể nói việc xây dựng và thực hiện chiến lược thực

sự đã trở thành một nhiệm vụ hàng đầu và là một nội dung, chức năng quantrọng của quản trị doanh nghiệp, nó đang được áp dụng rộng rãi trong doanh

nghiệp Quan điểm phổ biến hiện nay cho rằng: “Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật phối hợp các hoạt động và điều khiển chúng nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp” Coi chiến lược kinh doanh là một quá trình quản

trị đã tiến tới quản trị doanh nghiệp bằng tư duy chiến lược với quan điểm:Chiến lược hay chưa đủ mà phải có khả năng tổ chức thực hiện tốt mới đảm

bảo cho doanh nghiệp thành công Quản trị doanh nghiệp mang tầm chiếnlược Đây chính là quan điểm tiếp cận đến quản trị chiến lược phổ biến hiệnnay.

1.1.2 Những đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh

Tuy còn có nhiều quan điểm và cách tiếp cận khác nhau về phạm trù chiếnlược song các đặc trưng cơ bản của chiến lược trong kinh doanh được quanniệm tương đối thống nhất Các đặc trưng cơ bản đó là:

- Chiến lược xác định rõ các mục tiêu cơ bản phương hướng kinh doanhcần đạt tới trong từng thời kỳ và được quán triệt đầy đủ trong các lĩnh vựchoạt động quản trị doanh nghiệp Tính định hướng của chiến lược nhằm đảmbảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và vững chắc trong môi trường kinhdoanh thường xuyên biến động

- Chiến lược kinh doanh chỉ phác thảo những phương hướng hoạt độngcủa doanh nghiệp trong dài hạn, khung hoạt động của doanh nghiệp trongtương lai Nó chỉ mang tính định hướng còn trong thực tiễn hoạt động kinhdoanh đòi hỏi phải kết hợp mục tiêu chiến lược với mục tiêu kinh tế, xem xéttính hợp lý và điều chỉnh cho phù hợp với môi trường và điều kiện kinh doanh

để đảm bảo hiệu quả kinh doanh và khắc phục sự sai lệch do tính định hướngcủa chiến lược gây ra

- Chiến lược kinh doanh được xây dựng trên cơ sở các lợi thế cạnh tranhcủa doanh nghiệp để đảm bảo huy động tối đa và kết hợp tốt với việc khaithác và sử dụng các nguồn lực (nhân sự, tài sản hữu hình và vô hình) năng lựccốt lõi của doanh nghiệp trong hiện tại và tương lai nhằm phát huy những lợithế, nắm bắt cơ hội để giành ưu thế trong cạnh tranh

- Chiến lược kinh doanh được phản ánh trong cả một quá trình liên tục từxây dựng, đến tổ chức thực hiện, đánh giá, kiểm tra và điều chỉnh chiến lược

- Chiến lược kinh doanh luôn mang tư tưởng tiến công giành thắng lợitrong cạnh tranh Chiến lược kinh doanh được hình thành và thực hiện trên cơ

sở phát hiện và tận dụng các cơ hội kinh doanh, các lợi thế so sánh của doanhnghiệp nhằm đạt được hiệu quả kinh doanh cao

- Mọi quyết định chiến lược quan trọng trong quá trình xây dựng, tổ chứcthực hiện, đánh giá và điều chỉnh chiến lược đều được tập trung vào nhómquản trị viên cao cấp Để đảm bảo tính chuẩn xác của các quyết định dài hạn,

sự bí mật thông tin trong cạnh tranh

1.1.3 Sự cần thiết phải xây dựng chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp.

Trong thời kỳ bao cấp, khái niệm chiến lược kinh doanh của các doanhnghiệp ít được sử dụng bởi vì các doanh nghiệp không cần thiết phải xâydựng chiến lược kinh doanh Nguyên nhân chủ yếu là trong thời kỳ này, cácdoanh nghiệp hoạt động sản xuất theo chỉ tiêu pháp lệnh mà cấp trên đưaxuống Chiến lược kinh doanh trong thời kỳ này chỉ là một mắt xích kế hoạchhoá cho rằng nhà nước có trách nhiệm hàng đầu trong việc hoạch định chiếnlược phát triển toàn bộ nền kinh tế quốc dân trong tất cả các lĩnh vực: xã hội,kinh tế, chính trị…Chính phủ quản lý và vận hành toàn bộ quá trình phát triểncủa đất nước Do đó, hầu hết các doanh nghiệp đều xây dựng chiến lược kinhdoanh theo một khuôn mẫu cứng nhắc Qua thực tế trong thời kỳ bao cấp đãlàm hạn chế tính ưu việt của chiến lược kinh doanh, do đó chưa thấy đượctầm quan trọng và sự cần thiết của việc xây dựng chiến lược kinh doanh.Nghị Quyết Đại Hội VI, với các nội dung đổi mới sâu sắc trong đường lốichính trị, đường lối kinh tế với quan điểm xoá bỏ cơ chế tập trung, quan liêubao cấp, phát triển nền kinh tế nhiều thành phần chuyển sang hạch toán kinhdoanh theo định hướng xã hội chủ nghĩa Các doanh nghiệp đã dành đượcquyền tự chủ trong kinh doanh, tự phải tìm ra con đường riêng cho phù hợp

để có thể tồn tại và phát triển trong cơ chế mới Do vậy, chiến lược kinhdoanh là không thể thiếu được trong giai đoạn hiện nay Khi chuyển sang kinhdoanh trong nền kinh tế thị trường, đa số các doanh nghiệp phải đối mặt vớiđiều kiện kinh doanh khó khăn, phức tạp, mang tính biến động và rủi ro cao,song việc làm cho doanh nghiệp thích nghi với sự thay đổi của môi trường làhết sức cần thiết, quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp.Thực tế, những bài học thành công về thất bại trong kinh doanh đã chỉ ra cónhững tỷ phú xuất thân từ hai bàn tay trắng với số vốn ít ỏi nhờ có được chiếnlược kinh doanh tối ưu và ngược lại cũng có những nhà tỉ phú, do sai lầmtrong đường lối kinh doanh của mình đã phải trao lại cơ ngơi cho địch thủ củamình trong thời gian ngắn Sự đóng cửa của những công ty làm ăn thua lỗ và

sự phát triển của doanh nghiệp có hiệu quả sản xuất kinh doanh cao thực sựphụ thuộc vào một phần đáng kể vào chiến lược kinh doanh của doanh nghiệpđó

Sự cần thiết phải xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp đượcthể hiện ở những mặt sau:

- Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nhận rõ được mục đích vàhướng đi của mình trong tương lai làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động củadoanh nghiệp.

