xây dựng chiến lược phát triển dịch vụ vinaphone tại trung tâm dịch vụ viễn thông gpc 2 giai đoạn 2005 - 2010

Năm 2004 được các chuyên gia kinh tế đánh giá là năm “bùng nổ về thôngtin” và nhận định “chưa bao giờ thị trường viễn thông lại sôi dộng như hiện nay”.Cạnh tranh chắc chắn mang lại nhiều

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài.

Với xu hướng toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế, Việt Nam cũng đang thựchiện các chính sách mở cửa thị trường, kể cả đối với những lĩnh vực độc quyền tựnhiên như Bưu chính Viễn thông, Hàng không… Sự đổi mới về chủ trương và chínhsách của Đảng sẽ dẫn đến sự cạnh tranh gay gắt và quyết liệt trên thị trường ở mọilĩnh vực, đặc biệt là những lĩnh vực nhạy cảm như công nghệ thông tin, viễn thông…mà cụ thể là lĩnh vực thông tin di động

Năm 2004 được các chuyên gia kinh tế đánh giá là năm “bùng nổ về thôngtin” và nhận định “chưa bao giờ thị trường viễn thông lại sôi dộng như hiện nay”.Cạnh tranh chắc chắn mang lại nhiều lợi ích cho khách hàng và nhà khai thác,nhưng chuẩn bị như thế nào để cạnh tranh có hiệu quả đòi hỏi doanh nghiệp phảicó một chiến lược kinh doanh rõ ràng hợp lí cho doanh nghiệp của mình Thị trườnghiện nay đã có nhiều thay đổi, các doanh nghiệp phải có cái nhìn và định hướngmới cho lộ trình sắp tới cho doanh nghiệp mình

Trong bối cảnh hiện nay, với cơ chế xóa bỏ độc quyền khuyến khích cạnhtranh của Chính phủ, các nhà khai thác dịch vụ thông tin di động không nằm ngoàilộ trình đó Công ty dịch vụ Viễn thông GPC, chịu sự quản lí của Tổng công ty Bưuchính Viễn thông Việt Nam ( VNPT ), có trách nhiệm vận hành, khai thác mạng diđộng VinaPhone, mạng di động lớn nhất Việt Nam hiện nay bước vào giai đoạnmới : giai đoạn kinh doanh trong một thị truờng cạnh tranh thật sự Trước nhu cầu

khách quan đó, em xin đưa ra đề tài “ Xây dựng chiến lược phát triển dịch vụ VinaPhone tại Trung tâm Dịch vụ Viễn thông GPC 2 giai đoạn 2005 - 2010 ”.

2 Mục tiêu đề tài:

Đề tài được xây dựng nhằm đạt dược các mục tiêu chính sau:

Đánh giá lại môi trường thông tin di động hiện nay, phân tích thực trạng mạng

3 Phạm vi thực hiện

Thời gian : xây dựng kế hoạch phát triển năm 2005, định hướng 2010

Đối tượng : mạng di động VinaPhone

PHẦN MỞ ĐẦU

Không gian : khu vực 2 gồm 22 tỉnh thành phố từ Bình Thuận vào Cà Mau đặcbiệt là khu vực thành phố Hồ Chí Minh

Đơn vị : Trung tâm Dịch vụ Viễn thông khu vực 2 ( TT GPC 2)

Đề tài căn cứ vào định hướng phát triển của VNPT cho dịch vụ di độngVinaPhone đến 2010, nội dung đề tài nhằm xây dựng các giải pháp khả thi thiếtthực nhất đối với TT GPC 2 nhằm đạt được các định hướng trên đối với khu vực 2

4 Phương pháp nghiên cứu

Các phương pháp được sử dụng chủ yếu trong luận văn : Phương pháp duy vật– biện chứng, phương pháp tổng hợp, các phương pháp dự báo toán học …trên cơ sởxem xét lí thuyết kết hợp với thực tế tại TT GPC 2

5 Cơ sở xây dựng chiến lược:

Định hướng phát triển tại GPC 2

Số liệu và tình hình thực tế tại GPC 2

Nguồn thông tin bên ngoài qua phương tiện thông tin đại chúng, các bảng kếhoạch và định hướng chung cho lĩnh vực thông tin di động

Lý thuyết về quản trị chiến lược kinh doanh

6 Kết cấu luận văn

Kết cấu luận văn gồm 2 phần 4 chương với bố cục như sau :

Phần 1 : Cơ sở lí luận

Chương 1 : Tổng quan lí thuyết chiến lược kinh doanh

Phần 2 : Xây dựng chiến lược kinh doanh phát triển dịch vụ di động VinaPhone năm 2005 định hướng 2010.

Chương 2 : Tổng quan về Viễn thông - Thông tin di động

Chương 3 : Thiết lập chiến lược kinh doanh dịch vụ VinaPhone

Chương 4 : Thực thi chiến lược phát triển dịch vụ VinaPhone năm 2005 địnhhướng 2010

CHƯƠNG 1 : TỔNG QUAN LÍ THUYẾT CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1 ĐẠI CƯƠNG VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1.1 Chiến lược kinh doanh là gì ?

Theo định nghĩa của Alfred Chandler thuộc đại học Harvard “Chiến lược làtiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn cáchthức hoặc phương hướng hành động và phân bổ tài nguyên thiết yếu để thực hiệncác mục tiêu đó”

Trên thực tế, chiến lược kinh doanh gồm cả chiến lược dự định và chiến lượctriển khai trong thực tế Chiến lược triển khai trong thực tế thường bị thay đổi ítnhiều so với chiến lược dự định trong trường hợp xảy ra các biến động mạnh so vớidự báo trong chiến lược dự định

1.1.2 Phân loại chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh được phân chia trên cơ sở sau:

Bảng 1.1: Phân chia các loại chiến lược kinh doanh

Phạm vi chiến lược

Chiến lược kinh doanh tổng quát trongthực tiễn

Chiến lược kinh doanh theo lĩnh vực

Hướng tiếp cận thị trường

Chiến lược tập trung

Chiến lược dựa trên sự phân tích và sosánh tương đối

Chiến lược sáng tạo

Chiến lược khai phá các khả năng cóthể tìm ra yếu tố then chốt

Các cấp thực hiện

Chiến lược cấp tổng công tyChiến lược cấp cơ sở

Chiến lược cấp bộ phận

1.1.3 Vai trò chiến lược kinh doanh

Chiến lược thực hiện

Chiến lược không thực hiện Chiến lược nổi lên

Chiến lược dự định

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN LÍ THUYẾT CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

Một chiến lược kinh doanh tốt có thể xác định rõ phương hướng, quy môtrong dài hạn của doanh nghiệp là gì ? Khi nào và bằng cách thức nào để đạt đượcmục tiêu cụ thể ? Đánh giá được các cơ hội, nguy cơ, thách thức trong hiện tại vàtương lai giúp doanh nghiệp có chính sách đúng đắn đối với từng loại môi trườngkinh doanh trong từng giai đoạn nhất định Chiến lược kinh doanh được dự báo tốtgiúp doanh nghiệp tránh được rủi ro, tăng hiệu quả quản trị, tối thiểu hoá các tácđộng do thay đổi về môi trường kinh doanh trong tương lai

Quá trình quản trị chiến lược kinh doanh gồm 3 bước : thiết lập, thực thi vàđánh giá chiến lược

Hình 1.1 Mô hình quản trị chiến lược

1.2 THIẾT LẬP CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.2.1 Phân tích các yếu tố môi trường kinh doanh

Môi trường là các yếu tố tác động đến doanh nghiệp, ảnh hưởng trực tiếp

Hình thành chiến lược Thực thi chiến lược

Đánh giá chiến lược

Xét lại các mục tiêu kinh doanh

Phân tích môi trường bên trong

Thiếp lập mục tiêu dài hạn

Lựa chọn các chiến lược để theo đuổi

Thiếp lập những mục tiêu hàng năm

Phân phối các nguồn tài nguyên

Đề ra chính sách

Đo lường và đánh giá thành tíchThông tin phản hồi

về môi trường sẽ giúp doanh nghiệp dự báo càng chính xác điều kiện phát triểncủa doanh nghiệp trong tương lai Môi trường kinh doanh cơ bản được chia thành 3nhóm:

1.2.1.1 Môi trường vĩ mô:

 Yếu tố kinh tế :

Yếu tố kinh tế chủ yếu gồm: tốc độ tăng trưởng kinh tế, xu hướng GNP, GDP,lãi suất ngân hàng và xu hướng của lãi suất, chính sách tài chính tiền tệ của Nhànước, mức độ làm việc và tình hình thất nghiệp, xu hướng tăng giảm thu nhập, lạmphát, thuế, phân bố thu nhập

Các yếu tố trên thường tác động đến sự tăng hay giảm nhu cầu về số lượng,chất lượng, chủng loại sản phẩm hàng hoá hay dịch vụ, sự biến đổi quy mô thịtrường,cơ cấu hàng hoá dịch vụ Ngoài ra các yếu tố lãi suất, chính sách tài chínhtiền tệ của chính phủ cũng tác động đến các chiến lược về giá, chính sách đầu tư,chính sách quản lý tiền mặt, tác động đến hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp …

 Yếu tố chính phủ, chính trị và luật pháp:

Yếu tố chính phủ, chính trị và luật pháp gồm: chính sách thuế, chính sách đầu

tư, mức độ ổn định tình hình chính trị, kiểu hệ thống chính trị, phương hướng quanđiểm của Chính phủ, tác động của luật pháp đối với các thành phần kinh tế…

Các yếu tố trên ảnh hưởng đến cơ cấu hàng hoá dịch vụ, các thành phần kinhtế, thông qua chính sách kinh tế, luật kinh doanh Cụ thể yếu tố này sẽ tác độngđến các thủ tục hành chính, các loại hàng hoá được sản xuất, phát triển hay phảithu hẹp hoạt động ở một lĩnh vực nào đó…

Yếu tố trên được cân nhắc cẩn thận trong việc soạn thảo chiến lược kinhdoanh cho các doanh nghiệp trong nước và nó đặc biệt quan trọng đối với cácdoanh nghiệp thâm nhập thị trường quốc tế

 Yếu tố xã hội, nhân khẩu:

Yếu tố xã hội, nhân khẩu liên quan đến yếu tố con người gồm : dân số, sự giatăng dân số, sự dịch chuyển dân số, kết cấu tuổi, giới tính, kết cấu lao động, phongcách sống, trình độ văn hoá, hệ tư tưởng tôn giáo, các số liệu về nhân khẩu học, xuhướng nhân chủng học, chuẩn mực sống, xu hướng vui chơi giải trí, quan điểm tiêudùng, lối sống, về nghề nghiệp, truyền thống, những quan tâm ưu tiên của xã hội …Yếu tố về xã hội thường biến đổi hoặc tiến triển chậm đôi khi rất khó nhận biết

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN LÍ THUYẾT CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

Nó có ý nghĩa quan trọng đối với quá trình phân tích môi trường kinh doanh,tác động đến chiến lược và sách lược kinh doanh của ngành Căn cứ vào yếu tốtrên, doanh nghiệp có thể dự báo các phân khúc thị trường, quy mô thị trườngtrong hiện tại và tương lai, ảnh hưởng trực tiếp đến sản phẩm, hàng hoá và dịch vụđang và sẽ kinh doanh, ảnh hưởng đến ý thức mua sắm của người tiêu dùng, thịhiếu về các sản phẩm và dịch vụ trên thị trường …

 Yếu tố văn hoá

Yếu tố văn hoá gồm : những quan điểm cơ bản của con người về các giá trịchuẩn mực đạo đức, những phong tục tập quán, giá trị văn hoá cơ bản, giá trị vănhoá thứ phát, ngôn ngữ, quan điểm, tôn giáo, động cơ khuyến khích … liên quanđến hành vi ứng xử của người tiêu dùng, chi phối hành vi mua hàng

Nghiên cứu phân tích yếu tố văn hoá giúp cho các doanh nghiệp xây dựngchiến lược kinh doanh phù hợp với đặc điểm văn hoá xã hội và có phương thứckinh doanh phù hợp với các đối tượng có phong cách sống và quan điểm tiêu dùngkhác nhau

 Yếu tố tự nhiên

Yếu tố tự nhiên liên quan đến môi trường sống, các loại tài nguyên thiênnhiên, các nhà soạn thảo chiến lược kinh doanh nên chú ý yếu tố này để tránh lãngphí, tránh ô nhiễm môi trường Người dân hiện nay rất quan tâm chất lượng môitrường tự nhiên, hệ thống luật pháp cũng có những quy định bảo vệ môi trườngsống …Những yếu tố trên cũng có thể là rào cản đối với một số doanh nghiệp dẫnđến việc doanh nghiệp phải thay đổi các quyết định và biện pháp hoạt động liênquan

 Yếu tố công nghệ

Mỗi sản phẩm, hàng hoá hay dịch vụ sản xuất ra đều gắn với một công nghệsản xuất tương ứng Công nghệ càng ngày càng tỏ rõ vai trò quan trọng của nótrong sản xuất Nó thay đổi liên tục tạo ra các nguy cơ và cơ hội cho doanh nghiệp,là yếu tố chính thay đổi vòng đời sản phẩm, gây ra các biến động dọc theo đườngcong công nghệ, là một trong các yếu tố ảnh hưởng đến cạnh tranh Yếu tố này đặcbiệt quan trọng đối với các ngành Viễn thông, Công nghệ thông tin, Công nghệsinh học…

1.2.1.2 Môi trường tác nghiệp

Môi trường tác nghiệp là các yếu tố trong ngành, thể hiện tính chất và mức độcạnh tranh và tác động đến toàn bộ quá trình hoạch định chiến lược Môi trường tácnghiệp có thể biểu theo mô hình Năm áp lực như sau:

Hình 1.2 : Mô hình Năm áp lực của Porter

 Đối thủ cạnh tranh trong ngành

Là các đối thủ cạnh tranh trực tiếp – là những đối thủ cung cấp cho thị trườngcùng một loại sản phẩm, dịch vụ, đứng trong cùng một ngành nghề kinh doanh Đểnhận định về đối thủ cạnh tranh, doanh nghiệp cần đặt ra các câu hỏi sau:

Các nhận định của đối thủ cạnh tranh về vị thế trên thị trường, các nguồn lựcvà các yếu điểm của họ và của ta là gì?