- Chiến lược kinh doanh đóng vai trò định hướng hoạt động trong dài hạncủa doanh nghiệp, nó là cơ sở vững chắc cho việc triển khai các hoạt động tácnghiệp Sự thiếu vắng chiến lược hoặc chiến lược thiết lập không rõ ràng,không có luận cứ vững chắc sẽ làm cho hoạt động của doanh nghiệp mấtphương hướng, có nhiều vấn đề nảy sinh chỉ thấy trước mắt mà không gắnđược với dài hạn hoặc chỉ thấy cục bộ mà không thấy được vai trò của cục bộtrong toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp

- Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng đượccác cơ hội kinh doanh, đồng thời có biện pháp chủ động đối phó với nhữngnguy cơ và mối đe doạ trên thương trường kinh doanh

- Chiến lược kinh doanh góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồnlực, tăng cường vị thế của doanh nghiệp đảm bảo cho doanh nghiệp phát triểnliên tục và bền vững

- Chiến lược kinh doanh tạo ra các căn cứ vững chắc cho doanh nghiệp đề

ra cách quyết định phù hợp với sự biến động của thị trường Nó tạo cơ sởvững chắc cho các hoạt động nghiên cứu và triển khai, đầu tư phát triển đàotạo bồi dưỡng nhân sự, hoạt động mở rộng thị trường và phát triển sản phẩm.Cội nguồn của thành công hay thất bại phụ thuộc vào một trong những yếu

tố quan trọng là doanh nghiệp có chiến lược kinh doanh như thế nào Qua đó,

có thể thấy được chiến lược kinh doanh như một bánh lái của con tàu để nóvượt được trùng khơi về trúng đích khi mới khởi sự doanh nghiệp Nó cònđược ví như cơn gió giúp cánh diều bay lên cao mãi mãi

1.2 PHÂN LOẠI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

Tuỳ theo các tiêu thức phân loại khác nhau mà có các loại chiến lược kinhdoanh khác nhau

 Căn cứ vào tính thực tiễn của chiến lược kinh doanh

- Chiến lược kinh doanh dự kiến: Là sự kết hợp tổng thể của các mục tiêu,

các chính sách và kế hoạch hành động nhằm vươn tới mục tiêu dự kiến củadoanh nghiệp Chiến lược này được xây dựng nhằm thể hiện ý chí và kếhoạch hành động dài hạn của một doanh nghiệp do người lãnh đạo, quản lýđưa ra

- Chiến lược kinh doanh hiện thực: là chiến lược kinh doanh dự kiến được

điều chỉnh cho phù hợp với các yếu tố của môi trường kinh doanh diễn ra trênthực tế khi tổ chức thực hiện Chiến lược kinh doanh dự kiến sẽ trở thànhchiến lược kinh doanh hiện thực khi nhiều điều kiện và hoàn cảnh thực tếtrong khi thực hiện chiến lược có khả năng phù hợp với những điều kiện vàhoàn cảnh đã được tính đến trong chiến lược kinh doanh dự kiến

 Căn cứ vào cấp làm chiến lược kinh doanh

- Chiến lược kinh doanh cấp doanh nghiệp: là chiến lược kinh doanh tổng

thể nhằm định hướng hoạt động của doanh nghiệp và cách thức phân bổnguồn lực để đạt mục tiêu chung của doanh nghiệp

- Chiến lược kinh doanh cấp đơn vị kinh doanh: nhằm xây dựng lợi thế

cạnh tranh và cách thức thể hiện nhằm định vị doanh nghiệp trên thị trường

- Chiến lược kinh doanh cấp chức năng: là những chiến lược liên quan đến

các hoạt động riêng biệt của doanh nghiệp nhằm hỗ trợ cho chiến lược kinhdoanh cấp doanh nghiệp và cấp đơn vị kinh doanh

 Căn cứ vào phạm vi thực hiện chiến lược kinh doanh

- Chiến lược kinh doanh trong nước: là những mục tiêu dài hạn và kế

hoạch hành động riêng biệt của doanh nghiệp nhằm phát triển hoạt động củamình trên thị trường trong nước

- Chiến lược kinh doanh quốc tế: là tổng thể mục tiêu nhằm tạo vị thế cạnh

tranh của doanh nghiệp trên thị trường quốc tế

 Căn cứ vào tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh

- Chiến lược kinh doanh kết hợp: kết hợp phía trước, kết hợp phía sau, kết

hợp theo chiều ngang, kết hợp theo chiều dọc

- Chiến lược kinh doanh theo chiều sâu: thâm nhập thị trường, phát triển

thị trường, phát triển sản phẩm

- Chiến lược kinh doanh mở rộng: đa dạng hoá đồng tâm, đa dạng hoá

theo chiều ngang, đa dạng hoá hoạt động theo kiểu hỗn hợp

- Chiến lược kinh doanh đặc thù: liên doanh, liên kết, thu hẹp hoạt động,

Khi xây dựng chiến lược kinh doanh chúng ta cần quán triệt những quanđiểm sau đây:

- Xây dựng chiến lược kinh doanh phải căn cứ vào việc khai thác các yếu

tố then chốt của doanh nghiệp để giành thắng lợi

- Xây dựng chiến lược kinh doanh dựa vào việc phát huy các ưu thế và cáclợi thế so sánh

- Xây dựng chiến lược kinh doanh dựa trên cơ sở khai thác những nhân tốmới, nhân tố sáng tạo

- Xây dựng chiến lược kinh doanh dựa trên cơ sở khai thác triệt để cácnhân tố bao quanh nhân tố then chốt

Các bước xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được

khái quát theo mô hình sau:

Sơ đồ 1.1: Các bước xây dựng chiến lược kinh doanh

1.3.1 Xác định nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp

1.3.1.1 Xác định nhiệm vụ của doanh nghiệp

Xác định nhiệm vụ của doanh nghiệp thực chất là xác định lĩnh vực kinhdoanh Nhiệm vụ của doanh nghiệp thể hiện qua sản phẩm, dịch vụ, thị trường

và cũng có thể ở công nghệ chế tạo

Việc xác định nhiệm vụ của doanh nghiệp phải đảm bảo một số yêu cầusau:

- Nhiệm vụ xác định rõ ràng phải được thông báo cho toàn doanh nghiệp

và công chúng bên ngoài được biết

- Nhiệm vụ phải đúng đắn và hợp lý Điều đó cho phép tạo ra định hướngcho hoạt động của doanh nghiệp.

- Phải thể hiện được tầm nhìn của doanh nghiệp, tầm nhìn xa và rộng đảmbảo cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp

- Xác định nhiệm vụ của doanh nghiệp không được quá rộng và chungchung Nếu nhiệm vụ xác định quá rộng có thể làm mất đi hình ảnh của doanhnghiệp và công chúng khó nhận biết doanh nghiệp Trái lại, nhiệm vụ cũngkhông nên xác định quá hẹp Điều đó có thể đưa doanh nghiệp vào ngõ cụtcho sự phát triển trong tương lai

1.3.1.2 Mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp

 Bản chất mục tiêu của chiến lược

Xác định mục tiêu chiến lược là bước đầu tiên trong quá trình hoạch địnhchiến lược và là bước rất quan trọng Bởi vì, việc xác định đúng mục tiêuchiến lược sẽ là căn cứ, định hướng chỉ đạo cho các bước tiếp theo của quátrình hoạch định chiến lược của doanh nghiệp Mặt khác, nó còn là căn cứ đểđánh giá và điều chỉnh chiến lược

Theo nghĩa chung nhất, tầm nhìn và mục tiêu chiến lược thể hiện trong bảntuyên ngôn sứ mệnh là lời phát ngôn rõ ràng tham vọng mà doanh nghiệp theođuổi Như vậy, mục tiêu chiến lược là những đích mong muốn đạt tới củadoanh nghiệp Nó là sự cụ thể hoá mục đích của doanh nghiệp về hướng, quy

mô, cơ cấu và tiến trình triển khai theo thời gian Trong nền kinh tế thịtrường, nhìn chung các doanh nghiệp theo đuổi ba mục đích chủ yếu Đó là:tồn tại, phát triển và đa dạng hoá