Định hướng và các chính sách tiếp theo của họ là gì?

Phản ứng của họ đối với các chính sách của ta như thế nào? Khả năng chịuđựng của đối thủ cạnh tranh?

Vị thế cạnh tranh trong hiện tại và tương lai của họ và của ta?

Khả năng phản ứng, độ linh hoạt của đối với sự thay đổi của môi trường kinhdoanh?

Mức độ cạnh tranh trên thị trường chủ yếu do 3 yếu tố sau : cơ cấu cạnh tranh,tình hình nhu cầu của thị trường, các rào cản ngăn chặn Các cuộc chiến tranh vềgiá thường rất khốc liệt, nó thúc đấy tất cả các doanh nghiệp đang cạnh tranh tậndụng tất cả các nguồn lực và thế mạnh hiện có, giảm giá thành, co hẹp chi phí vàlà nguy cơ đối với lợi nhuận của doanh nghiệp

 Đối thủ cạnh tranh mới

Là các đối thủ có khả năng cạnh tranh trong tương lai Nguy cơ từ các đối thủcạnh tranh mới có thể xuất phát từ các yếu tố sau Aùáp lực từ phía đối thủ tiềmnăng mới có thể kể đến :

(4) Nguy cơ từ các sản phẩm và dịch vụ thay thế

(1) Sức mạnh trong thương lượng của người mua

Các SP thay thế

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN LÍ THUYẾT CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

 Tiếp thu kinh nghiệm các doanh nghiệp đi trước

 Có thể lựa chọn và áp dụng các thành tựu khoa học, kỹ thuật mới vào sảnxuất

 Có thời gian nắm bắt rõ hoạt động của các doanh nghiệp đang hoạt độngtrên thị trường

 Các nhà cung cấp

Đảm nhận việc cung ứng đầu vào trong quá trình sản xuất của doanh nghiệpbao gồm : người cung ứng vật tư thiết bị, người cung ứng tài chính, người cung cấpnguồn lao động…

Những ưu thế và đặc quyền của các nhà cung cấp có thể tạo ra sức ép đốivới doanh nghiệp về thời gian cung cấp, chất lượng, giá cả, tính ổn định của việccung cấp nguyên liệu đặc biệt là các loại trang thiết bị hiện đại, nguồn vốn đầu tư,nguồn cung ứng các yếu tố đầu vào cơ bản

 Người mua

Khách hàng là đối tượng tiêu thụ sản phẩm, hàng hoá hay dịch vụ, quyết địnhkết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của một doanh nghiệp, bộ phận không thểtách rời của môi trường cạnh tranh Lòng trung thành của khách hàng là mục tiêucuối cùng của doanh nghiệp Trong môi trường cạnh tranh, các doanh nghiệp cầnnghiên cứu cẩn thận các áp lực từ phía khách hàng:

 Khách hàng có điều kiện lựa chọn nhiều nhà cung cấp dịch vụ cho mình

 Có sự khác biệt về sản phẩm và dịch vụ so với đối thủ cạnh tranh

 Tiêu chuẩn về dịch vụ của khách hàng đang được nâng cao

 Các sản phẩm thay thế

Sản phẩm thay thế là sản phẩm của đối thủ cạnh tranh hoặc các doanh nghiệpcùng ngành mang lại những công dụng tương tự, đáp ứng nhu cầu tiêu dùng củakhách hàng Phần lớn các sản phẩm thay thế là kết quả của sự phát triển của khoahọc công nghệ Các sản phẩm thay thế mang lại nguy cơ đối với doanh nghiệptrong trường hợp:

 Hiệu quả hoạt động của sản phẩm, dịch vụ thay thế: tốt hơn

 Chi phí: thấp hơn

 Tính tiện ích: bằng hoặc cao hơn

1.2.1.3 Môi trường nội bộ

Môi trường bên trong là hệ thống tất cả các yếu tố bên trong của doanhnghiệp Doanh nghiệp cần phân tích cặn kẽ môi trường này, tìm ra các ưu khuyết

điểm, tận dụng nguồn nội lực phát huy thế mạnh, có định hướng đúng đắn trongviệc hoạch định chiến lược kinh doanh.

 Marketing

Chủng loại, mức độ đa dạng và chất lượng sản phẩm, dịch vụ

Phân khúc thị trường mục tiêu, thị trường đặc biệt, khả năng thu thập thông tinvề thị trường hiện tại và thị trường mới

Thị phần, doanh thu, sản lượng

Mức độ, hiệu quả và chi phí của các chương trình khuyến mãi – quảng cáo.Chăm sóc khách hàng và xây dựng thương hiệu

 Tài chính – Kế toán

Khả năng huy động vốn ngắn hạn, dài hạn

Khả năng kiểm soát và hạ giá thành

Chi phí và mức độ đầu tư

 Sản xuất – Tác nghiệp

Quan hệ đối với nhà cung cấp, hệ thống kho bãi

Bố trí và phương thức sử dụng thiết bị, phương tiện sản xuất

Khả năng về chi phí sử dụng và hiệu quả ứng dụng công nghệ mới

Bằng phát minh, sáng chế, biện pháp bảo hộ của pháp luật

 Nguồn nhân lực

Khả năng quản trị của bộ máy lãnh đạo, trình độ chuyên môn của nhân viên.Khả năng sử dụng lao động và chất lượng lao động

Các chính sách thu hút, khuyến khích cải tiến người lao động

Mức độ thuyên chuyển nhân viên, khả năng kiêm nhiệm, kinh nghiệm

 Nghiên cứu và phát triển (R&D)

Quan niệm của bộ máy lãnh đạo về R&D, vai trò của R &D trong chiến lượckinh doanh, các nỗ lực R&D.C

Các chính sách khuyến khích R&D, thái độ của nhân viên và doanh nghiệpđối với chính sách R & D

 Tổ chức

Cơ cấu tổ chức, mối liên kết giữa các phòng ban và với cấp lãnh đạo

Uy tín của doanh nghiệp

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN LÍ THUYẾT CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

Hệ thống thông tin, hệ thống kiểm soát tổ chức, hệ thống kế hoạch hoá chiếnlược

Văn hoá tổ chức, sự phù hợp của mô hình tổ chức với xu hướng phát triển của

ngành ?

Ngoài ra các yếu tố chính trên còn có yếu tố về đối tượng hữu quan là bất kỳnhóm nào quan tâm hoặc có ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp : báo chí,truyền thanh, các phương tiện thông tin đại chúng, công chúng

Tóm lại, trong tiến trình xây dựng chiến lược và tổ chức thực hiện chiến lược,doanh nghiệp cần lưu ý đặc biệt đến môi trường kinh doanh Những phân tích điềukiện môi trường ảnh hưởng đến dự báo và việc xây dựng mục tiêu, định hướngchiến lược trong tương lai

1.2.2 Xác định nhiệm vụ, mục tiêu chiến lược

1.2.2.1 Khái niệm

 Nhiệm vụ kinh doanh

Nhiệm vụ kinh doanh trả lời câu hỏi chính “Công việc kinh doanh của chúng

ta là gì ?” Nhiệm vụ phản ánh mục đích doanh nghiệp đang theo đuổi, phân biệt

các doanh nghiệp với nhau Nội dung nhiệm vụ xác định các vấn đề bao quát, làmrõ thái độ của doanh nghiệp đối với hoạt động sản xuất kinh doanh

 Mục tiêu

Là những kỳ vọng cụ thể doanh nghiệp muốn đạt đến trong tương lai, nó đượcsuy ra từ chức năng nhiệm vụ Các lĩnh vực mà một mục tiêu thường đạt được là:mức lợi nhuận, mức tăng trưởng, doanh số bán hàng, thị phần…

1 Mục tiêu dài hạn: là kết quả mong muốn được đề ra trong một khoảng thời

gian tương đối dài, thường từ 5 năm trở lên Các lĩnh vực được hướng đến trongmục tiêu dài hạn : mức lợi nhuận, năng suất, vị thế cạnh tranh, phát triển việc làm,quan hệ nội bộ, vị trí dẫn đầu về công nghệ, trách nhiệm xã hội

2 Mục tiêu trung hạn: thời hạn khoảng 3 năm, được lập ra từ mục tiêu dài

hạn, có tác dụng trong việc quản lý và điều chỉnh, kéo ngắn sự khác biệt giữa mụctiêu dài hạn và ngắn hạn

3 Mục tiêu ngắn hạn: được đề ra trong 1 năm, được đề ra hết sức cụ thể và

chi tiết, nó có ý nghĩa trong việc đưa ra chiến lược kinh doanh, có tính định hướngtrong việc đưa ra các giải pháp cụ thể và chi tiết thực hiện kế hoạch năm

1.2.2.2 Phân loại mục tiêu

Bảng 1.2 : Phân loại mục tiêu

Cấp tổ

chức

Công ty Định hướng, chức năng nhiệm vụ, mục tiêu dài hạn…

Cơ sở Mục tiêu gắn với đơn vị bộ phận

Chức năng Mục tiêu cụ thể, cơ sở đề ra các chính sách thực hiện cácchức năng Marketing, Tài chính - Kế toán, R&D…

Tăng trưởng cùng một tốc độ với toàn ngành

Suy giảm Giảm tốc độ tăng trưởng có chủ định xuống thấp hơn so vớitoàn ngành, có thể là thu hẹp hoạt động sản xuất kinh

doanh

Mục tiêu được đề ra thể hiện dưới 2 hình thức :

Định tính : các định hướng, các tính chất, các nguyện vọng

Định lượng : biểu thị bằng các con số cụ thể qua các chỉ tiêu về thị phần, sản

lượng, doanh số…

Mục tiêu đảm bảo các tiêu chuẩn sau : tính cụ thể, linh hoạt, có thể địnhlượng, khả thi, nhất quán, chấp nhận được

1.2.2.3 Những yếu tố chi phối mục tiêu

Tóm tắt những yếu tố chi phối mục tiêu của doanh nghiệp như sau:

Khách hàng:

Xác định nhu cầu thị

trường, xác định chiến

lược kinh doanh

Nhân viên:

Xác định nguồnlực, thực thi chiếnlược

Xã hội: thể hiện trách

nhiệm đối với xã hội củadoanh nghiệp, mục tiêu

bị ảnh hưởng bởi: chínhphủ, các nhóm có quantâm…

Đối thủ cạnh tranh:

So sánh tìm lợi thế về:

Chủ doanh nghiệp:

Khả năng của doanhMỤC TIÊU

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN LÍ THUYẾT CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

khối lượng, chất lượng

sản phẩm, chi phí sản

xuất, giá bán, khả năng

vốn đầu tư, tay nghề…

nghiệp dựa vào khả năngsử dụng 3 nguồn lực : trílực – tài lực – vật lực.Quan điểm và quyết địnhcủa ban lãnh đạo về mụctiêu của doanh nghiệp

Hình 1.3 : Các yếu tố ảnh hưởng đến mục tiêu 1.2.3 Các loại chiến lược kinh doanh :

1.2.3.1 Chiến lược kinh doanh trong thực tiễn:

Chiến lược tăng trưởng tập trung:

- Tăng trưởng thâm nhập thị trường: tăng mức thị phần hiện có bằng các nỗlực marketing

- Phát triển thị trường: đưa sản phẩm hiện có đến vùng thị trường mới

- Phát triển sản phẩm : thực hiện cải tiến hoặc triển khai các sản phẩm mới

Chiến lược tăng trưởng bằng hội nhập nhằm củng cố, đảm bảo vị thế cạnh

tranh giảm chi phí sản xuất

- Hội nhập dọc phía sau : doanh nghiệp đảm nhiệm khâu cung ứng nguyênliệu đầu vào

- Hội nhập dọc phía trước: nắm quyền kiểm soát khâu phân phối đầu ra

Chiến lược đa dạng hóa: doanh nghiệp đầu tư vào các ngành nghề khác nhau

ngoài lĩnh vực kinh doanh hiện tại

- Đa dạng hoá đồng tâm : kinh doanh các sản phẩm mới và dịch vụ có liên hệ

- Đa dạng hoá chiều ngang: sản phẩm dịch vụ mới không có liên hệ cho thịtrường hiện có

- Đa dạng kiểu hỗn hợp : sản phẩm dịch vụ mới không có liên hệ cho thịtrường mới

Chiến lược thu hẹp hoạt động sản xuất bằng cách cắt giảm chi phí sản xuất

để cứu vãn doanh thu và lợi nhuận đang sụt giảm : giảm số nhân viên, đóng cửamột số nhà máy, cắt bớt hoạt động hoặc thanh lý

Chiến lược hỗn hợp: kết hợp hai hay nhiều chiến lược cùng lúc để phát huy

ưu điểm của từng chiến lược

Chiến lược liên doanh : hai hay nhiều doanh nghiệp thành lập nên một hợp

doanh nhằm khai thác một cơ hội nào đó dựa vào sức mạnh nguồn vốn, công nghệ,nhân lực…

Chiến lược thị trường : xác định nơi diễn ra hoạt động mua và bán của doanh

nghiệp, có liên quan đến yếu tố đầu ra đầu vào của mọi doanh nghiệp Nội dungcủa chiến lược thị trường bao gồm các chiến lược căn bản sau:

- Thâm nhập thị trường: tăng thị phần cho các sản phẩm hoặc dịch vụ hiện cótrong các thị trường hiện có bằng các nỗ lực tiếp thị

- Phát triển thị trường: đưa những sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có vào những

khu vực địa lý mới

Chiến lược sản phẩm: tăng doanh thu bằng việc cải tiến hoặc sửa đổi những

sản phẩm hoặc dịch vụ hiện tại ( liên quan đến chính sách R&D)

- Phát triển một sản phẩm riêng biệt

- Phát triển cơ cấu ngành hàng

Chiến lược nguồn nhân lực: hướng vào con người, liên quan đến các vấn đề

về tuyển dụng, đào tạo, các chế độ, chính sách đãi ngộ, chú trọng kích thích khảnăng sáng tạo, hợp tác, các kỹ năng của nhân viên…

Chiến lược cạnh tranh: xác định quy mô và vị thế cạnh tranh của doanh

nghiệp trên thị trường Chiến lược cạnh tranh chia theo nhóm doanh nghiệp:

- Doanh nghiệp dẫn đầu thị trường: thường có mức thị phần khống chế, cómức tăng trưởng nhanh, sử dụng các chiến lược: chiến lược đổi mới, chiến lượccủng cố, chiến lược đối đầu, chiến lược quấy nhiễu

- Các doanh nghiệp thách thức: các doanh nghiệp lớn nhưng không phải là cácdoanh nghiệp đại gia trên thị trường Có thể sử dụng các chiến lược về giá, sảnphẩm, phân phối, tăng cường công tác khuyến mãi quảng cáo

- Các doanh nghiệp theo sau: không có mục tiêu thách thức, chiến lược thíchhợp dùng các nỗ lực Marketing nhằm bảo vệ thi phần hiện tại

- Các doanh nghiệp đang tìm chỗ đứng trên thị trường : tìm chỗ đứng ở cácngách thị trường, bằng các nỗ lực chuyên biệt hoá sản phẩm, dịch vụ

1.2.4 Phân tích, lựa chọn chiến lược kinh doanh.

Hình thành một chiến lược qua một quá trình giai đoạn 3 quá trình sử dụng 9kỹ thuật phân tích sau :

Giai đoạn 1: GIAI ĐOẠN NHẬP VÀO

Ma trận đánh giá các yếu

tố bên ngoài (EFE)

Ma trận hình ảnhcạnh tranh

Ma trận đánh giá các yếutố bên trong (IFE)

Giai đoạn 2: GIAI ĐOẠN KẾT HỢP

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN LÍ THUYẾT CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

Ma trận danhmục vốn đầutư

Ma trận bêntrong-bênngoài (IE)

Ma trận chiếnlược chính

Giai đoạn 3: GIAI ĐOẠN QUYẾT ĐỊNH

Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM)

Giai đoạn 1 : thiết lập các ma trận EFE, IFE và ma trận hình ảnh cạnh tranh

định lượng nguồn nội lực, ngoại lực của doanh nghiệp, các tác động của môi trườngkinh doanh sẽ cho ra các quyết định lựa chọn chiến lược hiệu quả hơn

Các yếu tố môi trường

Mức độ quan trọng đối với ngành

Mức độ tác động đối với doanh nghiệp

Điểm số

Liệt kê các yếu tố cơ bản

của môi trường

Phân loại mứcđộ quan trọngtương đối

Phân loại mứcđộ tác động đốivới doanhnghiệp

(2)x(3)

Tổng số

Thiết lập bảng tổng hợp môi trường kinh doanh

Các yếu tố môi

trường

Mức độ quan trọng đối với ngành

Mức độ tác động đối với doanh nghiệp

Tính chất tác động

Điểm số

Liệt kê các yếu tố cơ

bản của môi trường

Phân loạimức độ quantrọng tươngđối

Phân loạimức độ tácđộng đối vớidoanh nghiệp

(-) tác độngtiêu cực(+) tác độngtích cực

Giai đoạn 2: Giai đoạn kết hợp hình thành chiến lược bao gồm việc phân tích các

loại ma trận Các ma trận này dựa vào thông tin được phân tích trong giai đoạn 1.Thông thường nhất là phân tích các ma trận SWOT, SPACE và BCG

 Ma trận SWOT : là công cụ kết hợp quan trọng có thể giúp cho nhà quản trị đề ra các chiến lược khả thi có thể lựa chọn, kết hợp và phát triển 4 loại chiến lược quan trọng sau:

SWOT

Cơ hội (O)

(Liệt kê các cơ hội chủyếu)

Nguy cơ (T)

(Liệt kê các nguy cơ chủyếu)

Mặt mạnh (S)

(Liệt kê các điểm mạnh

 Ma trận nhóm tham khảo ý kiến Boston (BCG)

Ma trận BCG phát triển danh mục vốn đầu tư cho mỗi hoạt động kinh doanh,nó có tác dụng phân tích doanh nghiệp tại một thời điểm nhất định, chỉ ra vị tríkhác nhau giữa các bộ phận về mức thị phần và mức tăng trưởng ngành

Trung bình 0.5

Thấp 0.0

Tỷ lệ tăng trưởng doanh số bán trong ngành

Mức thị phần tương đối

Tấn công

Phòng thủ Cạnh tranhThận trọng

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN LÍ THUYẾT CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

<I> : Question mark : thị phần thấp nhưng cạnh tranh trong ngành có mức

tăng trưỡng cao

<II> : Stars : thị phần và mức tăng trưởng tương đối cao, biểu thị điều kiện

tăng trưởng lâu dài của doanh nghiệp

<III> : Cash cow : thị phần cao nhưng tăng trưởng thấp, cần duy trì vị thế trên

càng lâu càng tốt

<VI> : Dogs : thị phần thấp và tăng trưởng thấp

Giai đoạn 3 : lựa chọn chiến lược có thể bằng định tính hoặc dùng kỹ thuật

phân tích ma trận QSPM QSPM cho phép lựa chọn khách quan một chiến lược khảthi nhất trong nhóm chiến lược được hình thành từ các giai đoạn trước

Các yếu tố chính Phân loại Chiến lược 1 Chiến lược 2 Chiến lược 3Các chiến lược có thể chọn lựaCác yếu tố bên trong

1.3.1.1 Thiết lập mục tiêu hàng năm

Việc thiết lập mục tiêu hàng năm là cơ sở để thực hiện các mục tiêu dài hạn,được chi tiết hoá qua các con số về khả năng sinh lợi nhuận, tốc độ tăng trưởng, thịphần của từng bộ phận, nhóm khách hàng, sản phẩm, nhân lực …

1.3.1.2 Xây dựng chính sách

Chính sách là những nguyên tắc, phương pháp, các thủ tục và quy tắc, nhữngcông việc và hành động chính được xây dựng để thực hiện các mục tiêu hàng năm.Chính sách đúng đắn hướng toàn bộ tổ chức đến cái đích cụ thể trong tương lai,kích thích tinh thần nhân viên, tăng khả năng thực thi chiến lược Chính sách có thểáp dụng cho tất cả các bộ phận và phòng ban và được công bố bằng văn bản

1.3.1.3 Phân phối các nguồn lực

Căn cứ vào mục tiêu đã đề ra, phân tích lựa chọn các nguồn lực cơ bản về

IIStar

IQuestion markIII

Cash cow

VIDogs

Một chiến lược mang tính khả thi cao khi các nguồn lực được phân bố hợp lý,các chiến lược đề ra phải dựa vào nguồn lực thật sự của tổ chức Có kế hoạch phânbổ nguồn lực hợp lý, tránh tình trạng lãng phí hoặc thâm hụt nguồn lực trong quátrình thực thi chiến lược

1.3.2 Các giải pháp hỗ trợ

1.3.2.1 Xây dựng cơ cấu tổ chức

Lựa chọn một mô hình tổ chức thích hợp với doanh nghiệp và yêu cầu thựchiện chiến lược Có thể tổ chức theo các mô hình : theo chức năng nhiệm vụ, quảntrị theo sản phẩm, vùng địa lý, tổ chức theo đối tượng khách hàng…

1.3.2.2.Xây dựng môi trường văn hoá hỗ trợ

Nhấn mạnh những nét văn hoá hỗ trợ cho việc thực thi chiến lược, xác định vàsửa đổi các nét văn hoá không tương thích Có nhiều kỹ thuật để thay đổi văn hoácủa Doanh nghiệp như tuyển dụng, huấn luyện, đào tạo, chuyển đổi thăng tiến, cơcấu lại tổ chức Xem xét lại 7 đặc tính của văn hoá tổ chức : mức độ tự quản cánhân, cơ chế doanh nghiệp, yểm trợ, sự đồng nhất hoá với tổ chức, khen thưởng, sựchịu đựng xung đột, sự chấp nhận may rủi

1.3.2.3 Các hoạt động Marketing, tài chính – kế toán, kế hoạch, R&D, hệ thống thông tin

Phân khúc thị trường : thực hiện các chiến lược như phát triển thị trường, pháttriển sản phẩm, thâm nhập thị trường, đa dạng hoá đòi hỏi gia tăng doanh số bánqua thị trường mới Phân khúc giúp doanh nghiệp sử dụng nguồn lực tối ưu và ảnhhưởng trực tiếp đến Marketing Mix

Định vị sản phẩm : tìm ra tính chất người tiêu dùng mong muốn Thực hiệnđịnh vị thị trường cần chú ý: Chọn lựa tiêu chuẩn khác biệt hoá, xác định khu vựccó khả năng cạnh tranh của sản phẩm

Tạo ra đủ vốn thực hiện chiến lược, kiểm soát lại nguồn chi phí, tỷ lệ phân bốchi phí, đưa ra các giải pháp phù hợp với chính sách kế toán tài chính, các kế hoạchđầu tư trong năm…

1.4 ĐÁNH GIÁ THẨM ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

1.4.1 Bản chất của việc đánh giá chiến lược

Các vấn đề nảy sinhThiết lập chiến luợc

mới

Cải thiện Cơ cấu tổ chức mới

Sụt giảm

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN LÍ THUYẾT CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

Đánh giá chiến lược là so sánh kết quả thực tế với các kết quả mong muốn, ràsoát lại những biến động của môi trường tác động đến chiến lược, là cơ sở để điềuchỉnh chiến lược theo đúng mục tiêu Bốn tiêu chuẩn cơ bản để đánh giá chiến lược: tính nhất quán, tính phù hợp, tính thuận lợi, tính khả thi

1.4.2 Xây dựng các phương pháp dự báo

Dự báo nhu cầu: dùng phương pháp tiếp cận từ trên xuống và từ dưới lên kếthợp đánh giá quá khứ và dự báo tương lai Các yếu tố ảnh hưởng chính: chu kỳsống của sản phẩm, tốc độ tăng trưởng ngành, GDP/ đầu người

Tuy nhiên, thông tin di động đang theo nguyên tắc “ phát triển liên tục” đangdần thay thế các phương thức truyền thông về thương mại và hợp tác Hiện tượngnày thể hiện qua tốc độ phát triển mạnh mẽ không thể dự báo trước, các đường hồiquy thay đổi theo từng năm

1.4.3 Thực hiện điều chỉnh chiến lược

Các biến động nằm ngoài dự báo sẽ làm chệch hướng so với mục tiêu đãđịnh Đánh giá chiến lược kinh doanh làm gia tăng khả năng thực hiện của một tổchức một cách thành công

Đánh giá chiến lược để có chiến lược nổi lên thích hợp chỉnh lại đúng địnhhướng doanh nghiệp đã đặt ra Nó gia tăng tinh thần của nhân viên và bộ máy lãnhđạo Sau quá trình đánh giá, giải pháp chiến lược có thể bị thay đổi, hoạt động điềuchỉnh thích hợp có thể đặt doanh nghiệp ở vị trí tốt hơn, tận dụng hết các lợi thếbên trong Các hoạt động nên được đặt trong khung thời gian xác định và tiến hànhđiều chỉnh theo một mức độ thích hợp

CHƯƠNG 2 : KHẢO SÁT THỰC TẾ MẠNG VINAPHONE

2.1 KHÀO SÁT TÌNH HÌNH KHU VỰC 2

Khu vực 2 gồm 22 tỉnh thành gồm khu vực TP.HCM, Đông Nam Bộ, Tây NamBộ, duyên hải Nam Trung Bộ và Lâm Đồng GDP/người đạt gần 1.000 USD/năm,tốc độ tăng trưởng ổn định đặc biệt là khu vực thành phố Hồ Chí Minh và vùngĐông Nam Bộ, mũi nhọn kinh tế của khu vực 2 Vùng trọng điểm kinh tế phía Namđến 2010 gồm các địa phương: Tp HCM, Đồng Nai, Bình Dương, Tây Ninh, Long

An, phấn đấu ổn định dân số đến 2020 khoảng 15 –16 triệu người, tăng mức đónggóp thu ngân sách từ 33.9 % năm 2005 lên 38.7% năm 2010 và 40.5 % năm 2020,phấn đấu giảm tỉ lệ nghèo xuống 1 % và tỷ lệ thất nghiệp khoảng 4% vào năm

2010 Xây dựng 3 khu đô thị tổng hợp Tây – Tây Bắc Tp.HCM, tập trung toàn diệnphát triển các ngành dịch vụ chất lượng cao, đặc biệt là ngành tài chính, ngânhàng, du lịch, vui chơi giải trí dịch vụ công nghệ viễn thông, vận tải quốc tế… pháthuy tối đa hiệu quả các tổ chức tài chính

2.2 GIỚI THIỆU CÔNG TY DỊCH VỤ VIỄN THÔNG (GPC)

2.2.1 Quá trình hình thành và phát triển

Công ty Dịch vụ Viễn thông là tổ chức kinh tế – đơn vị thành viên hạch toánphụ thuộc theo điều lệ Tổng công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam được phêchuẩn theo nghị định 51/CP ngày 01/08/1995 của Chính phủ Hoạt động kinh doanhtrong lĩnh vực thông tin di động, nhắn tin và điện thoại di động dùng thẻ toàn quốc.Công ty GPC được thành lập theo quyết định 331/QĐ –TTCB ngày 14/06/1997

Tên giao dịch : Viet Nam Telecom Services Company.

Tên viết tắt : GPC (GSM – Paging – Cardphone).

Quản lý mạng di động VinaPhone, mạng di động thứ 2 tại Việt Nam sử dụngcông nghệ GSM Lần đầu tiên triển khai tại Hà Nội và TP.HCM Cuối năm 1996,mạng VinaPhone chỉ có 2 tổng đài chuyển mạch MSC và 53 trạm BTS phủ sóngchủ ỵếu tại Hà Nội và TP.HCM Cuối năm 1999, mạng VinaPhone có thêm 1 tổngđài MSC tại Đà Nẵng và 209 BTS, số thuê bao đăng kí 126.005 Với tốc độ pháttriển chóng mặt của lĩnh vực thông tin di động, VinaPhone đã chào đón thuê baothứ 1.000.000 vào năm 2002 Cung cấp các dịch vụ trả trước, trả sau, giá trị giatăng SMS, WAP, Roaming…Đầu năm 2003, cung cấp dịch vụ MMS, GPRS…chuẩn

bị tiến đến công nghệ 3 G

2.2.2 Chức năng của Công ty Dịch vụ Viễn thông:

CHƯƠNG 2: KHẢO SÁT THỰC TẾ MẠNG VINAPHONE

Tổ chức, xây dựng, quản lý, vận hành và khai thác mạng lưới dịch vụ viễnthông bao gồm mạng thông tin di động, nhắn tin và điện thoại dùng thẻ toàn quốctại các tỉnh trong thành phố trong nước để kinh doanh và phục vụ

Tư vấn, khảo sát thiết kế, xây lắp bảo trì, sửa chữa thiết bị chuyên ngànhthông tin di động, nhắn tin và điện thoại dùng thẻ

Xuất khẩu, nhập khẩu, kinh doanh vật tư, thiết bị chuyên ngành viễn thông đểphục vụ cho hoạt động của đơn vị Kinh doanh các ngành nghề khác trong phạm viTổng công ty Bưu chính Viễn thông (VNPT) giao cho và phù hợp với quy định củaPháp luật

Bảo trì, sửa chữa các thiết bị chuyên ngành thông tin di động, nhắn tin và điệnthoại dùng thẻ

2.3.GIỚI THIỆU TRUNG TÂM DỊCH VỤ VIỄN THÔNG KHU VỰC 2 (GPC2)

2.3.1 Quá trình hình thành và phát triển

Trung tâm Dịch vụ Viễn thông khu vực 2 (TT GPC 2) là đơn vị sản xuất kinhdoanh hạch toán phụ thuộc Công ty GPC theo điều lệ tổ chức và hoạt động củaCông ty được phê chuẩn theo quyết định số 190/QĐ – TTCB/HĐQT ngày12/08/1997 của Hội đồng Quản trị Tổng công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam.Trung tâm GPC 2 được thành lập theo quyết định số 2333/QĐ – TCCB ngày18/05/1997

Trung tâm GPC 2 chịu trách nhiệm quản lý mạng di động VinaPhone tại khuvực 2 bao gồm 22 tỉnh thành phố Ra đời năm 1998 do sự mở rộng về quy mô mạnglưới, Trung tâm GPC 2 đã làm tốt nhiệm vụVNPT cũng như GPC đề ra Khai tháchiệu quả khu vực phía Nam với mức thị phần luôn lớn hơn 50% toàn mạng Pháttriển tốt các dịch vụ mới và thay mặt GPC điều hành hoạt động kinh doanh theođúng kế hoạch tăng trưởng ngành đề ra (trung bình tốc độ tăng trưởng trên 50%).Đến nay dã lắp đặt 2 MSC và gần 300 BTS với gần 1.000.000 thuê bao đang hoạtđộng, chiếm hơn 50% thị trường toàn mạng

2.3.2 Cơ cấu tổ chức

Mô hình tổ chức tại Trung tâm Dịch vụ Viễn thông khu vực 2 (trung tâm GPC2) gồm Ban giám đốc và các phòng ban chức năng liên kết nhau thực hiện nhiệmvụ chung tham mưu cho Giám đốc

Hinh 2.2 : Tổ chức Trung tăm GPC 2 (nguồn: trung tâm GPC 2)

 Khối chức năng

Phòng kế hoạch - vật tư : đảm nhận lĩnh vực kế hoạch sản xuất – kinh doanh,

đầu tư phát triển, xây dựng cơ bản, sửa chữa tài sản, cung ứng vật tư

Phòng kế toán – thống kê – tài chính: quản lý điều hành đối với hoạt động

của Trung tâm trong lĩnh vực công tác tài chính thống kê

Phòng kinh doanh – tiếp thị: chịu trách nhiệm đối với công tác kinh doanh

tiếp thị 3 dịch vụ viễn thông theo quy chế phân cấp và chỉ đạo của Công ty, lập kế

hoạch và triển khai thực hiện tiếp thị quảng cáo 3 dịch vụ và quản lý điểm dịch vụ

khách hàng

Phòng tổ chức hành chính: nghiên cứu triển khai các hướng dẫn của Công ty

về các lĩnh vực :

- Tổ chức bộ máy

- Xây dựng cơ chế pháp lý

- Tổ chức cán bộ, tiền lương

- Chịu trách nhiệm thanh tra, pháp chế…

Phòng kỹ thuật nghiệp vụ :phụ trách lĩnh vực kỹ thuật nghiệp vụ, ứng dụng

khoa học kỹ thuật, phát triển mạng lưới mang lại hiệu quả kinh doanh ngày càng

P Kế toán thống kê

Đài thông tin di động GSM

P Tổ chức hành chính

P Kỹ thuật nghiệ

p vụ

Đài khai thác

P

Kinh doanh tiếp thị

CHƯƠNG 2: KHẢO SÁT THỰC TẾ MẠNG VINAPHONE

Đài khai thác : tổ chức khai thác các dịch vụ Viễn thông do GPC cung cấp

(giải đáp khách hàng 151, nhắn tin Việt Nam, nhắn tin ngắn SMS, nhắn tin tự độngsố, nhắn tin giải trí với Truyền hình truyền thanh và các dịch vụ mới khác khi đượcbổ sung)

Đài thông tin di động (GSM) : quản lý vận hành khai thác, bảo dưỡng tổng

đài MSC, các TRAU, BSC, BTS, các thiết bị truyền dẫn và phụ trợ Phối hợp vớixưởng bảo dưỡng sửa chữa các thiết bị thuộc mạng thông tin di động trong khu vực

Xưởng bảo dưỡng sửa chữa : quản lý, bảo dưỡng sửa chữa và phối hợp các

đơn vị xử lý ứng cứu thông tin toàn bộ thiết bị thông tin, các hệ thống an ten, điệnlạnh, thiết bị phụ trợ khác, nâng cao chất lượng vùng phủ sóng, phát triển mạng diđộng khu vực 2

2.3.3 Chức năng của Trung tâm GPC 2

Tổ chức quản lý, bảo dưỡng và vận hành khai thác mạng lưới, dịch vụ Viễnthông toàn quốc tại các tỉnh thành phố phía Nam (từ Ninh Thuận trở vào gồm 21tỉnh thành phố) Đảm bảo thông tin phục vụ cơ quan Đảng, chính quyền các cấp,phục vụ các nhu cầu kinh tế, xã hội, của các ngành và nhân dân trong khu vực theoquy định

Lắp đặt, bảo trì, bảo dưỡng, sửa chữa thiết bị chuyên ngành thông tin di động,nhắn tin, điện thoại dùng thẻ Kinh doanh các ngành nghề khác trong phạm vi chophép phù hợp với quy định của Pháp luật

2.4 GIỚI THIỆU MẠNG DI ĐỘNG VINAPHONE

2.4.1 Mạng di động VinaPhone

 Hệ thống GSM (Global System for Mobile Communication)

Theo tiêu chuẩn GSM 900 MHz

Tiêu chuẩn chung, thị trường lớn, chất lượng cao và bảo mật cao

Dịch vụ tiện ích, máy - thuê bao riêng

 Cấu hình hệ thống mạng di động VinaPhone

Trung tâm điều hành quốc gia OMC (Operation and Maintenance Centre) :Trung tâm vận hành bảo dưỡng mạng lưới, quản lý mạng lưới, quản lý thuê bao diđộng…

Các tổng đài MSC (Mobile Switching Center) : cung cấp dịch vụ cơ bản vàcác dịch vụ giá trị gia tăng bao gồm các phần tử trực thuộc sau :

 Bộ đăng ký thuê bao thường trú HLR (Home Location Register) : cơ sở dữliệu gốc, chứa tất cả các dữ liệu thuê bao đăng ký

 Bộ đăng ký thuê bao tạm trú VLR (Visitor Location Register) : cơ sở dữ

 Trung tâm nhận thực AUC ( Authentication Center) : Trung tâm nhận thựcbảo mật của mạng, nhận diện thuê bao di động.