Cần phải phân biệt mục tiêu chiến lược cũng như mục tiêu chung củadoanh nghiệp với dự báo Một dự báo là một chỉ dẫn cái có thể đạt được tronghoạt động tương lai có tính đến hoạt động quá khứ của doanh nghiệp Dự báotrên sự tính toán, nhưng nhìn chung nó biểu hiện một xu hướng Việc xácđịnh các mục tiêu thể hiện ý chí muốn vươn lên của doanh nghiệp và cần phảiđạt được

 Phân loại mục tiêu chiến lược

Hệ thống mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp được phân loại theo cáccăn cứ sau:

- Căn cứ vào vị trí thứ bậc của mục tiêu: Theo cách này có mục tiêu hàngđầu và mục tiêu thứ cấp Với một doanh nghiệp kinh doanh trong nền kinh tế

thị trường thì mục tiêu hàng đầu là lợi nhuận Các mục tiêu thứ cấp, theoP.Drucker là để cân bằng giữa các hành vi ngắn hạn với vấn đề dài hạn,thường là: thị phần, đổi mới năng suất, kết quả công việc và sự phát triển của

bộ phận quản lý, thái độ của công nhân viên và trách nhiệm đối với xã hội

- Căn cứ vào thời gian: có mục tiêu ngắn hạn, trung hạn và dài hạn Cânđối được vấn đề ngắn hạn và dài hạn là vô cùng quan trọng

Thực tiễn đã chứng tỏ rằng nếu doanh nghiệp quá đề cao mục tiêu ngắnhạn sẽ thiên về cắt giảm chi phí được coi là chưa cấp bách tại thời điểm đó,chẳng hạn những chi phí về nghiên cứu và phát triển, chi phí marketing và cácchi phí cho đầu tư mới Đương nhiên nhờ cắt giảm đầu tư sẽ tăng nhanh đượcchỉ số hoàn vốn đầu tư ngắn hạn Nhưng hậu quả là thiếu đầu tư, thiếu đổimới và hiểu biết thị trường và những điều đó sẽ ảnh hưởng đến chỉ số hoànvốn dài hạn

- Căn cứ vào các bộ phận, nhóm khác nhau trong doanh nghiệp: gồm mụctiêu của các cổ đông, mục tiêu của ban giám đốc, mục tiêu của người laođộng, mục tiêu của công đoàn

- Căn cứ theo các loại chiến lược tương ứng: ứng với loại mục tiêu sẽ đượcxem xét dưới góc độ là mục tiêu chung của toàn doanh nghiệp, mục tiêu củatừng phân đoạn chiến lược – hoặc còn gọi là đơn vị kinh doanh và mục tiêutheo chức năng (thương mại, hành chính, tài chính, nhân lực…)

 Các yêu cầu xác định hệ thống mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp

Tuỳ theo góc độ quan sát và cách tiếp cận mà có các phương pháp hìnhthành các mục tiêu chiến lược khác nhau của doanh nghiệp Song dù tiến hànhtheo phương pháp nào thì việc xác định các mục tiêu phải đảm bảo được cácyêu cầu như sau:

- Các mục tiêu phải xác định rõ ràng trong từng thời gian tương ứng vàphải có các mục tiêu chung cũng như mục tiêu riêng cho từng lĩnh vực hoạtđộng

- Các mục tiêu phải đảm bảo tính liên kết tương hỗ lẫn nhau Mục tiêu nàykhông cản trở mục tiêu khác Cũng phải kết hợp hài hoà mục tiêu của các cổđông, của nhà lãnh đạo và của người lao động nói chung

- Phải xác định được rõ mục tiêu ưu tiên, điều đó thể hiện tính thứ bậc của

hệ thống mục tiêu Như vậy có mục tiêu cần được ưu tiên và có mục tiêumang tính hỗ trợ

1.3.2 Phân tích môi trường bên ngoài

Việc xây dựng chiến lược tốt phụ thuộc vào sự am hiểu tường tận các điềukiện môi trường kinh doanh mà doanh nghiệp đang phải đương đầu Các yếu

tố môi trường có một ảnh hưởng sâu rộng vì chúng ảnh hưởng đến toàn bộcác bước tiếp theo quá trình xây dựng chiến lược

Phân tích môi trường bên ngoài bao gồm phân tích môi trường vĩ mô vàmôi trường ngành

HÌNH 1.1: MÔI TRƯỜNG KINH DOANH

1.3.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô

 Môi trường kinh tế:

Thực trạng nền kinh tế và xu hướng trong tương lai có ảnh hưởng đếnthành công của doanh nghiệp Các nhân tố chủ yếu mà doanh nghiệp thườngphân tích bao gồm:

- Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế: Tốc độ tăng trưởng khác nhau của

nền kinh tế trong các giai đoạn thịnh vượng, suy thoái, phục hồi sẽ ảnh hưởngđến tiêu dùng Khi nền kinh tế phát triển sẽ tạo nhiều cơ hội cho đầu tư mởrộng các hoạt động của doanh nghiệp Ngược lại, khi nền kinh tế sa sút dẫnđến làm giảm chi phí tiêu dùng đồng thời tăng các lực lượng cạnh tranh

- Lãi suất: Mức lãi suất sẽ quyết định đến mức cầu cho các sản phẩm của

doanh nghiệp

- Lạm phát: Nếu tỷ lệ lạm phát cao thì việc kiểm soát giá cả và tiền công

có thể không làm chủ được Như vậy, lạm phát cao sẽ là mối đe doạ đối vớidoanh nghiệp

- Các chính sách tiền tệ và tỷ giá hối đoái: Nó có thể vừa tạo ra một vận

hội tốt cho doanh nghiệp nhưng có thể sẽ là những nguy cơ cho sự phát triểncủa chúng

 Môi trường công nghệ

Sự thay đổi của công nghệ ảnh hưởng tới chu kỳ sống của một sản phẩmhoặc dịch vụ Hơn nữa, sự thay đổi của công nghệ cũng ảnh hưởng tới cácphương pháp sản xuất, nguyên vật liệu cũng như thái độ ứng xử của người laođộng Từ đó đòi hỏi các nhà chiến lược phải thường xuyên quan tâm tới thayđổi cùng những đầu tư cho tiến bộ công nghệ Tuy nhiên xu thế ảnh hưởngcủa nhân tố này đối với các ngành, các doanh nghiệp là khác nhau nên phảiphân tích tác động trưc tiếp của nó đến hoạt động kinh doanh của doanhnghiệp thuộc ngành cụ thể nhất

 Môi trường tự nhiên

Các nhà chiến lược khôn ngoan thường có những quan tâm đến môitrường khí hậu và sinh thái Đe doạ những thay đổi không dự báo được về khíhậu đôi khi đã được các doanh nghiệp mà sản xuất, dịch vụ của họ có tínhmùa vụ, xem xét một cách cẩn thận Tác động của điều kiện tự nhiên đối vớicác quyết sách của doanh nghiệp từ lâu đã được thừa nhận Ngày nay các vấn

đề về ô nhiễm môi trường, thiếu năng lượng, lãng phí tài nguyên thiên nhiêncùng với nhu cầu ngày càng lớn đối với các nguồn lực có hạn khiến các doanhnghiệp phải thay đổi quyết định và biện pháp hoạt động liên quan

 Môi trường chính trị, pháp luật

Các nhân tố chính trị, pháp luật tác động đến doanh nghiệp theo các hướngkhác nhau Chúng có thể tạo ra các cơ hội, trở ngại, thậm chí là rủi ro thật sựcho doanh nghiệp Các yếu tố đó bao gồm:

- Chính phủ: là người tiêu dùng lớn nhất trong nền kinh tế

- Sự ổn định về chính trị, sự nhất quán về quan điểm chính sách lớn luôn là

sự hấp dẫn các nhà đầu tư Hệ thống luật pháp được xây dựng và hoàn thiện

sẽ là cơ sở để kinh doanh ổn định Chẳng hạn luật bảo vệ môi trường là điều

mà các doanh nghiệp cần tính đến

- Các quyết định về các loại thuế và các lệ phí có thể vừa tạo ra cơ hội lạivừa có thể phanh hãm phát triển sản xuất.