 Bộ nhận dạng máy đầu cuối EIR (Equipment Identity Register) : bộ phậnnhận dạng máy đầu cuối

Các Trung tâm điều khiển vô tuyến BSC (Base Station Controller) : quản lýhoạt động trạm BTS, kết nối cuộc gọi từ BTS đến MSC

Các trạm thu phát vô tuyến BTS (Base Transiver Station) : trạm gốc vô tuyếnkết nối thông tin từ máy di động đến BSC

Các Trung tâm dịch vụ khách hàng ABC (Administration Billing Customercare) Trung tâm tính cước và dịch vụ khách hàng

Trung tâm dịch vụ bản tin ngắn SMS (Short Message Service) : nhận, gửi, lưucác bản tin ngắn

Trung tâm dịch vụ hộp thư thoại VMS (Voice Mail Service) : nhận, gửi, lưugiữ các thư thoại

Trung tâm quản lý thuê bao trả trước PPS (Prepaid System) : quản lý tàikhoản và xử lý cước cho thuê bao di động trả tiền trước

Các đường truyền dẫn kết nối các phần tử của mạng với nhau cũng như kếtnối mạng cố định với mạng cố định PSTN và mạng di động MobiFone (VMS)Thiết bị đầu cuối MS ( Mobile Station) : di động cầm tay hoặc thiết bị gắntrên ôtô

2.4.2 Năng lực mạng lưới:

 Vùng phủ sóng mạng VinaPhone:

Phủ sóng 64/64 tỉnh thành phố, chủ yếu được lắp tại thị xã, thị trấn, một sốhuyện lớn, các khu chế xuất, một vài trục lộ chính, khu vực tập trung nhiều dân cư.Chia thành 3 khu vực:

Khu vực 1 : từ Quảng Bỉnh trở ra phía Bắc

Khu vực 2 : từ Ninh Thuận trở vào phía Nam cộng tỉnh Lâm Đồng

Khu vực 3 : từ Quảng Trị vào đến Khánh Hoà

Số MSC : 10 tổng

đài

Hà Nội : 4 MSCĐà Nẵng : 2 MSC

Tp Hồ Chí Minh : 4 MSCSố BTS : 809 trạm Khu vực 2 : 258 trạm

CHƯƠNG 2: KHẢO SÁT THỰC TẾ MẠNG VINAPHONE

-Dịch vụ nhắn tin ngắn

(short message service

-Dịch vụ chuyển tiếp cuộcgọi (call forwarding)-Dịch vụ chờ cuộc gọi(call waiting)

-Dịch vụ giữ cuộc gọi(call hold)

-Dịch vụ hiện số chủ gọi/

cấm hiện số chủ gọi(CLIP/CLIR)

-Dịch vụ chặn cuộc gọi(call barring)

-Dịch vụ chuyển vùngtrong nước (nationalroaming)

-Dịch vụ chuyển vùngquốc tế (roaminginternational)

-Dịch vụ hộp thư thoại(Voicemail service)

-Dịch vụ simcard trả tiềntrước (prepaid service)-Dịch vụ WAP-VNN 999(Wireless ApplicationProtocol)

-Dịch vụ GPRS (GeneralPacket Radio Service)-Dịch vụ MMS(Multimedia MessagingService)

-Dịch vụ gia tăng SMS vàVNN-Infogate

 VinaPhone cung cấp các loại hình dịch vụ:

 Thuê bao trả tiền sau VinaPhone

 Thuê bao trả tiền trước VinaCard

 Thuê bao trả tiền trước VinaDaily

 Thuê bao trả tiền trước VinaText

DỊCH VỤ VINAPHONEDịch vụ cơ bản Dịch vụ cộng thêm Dịch vụ cộng thêm

không phải GSM

CHƯƠNG 3 : THIẾT LẬP CHIẾN LƯỢC KINH DOANH DỊCH VỤ

VINAPHONE NĂM 2005 – ĐỊNH HƯỚNG 2010

3.1 PHÂN TÍCH YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG KINH DOANH

3.1.1 Môi trường vĩ mô

3.1.1.1 Yếu tố kinh tế

Tình hình phát triển kinh tế của Việt Nam có thể khái quát qua một số yếu tốsau:

Tốc độ tăng trưởng kinh tế: Việt Nam được đánh giá là khá cao và ổn định so

với bối cảnh kinh tế chung trong khu vực và thế giới Thu nhập bình quân 450USD/năm, mức tăng trưởng GDP đạt khoảng 7 – 7.5%, xu hướng tăng ổn định,đứng thứ 2 trong khu vực, chỉ xếp sau Trung Quốc

Khả năng cạnh tranh: Trong 102 nước, xét về sức cạnh tranh đứng thứ 50

(theo ITU) Việt Nam đang thực hiện chuyển dịch cơ cấu kinh tế, chuẩn bị đầy đủcho nền kinh tế chuẩn bị gia nhập WTO Xu hướng về cơ cấu đang chuyển dịch dầnsang lĩnh vực công nghiệp, dịch vụ 6 tháng đầu năm 2004, khu vực dịch vụ tăngtrưởng 7% (cùng kỳ năm ngoái đạt 6.4%) Những ngành dịch vụ đang có mức tăngtrưởng cao là thương nghiệp (8%), Bưu chính viễn thông, vận tải và du lịch (7.2%);tài chính, ngân hàng và bảo hiểm (10.1%) Khu vực miền Nam đặc biệt là thànhphố Hồ Chí Minh, mức thu từ khu vực kinh tế trong 8 tháng đầu năm 2004 tăng18.8% so với cùng kỳ

Thu nhập: Tăng bình quân khoảng 11.4 % Tốc độ tăng trưởng tại thành phố

Hồ Chí Minh đạt 10.2%, thu nhập bình quân năm 2000 đạt 1.365 USD/năm, dựđoán đạt hơn 2.000 USD/năm vào năm 2005

Cơ cấu lao động – xu hướng chi tiêu: Tỷ lệ người có việc làm ở thành thị cao

hơn nông thôn, nam cao hơn nữ Chi tiêu cho thông tin tăng đến khoảng 20% - 30%tổng chi phí, trong đó chi tiêu cho các dịch vụ viễn thông càng ngày càng tăng, đặcbiệt là thông tin di động, Internet…

Các chỉ số về tốc độ tăng trưởng GDP, mức thu nhập bình quân, tỷ lệ thấtnghiệp có xu hướng giảm, cơ cấu kinh tế… thể hiện mức sống của người dân đangđược cải thiện Dân trí tăng kéo theo sự thụ hưởng về tinh thần tăng, nhu cầu sửdụng dịch vụ cũng tăng đặc biệt là nhu cầu về thông tin, du lịch, tài chính… Mứcphát triển kinh tế tại các thành phố lớn trong khu vựa cao, tốc độ đô thị hoá tăng,lao động có xu hướng dịch chuyển từ nông thôn ra thành thị đang

Nền kinh tế đang chuyển dần sang nền kinh tế tri thức Viễn thông là ngành

cơ sở hạ tầng, là động lực thúc đẩy kinh tế phát triển, nó thúc đẩy chuyển dịch cơcấu kinh tế và nâng mức sống của người dân lên cao.Theo xu hướng trên, thông tin

di động trở thành nhu cầu thiết yếu trong đại bộ phận người dân, đặc biệt là khu

CHƯƠNG 3: THIẾT LẬP CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

vực kinh tế phía Nam, điển hình là thành phố Hồ Chí Minh Theo triển vọng củanền kinh tế và đặc điểm thị trường Viễn thông Việt Nam, thị trường viễn thôngtăng trưởng mạnh trong những năm tới, tốc độ gấp 2 lần tốc độ tăng GDP (6 thángđầu năm 2004 lưu lượng viễn thông gấp 3 lần tốc độ tăng GDP, do giảm giá nêndoanh thu thị trường nên chỉ tăng gấp 2 mức tăng GDP)

Bảng 3.1 : Sản lượng GDP bình quân qua các năm tại Việt Nam

GDP bìnhquân 39.929 44.067 49.711 56.196

(nguồn: Tổng cục thống kê)

Thị trường thông tin di động có tốc độ phát triển nhanh ( hơn 30 %/năm, năm

2003 tăng đến 50 %) hiện có hơn 3.5 triệu thuê bao, đạt 4.3 máy/100 dân, nhưngvẫn ở mức thấp của khu vực, với tốc độ phát triển kinh tế ổn định như trên, tiềmnăng phát triển của thị trường di động còn rất lớn Tuy nhiên, chỉ số giá năm 2004tăng đến hơn 7.5 %, người dân đang chịu tác động trực tiếp của việc tăng giá hàngloạt các mặt hàng Theo nhận định, mức độ tăng giá thời gian qua là đã có lạmphát, sức mua của đồng tiền và thu nhập thực tế của người lao động giảm sút.Tháng 8 chỉ số giá tăng đến 8.3% dẫn đến việc các doanh nghiệp không đủ chi phíđầu tư sản xuất, người dân có xu hướng giảm chi tiêu Cho dù tốc độ tăng trưởngngành đạt ở mức cao nhưng nếu tình trạng trên kéo dài, người dân sẽ thu hẹp chitiêu, thị trường di động cũng sẽ bị ảnh hưởng GPC luôn phải xem xét đến yếu tốvề tốc độ tăng trưởng GDP và mức thu nhập của người dân và tình hình phát triểnvà mức độ ảnh hưởng của các lĩnh vực kinh tế khác để đánh giá nhu cầu phát triểnthuê bao

3.1.1.2 Yếu tố chính phủ, chính trị và luật pháp

Quan điểm của Đảng và Nhà nước về định hướng và mục tiêu phát triển vềKhoa học - Công nghệ (Nghị quyết Trung ương 2 khoá VIII, kết luận của Hội nghịTrung ương 6 khoá IX, chiến lược khoa học công nghệ Việt Nam đến 2010) xácđịnh rõ: sự phát triển mạnh mẽ cơ sở hạ tầng và doanh thu của ngành Viễn thôngđóng góp cho ngân sách nhà nước đã khẳng định vai trò động lực thúc đẩy kinh tếxã hội Việt Nam tiếp tục coi viễn thông và lựa chọn thêm công nghệ thông tin làmđộng lực thúc đẩy kinh tế tăng trưởng hướng tới xã hội thông tin và kinh tế tri thức

Phương hướng phát triển Viễn thông: mở cửa thị trường, thúc đẩy cạnh

tranh, tăng cường khả năng kinh doanh cho doanh nghiệp cụ thể qua các văn bảnsau:

Điều 50 pháp lệnh Bưu chính Viễn thông quy định : tất cả các doanh nghiệpViễn thông tham gia kinh doanh các dịch vụ Viễn thông có nghĩa vụ đóng góp vàoQuỹ dịch vụ viễn thông công ích Quy định này giảm bớt gánh nặng bù lỗ chéo đểphục vụ công ích cho VNPT, phân biệt rõ kinh doanh và công ích nhằm thúc đẩyviễn thông phát triển, hoàn toàn tách biệt giữa Bưu chính viễn thông

Quyết định 217/2003/QĐ/Ttg“ Nhà nước tôn trọng quyền định giá cước vàquyền cạnh tranh về giá cước của các doanh nghiệp Bưu chính – Viễn thông theoquy định của pháp luật “, quy định về quản lý giá cước của các doanh nghiệp viễnthông có thị phần khống chế ( thị phần trên 30 %) Theo định hướng của nhà nước,định hướng đến 2010, các doanh nghiệp khai thác thông tin di động mới chiếm 20 –

30 % thị phần, và quyết định gần đây nhất của Bộ Bưu chính Viễn thông không chophép VMS và GPC giảm cước đến hết năm 2004

Định hướng tiếp theo là thành lập công ty quản lý đường trục viễn thông và cổphần hoá doanh nghiệp nhà nước, thành lập tập đoàn Bưu chính viễn thông

Định hướng của Bộ Bưu chính Viễn thông đối với việc phát triển thị trườngthông tin di động:

Cấp phép và thúc đẩy cạnh tranh bằng việc tạo môi trường pháp lý thuận lợicho các doanh nghiệp tham gia phát triển thị trường

Định hướng điều chỉnh cước kết nối, cước thuê kênh, cước dịch vụ, ban hànhquy định về kết nối và đa dạng hoá các dịch vụ cung cấp

Ứng dụng các doanh nghiệp trong nước sản xuất lắp ráp máy đầu cuối, BộBưu chính Viễn thông phối hợp vơi Bộ tài chính nhằm điều chỉnh mức thuế giảmgiá máy đầu cuối cho người tiêu dùng

Cho phép thành lập liên doanh trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ thông tin diđộng và sản xuất điện thoại di động (phù hợp với hệ thống văn bản pháp luật :pháp lệnh Bưu chính Viễn thông, luật đầu tư…)