- Luật lao động, quy chế tuyển dụng, đề bạt, chế độ hưu trí, trợ cấp thấtnghiệp cũng là điều quan trọng mà doanh nghiệp phải quan tâm

 Môi trường toàn cầu

Ngày nay, nhiều nhà chiến lược đã gọi môi trường toàn cầu dưới cái tênthế giới là "ngôi nhà chung" Trong bối cảnh đó môi trường quốc tế là mộttrường hợp đặc biệt của môi trường chung bên ngoài doanh nghiệp Mục đíchphân tích môi trường toàn cầu chỉ ra được các cơ hội và các mối đe doạ.Nhưng bản chất các cơ hội và đe doạ ở phương diện quốc tế đối với doanhnghiệp có ít nhiều khác biệt nếu chỉ lấy môi trường bên ngoài trong phạm vicủa một nước Việt Nam

1.3.2.2 Phân tích môi trường ngành

HÌNH 1.2: MÔ HÌNH 5 LỰC LƯỢNG CẠNH TRANH

 Các đối thủ cạnh tranh hiện tại

Lực lượng thứ nhất trong số 5 lực lượng của mô hình M.Porter là quy môcạnh tranh trong số các doanh nghiệp hiện tại của một ngành sản xuất Nếucác đối thủ cạnh tranh càng yếu, doanh nghiệp có cơ hội để tăng giá bán và

kiếm được nhiều lợi nhuận hơn Ngược lại, khi các đối thủ cạnh tranh hiện tạimạnh thì sự cạnh tranh về giá cả là đáng kể, mọi cuộc cạnh tranh về giá cảđều dẫn đến những tổn thương.

Khi xem xét về đối thủ cạnh tranh chúng ta cần xem xét hai vấn đề nhưsau:

- Cường độ cạnh tranh trong ngành, phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố khácnhau:

+ Số lượng đối thủ cạnh tranh: Số lượng các đối thủ cạnh tranh ngang sức,kết cấu các đối thủ cạnh tranh trong ngành

+ Tốc độ tăng trưởng của ngành: Tốc độ càng cao thì cường độ càng cao

và ngược lại

+ Đối với một số ngành có chi phí cố định và chi phí dự trữ lớn thì cường

độ cạnh tranh rất lớn

+ Sự khác biệt về mức độ phức tạp giữa các đối thủ cạnh tranh

+ Những hàn rào cản trở rút lui khỏi ngành

- Phân tích đối thủ cạnh tranh trực tiếp:

Trước hết, chúng ta phải nhận biết các đối thủ cạnh tranh trực tiếp củamình là ai? Thông thường chúng ta nhận biết thông qua các tín hiệu trên thịtrường Sau khi nhận biết được các đối thủ cạnh tranh trực tiếp, ta sẽ tiến hànhphân tích mặt mạnh, yếu của đối thủ cạnh tranh, phân tích mục đích cần đạtđược của họ là gì? Phân tích chiến lược hiện tại của họ, tiềm năng họ có thểkhai thác Các khả năng cần phân tích là:

+ Khả năng tăng trưởng của đối thủ cạnh tranh, hiện nay quy mô sản xuất

là lớn hay nhỏ

+ Khả năng thích nghi

+ Khả năng phản ứng, khả năng đối phó với tình hình

+ Khả năng chịu đựng, kiên trì

Sự am hiểu về các đối thủ cạnh tranh trực tiếp có tầm quan trọng đến mức

có thể nó cho phép đề ra các thủ thuật phân tích đối thủ cạnh tranh, duy trì các

hồ sơ về đối thủ và từ đó có cách cư xử cho phù hợp

 Phân tích các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Lực lượng thứ hai cần phải phân tích là đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn Các đốithủ cạnh tranh tiềm ẩn là những doanh nghiệp hiện tại chưa cạnh tranh trong

cùng một ngành sản xuất, nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ lựa chọn vàquyết định ra nhập ngành Đây là đe doạ cho các doanh nghiệp hiện tại Cácdoanh nghiệp hiện tại cố gắng ngăn cản các đối thủ tiềm ẩn muốn ra nhậpngành bởi vì càng nhiều doanh nghiệp có mặt trong một ngành sản xuất thìcạnh tranh càng khốc liệt hơn, thị trường và lợi nhuận bị chia sẻ, vị trí của cácdoanh nghiệp cũng thay đổi.

Mức độ thuận lợi, khó khăn cho việc nhập ngành của các đối thủ cạnhtranh tiềm ẩn phụ thuộc phần lớn vào rào cản ra nhập một ngành công nghiệp.Nội dung đó bao gồm:

- Những ưu thế tuyệt đối về chi phí

- Sự khác biệt hoá sản phẩm

- Kênh phân phối chủ yếu đã được thiết lập của các doanh nghiệp hiện tạicũng là một vật cản đối với doanh nghiệp muốn nhảy vào chia sẻ thị trường

- Phản ứng của doanh nghiệp hiện tại trong lĩnh vực kinh doanh

 Phân tích sức ép của nhà cung ứng

Lực lượng thứ ba trong các lực lượng cạnh tranh là sự mặc cả của nhàcung ứng Những nhà cung ứng có thể được coi là một áp lực đe doạ khi họ

có khả năng tăng giá bán đầu vào hoặc giảm chất lượng của các sản phẩm,dịch vụ mà họ cung cấp Qua đó làm giảm khả năng kiếm lợi nhuận củadoanh nghiệp Áp lực của nhà cung cấp thường thể hiện trong các tình huốngsau:

- Ngành cung ứng mà doanh nghiệp chỉ có một số hoặc thậm chí mộtdoanh nghiệp độc quyền cung ứng

- Doanh nghiệp mua yếu tố sản phẩm không phải là khách hàng quan trọng

và ưu tiên của nhà cung ứng

- Các nhà cung cấp vật tư cũng có chiến lược liên kết dọc, tức là khép kínsản xuất

 Phân tích áp lực của khách hàng

Đây là một bộ phận không thể tách rời trong môi trường cạnh tranh củadoanh nghiệp, sự tín nhiệm của khách hàng là tài sản có giá trị nhất của doanhnghiệp Sự tín nhiệm đó đạt được do biết thỏa mãn tốt hơn nhu cầu và thị hiếucủa khách hàng so với đối thủ cạnh tranh Khách hàng của doanh nghiệp cóthể là người tiêu dùng trực tiếp và cũng có thể là doanh nghiệp thương mại.Khi khách hàng là doanh nghiệp thương mại thì quyền mặc cả của họ phụ

thuộc vào các nhân tố cụ thể như khối lượng mua hàng, tỷ trọng chi phí đầuvào của người mua, khả năng kiếm lợi nhuận của người mua…Đây là lựclượng tạo ra khả năng mặc cả của người mua Người mua có thể được xemnhư là một sự đe doạ cạnh tranh khi buộc doanh nghiệp giảm giá hoặc có nhucầu chất lượng cao và dịch vụ tốt hơn Ngược lại, khi người mua yếu sẽ mangđến cho doanh nghiệp một cơ hội để tăng giá kiếm được lợi nhuận nhiều hơn.Người mua gồm: người tiêu dùng cuối cùng, các nhà phân phối, các nhà muacông nghiệp.

Áp lực của khách hàng thường được thể hiện trong các trường hợp sau:

- Nhiều nhà cung ứng có quy mô vừa và nhỏ trong ngành cung cấp Trongkhi đó người mua là một số ít và có quy mô lớn

- Khách hàng mua một khối lượng lớn Trong hoàn cảnh này người mua cóthể sử dụng ưu thế mua của họ để mặc cả cho sự giảm giá không hợp lý

- Ngành cung cấp phụ thuộc vào khách hàng với tỉ lệ phần trăm lớn trongtổng số đơn đặt hàng

- Khách hàng có thể vận dụng chiến lược liên kết dọc

- Khách hàng có đầy đủ thông tin về thị trường như nhu cầu, giá cả… củanhà cung cấp thì áp lực mặc cả của họ càng lớn

 Phân tích nguy cơ của sản phẩm thay thế

Lực lượng cuối cùng trong mô hình M.Porter là sự đe doạ của các sảnphẩm thay thế Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thoả mãn cùng nhucầu của người tiêu dùng Đặc điểm cơ bản của nó thường có các ưu thế hơnsản phẩm bị thay thế ở các đặc trưng riêng biệt Mối đe doạ này đòi hỏi cácdoanh nghiệp phải có sự phân tích, theo dõi thường xuyên những tiến bộ kỹthuật – công nghệ, trong đó liên quan trực tiếp là đổi mới công nghệ, đổi mớisản phẩm Hơn nữa, sự thay đổi của nhu cầu thị trường cũng là nhân tố quantrọng tạo ra mối đe doạ này

1.3.3 Phân tích môi trường bên trong (phân tích nội bộ doanh nghiệp)

Việc phân tích nội bộ doanh nghiệp là công việc thường xuyên của nhàquản trị ở các cấp Nhưng yêu cầu của việc phân tích nội bộ doanh nghiệp ởmức cao hơn là phải chỉ ra được thế mạnh, điểm yếu và các lợi thế của doanhnghiệp trong lĩnh vực và hoạt động của doanh nghiệp, làm cơ sở cho việchoạch định chiến lược Để có cái nhìn tổng thể và toàn diện hơn, ta đi phân

tích nội bộ doanh nghiệp theo các nguồn lực cơ bản: nhân lực, tài chính, cơ sởvật chất

1.3.3.1 Nguồn nhân lực của doanh nghiệp

Nhân lực là yếu tố quan trọng của sản xuất – kinh doanh Do đó, phân tích

và dự báo về nhân lực ở cả 3 cấp: ban giám đốc, cán bộ quản lý, quản đốc vànhân công… là nội dung quan trọng của phân tích nội bộ doanh nghiệp Ban giám đốc là những cán bộ quản lý ở cấp cao nhất trong doanh nghiệp.Các thành viên trong ban giám đốc ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của doanhnghiệp Khi phân tích thế mạnh và điểm yếu của ban giám đốc người tathường đặt ra những câu hỏi sau: Các thành viên của ban giám đốc đã làmđược gì cho doanh nghiệp? Họ có kinh nghiệm, trình độ, khả năng đánh giá

và có mối quan hệ với bên ngoài ra sao?

Việc đánh giá thế mạnh, điểm yếu đội ngũ cán bộ quản lý của bất kỳdoanh nghiệp nào cũng có thể tiếp cận theo các vấn đề sau: Là người quản lýchủ chốt thì thế mạnh và điểm yếu của họ trong các lĩnh vực như: kinhnghiệm công tác, phong cách quản lý, khả năng ra quyết định, sự hiểu biết vềkinh doanh như thế nào?

Cán bộ quản lý trung gian, quản đốc và nhân công Nguồn nhân lực củadoanh nghiệp phải đồng bộ Sự đồng bộ này không chỉ xuất phát từ thực tế làđội ngũ lao động của một doanh nghiệp mà từ năng lực tổng hợp riêng thuđược từ việc kết hợp nguồn nhân lực của từng doanh nghiệp với các nguồnlực về tổ chức và vật chất Nguồn nhân lực của một doanh nghiệp với trình độkiến thức, khả năng, ý thức trách nhiệm và thực hiện công việc có xu hướngphản ánh chất lượng nguồn nhân lực của doanh nghiệp

1.3.3.2 Khả năng tài chính của doanh nghiệp

Chức năng của bộ phận tài chính bao gồm việc phân tích, lập kế hoạch vàkiểm tra việc thực hiện kế hoạch tài chính và tình hình tài chính của doanhnghiệp Phân tích tài chính kế toán cần phải phân tích các mặt sau: Khả nănghuy động vốn ngắn hạn, khả năng huy động vốn dài hạn, tỷ lệ giữa vốn vay và

cổ phần, cơ cấu tài sản, nguồn vốn và các chỉ tiêu tài chính như: khả năngthanh toán nhanh, khả năng thanh toán nợ ngắn hạn, hệ số thanh toán tổngquát, tỷ suất lợi nhuận trước (sau) thuế trên doanh thu…

Phân tích tài chính sẽ hiểu được sâu rộng trong toàn doanh nghiệp, bởi lẽmọi hoạt động của doanh nghiệp đều được phản ánh ra bên ngoài thông qua

lăng kính tài chính Vì vậy, tài chính có mối quan hệ tương tác với các bộphận, yếu tố khác trong toàn doanh nghiệp Bộ phận tài chính có thể cung cấptất cả các thông tin cần thiết, rộng rãi cho bộ phận khác.

1.3.3.3 Nguồn lực cơ sở vật chất của doanh nghiệp

Mặc dù các nguồn lực vật chất của các doanh nghiệp khác nhau đáng kể.Song trong hoạch định chiến lược thực hành kinh doanh các nguồn lực trên có

ý nghĩa quan trọng Phân tích các nguồn lực cơ sở vật chất của doanh nghiệp

là việc xem xét xem: Doanh nghiệp có nguồn cung cấp có hiệu quả và tincậy? Mạng lưới phân phối của doanh nghiệp là một phương tiện có hiệu quả

để tiếp cận khách hàng? Doanh nghiệp có được một vị trí địa lý thuận lợikhông? Máy móc, thiết bị của doanh nghiệp như thế nào? Có đảm bảo chohoạt động sản xuất kinh doanh hay không? Hệ thống kho chứa của doanhnghiệp đã hợp lý chưa?

1.3.3.4 Hoạt động marketing

Để phân tích và đánh giá công tác marketing trong doanh nghiệp, chúng tatập trung vào các vấn đề như phân tích khách hàng, các hoạt động mua vàbán, công tác kế hoạch về sản phẩm và dịch vụ, vấn đề định giá, phân phối;công tác nghiên cứu marketing, phân tích cơ hội và trách nhiệm xã hội Thôngqua việc phân tích, chúng ta sẽ thấy được một bức tranh tổng quan về tìnhhình công tác marketing trong doanh nghiệp, những điểm tốt, những điểmmạnh và điểm yếu trong bước công việc này

Những công cụ được sử dụng trong việc đánh giá và xác định thị trường cómột vai trò to lớn Nó giúp cho bước công việc này tránh được những đánhgiá chỉ mang tính chất định tính, thiếu tính chân thực trong thực tế, làm giảmgiá trị của những kết quả đánh giá được thu lại Đôi khi do chính những kếtquả tính toán thiếu chính xác, các nhà quản trị đã đưa ra những quyết địnhkhông hợp lý, gây ra những tổn thất không nhỏ trong quá trình hoạt động Câuhỏi cách thức dự báo và đo lường thị trường hiện tại của công ty có tốt haykhông sẽ giúp ta đánh giá được vấn đề này Và những đánh giá chỉ hoàn toàndựa vào những hàm, bản thống kê mà thiếu đi tính thực tiễn thì không thể coi

là cách thức đo lường hợp lý Sự đo lường và đánh giá hợp lý phải dựa trênnhững căn cứ khoa học, được kiểm nghiệm bằng thực tế

Tóm lại, doanh nghiệp cần kết hợp một cách thống nhất các nguồn lực đểtạo ra một tổng lực từ những nguồn lực hiện có và nguồn lực bổ sung Chính

tổng lực này góp phần quyết định chất lượng của hoạch định và thực hiệnchiến lược của doanh nghiệp.

1.3.4 Các mô hình phân tích và hình thành chiến lược

1.3.4.1 Các mô hình phân tích chiến lược

Một doanh nghiệp thường có nhiều mục tiêu và vì vậy cần phải có cácchiến lược cho phép đạt được các mục tiêu khác nhau đó Các công cụ dùng

để phân tích và lựa chọn chiến lược có thể là: Ma trận BCG, Ma trậnSWOT…

Trục tung phản ánh tốc độ tăng trưởng hàng năm của thị trường Phần trênbiểu thị thị trường có tốc độ lớn hơn 10% Phần dưới có tốc độ nhỏ hơn 10%

Tỷ lệ này có thể thay đổi theo từng ngành, là một chỉ số đơn giản về nhu cầunguồn lực của các hoạt động

Để xác định các ô của ma trận BCG, cần thiết tiến hành cụ thể các cơ sởcủa kinh nghiệm và do đó, cho phép định vị đúng các hoạt động theo tiêu chí

về thị trường BCG cũng giả thiết rằng các hoạt động được định vị chính xác.Theo ma trận BCG, có bốn loại hoạt động chính được đưa ra, mỗi loại liênquan đến một chiến lược cho trước Chẳng hạn, hoạt động "ngôi sao" là hoạtđộng thống lĩnh về mặt thị phần và có tỉ lệ tăng trưởng cao, là đặc trưng của

vị trí mạnh Nói chung, do sự tăng trưởng mạnh, các hoạt động này cân bằng

về nhu cầu – nguồn lực bởi sự đóng góp về vốn nhờ vị trí thống lĩnh của nó.Hoạt động "bò sữa" luôn ở vị trí thống lĩnh nhưng trên một thị trường tăngtrưởng chậm Đó là trường hợp của các sản phẩm đang bị già đi nhưng tạo ranhiều nguồn lực Các hoạt động "dấu hỏi" được đặc trưng bởi sự tăng trưởngmạnh nhưng thị phần nhỏ, nó được xem giống như người đại diện tương laicủa doanh nghiệp Vị trí của nó không cho phép tạo nên nhiều nguồn lực màngược lại, đòi hỏi tài chính bổ sung Cuối cùng là các hoạt động "vịt què", đó

là các hoạt động không tăng trưởng, không vị trí trên thị trường mặc dù cânđối về nguồn lực

Căn cứ vào vị trí hoạt động tương ứng của doanh nghiệp thì có thể đưa racác định hướng chiến lược cho hoạt động đó như sau:

- Hoạt động "bò sữa" có thể áp dụng chiến lược duy trì

- Hoạt động "vịt què" có thể lựa chọn việc từ bỏ, duy trì không cố gắnghoặc phân đoạn

- Hoạt động "dấu hỏi" có thể áp dụng hoặc là củng cố, phân đoạn hoặc từbỏ

- Hoạt động "ngôi sao" có thể lựa chọn duy trì hoặc củng cố

 Ma trận SWOT

HÌNH 1.4: MA TRẬN SWOT

Phân tích SWOT cung cấp những thông tin hữu ích cho việc kết nối cácnguồn lực và khả năng của công ty với môi trường cạnh tranh mà công ty đóhoạt động Đây là công cụ trong việc hình thành và lựa chọn chiến lược.SWOT là phương pháp phân tích các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và tháchthức.

Ma trận SWOT được sử dụng để hình thành các phương án chiến lượctheo các bước sau:

- Bước 1: Tổng hợp kết quả phân tích môi trường kinh doanh: Cơ hội và

nguy cơ

Trên cơ sở những kết quả phân tích những yếu tố thuộc môi trường bêntrong và bên ngoài doanh nghiệp ta lập bảng tổng hợp môi trường kinh doanh

và nhận diện rõ cơ hội, thách thức đang đặt ra cho doanh nghiệp

- Bước 2: Tổng hợp kết quả phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp:

thế mạnh và điểm yếu

Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp nhằm phát hiện những điểmmạnh, điểm yếu của doanh nghiệp để xây dựng hệ thống mục tiêu và cácchiến lược thích hợp nhằm tận dụng tối đa các điểm mạnh và có thể biếnchúng thành khả năng đặc biệt, mặt khác hạn chế được những điểm yếu Vớinhững kết quả phân tích nội bộ doanh nghiệp ta cũng lập bảng đánh giá môitrường nội bộ doanh nghiệp và xác định rõ điểm mạnh, điểm yếu của doanhnghiệp

- Bước 3: Tổng hợp kết quả và hình thành mà trận SWOT – thế mạnh và

điểm yếu, cơ hội và nguy cơ

Một doanh nghiệp không nhất thiết phải theo đuổi các cơ hội tốt nhất mà

có thể thay vào đó là tạo dựng khả năng phát triển lợi thế cạnh tranh bằngcách tìm hiểu mức độ phù hợp giữa các điểm mạnh vào các cơ hội sắp đến.Trong một số trường hợp, doanh nghiệp có thể khắc phục điểm yếu của mình

để giành được những cơ hội hấp dẫn Để phát triển chiến lược dựa trên bảngphân tích SWOT, chúng ta phải tổng hợp kết quả đánh giá cơ hội, nguy cơ,điểm mạnh, điểm yếu để kết hợp các yếu tố này thành các nhóm phương ánchiến lược cho doanh nghiệp

 Nhóm phương án chiến lược được hình thành:

- Chiến lược S-O: Nhằm sử dụng điểm mạnh của doanh nghiệp để tậndụng những cơ hội bên ngoài

- Chiến lược W-O: Nhằm khắc phục các điểm yếu để tận dụng các cơ hộibên ngoài

- Chiến lược S-T: Sử dụng những điểm mạnh của doanh nghiệp để đối phóvới những nguy cơ từ bên ngoài

- Chiến lược W-T: Nhằm khắc phục các điểm yếu để làm giảm nguy cơ từbên ngoài

1.3.4.2 Hình thành chiến lược

 Chiến lược cấp doanh nghiệp

 Chiến lược tăng trưởng:

- Chiến lược tăng trưởng tập trung: là các chiến lược chủ đạo đặt trọng

tâm vào việc cải thiện các sản phẩm, dịch vụ hoặc thị trường hiện có màkhông thay đổi bất kỳ yếu tố nào khác Khi theo đuổi chiến lược này doanhnghiệp cần hết sức cố gắng để khai thác mọi cơ hội có được về các sản phẩmhiện đang sản xuất hoặc các thị trường hiện đang tiêu thụ bằng cách thực hiệntốt hơn các công việc mà họ đang tiến hành Lợi thế của chiến lược này là chophép doanh nghiệp tập hợp mọi nguồn lực vào các hoạt động sở trường vàtruyền thống của mình để khai thác điểm mạnh Chiến lược tăng trưởng tậptrung có thể triển khai theo 3 hướng sau:

+ Chiến lược thâm nhập thị trường: là tìm cách tăng trưởng các sản

phẩm hiện đang có trong khi vẫn giữ nguyên thị trường hiện đang tiêu thụ.Chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải nỗ lực mạnh mẽ về marketing nhưchính sách giá, chính sách phân phối, chính sách khuyến mại nhằm tăng sứcmua của khách hàng hiện có và tăng khách hàng mới

Tuy nhiên, chiến lược này chỉ áp dụng đạt kết quả khi thị trường hiện tạichưa bão hoà, thị phần của các đối thủ cạnh tranh đang giảm sút và doanhnghiệp hiện đang có lợi thế cạnh tranh, đồng thời tốc độ tăng doanh thu phảicao hơn tốc độ tăng chi phí tối thiểu Với chiến lược này có thể giúp doanhnghiệp tăng sức mua sản phẩm của khách hàng hoặc lôi kéo khách hàng củađối thủ cạnh tranh.

+ Chiến lược phát triển thị trường: là tìm cách tăng trưởng bằng còn

đường thâm nhập vào các thị trường mới để tiêu thụ các sản phẩm hiện doanhnghiệp đang có Hướng chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải có hệ thốngphân phối năng động và hiệu quả, đặc biệt là phải có đầy đủ nguồn lực để đẩymạnh hoạt động này như vốn, nhân lực, đồng thời doanh nghiệp cũng phải cónăng lực sản xuất để đáp ứng nhu cầu của thị trường mới

+ Chiến lược phát triển sản phẩm: là tìm cách tăng trưởng thông qua phát

triển các sản phẩm mới để tiêu thụ trong các thị trường mà doanh nghiệp đanghoạt động, các sản phẩm mới này có thể do doanh nghiệp tự sản xuất hoặcdoanh nghiệp nhập từ bên ngoài Chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải cókhả năng mạnh về nghiên cứu và phát triển

 Ưu và nhược điểm của chiến lược tăng trưởng tập trung:

Lợi thế của chiến lược tăng trưởng tập trung là tập trung nguồn lực củadoanh nghiệp vào các hoạt động sở trường của mình Khai thác các điểmmạnh, phát triển quy mô trên nguyên tắc chuyên môn hóa tuyệt đối do đó rất

có hiệu quả và cải thiện được vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp đối với sảnphẩm, dịch vụ của doanh nghiệp trên thị trường hiện có Tuy nhiên, nếu chỉ

sử dụng một cách đơn độc chiến lược này thì chưa tận dụng hết các cơ hội đểphát triển toàn diện nếu còn nhiều nguồn lực về vốn và con người

- Chiến lược tăng trưởng hội nhập: là phát triển doanh nghiệp trên cơ sở

thiết lập và mở rộng mối quan hệ liên kết với các nhà cung cấp, các nhà trunggian phân phối và tiêu thụ sản phẩm, hoặc đối thủ cạnh tranh Sự liên doanh

và hội nhập này sẽ tạo ra một cấp độ quy mô mới cho phép doanh nghiệp chủđộng kinh doanh từ khâu đầu đến khâu tiêu thụ hoặc tạo vị thế trên thị trường.Chiến lược tăng trưởng hội nhập có thể triển khai theo ba hướng:

+ Hội nhập dọc ngược chiều: là doanh nghiệp tìm sự tăng trưởng bằng

cách nắm quyền sở hữu hoặc tăng cường kiểm soát đối với các nguồn cungứng nguyên liệu Chiến lược này nên áp dụng khi các nhà cung cấp còn quácao hoặc các nhà cung cấp không đủ khả năng thoả mãn những đòi hỏi của

doanh nghiệp hoặc doanh nghiệp có yêu cầu đặc thù về nguyên liệu đầu vào.Tuy nhiên chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp có đủ vốn và nhân lực cầnthiết để đảm đương các hoạt động kinh doanh đa dạng trên nhiều chức năng.

+ Hội nhập dọc thuận chiều: là doanh nghiệp tìm sự tăng trưởng bằng

cách nắm quyền sở hữu hoặc tăng sự kiểm soát đối với những trung gian phânphối và nhà tiêu thụ Các doanh nghiệp áp dụng chiến lược này khi hệ thốngphân phối hiện nay chưa hiệu quả hoặc các nhà phân phối đang có ưu thế vàgây áp lực cạnh tranh với doanh nghiệp làm giảm lợi nhuận của doanhnghiệp Các doanh nghiệp hiện đang sản xuất nguyên liệu rất mong muốnphát triển hội nhập thuận chiều bởi vì họ có thể chủ động tạo ra các nguyênliệu đặc thù để có thể chế tạo những sản phẩm độc đáo, làm tăng sức cạnhtranh của sản phẩm

+ Hội nhập ngang: là chiến lược hướng đến sự liên kết ngang hoặc tăng

sự kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh, chiến lược này tạo cho doanhnghiệp gia tăng vị thế cạnh tranh hoặc tính độc quyền, từ đó có thể nâng caothị phần và kiểm soát thị trường Mặt khác, sự gia tăng quy mô có thể tạo nên

sự gia tăng lợi nhuận do giảm chi phí cận biên Tuy nhiên, để sở hữu hoặckiểm soát được đối thủ cạnh tranh đòi hỏi doanh nghiệp phải có tiềm lực vềtài chính và thị trường có khả năng quản lý thành công một tổ chức được mởrộng Đồng thời sự gia tăng quy mô nếu tập trung vào một ngành hoặc mộtlĩnh vực sẽ đi cùng với sự gia tăng rủi ro

 Ưu và nhược điểm của chiến lược tăng trưởng hội nhập:

- Chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa: là chiến lược dựa trên sự thay

đổi về công nghệ, sản phẩm, lĩnh vực kinh doanh nhằm tạo những cặp sản

phẩm-thị trường mới cho doanh nghiệp Chiến lược đa dạng hóa không nhữnghạn chế rủi ro kinh doanh của doanh nghiệp vì lĩnh vực hoạt động mở rộng

mà còn giúp tăng thêm lợi nhuận từ những ngành nghề khác Các doanhnghiệp sử dụng chiến lược này có thể đa dạng hóa theo các hướng:

+ Đa dạng hóa đồng tâm: là việc đầu tư và phát triển những sản phẩm,

dịch vụ mới hướng đến những khách hàng thị trường mới nhưng những sảnphẩm mới này có sự liên hệ mật thiết với công nghệ sản xuất và hệ thốngmarketing hiện có của doanh nghiệp Thông thường những sản phẩm mới này

có khả năng hỗ trợ cho những sản phẩm hiện tại, khi sản phẩm hiện tại bắtđầu bước vào thời kỳ bão hòa hoặc suy thoái Nói cách khác, những sản phẩmcủa doanh nghiệp có tính thời vụ và bằng cách đa dạng hóa này tạo cho doanhnghiệp tính ổn định và liên tục trong sản xuất kinh doanh

+ Đa dạng hóa ngang: là việc đầu tư và phát triển những sản phẩm mới

hoàn toàn khác với những sản phẩm hiện có của doanh nghiệp, nhưng vẫncùng lĩnh vực kinh doanh và hệ thống phân phối marketing hiện có Với chiếnlược này doanh nghiệp vẫn giữ được khách hàng hiện có của mình và hướng

họ vào tiêu thụ những sản phẩm mới Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải có

hệ thống kênh phân phối và marketing hiệu quả

+ Đa dạng hóa hỗn hợp: là việc đầu tư phát triển những sản phẩm hoàn

toàn mới cả về công nghệ sản xuất, lĩnh vực kinh doanh cũng như thị trườngkhách hàng Chiến lược này thường được sử dụng để tăng quy mô và thị phầncủa doanh nghiệp trong khi thị trường hiện tại sẽ bão hòa, doanh số đanggiảm sút hoặc doanh nghiệp đang nắm bắt những cơ hội kinh doanh mới Tuynhiên chiến lược này thường có rủi ro cao vì chi phí lớn và sự thay đổi cơ bảntrong kết quả của doanh nghiệp

Chiến lược đa dạng hóa đòi hỏi doanh nghiệp phải có đội ngũ quản trịnăng động nhạy bén trong kinh doanh, doanh nghiệp phải sẵn sàng tiềm lựctài chính cho việc đầu tư phát triển Nhiều doanh nghiệp thường có xu hướngđánh giá quá cao những lợi ích mà đa dạng hóa có thể tạo nên Chẳng hạndoanh nghiệp có thể nhận thấy sự tăng trưởng trong khi đa dạng hóa nhưng lạiquên mất rằng tăng trưởng phải là hệ quả chứ không phải là mục tiêu củachiến lược đa dạng hóa

 Ưu và nhược điểm của chiến lược đa dạng hoá:

- Ưu điểm:

+ Phân tán rủi ro và tìm ra sự cân bằng về lợi nhuận và thu nhập giữa cáchoạt động sản xuất khác nhau.

+ Tận dụng được nguồn nhân lực và nguồn vốn

+ Doanh nghiệp trong các ngành kinh doanh phát triển chậm hoặc khôngphát triển

+ Chi phí mở rộng thị trường hoặc thâm nhập thị trường lớn

+ Doanh nghiệp nhỏ sản xuất sản phẩm chuyên môn hoá phục vụ cho thịtrường hẹp, nếu quy mô tăng sẽ ảnh hưởng đến chất lượng hoặc dịch vụ

 Chiến lược suy giảm:

Chiến lược suy giảm là cách sắp xếp lại để tăng cường hiệu quả sau mộtthời kỳ tăng trưởng nhanh, khi mà trong ngành đó không còn khả năng tăngtrưởng dài hạn và làm ăn có lãi

Một số hướng giải quyết của chiến lược suy giảm như:

- Chiến lược cắt giảm chi phí: đây là biện pháp lùi bước để tổ chức lại.

- Chiến lược thu hồi vốn đầu tư: Dừng lại hoặc đóng cửa doanh nghiệp

của mình để thay đổi nội dung hoạt động, để tạo ra cơ hội kinh doanh mới

- Chiến lược thu hoạch: tìm cách tăng tối đa lượng tiền luân chuyển

nhằm mục đích trước mắt, bất chấp kết quả thế nào Chiến lược này được ápdụng ở các doanh nghiệp có tương lai mờ ảo và ít khả năng có lãi khi tự bán

đi nhưng lại có nguồn thu trong thời gian thu hoạch

- Chiến lược rút lui: là biện pháp bán đứt doanh nghiệp đó trước khi

ngành lâm vào tình trạng suy thoái

 Chiến lược hỗn hợp: Chiến lược này sử dụng kết hợp các mô hình

chiến lược trên

 Chiến lược cấp chức năng

Là các giải pháp nhằm thực hiện được các mục tiêu tổng quát Các chiếnlược chức năng là những chiến lược hướng vào việc nâng cao hiệu quả hoạtđộng của các bộ phận chức năng trong doanh nghiệp như: chiến lược nguồnnhân lực, chiến lược tài chính, chiến lược marketing, chiến lược cạnh tranh,chiến lược sản phẩm… Những chiến lược này có thể tập trung vào một chứcnăng xác định Tuy nhiên, cần có sự phối hợp chặt chẽ giữa các chức năngvới nhau nhằm mang lại hiệu quả, chất lượng và thoả mãn khách hàng ở mứccao nhất trên toàn doanh nghiệp.

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA

CT CP SX THAN VÀ VLXD BẮC PHÚ MỸ

2.1 KHÁI QUÁT VỀ CT CP SX THAN VÀ VLXD BẮC PHÚ MỸ

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển công ty

CT CP SX Than và VLXD Bắc Phú Mỹ tiền thân là một bộ phận nhỏ củaCông ty cổ phần Tập Đoàn Phú Mỹ chuyên cung cấp than các loại cho cácnhà máy trên địa bàn thành phố Hà Nội và các khu vực lân cận như Chương

Mỹ, Thanh Oai, Ứng Hoà Bộ phận này được hình thành từ năm 2002 và chỉhoạt động dưới hình thức là một xưởng kinh doanh than Xưởng than nàyđược đặt tại bãi than của cảng Khuyến Lương – Thanh Trì – Hà Nội Khi mới

đi vào hoạt động xưởng than chỉ có vài cán bộ, công nhân trực tiếp làm việc

Do kinh nghiệm lãnh đạo còn non trẻ, trình độ công nhân chưa cao, máy móc,nhà xưởng nghèo nàn, thị trường còn bó hẹp vì chưa tìm được nhiều bạn hàngnên xưởng kinh doanh than gặp rất nhiều khó khăn Qua một thời gian hoạtđộng, xưởng than đã tuyển dụng đội ngũ cán bộ, kỹ sư, chuyên gia nhiềungười trong số đó có trình độ đại học, có kiến thức chuyên sâu và giàu kinhnghiệm về lĩnh vực than và khoáng sản Các cán bộ chủ yếu là những người

đã từng làm việc cho Công ty cổ phần kinh doanh Than Hà Nội – Công tykinh doanh than Miền Bắc VINACOMIN từ 15 – 25 năm Điều đó đã gópphần làm cho hoạt động kinh doanh của xưởng than ngày càng trở nên ổnđịnh và có uy tín hơn trên thị trường

Nhận thấy được sự cần thiết phải đi vào hoạt động một cách quy củ vàmang tính chuyên nghiệp trong việc cung cấp than, ban lãnh đạo công ty đãquyết định tách xưởng than ra và thành lập nên CT CP SX Than và VLXDBắc Phú Mỹ với tư cách pháp nhân và con dấu riêng để thuận lợi cho việckinh doanh Nhờ kinh nghiệm của các nhà lãnh đạo và đã hoạt động nhiềunăm nên CT CP SX Than và VLXD Bắc phú Mỹ ngày càng mở rộng thịtrường tiêu thụ sang các tỉnh như Sơn La, Thái Nguyên, Bắc Ninh, HoàBình… và trở thành bạn hàng thân thiết của các công ty lớn như: Công ty cổphần Cao Su Sao Vàng, công ty cổ phần Sữa TH, Công ty TNHH một thànhviên Cao Su 75, công ty TNHH Giấy Trường Xuân, Nhà Máy tinh bột sắnSơn La và các công ty khác