CHƯƠNG 3: THIẾT LẬP CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

Tóm lại, Viễn thông là ngành thuộc kết cấu hạ tầng có thể chịu sự can thiệpquản lý sâu của Nhà nước GPC phải chú ý đến yếu tố chính phủ và chính trị, quántriệt quan điểm của Nhà nước để có đường lối phát triển thích hợp, tăng cườngcạnh tranh bằng chất lượng dịch vụ Mặc dù đang có ưu thế về thị phần và ưu tiênđầu tư nhưng với chính sách mở cửa và cạnh tranh, GPC vẫn phải lưu ý tăng cườngkhả năng cạnh tranh của mình trước nguy cơ giảm thị phần và sự ủng hộ cạnh tranhtrong thị trường từ phía Nhà nước và nhu cầu của người tiêu dùng, cũng như xuhướng hội nhập và cạnh tranh khi gia nhập WTO năm 2005 Theo dõi các địnhhướng về phát triển kinh tế xã hội như trên, GPC có thể định hướng được các thịtrường mục tiêu cho dịch vụ di động VinaPhone, các phân khúc thị trường, lập racác chiến lược kinh doanh hiệu quả trong từng giai đoạn phát triển của khu vực

3.1.1.3 Yếu tố văn hoá – xã hội

Chi tiêu: Theo điều tra của Cục thống kê về xu hướng tiêu dùng năm 2003,

tiêu thụ nội địa cho dịch vụ tăng 12.1 % so với 2002, yếu tố tiền công của lao độngthành thị cao hơn nông thôn khoảng 44 % Khảo sát tình hình thu nhập và sự phânbổ thu nhập, thành thị có thu nhập cao hơn thành thị, mức chi tiêu dành cho ănuống giảm, trong khi mức chi tiêu cho dịch vụ, chăm sóc bản thân và nhu cầu vềgiải trí, thông tin tăng cao

Bảng 3.2 : Cơ cấu chi tiêu (nguồn: Tổng cục thống kê)

Chi tiêu Tỷ lệ (Hộ giàu nhất / nghèonhất)

Nhà ở, điện nước, vệ sinh 10.4

Thiết bị và đồ dùng gia

Văn hoá thể thao, giải trí 95.4

Dân số: tại các quận ven có tốc độ tăng cao do sự hình thành 12 khu công

nghiệp và khu chế xuất với hàng chục vạn lao động, sự điều phối dân cư từ các khugiải toả nội thành như đại lộ Đông Tây, sự xuất hiện các khu dân cư có mật độ caonhư Phú Mỹ Hưng, Tân Tạo khu vui chơi giải trí lớn … Số dân nông thôn đanggiảm mạnh, khoảng 2.2 %/năm, dân số tăng mạnh tại thành phố Hồ Chí Minh vàcác khu vực thuộc vùng Đông Nam Bộ do lao động từ các nơi khác đổ về

 Xu thế phát triển xã hội trong giai đoạn hiện nay:

Sự chuyển đổi từ xã hội công nghiệp sang xã hội thông tin, mọi hoạt độngkinh tế xã hội đều phải dựa vào thông tin

Khả năng tiếp nhận, xử lý thông tin ảnh hưởng lớn đến kết quả hoạt độngngười

Việc làm: Tỷ lệ thất nghiệp thành thị dưới 6% Để kiếm thêm thu nhập, người

lao động ngoài hoạt động chính ở một công việc ổn định còn tranh thủ làm thêmmột hay nhiều hoạt động phụ Tỷ lệ này chiếm khoảng 4.8% lao động, riêng ởthành thị tỷ lệ đó là 12.1% Với xu hướng về xã hội và nhân khẩu trên, các nhàkhai thác di động chú ý những điều sau:

 Quá trình đô thị hoá và sự dịch chuyển dân cư diễn ra ngày càng nhanh

 Nhu cầu thông tin cho công việc ngày càng cao

 Lượng dân cư ở thành thị đang có chiều hướng tăng mạnh, nhịp độ sốngtăng nhanh, kéo theo xu hướng nhu cầu của người dân về chăm sóc sứckhoẻ, vui chơi giải trí… ngày càng cao

 Các khu công nghiệp, chế xuất góp phần điều chỉnh cơ cấu dân số tại khuvực

 Theo nhịp sống của thành thị, lối sống cũng có thay đổi, người ta tiêu dùngcho thông tin nhiều hơn, làm việc nhiều hơn, di chuyển nhiều hơn kéo theonhu cầu giải trí, vui chơi… cũng nhiều hơn

 Số lao động trong độ tuổi 15-21 tăng

Ngoài các yếu tố chính tác động đến việc sử dụng dịch vụ di động : thu nhập,độ tuổi, tỷ lệ thất nghiệp, trình độ… văn hoá, phong cách sống, hành vi tiêu dùngcũng là một trong những yếu tố dáng chú ý hình thành một phân khúc thị trường.Theo kết quả điều tra thị trường của Siemens, xu hướng trao đổi thông tin tại châu

Á đạt tỉ lệ cao, 65% - 77% người dân cảm thấy bồn chồn bực bội không vui nếu họkhông nhận được cuộc gọi hoặc tin nhắn nào trong ngày, tạo Trung Quốc, 2/3 ngườidân thực hiện các hoạt động xã hội qua điện thoại di động

Căn cứ vào những nhận xét trên, các nhà khai thác thông tin di động căn cứvào đó định vị dịch vụ và có phân khúc thị trường rõ ràng, có thể tìm ra các dịch vụgiá trị gia tăng phù hợp, các phân khúc thị trường mới, chính sách đầu tư về mạnglưới phù hợp, sử dụng chính sách Micro Marketing phù hợp để giảm chi phí, lựachọn thị trường mục tiêu đúng đắn…

3.1.1.4 Yếu tố công nghệ

Đổi mới công nghệ hiện đang là vấn đề nóng bỏng, là sự quan tâm của tất cảcác doanh nghiệp đặc biệt là ngành Viễn thông và Công nghệ thông tin Hiện tại,chúng ta có cơ sở hạ tầng viễn thông tương đối hiện đại, độ bao phủ rộng, côngnghệ ngang tầm với các nước trong khu vực, tốc độ tăng trưởng Bưu chính – Viễnthông luôn đứng nhóm các nước đứng đầu Công nghệ tiên tiến trong lĩnh vực viễnthông đã và đang được triển khai mạnh mẽ:

CHƯƠNG 3: THIẾT LẬP CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

 Các hệ thống mạng di động GSM đang được nâng cấp lên GPRS và tiếnđến 3 G

 Hệ thống cáp quang biển nội địa đang được triển khai xây dựng

 Công nghệ truy nhập băng rộng đang phát triển mạnh : ADSL

 Hệ thống thoại VoIP, Internet Telephony đã được triển khai hiệu quả.Đặc trưng của xu hướng phát triển Khoa học – công nghệ là tốc độ phát triển,sự ra đời liên tục của dịch vụ và công nghệ mới, thời gian áp dụng giữa nghiên cứuvà áp dụng thực tế được rút ngắn Hiện nay mạng di động VinaPhone đang ở thếhệ 2.5G trên con đường tiến đến 3G : GSM (2G) – GPRS (2.5G) – EDGE – 3G.Công nghệ thông tin di động sẽ tiến đến thế hệ thứ 3 trên cơ sở hệ thống GSM vàCDMA, tiếp đến là 4G Theo quan điểm về phát triển Khoa học – công nghệ đếnnăm 2010, Việt Nam phấn đấu đạt mức tiên tiến trong khu vực, xây dựng mạngthông tin quốc gia có độ phủ rộng khắp cả nước thông lượng lớn, tốc độ và chấtlượng cao, dịch vụ đa dạng hiện đại, giá rẻ… đủ khả năng hội nhập quốc tế cũngnhư chuyển mạnh thị trường Bưu chính – Viễn thông từ độc quyền sang cạnhtranh

Riêng hệ thống di động, gấp rút nghiên cứu công nghệ 3 G để đạt mục tiêu 20triệu thuê bao 2.5 G và 1 triệu thuê bao 3 G vào năm 2010 Trong thời kỳ đổi mới,

cơ hội và thách thức đối với chúng ta là không nhỏ, điều quan trọng là vấn đề lựachọn chiến lược tiếp cận công nghệ phải hợp lý và mềm dẻo Ví dụ việc áp dụngcông nghệ 3 G vào hệ thống di động, khi nào và như thế nào là rất quan trọng, cácnhà đầu tư vẫn cân nhắc khả năng xây dựng nội dung cho công nghệ này, nhu cầulên đến bao nhiêu, tương lai sẽ phát triển đến mức độ nào? Có thể coi 3G là chiếnlược phát triển sản phẩm trong giai đoạn này là thích hợp, đầu tư chiều sâu hay chỉáp dụng mang tính thử nghiệm thị trường? Một chiến lược công nghệ được điềuchỉnh đúng lúc sẽ đem lại thành công cho thị trường di động tại Việt Nam

3.1.1.5 Yếu tố tự nhiên

Yếu tố tự nhiên như thời tiết, khí hậu ảnh hưởng đến chất lượng các trạm,thiết bị, đặc biệt là trong khu vực đô thị, các dãy nhà cao tầng có thể là yếu tố ảnhhưởng đến chất lượng sóng Đây là những vùng tối, chất lượng sóng rất yếu mặc dùcác trạm phát sóng được bố trí đúng tiêu chuẩn

Ngoài ra khu vực miền Tây Nam Bộ với hệ thống sông ngòi chằng chịt,thường xuyên gặp lũ lụt… gây khó khăn trong việc xây dựng và bảo dưỡng nhàtrạm Để đảm bảo độ phủ sóng dày, chất lượng sóng tốt, tại các vùng nông thônvẫn được lắp các BTS, công tác tại các vùng trên gặp không ít khó khăn và tốnkém về chi phí

3.1.2 Môi trường ngành

3.1.2.1 Tình hình phát triển Viễn thông trên thế giới

 Thực trạng

Hiện nay thị trường viễn thông châu Á đạt tốc độ tăng trưởng nhanh nhất trênthế giới Theo dự đoán của ITU, lợi nhuận khu vực thu được từ viễn thông sẽ tăngtừ 140 tỷ USD (năm 1997) đến 380 tỷ USD (năm 2010) Doanh số di động vượt xadự đoán trên toàn thế giới, đặc biệt là các loại di động gắn Camera, màn hình màu.Hiện tại thế giới có 1.5 tỷ người sử dụng ĐTDĐ chiếm khoảng 21 % dân số sửdụng điện thoại di động, hàng tháng có khoảng 20 triệu thuê bao phát triển mới.Tiềm năng phát triển của thông tin di động còn rất lớn, dự kiến đến 2007 có hơn 2tỷ sử dụng điện thoại di động, tăng cả về số lượng người và tần suất sử dụng

 Xu hướng

ITU đã công bố 3 xu hướng chính trong phát triển Viễn thông toàn cầu

Sự xói mòn của tỷ lệ thanh toán truyền thống trong chuyển giao lưu lượngthoại quốc tế

Sự giảm giá trong các cuộc gọi quốc tế

Sự áp đảo của điện thoại di động so với cố định

Mọi quốc gia trong khu vực đang tiến đến cải cách viễn thông, xây dựng môhình cạnh tranh, thiết lập cơ chế thông thoáng, liên kết mạng và phối hợp hoạtđộng giữa các mạng Chính phủ can thiệp sâu đảm bảo quyền lợi cho khách hàngvà doanh nghiệp mới, tiến trình theo những phương hướng cơ bản sau:

Xây dựng phương thức hạch toán độc lập

Liên kết và phối hợp hoạt động mạng, thực hiện chuyển vùng giữa các mạng

Lưu thông tự do thị trường di động

Quản lý nguồn tài nguyên vô tuyến

Đánh số linh động

Nghĩa vụ cung cấp dịch vụ phổ cập

Nâng cao chất lượng dịch vụ

Tái cân bằng lưu lượng

3.1.2.2 Sơ lược về mạng Viễn thông Việt Nam

 Thực trạng

Tại thị trường Đông Nam Á, khoảng 81% con số tăng trưởng xuất phát từ cácnước mới phát triển trong khu vực châu Á Thái Bình Dương Sự phát triển này diễn

ra chủ yếu từ khu vực thị trường mới với tốc độ khoảng 9%

Tại Việt Nam, gần 4% dân số sử dụng điện thoại di động, được đánh giá cótốc độ phát triển cao và ổn định, chỉ xếp sau Trung Quốc, Ấn Độ và Indonesia Tốcđộ thâm nhập của điện thoại di động tại Việt Nam khá nhanh khoảng 5% Sự phát

CHƯƠNG 3: THIẾT LẬP CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

triển cộng hưởng của hệ thống phân phối thiết bị đầu cuối, đa dạng về giá vàchủng loại đã tạo bước đột phát trong thị trường di động tại Việt Nam Tuy nhiên,với tỷ lệ thuê bao di động so với cố định gần 29.1%, Việt Nam vẫn đứng ở vị tríthấp trong thị trường Viễn thông thế giới

 Xu hướng

Hiện nay, các nhà khai thác Viễn thông chủ trương chung cạnh tranh bằng:

 Chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng, nâng cao chất lượng Marketing

 Nâng cao mạng lưới, đổi mới công nghệ (2.5 G lên 3 G), đa dạng hoá dịchvụ, nhất là dịch vụ phi thoại

 Xây dựng lộ trình giảm chi phí quản lý, sản xuất để giảm giá thành vàgiảm cước cho khách hàng

 Về dịch vụ : đa dạng phong phú, cước dịch vụ phải thấp hơn hoặc tươngđương bình quân các nước trong khu vực, chất lượng dịch vụ càng ngày càngđược nâng cao

 Viễn thông : phủ sóng rộng khắp, dung lượng lớn, công nghệ hiện đại

 Chủ trương mở cửa thị trường, thúc đẩy cạnh tranh giảm giá cước, nângcao chất lượng dịch vụ, phát triển thị trường

3.1.3 Môi trường tác nghiệp

3.1.3.1 Đối thủ cạnh tranh

Quyết định xoá bỏ độc quyền, mở cửa thị trường Viễn thông từ năm 1995 đãtạo ra một sân chơi bình đẳng hơn với sự góp mặt của nhiều nhà cung cấp di động.Hiện tại trên thị trường Viễn thông đang có các nhà khai thác sau: VMS, SPT,Viettel…

: Đối thủ cạnh tranh trực tiếp: Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, nội bộ

1 Công ty thông tin di động MobiFone - VMS

MobiFone là mạng điện thoại di động lớn thứ 2 sau VinaPhone, do công tythông tin di động VMS quản lý VMS là công ty liên doanh giữa VNPT và tập đoànComvik International AB (Thụy Điển) vào năm 1991, vốn đầu tư 350 triệu USD.

Đặc điểm mạng: 090 xxxxxx

Sử dụng công nghệ GSM 900

Phủ sóng 64/64 tỉnh thành

Mạng MobiFone có 2 MSC và 780 trạm thu phát trên toàn quốc, thực hiệnRoaming trên 54 nước Khả năng tài chính tốt, MobiFone liên tục đầu tư lớn chovùng phủ sóng của mình với chi phí trung bình hàng năm là 20 triệu USD Riêngnăm 2003, VMS đầu tư thêm 36.6 triệu USD cho mạng điện thoại di độngMobiFone trong việc lắp đặt thêm 200 trạm nâng cấp mạng lưới

Chính sách kinh doanh linh hoạt Theo kế hoạch đến 2005, tổng vốn đầu tưcho mạng MobiFone sẽ đạt đến 242.8 triệu USD, trong đó tập trung cho công nghệGSM thế hệ thứ 3 (3G)

MobiFone đang có hơn 1.500.000 thuê bao trên toàn mạng, chủ yếu tập trungtại khu vực 2, đứng đầu thị phần tại TP.HCM (gần 65%) Các sản phẩm dịch vụMobiFone tương tự VinaPhone nhưng chính sách kinh doanh về Marketing, chămsóc khách hàng, xây dựng thương hiệu có đầu tư và hiệu quả hơn VinaPhone rấtnhiều

Hoạt động chiêu thị của MobiFone được đầu tư và đẩy mạnh tối đa, liên tụcđưa ra nhiều đợt khuyến mãi dày và hấp dẫn Bên cạnh đó là các hình thức quảngcáo trên tivi, báo đài với tần suất lớn

Công ty VMS đã được UKAS và BVQ1 cấp chứng chỉ hệ thống quản lý chấtlượng ISO-9001-2000, trở thành đơn vị đầu tiên ở Việt Nam cung cấp dịch vụ viễnthông nói chung và dịch vụ thông tin di động nói riêng áp dụng ISO

VMS đã nhanh tay đầu tư 300.000 USD cho mô hình cửa hàng không chuyênvới hệ thống 45.000 dạng cửa hàng không chuyên (cửa hàng tạp hoá, quầy thuốc,quán cà phê…)

2 Công ty cổ phần Bưu chính Viễn thông Sài Gòn (Saigon Postel)- S-Fone

Công ty cổ phần Bưu chính -Viễn thông Sài Gòn (Saigon Postel) cùng đối táclà SLD chính thức triển khai mạng điện thoại di động S-Fone từ ngày 1/7/2003.Đây là dự án BCC với tổng vốn đầu tư 230 triệu USD Đây là dự án đầu tư nướcngoài lớn nhất tại Việt Nam năm 2001

Đặc điểm mạng: 095 xxxxxx

Công nghệ truy nhập phân chia theo mã CDMA là công nghệ trải phổ chophép nhiều tần số được sử dụng đồng thời; mã hoá từng gói tín hiệu số bằng mộtmã duy nhất và gửi đi Đã phủ sóng được 13 tỉnh thành phố, dự kiến phủ sóng toàn

CHƯƠNG 3: THIẾT LẬP CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

Có chất lượng thoại ngang bằng với hệ thống điện thoại hữu tuyến và tính bảomật cao, đầu tư ban đầu thấp hơn công nghệ GSM Nhờ hệ thống kích hoạt thoại,hiệu suất tái sử dụng tần số trải phổ cao và điều khiển năng lượng, hệ thống chophép quản lý số lượng thuê bao cao gấp 5 đến 20 lần so với công nghệ GSM, giảmthiểu được tỷ lệ nghẽn mạch, rớt mạch…

Với tốc độ truyền nhanh hơn các công nghệ hiện có, nhà cung cấp dịch vụ cóthể triển khai nhiều tùy chọn dịch vụ như thoại, thoại và dữ liệu, fax, Internet,truyền tải hình ảnh…Tốc độ truyền dữ liệu cao lên đến 144kbps (trong khi cácmạng di động hiện tại của Việt Nam chỉ khoảng 9.6kbps) Đã phủ sóng 13 tỉnhthành Dự kiến trong 2 năm tới, S-Fone sẽ phủ sóng toàn quốc

Đa dạng về dịch vụ : Coloring, Karaoke, Games… và hình thức tính cước (góicước Family, Happy, Daily…) và phương thức tính cước 10” + 10” tiết kiệm chi phícho khách hàng

Phương thức kinh doanh linh hoạt, vốn đầu tư lớn S-Fone chính sáchMarketing đặc biệt linh hoạt, thường có những chương trình quảng cáo – khuyếnmãi gây bất ngờ, hấp dẫn Hệ thống phân phối làm việc hiệu quả với chính sáchhoa hồng đặc biệt ưu đãi S-Fone làm rất tốt việc xây dựng thương hiệu: S-Fone :Nghe là thấy đã không còn xa lạ với người dân Việt Nam

Hạn chế lớn nhất của S-Fone hiện nay là vùng phủ sóng, thiết bị đầu cuối đơngiản, Sim kèm máy… dự kiến trong năm 2005, S-Fone sẽ khắc phục điểm yếu nàybằng việc tiếp tục đầu tư nâng cấp mạng lưới, đưa ra loại Sim UT 288 rời máy vàđặt mục tiêu phát triển thuê bao lên 300.000 lũy kế hoạt động

3 Công ty Viễn thông điện lực Viettel – Viettel Mobile

Thành lập ngày 14/07/1995, trực thuộc Bộ quốc phòng, tên giao dịch làViettel Công ty Viễn thông điện lực kinh doanh các dịch vụ Viễn thông: mạngtruyền dẫn, VoIP, di động (Viettel Mobile) Mạng Viettel Mobile đi vào hoạt độngvào ngày 15/10/2004

Đặc điểm mạng: 098 xxxxxx

Sử dụng công nghệ GSM 900, hiện nay đã phủ sóng 54 tỉnh thành phố, với 1MSC và hơn 300 BTS

Chủ trương phát triển “ Viettel Mobile – Mạng di động giá rẻ nhất ViệtNam” Chủ trương mở rộng vùng phủ sóng, nâng cao chất lượng dịch vụ và ấn địnhthời gian khai trương rõ ràng

Chính sách tiếp thị phong phú, khuyến mãi hấp dẫn, đây là dịch vụ di động rẻnhất với phương thức tính cước chuẩn 6” + 6” Cách tính cước 1 vùng có ưu tiêncưới nội mạng Chính sách cước hiện nay là điểm hấp dẫn lớn nhất của Viettel “gọinhiều giảm cước nhiều” Với 2 gói cưới hấp dẫn VPN (dành cho tỏ chức) và Family(dành cho nhóm gia đình < 4 Thuê bao) Ngoài ra chính sách lôi kéo thuê bao từ

được ưu tiên giữ nguyên số cũ, chỉ đổi 09x thành 098 Viettel tỏ ra rất chủ độngtrong việc thực thi các chính sách Marketing của mình, kết quả đến nay, ViettelMobile đã có hơn 70.000 thuê bao hoạt động.

4 Công ty Viễn thông Sài Gòn - City phone

90 xxxxx

Dịch vụ điện thoại di động vô tuyến nội thị CityPhone– Bưu Điện TP HCMsử dụng công nghệ iPAS Máy điện thoại di động sử dụng dịch vụ CityPhone khôngsử dụng simcard, Bưu điện thực hiện lập trình trực tiếp trên máy cho phép hoàmạng sử dụng, hạn chế về thiết bị đầu cuối Tốc độ di động trong vùng phủ sónghiện nay khoảng 40 Km/h

Tại thành phố Hồ Chí Minh, CityPhone đã phủ sóng được 12 quận (Quận1,3,4,5,6,8,10,11, Bình Thạnh, Phú Nhuận, Gò Vấp, Tân Bình) với tổng số trạm là1,200 trạm Mật độ phủ sóng bình quân là 10,4 trạm/km2 Công suất phát cực nhỏđã kéo theo một nhược điểm là bán kính phủ sóng ngắn :200m300m (Trong khihệ GSM là 24 km) Do đó phải lắp đặt rất nhiểu trạm để tăng chất lượng sóng.Mạng GSM chỉ cần vài trăm trạm là phủ sóng toàn quốc với chất lượng rất tốttrong khi đó để phủ sóng 1 thành phố cần gần 2.000 trạm CS

City Phone thực chất là đối thủ cạnh tranh nội bộ với VinaPhone, tuy nhiêntrong tương lai, có thể có sự lựa chọn giữa VinaPhone và City Phone khi kháchhàng bắt đầu đánh giá đúng mức nhu cầu của mình

Hiện nay, City Phone bắt đầu kinh doanh với chiêu thức tiếp thị tặng máy khihòa mạng, cạnh tranh dựa trên ưu điểm giá thấp hơn các nhà khai thác di độngkhác Hiện nay City Phone đang có trong tay 60.000 thuê bao, dự kiến phát triểnđến 250.000 vào năm 2005

Bảng 3.3 : Thị phần các nhà khai thác dịch vụ di động (nguồn : P.KDTT)

So sánh thị phần các nhà khai thác thông tin di

CHƯƠNG 3: THIẾT LẬP CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

Biểu đồ 3.1 : So sánh thị phần giữa các nhà khai thác dịch vụ di động

3.1.3.2 Đối thủ cạnh tranh tiềm năng.

 VP Telecom (Công ty Viễn thông Điện lực )

 HaNoi Telecom ( Công ty Cổ phần Viễn thông Hà Nội)

 Các tập đoàn viễn thông ngoài nước (mở cửa thị trường Viễn thông năm2005)

Hai nhà khai thác trên khai thác công nghệ CDMA và dự kiến triển khaimạng lưới trên toàn quốc, hình thức tính cước 6”+ 6”, giá rẻ và tính các mức giákhác nhau theo từng cặp tỉnh Hiện cả hai đang trong giai đoạn chuẩn bị hoàn thànhviệc xin cấp phép và triển khai thử nghiệm trên toàn quốc

Aùp lực từ phía các đối thủ tiềm năng chưa lớn vì các lý do:

 Công nghệ GSM vẫn chiếm thế thượng phong về mức độ và số lượng sửdụng

 Các đối thủ cạnh tranh mới và công nghệ mới sẽ vấp phải sự do dự củakhách hàng khi lựa chọn mạng lưới

 Khách hàng không còn chuộng “giá rẻ”, họ có xu hướng sẵn sàng chịuthêm chi phí để có dịch vụ có chất lượng cao hơn

 Các nhận xét chung về các đối thủ cạnh tranh của GPC

Khả năng cạnh tranh với GPC mạnh, khả năng tham gia các cuộc chiến về giácao Đang nhận được sự ủng hộ của dư luận và chính sách hỗ trợ cạnh tranh từ phíaNhà nước (cụ thể qua quyết định 217 và định hướng phát triển của Nhà nước đốivới việc phát triển thị phần cho các doanh nghiệp viễn thông chiếm thị phần khôngkhống chế)

Vốn đầu tư mạnh, triển khai nhanh Chính sách nâng cấp mạng lưới và mởrộng vùng phủ sóng cạnh tranh bằng chất lượng dịch vụ là nguy cơ lớn đối vớiGPC.

Cơ chế tổ chức, nhân lực, hoạt động kinh doanh của VMS, S-Fone, Viettel tỏ

ra hiệu quả và mang tính chuyên nghiệp cao Xây dựng các chính sách Marketingtốt + kinh phí lớn + thủ tục nhanh gọn => đủ sức cạnh tranh với GPC trong tươnglai, riêng S-Fone và Viettel đang có thêm lợi thế tự quyết định giá cước (theo điều217/2003/QĐ/Ttg)

Chính sách đối kháng với GPC hiệu quả thông qua các loại hình tính cước đadạng, khuyến mãi lớn, liên tục Chính sách cạnh tranh rất linh hoạt, nắm bắt sựthay đổi nhu cầu thị trường tốt Hiện nay các đối thủ cạnh tranh đang đề nghị cácBưu điện tỉnh, thành phố để họ tổ chức các khoá đào tạo nghiệp vụ và kỹ năng bánhàng cho đội ngũ giao dịch viên miễn phí Vì vậy GPC 2 cần nhanh chóng hỗ trợcác Bưu điện tỉnh, thành phố trong công tác đào tạo bằng các chương trình đào tạotrực tiếp, phát tài liệu miễn phí về nghệ thuật bán hàng, nghiệp vụ VinaPhone,tổng hợp các tình huống ứng xử trong bán hàng thành ấn phẩm phát cho các giaodịch viên…

Các đối thủ cạnh tranh hiện nay chịu 3 áp lực chính sau : thủ tục và chi phícước kết nối, quy định nhà nước, thị phần của VNPT quá lớn Tuy nhiên, các áp lựctrên đang giảm xuống do xu hướng cạnh tranh lành mạnh, đây là nguy cơ đối vớiGPC

3.1.3.3 Khách hàng

Nhóm thị trường khách hàng sử dụng dịch vụ di động có thể được chia theocác tiêu chuẩn sau:

Bảng 3.4 : Phân loại theo nhóm khách hàng

Lĩnh vực hoạt động Cá nhân, tổ chức, doanh nghiệp, cơquan Đảng, Nhà nước, khách hàng quốc

tế, hệ thống mua bán trung gian

Khu vực địa lý

Thành phố Hồ Chí Minh, Tây Nam Bộ,Đông Nam Bộ, khu vực thành thị – nôngthôn…

Nhân khẩu Tuổi tác, giới tính, trình độ, thu nhập…

Tâm lý – Xã hội Phong cách sống, xu hướng tiêu dùng,mức độ tín nhiệm, thái độ với dịch vụ…

Khi nghiên cứu khách hàng sử dụng dịch vụ di động, GPC 2 cần chú trọngnhững vấn đề sau:

 Khách hàng bắt đầu có điều kiện so sánh lựa chọn nhà cung cấp dịch vụthông tin di động (CDMA hay GSM, MobiFone, VinaPhone hay Viettel…?)

CHƯƠNG 3: THIẾT LẬP CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

 Mặt bằng về trình độ dân trí được nâng lên, yêu cầu về dịch vụ ngày càngcao (chất lượng cuộc thoại, mức độ chăm sóc khách hàng, khuyến mãi, hỗtrợ khách hàng…)

 Với xu hướng phát triển kinh tế xã hội như hiện nay, các phân đoạn thịtrường đa dạng hơn gây khó khăn trong việc nghiên cứu thị trường và chămsóc khách hàng

3.1.3.4 Các sản phẩm thay thế

Xét về công dụng, sản phẩm thay thế của điện thoại di động có thể làCardPhone, điện thoại cố định, Internet Telephony … Xét về phương thức liên lạc

các sản phẩm thay thế trên không thể có được 2 đặc tính cơ bản “thông tin” và

“di động” Do đó, những sản phẩm thay thế trên không ảnh hưởng nghiêm trọng

đến dịch vụ di động Tuy nhiên sự phát triển rầm rộ của các sản phẩm thay thế trêntạo ra thêm nhiều sự lựa chọn cho khách hàng, là một trong những yếu tố giảmdoanh thu một số dịch vụ GPC đang triển khai

Ví dụ: Dịch vụ VoIP, Internet Telephony… có thể cạnh tranh hiệu quả với dịch

vụ Roaming quốc tế của VinaPhone

3.1.3.5 Các nhà cung cấp

GPC hiện nay chịu trách nhiệm chính khai thác mạng lưới, phụ trách pháttriển thuê bao mới, nhóm cung ứng cho GPC có thể kể đến:

 Người cung ứng vật tư thiết bị : hệ thống tổng đài MSC cung cấp dịch vụ

cơ bản và dịch vụ giá trị gia tăng do hãng Siemens của Đức cung cấp CácTrung tâm điều khiển vô tuyến BSC và các trạm thu phát vô tuyến BTS doMotorola, Alcatel, Ecricsson do Công ty cổ phần Tin học và Bưu điện (CT-IN) tiếp nhận dự án

 Người cung ứng tài chính : nhận vốn đầu tư và toàn bộ kinh phí hoạt độngtừ VNPT theo phương thức hạch toán phụ thuộc toàn ngành

Hiện nay, GPC đang gặp khó khăn với hệ thống cung ứng của mình, từ cơ chếđầu tư, kinh phí nâng cấp mạng lưới, các kinh phí tổ chức hoạt động kinh doanh đều

phụ thuộc sự điều phối từ VNPT, thủ tục từ cấp VNPT  GPC  Trung tâm GPC

2 xét duyệt các chiến lược và chính sách đều không kịp thời Do vậy với nguồn

cung ứng về tài chính, GPC vẫn còn gặp rất nhiều vướng mắc không thể chủ độngđược các chính sách kinh doanh Vì vậy tiến tới 2006, xu hướng sẽ điều chỉnh cơcấu tổ chức sang hạch toán độc lập, là bước đệm tiến đến cổ phần hoá tham gia tậpđoàn Viễn thông

3.1.4 Môi trường nội bộ

Vinaphone được nhìn nhận là mạng di động hàng đầu Việt Nam với 10 tổngđài MSC dung lượng 300.000 số, 809 BTS Riêng tại khu vực thành phố Hồ ChíMinh lắp đặt 2 MSC và gần 300 BTS Các trạm chủ yếu đặt tại thành phố lớn, dọctheo đường quốc lộ, khu vui chơi giải trí, khu chế xuất, khu công nghiệp… tuy nhiên

do số lượng thuê bao tăng với tốc độ nhanh hơn tiến độ đầu tư Năm 2004 là mộtnăm khá khó khăn : sút giảm lợi thế cạnh tranh lớn nhất của mình về mạng lưới “phủ sóng rộng và chất lượng sóng cao” ngay ở giai đoạn đầu của cạnh tranh màchất lượng dịch vụ là yếu tố quyết định

Nhu cầu càng ngày càng cao, hệ thống tổng đài trên đã không còn đủ sức đápứng nhu cầu hiện tại và tốc độ phát triển trong tương lai Tình trạng nghẽn mạch docác tổng đài đã quá tải vượt tỉ lệ cho phép (tỷ lệ chuẩn là 65%, tỷ lệ dự phòng35%), có nơi tỷ lệ rớt cuộc gọi cục bộ đã lên đến 30%, thậm chí lên đến 50% (tỷ lệchuẩn là 2%) Tính đến hết tháng 6/2004, dung lượng đã đạt đến 85%, trung bìnhVinaPhone phát triển khoảng 2000 thuê bao mỗi ngày Dự báo đến cuối 2004 nếukhông được đầu tư kịp thời lắp mới tổng đài và nâng cấp hệ thống tổng đài hiện có,dung lượng tổng đài sẽ vượt đến con số 108 % Giải pháp của VNPT đối với haimạng VinaPhone và MobiFone đối với tình trạng hiện nay như sau:

 Điều chỉnh bớt thuê bao từ tổng đài nhiều sang tổng tài đài ít

 Phương án “ba bỏ một”

 Điều động trạm phát sóng lưu động

 Thuê bao tăng, muốn phủ sóng rộng, doanh nghiệp thường để góc mở cửaăng ten rộng, phạm vi phủ sóng rộng nhưng chất lượng bị giảm đi

Chất lượng dịch vụ giảm sút dẫn đến nhiều tác hại nghiêm trọng: các chínhsách phát triển thuê bao của GPC đã phải hoãn lại và phát triển cầm chừng, sốthuê bao rời mạng, khóa hai chiều đang tăng lên Mạng lưới được đầu tư tốt đồngnghĩa với nâng cao chất lượng dịch vụ Giải pháp hiện nay mới chỉ là tạm thời, đầu

tư nâng cấp mạng lưới mang tính chiến lược dài hạn, là cơ sở căn bản để cạnh tranhvà phát triển

3.1.4.2 Nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực tốt là động lực để thay đổi và phát triển mang tính chiến lược.Một doanh nghiệp thành công là doanh nghiệp có cơ cấu lao động hợp lí với ngànhnghề kinh doanh, một chính sách ưu đãi thu hút nhân tài, lương thưởng hợp lý, tấtcả nhân viên quán triệt được nhiệm vụ của mình Phân tích kết cấu lao động tạiTrung tâm GPC 2 như sau (xem phụ lục kết cấu lao động):

Phân loại theo chức năng: lực lượng lao động chia thành 3 nhóm chính :

CHƯƠNG 3: THIẾT LẬP CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

 Lực lượng kỹ sư, kỹ thuật viên, chuyên viên: lực lượng chính trực tiếpquản lý điều hành, sửa chữa, bảo dưỡng trang thiết bị và mạng lưới thôngtin

 Lực lượng kinh doanh, chăm sóc khách hàng: phụ trách phân tích hoạtđộng kinh doanh, tổng hợp, xử lý thông tin thuộc công tác phát triểnMarketing – Quảng cáo – Tiếp thị, đề xuất công tác chiến lược Marketing,hỗ trợ kinh doanh cho 22 Bưu điện tỉnh, thành phố , đề xuất đào tạo kinhdoanh, triển khai theo dõi tình hình thực hiện các hợp đồng kinh tế

 Cán bộ lãnh đạo, quản lý, nhân viên kế hoạch, kế toán, tổ chức…và cácnhân viên phục vụ

Qua bảng kết cấu lao động và tình hình hoạt động tại TTGPC 2 rút ra đượcnhững nhận xét sau:

 Lực lượng tham gia vào hoạt động sản xuất trực tiếp có trình độ, đại họcvà trên đại học chiếm tỷ lệ 83% là hợp lý đối với chức năng của doanhnghiệp viễn thông, công việc đòi hỏi hàm lượng chất xám cao Ban lãnhđạo có trình độ trên đại học, được đào tạo trong và ngoài nước về kinhnghiệm quản lý các Công ty viễn thông

 Lao động trình độ cao và kết cấu trẻ ( dưới 30 tuổi chiếm 56%) là nềntảng đối với việc tiếp thu công nghệ mới và kinh nghiệm quản lý khai thácthông tin di động Đây thực sự là một lợi thế lớn của VinaPhone về nguồnnhân lực

 Cấu trúc phòng ban chức năng cho thấy GPC 2 chủ yếu hùng hậu về độingũ kỹ thuật, mảng kinh doanh chiếm tỷ lệ rất thấp (2,2%) Trong tươnglai, hoạt dộng kinh doanh cần được đẩy mạnh hơn, GPC 2 nên xem xét cácchính sách bổ sung nguồn nhân lực cho phòng Kinh doanh tiếp thị qua đótăng cường khả năng kinh doanh của mạng VinaPhone

3.1.4.3 Phương thức hoạt động kinh doanh

Trung tâm GPC 2 : chịu trách nhiệm quản lý trực tiếp mạng di động

VinaPhone khu vực, thực hiện chức năng quản lý, khai thác mạng, phát triển thuêbao, đề ra các chính sách hỗ trợ Bưu điện tỉnh, thành phố hoạt động kinh doanhtrong phạm vi khu vực 2

22 Bưu điện tỉnh, thành phố: chịu trách nhiệm trực tiếp hoạt động kinh

doanh mạng VinaPhone ở từng địa phương : Marketing, chăm sóc khách hàng, xâydựng thương hiệu… quản lý doanh thu ăn chia trực tiếp với VNPT

Trong môi trường kinh doanh hiện tại, phương thức trên đang bộc lộ rõ nhữngkhuyết điểm sau: