xây dựng chiến lược phát triển của công ty cổ phần thủy sản 584 nha trang

trình hội nhập kinh tế quốc tế , việc nhà nước chủ trương phát triển mạnh mẽ các thành phần kinh tế trong nước làm cho áp lực cạnh tranh ngày càng gay gắt , ngoài một số công ty, cơ sở s

CHƯƠNG 1 : MỞ ĐẦU

1.1 ĐẶT VẤN ĐỀ :

Nước mắm là một trong những loại gia vị tuy không được sử dụng nhiều và ồ ạt, nhưng không thể thiếu được trong phần lớn các bữa ăn gia đình người Việt Nam , nước mắm có một số tác dụng sau :

_ Giúp bữa ăn thêm ngon miệng , mỗi món ăn có một loại nước mắm riêng tạo ra đặc trưng riêng mà cũng là trung hòa các thành phần dinh dưỡng trong các món ăn đó

_ Dùng để ướp một số thực phẩm khác như thịt, cá, thức ăn … làm tăng hương vị và giá trị dinh dưỡng của thức ăn

_ Dùng nước mắm tốt, đảm bảo chất lượng có thể giúp bảo vệ sức khỏe của người tiêu dùng vì trên thị trường hiện nay nước mắm rất đa dạng , phong phú về chủng loại và nhìn chung việc quản lý chất lượng chưa được các cấp có thẩm quyền quan tâm đúng mức , thả nổi về quản lý chất lượng

_ Nước mắm còn là một món ăn giàu đạm nhưng dễ tiêu

Hiện nay nước mắm chỉ chiếm tỷ trọng rất nhỏ trong tổng sản lượng của ngành Thủy sản và chủ yếu là phục vụ tiêu dùng trong nước, sản lượng và doanh thu xuất khẩu không đáng kể, tuy nhiên việc sản xuất nước mắm cũng giúp tạo công ăn việc làm cho ngành thủy sản trong các lĩnh vực đánh bắt, chế biến , lưu thông phân phối và đóng góp một phần GDP nhất định cho ngành thuỷ sản

Việt Nam là một trong số rất ít nước trên thế giới có ngành sản xuất nước mắm và Nha Trang là một trong 3 khu vực sản xuất nước mắm nổi tiếng trên toàn quốc ( Phú Quốc, Phan Thiết và Nha Trang ), trong đó nước mắm Nha Trang được người tiêu dùng biết đến và được sử dụng khá rộng rãi trên mọi miền đất nước

Công ty Cổ phần Thủy sản 584 Nha Trang mới được chuyển từ DNNN sang (Trước đây là Xí nghiệp Thủy sản Nha Trang , trực thuộc Công ty Xuất Nhập Khẩu Thủy sản Miền Trung ) hoạt động trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh nước mắm từ năm 1977, hiện nay sản phẩm của Công ty Cổ phần Thủy sản 584 Nha Trang được tiêu thụ khắp mọi miền của đất nước, được người tiêu dùng tín nhiệm Trên địa bàn thành phố Nha Trang hiện nay công ty là đơn vị dẫn đầu về thương hiệu , đóng góp ngân sách cho nhà nước và giải quyết đời sống cho người lao động tốt nhất của ngành sản xuất nước mắm tại địa phương

Việc chuyển sang hoạt động Công ty Cổ phần từ ngày 01/3/2006 càng giúp cho Công ty Cổ phần Thủy sản 584 Nha Trang hoạt động thuận lợi hơn trong việc hoạch định chiến lược phát triển của công ty , tuy nhiên cùng với quá

trình hội nhập kinh tế quốc tế , việc nhà nước chủ trương phát triển mạnh mẽ các thành phần kinh tế trong nước làm cho áp lực cạnh tranh ngày càng gay gắt , ngoài một số công ty, cơ sở sản xuất trước đây khá nổi tiếng và có thị phần trong nước đã tham gia lưu thông trên thị trường như Công ty Cổ Phần Chế Biến Thuỷ Hải Sản Liên Thành , Công ty TNHH SX-KD nước mắm Hưng Thịnh, HTX Sản Xuất Chế Biến Thực Phẩm Thuận Phát, Công Ty TNHH Trung Thành, Công ty cổ phần chế biến dịch vụ Thủy sản Cát Hải …thì hiện nay một số các công ty có vốn đầu tư nước ngoài cũng đã quan tâm đến lĩnh vực lưu thông phân phối nước chấm nói chung và nước mắm nói riêng như : nước mắm Chin-Su của Công ty Liên Doanh Công Nghiệp MASAN , hay nước mắm KNORR của tập đoàn UNILEVER theo hướng bao tiêu toàn bộ sản phẩm của các cơ sở tại Phú Quốc

Mặc dù Công ty Cổ phần Thủy sản 584 Nha Trang đã có một số thành công nhất định trên thị trường sản xuất và tiêu thụ nước mắm nhưng việc củng cố và phát triển toàn diện hoạt động sản xuất kinh doanh , phát huy được các thế mạnh , tiềm năng của công ty đồng thời khắc phục, hạn chế tối đa những yếu điểm , khó khăn của công ty nhằm đứng vững và phát triển hơn nữa trên thị trường là vấn đề sống còn của công ty trong thời gian đến Chính vì những lý do

trên nên tôi đã chọn đề tài “Xây dựng chiến lược phát triển của Công ty cổ phần Thủy sản 584 Nha Trang đến năm 2010 “

1.2 TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI

Các nghiên cứu trước đây : Công ty cổ phần Thủy sản 584 Nha Trang

chính thức đi vào hoạt động theo hình thức Công ty Cổ phần từ ngày 01/3/2006 , trước đây là một xí nghiệp trực thuộc Công Ty XNK Thủy Sản Miền Trung là một doanh nghiệp nhà nước , xí nghiệp chưa có một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh, đúng bài bản mà chỉ mới đề cập tới kế hoạch sản xuất kinh doanh cho từng năm và các giải pháp mang tính cấp thiết phục vụ ngắn hạn chứ chưa mang tính chiến lược trung và dài hạn Do vậy, với một nghiên cứu nghiêm túc dựa trên các cơ sở lý thuyết về quản trị chiến lược sẽ giúp công ty có một định hướng và chiến lược phù hợp với tiến trình phát triển của Công ty Cổ phần Thủy sản 584 Nha Trang sau này

1.3 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

_ Mục tiêu chung : Xây dựng chiến lược phát triển của Công ty Cổ phần

Thủy sản 584 Nha Trang trước mắt cho đến năm 2010

_ Mục tiêu cụ thể :

a_ Phân tích, đánh giá thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của công

ty dựa theo các lý thuyết về quản trị chiến lược từ đó xác định , nhận biết các điểm mạnh, điểm yếu, xác định năng lực cốt lõi và khả năng cạnh tranh của công ty trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh nước nắm

b_ Phân tích đánh giá môi trường bên ngoài để xác định cơ hội và nguy

cơ đối với công ty

c_ Xây dựng chiến lược phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ Phần Thủy sản 584 Nha Trang đến năm 2010

d_ Đề xuất các giải pháp, chính sách nhằm triển khai chiến lược kinh doanh nhằm tạo được lợi thế cạnh tranh của công ty trong ngành sản xuất nước mắm và phát triển bền vững của Công ty

1.4 CÂU HỎI NGHIÊN CỨU ( Reasearch questions)

a_Công ty đang ở vị trí nào trong mối tương quan với đối thủ cạnh tranh trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh nước mắm ?

b_ Công ty có lợi thế cạnh tranh trong ngành sản xuất và kinh doanh nước mắm hay không ?

c_ Những yếu tố rào cản nào trong phân tích lợi thế cạnh tranh ?

d_ Cần làm gì để phát huy lợi thế cạnh tranh của Công ty Cổ phần Thủy sản 584 Nha Trang ?

1.5 PHẠM VI NGHIÊN CỨU (Scope of study)

Nước mắm là một sản phẩm truyền thống của người Việt Nam , có rất nhiều nhà sản xuất lớn nhỏ trên khắp cả nước tham gia hoạt động sản xuất và phân phối trên toàn quốc , mỗi khu vực có một đặc điểm sản phẩm riêng, có phân khúc thị trường khá riêng biệt , phục vụ cho một một số đối tượng khác nhau

Công ty Cổ phần Thủy sản 584 Nha Trang là một trong những doanh nghiệp vừa tham gia sản xuất vừa tham gia lưu thông phân phối nước mắm và

mắm chai có thương hiệu “ Nước mắm 584 Nha Trang “ trên thị trường cả nước,

do hạn chế về thời gian nghiên cứu tác giả chỉ chọn nghiên cứu lĩnh vực hoạt động sản xuất và kinh doanh mặt hàng nước mắm của Công ty Cổ phần Thủy sản 584 Nha Trang và các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh nước mắm có thương hiệu Nha Trang hoặc sản phẩm tương tự như nước mắm Nha Trang để quan sát, đánh giá và từ đó đề xuất xây dựng chiến lược phát triển của Công ty Cổ phần Thủy sản 584 Nha Trang đến năm 2010

1.6 PHƯƠNG PHÁP THỰC HIỆN :

_ Đối tượng nghiên cứu : Công ty Cổ phần Thủy sản 584 Nha Trang , môi trường ngành chế biến nước mắm và những tác động của môi trường vĩ mô đối với hoạt động của ngành

a_ Cơ sở lý thuyết : Dựa trên lý thuyết về quản trị chiến lược : Phân tích

môi trường PEST, mô hình 5 tác lực cạnh tranh của Michael Porter , chuỗi giá trị ( Value Chain ), ma trận EFE, IFE , ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận SWOT để xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh của công ty Tác giả nghiên cứu cơ sở lý thuyết về xây dựng chiến lược cụ thể sau :

_ Phân tích môi trường vĩ mô : sử dụng phân tích PEST

_ Phân tích môi trường tác nghiệp : Sử dụng mô hình 5 tác lực của Michael Porter

_ Đánh giá điểm mạnh điểm yếu của công ty so với các đối thủ cạnh tranh : Sử dụng ma trận hình ảnh cạnh tranh

_ Phân tích môi trường nội bộ công ty : Phân tích các yếu tố cơ sở vật chất , các yếu tố Marketing, các yếu tố nghiên cứu và phát triển, các yếu tố về tài chính và phân tích các yếu tố về nguồn nhân lực trong công ty

_ Đánh giá các yếu tố bên ngoài : Sử dụng ma trận EFE

_ Đánh giá các yếu tố nội bộ : Sử dụng ma trận IFE

_ Hình thành các phương án chiến lược : Sử dụng ma trận SWOT

b_ Nguồn dữ liệu dự kiến :

_ Nguồn dữ liệu thứ cấp : Sử dụng số liệu thống kê của Bộ Thủy Sản (FICen), số liệu tình hình sản xuất kinh doanh từ năm 1996-2006 của Công ty Cổ phần Thủy sản 584 Nha Trang , sử dụng nguồn dữ liệu của Báo Sài Gòn Tiếp Thị trong điều tra Hàng Việt Nam Chất Lượng cao năm 2006 , truy cập từ Internet và một số cơ sở sản xuất kinh doanh khác

_ Nguồn dữ liệu sơ cấp :

Thu thập qua các bảng câu hỏi thăm dò ý kiến gửi các chuyên gia là giám đốc, phó giám đốc phụ trách công tác sản xuất - kinh doanh, các trưởng phó phòng trong công ty, một số các đại lý tiêu thụ sản phẩm lớn của công ty, một số nhà cung cấp cùng ngành …

1.7 NHỮNG ĐÓNG GÓP CỦA ĐỀ TÀI

_ Chứng minh các lý thuyết về quản trị chiến lược có giá trị trong thực tiễn áp dụng tại Công ty Cổ Phần Thủy sản 584 Nha Trang

_ Tìm ra được cơ sở và căn cứ khoa học nhằm cung cấp thông tin cơ bản về thực trạng cũng như nguyên nhân và các vấn đề tồn tại về lợi thế cạnh tranh trong quá trình sản xuất kinh doanh của công ty

_ Kết quả của nghiên cứu là tài liệu cơ bản để công ty có thể có một chiến lược kinh doanh thích hợp và là cơ sở cho các nghiêu cứu tiếp theo về sau, đặc biệt là qua đó cho phép công ty có cơ sở để áp dụng phương pháp quản trị toàn diện doanh nghiệp sau này

1.8 KẾT CẤU CỦA ĐỀ TÀI

Hình 1.1 : Khung nghiên cứu của đề tài

Mục tiêu nghiên cứu Xây dựng chiến lược kinh doanh Của Công ty Cổ phần Thủy sản

Phân tích Môi trường bên trong

Xây dựng chiến lược kinh doanh Của Công ty Cổ phần Thủy sản

CHƯƠNG 2 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN LÝ CHIẾN LƯỢC

2 1 CÁC QUAN NIỆM VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN LÝ CHIẾN LƯỢC

2.1.1 KHÁI NIỆM VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN LÝ CHIẾN LƯỢC

2.1.1.1 Định nghĩa về chiến lược :

Thuật ngữ “chiến lược” có thể nói xuất phát từ lĩnh vực quân sự , những yếu tố chiến lược cơ bản đầu tiên gồm có mục tiêu, nhiệm vụ, những điểm mạnh, điểm yếu Trong kinh doanh “chiến lược “ được sử dụng khi các tổ chức phải cạnh tranh nhau

Chiến lược kinh doanh và chiến lược quân sự có điểm giống nhau là cùng hướng tới sự thành công , nhìn chung chiến lược được hiểu là những kế hoạch được thiết lập hoặc những hành động được thực hiện nhằm đạt tới các mục tiêu của tổ chức

Theo Alfred Chandler ( Trường Havard) : “ Chiến lược là tiến trình xác

định các mục tiêu cơ bản dài hạn của công ty, lựa chọn cách thức hoặc phương hướng hành động và phân bố các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó “

Theo William J.Gluek :” Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống

nhất, tính toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của công ty sẽ được thực hiện “

Theo Michael E Porter :” Thứ nhất, chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc đáo bao gồm các hoạt động khác biệt Thứ hai, chiến lược là sự chọn lựa, đánh đổi trong cạnh tranh Thứ ba, chiến lược là việc tạo ra sự phù

hợp giữa tất cả các hoạt động của công ty “

Như vậy có thể hiểu chiến lược là một chương trình hành động tổng quát, xác định các mục tiêu dài hạn, cơ bản của doanh nghiệp, lựa chọn đường lối hoạt động và các chính sách điều hành việc thu nhập, sử dụng và bố trí các nguồn lực để tạo hợp lực đạt các mục tiêu cụ thể, làm tăng sức mạnh một cách hiệu quả nhất và giành được lợi thế bền vững , tạo giá trị gia tăng cao

Từ định nghĩa trên, để xây dựng một chiến lược của doanh nghiệp đòi hỏi:

Một là, xác định chính xác các mục tiêu dài hạn dựa vào dự báo xu

hướng phát triển kinh doanh và môi trường một các khoa học Mục tiêu đề ra trong chiến lược phải hiện thực, cụ thể , có khả năng đạt tới được, đo lường được và tính phù hợp giữa các mục tiêu

Hai là, phải phân tích có chọn lựa tối ưu các đường lối hoạt động, xây

dựng chính xác hệ thống các chính sách và tìm kiếm những phương pháp kích

thích tốt nhất để sử dụng và bố trí nguồn lực nhằm tạo ra hợp lực từ hệ thống các hoạt động tăng lợi thế cạnh tranh

Ba là, phải nhạy bén nắm lấy mọi lợi thế trong tình huống kinh doanh

trên thương trường và theo dõi mọi hoạt động kinh doanh nhằm đảm bảo ưu thế vững bền đối với các đối thủ cạnh tranh hiện nay và đối thủ cạnh tranh tiềm năng

Bốn là, chiến lược kinh doanh phải được xây dựng cho thời gian dài 5

năm , 10 năm, 20 năm Vì vậy, các chính sách điều hành phải nhất quán, song phương pháp kích thích phải linh hoạt và thích ứng trước những tình thế đặt ra

2.1.1.2 Định nghĩa về quản lý chiến lược :

Khi mới hình thành , với nhận thức về tầm quan trọng của chiến lược đối với sự phát triển của tổ chức, chiến lược được xem là kế hạch dài hạn và thuộc về chức năng hoạch định Quản lý chiến lược xuất hiện nhằm hướng những nổ lực của tổ chức không chỉ vào hoạch định chiến lược mà còn chú trọng tới cả thực hiện chiến lược đã đề ra Sau đây là một số định nghĩa về quản lý chiến lược :

_Quản lý chiến lược ( Strategic management ) là tập hợp các quyết định và hành động quản lý nhằm xác định hành động dài hạn của doanh nghiệp Nó bao gồm cả việc rà soát lại môi trường bên trong và bên ngoài, hình thành chiến lược, thực thi chiến lược và đánh giá kiểm soát

_ Quản lý chiến lược là quá trình nghiên cứu, phân tích môi trường bên trong và bên ngoài công ty, hiện tại cũng như tương lai; xác lập các mục tiêu của công ty, hoạch định, thực hiện và kiểm tra chiến lược nhằm sử dụng hiệu quả các nguồn lực để đạt được các mục tiêu mong muốn

2.1.2 MỤC ĐÍCH, VAI TRÒ CỦA XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC

2.1.2.1 Mục đích của xây dựng chiến lược

Mục đích cao nhất của hoạch định chiến lược kinh doanh là giúp cho doanh nghiệp giành được ưu thế bền vững hoặc ít nhất cầm cự được với đối thủ cạnh tranh Nếu không có đối thủ cạnh tranh thì không cần có chiến lược Vậy chiến lược kinh doanh nhằm :

_ Hướng đến tư tưởng tiến công để giành ưu thế trên thương trường Chiến lược phải hoạch định và thực thi dựa trên sự phân tích môi trường kinh doanh, phát hiện cơ hội kinh doanh và nhận thức được lợi thế so sánh của doanh nghiệp trong tương quan cạnh tranh nhằm đạt hiệu quả cao nhất

_ Thông qua hệ thống các mục tiêu then chốt, các biện pháp chủ yếu, các chương trình và các chính sách thực thi để phác hoạ bức tranh toàn cảnh về

doanh nghiệp trong tương lai : lĩnh vực kinh doanh, qui mô, vị thế, hình ảnh, sản phẩm, công nghệ, thị trường …

_ Khung định hướng cho các nhà quản lý tư duy và hành động thống nhất trong chỉ đạo thực hiện

2.1.2.2 Vai trò của chiến lược

Chiến lược đóng vai trò hết sức quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp như :

_ Cung cấp thông tin giúp doanh nghiệp phân tích đánh giá được sự biến động của các nhân tố chủ yếu trong môi trường kinh doanh

_ Tạo cho doanh nghiệp chủ động phòng ngừa và đối phó rủi ro, tận dụng

cơ hội phát huy lợi thế cạnh tranh

_ Làm kim chỉ nam cho sự tập hợp và thống nhất tất cả các lực lượng và nguồn lực trong doanh nghiệp

_ Cuối cùng chiến lược đảm bảo sự phát triển liên tục và hệ thống trên cơ sở kế thừa và kết hợp giữa quá khứ – hiện tại – tương lai

2.1.3 CÁC LOẠI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP

Tùy theo quy mô của tổ chức mà chiến lược được chia thành 3 cấp

Chiến lược cấp công ty ( Corporate strategy) : Quyết định mục tiêu tổng

quát dài hạn, các chiến lược cơ bản nhằm tạo giá trị cho công ty Khi xây dựng chiến lược ở cấp công ty, chúng ta sẽ tập trung trả lời cho những câu hỏi : Tài nguyên được phân bổ như thế nào ? Lĩnh vực nào nên phát triển ? Lĩnh vực nào nên duy trì ? Lĩnh vực nào mới nên tham gia ? Lĩnh vực nào nên loại bỏ ?

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (Strategic business units, SBU): Quyết

định các mục tiêu cụ thể hơn, phù hợp với chiến lược cấp công ty và có chức năng hoàn thành các mục tiêu cấp công ty để tạo lợi thế cạnh tranh trong một ngành Chiến lược tập trung trả lời những vấn đề : làm thế nào để vượt qua các lực lượng cạnh tranh ? Phòng thủ hay tấn công? Dựa vào chi phí thấp hay khác biệt sản phẩm hoặc tập trung trọng điểm ? Theo Michael E Poretr :

“ Mục đích của chiến lược cạnh tranh của một đơn vị kinh doanh trong một ngành là tìm được một vị trí trong ngành, nơi công ty có thể chống chọi các lực lượng cạnh tranh một cách tốt nhất hoặc có thể tác động chúng theo cách có lợi cho mình “

Chiến lược cấp bộ phận chức năng (Funtionnal strategy) : quyết định

các mục tiêu ngắn hạn, chính sách và phương thức hành động của từng bộ phận chức năng phù hợp với mục tiêu và chiến lược cấp công ty và cấp đơn vị kinh doanh để tạo nên hiệu quả hoạt động ở các bộ phận này Chiến lược cấp bộ

phận chức năng gồm : chiến lược sản xuất, marketing, R & D, tài chính và nhân sự

Chiến lược cấp toàn bộ doanh nghiệp ( Công ty)

( Chiến lược chung, chiến lược chủ đạo)

Cấp chiến lược Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

( Strategic business unit, SBU )

Chiến lược cấp bộ phận chức năng

( Hổ trợ cho việc thực hiện chiến lược của các SBU và chiến lược công ty ) gồm :

_ Chiến lược marketing _ Chiến lược quản trị nguyên vật liệu và mua hàng _ Chiến lược R&D (Chiến lược nghiên cứu và phát triển)

_ Chiến lược sản xuất ( dịch vụ)/ hoạt động

_ Chiến lược tài chính _ Chiến lược nguồn nhân lực

Tuỳ theo mục tiêu tăng trưởng mà doanh nghiệp có thể chọn một trong số các chiến lược tổng quát chủ yếu sau :

2.1.3.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung

Chiến lược tăng trưởng tập trung đặt trọng tâm vào việc cải tiến các sản phẩm và thị trường hiện có bằng cách tăng cường chuyên môn hoá, phát triển thị phần và gia tăng doanh số, lợi nhuận Chiến lược này được triển khai theo 3 hướng cụ thể sau :

_ Chiến lược xâm nhập thị trường : Không làm thay đổi bất kỳ yếu tố cấu thành nào, mà chỉ nhằm tăng thị phần của sản phẩm, dịch vụ hiện có trên thị trường hiện có bằng những nổ lực tiếp thị mạnh mẽ và hiệu quả hơn

_ Chiến lược phát triển thị trường : Là chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách mở rộng sự tham gia của sản phẩm hiện có vào thị trường mới, khách hàng mới

_ Chiến lược phát triển sản phẩm : Là chiến lược tăng trưởng trên cơ sở phát triển các sản phẩm mới, cải tiến sản phẩm hiện có để khai thác mạnh và hiệu quả hơn thị trường hiện có của doanh nghiệp

2.1.3.2 Chiến lược tăng trưởng hội nhập :

Là chiến lược phát triển doanh nghiệp trên cơ sở thiết lập và mở rộng mối quan hệ liên kết với các trung gian và đối thủ cạnh tranh trong một số lĩnh vực Chiến lược này được triển khai theo 3 hướng cụ thể sau :

_ Chiến lược hội nhập phía trên: là chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách thâm nhập và thu hút những người cung cấp ( các yếu tố đầu vào) để cải thiện doanh số, lợi nhuận hoặc kiểm soát thị trường cung ứng nguyên vật liệu

_ Chiến lược hội nhập bên dưới : là chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách thâm nhập và thu hút những trung gian phân phối và tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp ( Các yếu tố đầu ra)

_ Chiến lược hội nhập ngang : là chiến lược hướng đến sự liên kết và thu hút các đối thủ cạnh tranh nhằm phân chia thị phần và kiểm soát thị trường kinh doanh

2.1.3.3 Chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa

Là chiến lược tăng trưởng bằng cách thay đổi cơ bản về công nghệ, sản phẩm, lĩnh vực kinh doanh nhằm tạo ra những cặp sản phẩm – thị trường mới cho doanh nghiệp Có thể đa dạng hóa theo các hướng sau:

_ Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm: là chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởng trên cơ sở đầu tư và phát triển những sản phẩm, dịch vụ mới hướng tới khách hàng, thị trường mới, những sản phẩm, dịch vụ mới này có liên quan mật thiết với công nghệ sản xuất các sản phẩm, dịch vụ hiện có và hệ thống Marketing hiện có của doanh nghiệp

_ Chiến lược đa dạng hóa hàng ngang: là chiến lược tăng trưởng dựa trên

cơ sở đầu tư và phát triển những sản phẩm, dịch vụ hoàn toàn khác với sản phẩm , dich vụ hiện có của doanh nghiệp về công nghệ sản xuất , mục đích sử dụng nhưng vẫn cùng lĩnh vực kinh doanh và hệ thống phân phối , marketing hiện có

_ Chiến lược đa dạng hóa hổn hợp : là chiến lược tăng trưởng dựa trên sự đổi mới và mở rộng hàng loạt những sản phẩm, dịch vụ hoàn toàn khác biệt với những sản phẩm, dịch vụ hiện có của của doanh nghiệp về công nghệ, lĩnh vực kinh doanh, đối tượng khách hàng và hệ thống phân phối, marketing hoàn toàn

đổi mới Chiến lược này thường sử dụng nhằm tăng qui mô và thị phần, khắc phục những khiếm khuyết để vượt khỏi bế tắc hiện tại

Ngoài ra có thể sử dụng chiến lược liên doanh liên kết, chiến lược thu hẹp hoạt động kinh doanh

2.1.4 YÊU CẦU VÀ NGUYÊN TẮC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC

2.1.4.1 Yêu cầu :

Việc xây dựng chiến lược kinh doanh phải đảm bảo các yêu cầu cơ bản :

_ Phải tạo được lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp : Mục đích cao nhất của hoạch định chiến lược kinh doanh là giúp cho doanh nghiệp giành được ưu thế bền vững hoặc ít nhất cầm cự được với đối thủ cạnh tranh

_ Phải đảm bảo an toàn trong kinh doanh : Xây dựng chiến lược phải đề

ra được các biện pháp nhằm hạn chế hay giảm bớt đến mức thấp nhất những bất lợi, giúp doanh nghiệp đảm bảo an toàn trong kinh doanh

_ Phân tích các mục tiêu và khả năng thực hiện mục tiêu

_ Dự kiến các biện pháp hổ trợ cho chiến lược đã chọn : Những biến động trong thực tế sản xuất kinh doanh làm cho các biện pháp đã chọn khó phát huy tác dụng nếu không dự trù các giải pháp thay thế hoặc các biện pháp hổ trợ khác

_ Kết hợp giữa chiến lược có chủ đích và chiến lược phát khởi trong quá trình thực hiện ngoài dự kiến ban đầu của nhà hoạch định

2.1.4.2 Nguyên tắc xây dựng chiến lược :

Quá trình kinh doanh của doanh nghiệp luôn luôn có sự tham gia của 3 lực lượng đó là : Bản thân doanh nghiệp, khách hàng và đối thủ cạnh tranh Do đó xây dựng chiến lược kinh doanh phải có cả 3 lực lượng trên, còn gọi là nguyên tắc 3 C (Company itself, Customers, Competiors )

2.2 QUY TRÌNH QUẢN LÝ CHIẾN LƯỢC

Thông tin phản hồi

Thông tin phản hồi

Hình thành chiến lược Triển khai chiến lược Đánh giá ch lược

Thực hiện việc

kiểm soát bên

ngoài để xác

định các cơ hội

và đe dọa chủ

yếu

Thiế

t lập mục tiêu dài hạn

Thiế

t lập mục tiêu hàng năm

Đề ra các chính sách

Phân phối các nguồn tài nguyên

Thực hiện

Đo lường và đánh giá thành tích

2.3 CÁC CÔNG CỤ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC

Trước khi hình thành chiến lược, công ty phải rà soát, phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp , có thể nói môi trường kinh doanh của doanh nghiệp chứa đựng những thời cơ và những nguy cơ nhất định đối với hoạt động của nó Trong thực tế, mỗi doanh nghiệp đều có những điểm mạnh và những điểm yếu nhất định

Hai công cụ để phân tích môi trường bên ngoài là : Công cụ PEST để phân tích môi trường vĩ mô, công cụ FIVE FORCES ( mô hình năm tác lực) để phân tích môi trường vi mô

Để phân tích hoàn cảnh nội bộ doanh nghiệp sử dụng chuỗi giá trị (VALUE CHAIN )

Hình 2.1 Các cấp độ môi trường kinh doanh của doanh nghiệp

MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ

1 Các yếu tố chính trị và pháp lý

2 Các yếu tố kinh tế

3 Các yếu tố xã hội

4 Các yếu tố công nghệ

MÔI TRƯỜNG TÁC NGHIỆP

1 Các đối thủ cạnh tranh

2 Khách hàng

3 Các nhà cung cấp

4 Các đối thủ tiềm năng

5 Các sản phẩm thay thế

MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ

2.3.1 PHÂN TÍCH VÀ DỰ BÁO MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ

Để phân tích và dự báo môi trường vĩ mô, tác giả sử dụng công cụ PEST bao gồm 5 yếu tố chính trị-pháp lý, kinh tế, xã hội và công nghệ có ảnh hưởng đến các quyết định dài hạn của công ty

2.3.1.1 Các yếu tố chính trị-pháp lý ( Politic factors) :

Các yếu tố chính trị-pháp lý bao gồm hệ thống các quan điểm, đường lối chính sách của chính phủ , hệ thống luật pháp hiện hành, các xu hướng chính trị, ngoại giao của chính phủ có tác động lớn đến hoạt động của doanh nghiệp , các doanh nghiệp cần nắm bắt cho được những quan điểm, những quy định , những

ưu tiên của chính phủ và cũng thiết lập một quan hệ tốt đẹp nhằm tạo ra môi trường thuận lợi cho hoạt động của doanh nghiệp Những yếu tố chính trị, pháp lý có tác động đến doanh nghiệp : Sự ổn định về chính trị, luật pháp của chính phủ về lao động, môi trường, chính sách thuế , các chính sách ưu đãi đặc biệt, các chính sách khuyến khích đầu tư …

2.3.1.2 Các yếu tố kinh tế ( Economic factors) :

Các yếu tố kinh tế rất quan trọng , có ảnh hưởng lớn đến các doanh nghiệp , thu hút sự quan tâm của tất cả các nhà quản trị Sự tác động của các yếu tố của môi trường kinh tế có tính chất trực tiếp, năng động hơn so với một số yếu tố khác của môi trường tổng quát và có ảnh hưởng tiềm tàng đến các chiến lược của doanh nghiệp Một số yếu tố kinh tế cơ bản thường được quan tâm nhất: Xu hướng tăng giảm GDP , lãi suất ngân hàng, tỷ lệ lạm phát, chính sách tiền tệ, thu nhập của người dân, xu hướng của tỷ giá hối đoái

2.3.1.3 Các yếu tố xã hội ( Social factors):

Các yếu tố xã hội bao gồm những chuẩn mực và giá trị mà những chuẩn mực giá trị này được chấp nhận và tôn trọng bởi một xã hội hoặc một nền văn hoá cụ thể Những thay đổi về xã hội có ảnh hưởng quan trọng đến hầu như tất cả các sản phẩm, dịch vụ, thị trường và người tiêu thụ Các yếu tố của môi trường xã hội thường ít biến đổi hoặc biến đổi chậm nên khó nhận biết Sự tác động của các yếu tố xã hội thường có tính dài hạn, tinh tế hơn so với các yếu tố khác , các yếu tố xã hội thường được quan tâm : Những quan điểm về đạo đức, thẩm mỹ , lối sống, nghề nghiệp ; những phong tục tập quán truyền thống; những quan tâm ưu tiên của xã hội; trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội; xu hướng tiêu dùng; tỷ lệ tăng dân số, dịch chuyển dân số

2.3.1.4 Các yếu tố về công nghệ ( Technology Factors):

Các yếu tố về công nghệ là những yếu tố rất năng động, có những tác động sâu sắc đến doanh nghiệp Những tiến bộ kỹ thuất, sự ra đời của công nghệ mới có thể tạo ra thị trường mới, những ưu thế cạnh tranh của sản phẩm thay thế, mạnh mẽ hơn các ưu thế hiện có, đe dọa các sản phẩm truyền thống của ngành hiện hữu Ngoài ra sự ra đời của công nghệ mới có thể làm cho sản phẩm rẻ hơn, chất lượng cao hơn, giảm thời gian sản xuất, có nhiều tính năng hơn làm cho sản phẩm có khả năng cạnh tranh tốt hơn Các yếu tố công nghệ cần lưu ý là : Các thành tựu của khoa học-công nghệ; xu hướng công nghệ; tốc độ phát triển công nghệ; chuyển giao công nghệ; chính sách khuyến khích của chính phủ tạo cho việc nghiện cứu và phát triển đối với ngành

2.3.2 PHÂN TÍCH VÀ DỰ BÁO MÔI TRƯỜNG VI MÔ

Để phân tích và dự báo môi trường vi mô, tác giả sử dụng mô hình năm tác lực của Michael Porter Theo Michael Porter đối với một ngành là một nhóm các công ty sản xuất những sản phẩm và dịch vụ giống nhau, việc nghiên cứu môi trường tác nghiệp là một nội dung rất quan trọng trong quá trình rà soát môi trường bên ngoài Môi trường tác nghiệp ( môi trường ngành ) gắn trực tiếp với doanh nghiệp, có tác động trực tiếp đến doanh nghiệp và cũng bị ảnh hưởng ngược lại bởi doanh nghiệp

Nguy cơ có các đối thủ

Khả năng ép giá Khả năng ép giá

Của nhà cung cấp của người mua

Nguy cơ do các sản phẩm

dịch vụ thay thế

Các đối thủ tiềm ẩn

Đối thủ hiện tại

Sản phẩm thay thế

Người

cung cấp

Khách hàng

Hình 2.2 : Mô hình năm tác lực ( Michael E Poter ,1980 )

2.3.2.1 Đe dọa của những người xâm nhập mới :

Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là tác lực chi phối mức độ cạnh tranh trong tương lai của một ngành, doanh nghiệp cần phải bảo vệ vị thế của mình thông qua đánh giá các rào cản xâm nhập ngành Nếu rào cản xâm nhập cao hoặc các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn có thể dự đoán sự quyết liệt của các nhà cạnh tranh hiện hữu thì khả năng xâm nhập của các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là rất thấp Nguy cơ xâm nhập vào một ngành của những nhà cạnh tranh tiềm ẩn phụ thuộc vào các rào cản xâm nhập ngành như : Lợi thế cạnh tranh của vùng nguyên liệu, lợi thế cạnh tranh quy mô, sự khác biệt của sản phẩm, chi phí chuyển đổi, khả năng tiếp cận kênh phân phối, các yêu cầu về trình độ công nghệ …

2.3.2.2 Nhà cung cấp :

Nhà cung cấp là các tác lực cơ bản quyết định khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Nhà cung cấp có vai trò rất quan trọng trong việc bảo đảm cung cấp một cách đầy đủ các nguồn lực hay đầu vào như : nguồn nguyên liệu, thiết

bị, tài chính và cả nguồn nhân lực Những điều kiện có thể làm tăng áp lực của nhà cung cấp: khả năng lựa chọn sản phẩm thay thế của doanh nghiệp, lượng hàng mua, mức độ quan trọng của sản phẩm đối với doanh nghiệp, chi phí chuyển đổi nhà cung cấp

2.3.2.3 Khách hàng :

Khách hàng là một bộ phận không thể tách rời trong môi trường cạnh tranh, là tác lực cơ bản quyết định khả năng tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Sự tín nhiệm của khách hàng có thể là tài sản có giá trị nhất của doanh nghiệp, sự tín nhiệm đạt được do giữ đúng các cam kết, biết thỏa mãn tốt hơn các nhu cầu và thị hiếu của khách hàng so với đối thủ cạnh tranh

Tác lực từ phía khách hàng xuất phát từ các điều kiện : lượng hàng mua, số lượng nhà cung cấp, khả năng chọn lựa đối với sản phẩm thay thế, khả năng tự cung cấp, mức độ quan trọng của sản phẩm đối với khách hàng, chi phí mua hàng, lượng thông tin của khách hàng

Các vấn đề như cách thức chọn và mua hàng , lòng chung thủy của khách hàng đối với sản phẩm cũng là những điểm quan trọng cần nghiên cứu

2.3.2.4 Sản phẩm thay thế :

Các sản phẩm thay thế là các sản phẩm khác loại nhưng có thể đáp ứng cùng nhu cầu với một sản phẩm khác Sản phẩm thay thế là tác lực hạn chế mức lợi nhuận tiềm năng của một ngành bằng cách đặt giá trần lên giá mà các công

ty trong ngành có thể đặt ra và có lợi nhuận Việc xác định sản phẩm thay thế và cố gắng ngăn chặn sản phẩm thay thế là một lực lượng rất quan trọng trong việc phân tích môi trường tác nghiệp

2.3.2.5 Các nhà cạnh tranh hiện hữu :

Cạnh tranh của các doanh nghiệp trong cùng ngành sản xuất là một tác lực thường xuyên, áp lực nhất, đe dọa trực tiếp về vị trí và sự tồn tại của doanh nghiệp

Phần quan trọng nhất của việc kiểm tra các yếu tố bên ngoài là nhận diện được tất cả các đối thủ cạnh tranh chủ yếu và xác định được các điểm mạnh, điểm yếu, khả năng, vận hội , mối đe dọa , mục tiêu chiến lược của họ

Tính chất và cường độ của cuộc cạnh tranh giữa các doanh nghiệp cùng ngành phụ thuộc vào các yếu tố : nhiều đối thủ hoặc có quy mô tương đương nhau, tốc độ tăng trưởng của ngành, chi phí cố định và chi phí lưu kho cao, khả năng khác biệt hóa sản phẩm, lợi thế theo quy mô, các đối thủ cạnh tranh đa dạng, thái độ cạnh tranh của đối thủ và rào cản rút lui cao…

2.3.3 XÂY DỰNG MA TRẬN ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI (EFE)

Để xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài , tác giả đã gửi phiếu xin ý kiến của các chuyên gia là giám đốc, phó giám đốc , trưởng phòng kinh doanh , trưởng chi nhánh của Công ty Cổ phần Thủy sản 584 Nha Trang , nguyên trưởng phòng kinh doanh của Cty CPCB THS Liên Thành hiện là giám đốc cơ sở sản xuất nước mắm Thuận Hưng (TP Hồ Chí Minh ) và được thực hiện qua 2 giai đoạn sau :

_ Giai đoạn 1 : Tác giả xin ý kiến chuyên gia lựa chọn một số yếu tố quan trọng trong số 25 yếu tố được tác giả phân tích ở môi trường bên ngoài nói trên , số ý kiến được chuyên gia lựa chọn để đưa vào ma trận EFE phải quá bán trở lên

_ Giai đoạn 2 : Tác giả gửi phiếu xin ý kiến chuyên gia đánh giá mức độ quan trọng của các yếu tố cơ hội hoặc đe dọa đến hoạt động của các doanh nghiệp sản xuất trong ngành và đánh giá phản ứng của Công ty Cổ phần Thủy sản 584 Nha Trang đối với các yếu tố đã được các chuyên gia lựa chọn ở giai đoạn 1

Bảng 2.1 : Ma trận đánh giá môi trường bên ngoài EFE

STT Yếu tố bên ngoài chủ Mức quan Phân Loại Số điểm

yếu trọng quan trọng

…

( Nguồn: Fred R.David, Khái luận về quản trị chiến lược,

NXB Thống Kê- Bảng dịch in 1996- Hà Nội )

Ở (2) là liệt kê các yếu tố bên ngoài chủ yếu bao gồm các yếu tố vĩ mô và các nội dung bên trong ngành ( tác nghiệp)

Ở (3) xác định hệ số cho các yếu tố, thể hiện vai trò của mỗi yếu tố đối với nội bộ đối tượng Tổng số các hệ số này là 1 Xác định hệ số có thể xác định bằng cách theo đánh giá của chuyên gia theo phương pháp chuyên gia hoặc có thể theo các hệ số đã vận dụng trong ngành

Ở (4) xác định phân loại đánh giá thực tế hay khả năng phản xạ lại của bản thân đối tượng đối với các yếu tố môi trường đã liệt kê Cách đánh giá cho điểm là :

_ Phản ứng rất tốt : 4 _ Phản ứng trên trung bình : 3

Ở (5) thực hiện phép nhân giữa (3) và (4) Tổng số của cột (5) thể hiện khả năng phản xạ và thích ứng của đối tượng với các yếu tố môi trường Giá trị trung bình có thể chấp nhận được là 2,5

2.3.4 MA TRẬN HÌNH ẢNH CẠNH TRANH :

Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện các đối thủ cạnh tranh chủ yếu của doanh nghiệp với những ưu thế, khuyết điểm đặc biệt của họ Ma trận bao gồm nhiều yếu tố quan trọng quyết định lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp và tổng số điểm được đánh giá các đối thủ cạnh tranh được so với công ty mẫu

Để xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh, tác giả tham khảo ý kiến các chuyên gia đánh giá mức độ quan trọng của các yếu tố bên trong và bên ngoài công ty , dựa trên số điểm được các chuyên gia cho để tính giá trị trung bình của mức độ quan trọng các yếu tố bên trong công ty Tính tổng các giá trị trung bình của mức độ quan trọng và tính trọng số cho mức độ quan trọng của mỗi yếu tố bên trong của công ty

Số điểm về mức độ mạnh yếu của từng yếu tố quan trọng cũng được cho bởi các chuyên gia Dựa trên số điểm được cho bởi các chuyên gia để tính giá trị trung bình về mức độ mạnh yếu cho mỗi yếu tố bên trong công ty

Cột điểm số có trọng số về mức độ mạnh yếu của mỗi yếu tố bên trong của các công ty là tích số của 2 cột : trọng số và điểm trung bình về mức độ mạnh yếu cho mỗi yếu tố bên trong từng công ty

Quy trình lập ma trận hình ảnh cạnh tranh :

Bước 1 : Liệt kê những yếu tố quan trọng quyết định lợi thế cạnh tranh

cho công ty

Bước 2 : So sánh và cho điểm theo từng yếu tố cho công ty và đối thủ

cạnh tranh (Thang điểm từ 1 đến 10 , 1 là yếu nhất và 10 là điểm mạnh nhất )

Bước 3 : Cộng điểm tất cả các yếu tố để biết được điểm mạnh, lợi thế

cạnh tranh từng công ty

Bước 4 : Kết luận mức độ quan trọng, ảnh hưởng của điểm mạnh, điểm

yếu của công ty và có những hành động chiến lược cần thiết khai thác điểm mạnh khắc phục điểm yếu

Các yếu tố quan trọng dự kiến được tham khảo các chuyên gia : Chất lượng sản phẩm; uy tín thương hiệu ; năng lực sản xuất; kỹ năng công nghệ; hệ thống phân phối; năng lực phát triển sản phẩm; nguồn lực tài chính; khả năng cạnh tranh về giá; khả năng phục vụ khách hàng ; khả năng về nguồn nhân lực

Bảng 2.2 : Ma trận đánh giá hình ảnh cạnh tranh

Những yếu tố quan trọng Trọng

số

Công ty ABC

Đối thủ 1

Đối thủ 2

Đối thủ 3

Đối thủ 4 Chất lượng sản phẩm

Uy tín thương hiệu

Năng lực sản xuất

Kỹ năng công nghệ

Hệ thống phân phối

Khả năng phát triển sản phẩm

mới

Nguồn lực tài chính

Khả năng cạnh tranh về giá

Khả năng phục vụ khách hàng

Khả năng về nguôn nhân lực

Tổng số có trọng số

2.3.5 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ :

Môi trường nội bộ bao gồm tất cả các yếu tố và hệ thống bên trong của doanh nghiệp, các doanh nghiệp phải cố gắng phân tích một cách cặn kẽ các yếu tố nội bộ nhằm xác định rõ các ưu điểm và nhược điểm của mình, trên cơ sở đó đưa ra các biện pháp nhằm giảm bớt nhược điểm và phát huy ưu điểm để đạt lợi thế tối đa Các yếu tố nội bộ chủ yếu gồm các lĩnh vực chức năng như :

nguồn nhân lực, nghiên cứu và phát triển, sản xuất, tài chính kế toán, marketing và nền nếp tổ chức chung

2.3.5.1 Các yếu tố liên quan đến nguồn nhân lực :

Nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công của mỗi doanh nghiệp Con người cung cấp dữ liệu đầu vào để hoạch định mục tiêu, phân tích bối cảnh môi trường, lựa chọn, thực hiện và kiểm tra các chiến lược của doanh nghiệp Cũng như các nguồn lực khác , nguồn nhân lực cần phải được thu nhận và bố trí sao cho doanh nghiệp có thể đạt mục tiêu đề ra, các yếu tố nguồn nhân lực có thể được thể hiện qua các mặt sau :

_ Bộ máy lãnh đạo

_ Trình độ tay nghề và tư cách đạo đức của CBCNV

_ Giá trị các mối quan hệ lao động so với toàn ngành và các đối thủ cạnh tranh _ Các chính sách cán bộ có hiệu quả và hiệu năng

_ Sử dụng có hiệu quả các biện pháp khuyến khích để động viên nhân viên hoàn thành nhiệm vụ

_ Khả năng cân đối giữa mức độ sử dụng nhân công ở mức độ tối đa và tối thiểu

_ Mức độ thuyên chuyển cán bộ và bỏ việc

_ Trình độ chuyên môn

2.3.5.2 Yếu tố nghiên cứu và phát triển :

Chất lượng của các nổ lực nghiên cứu và phát triển có thể giúp doanh nghiệp giữ vững vị trí đi đầu trong ngành hoặc tụt hậu so với các đối thủ trong ngành trong các lĩnh vực như phát triển sản phẩm mới, chất lượng sản phẩm; kiểm soát giá thành và công nghệ sản xuất Trình độ, kinh nghiệm và năng lực khoa học chưa đủ cơ sở cho công tác nghiên cứu và phát triển tốt, bộ phân nghiên cứu và phát triển phải thường xuyên theo dõi các điều kiện môi trường ngoại lai, các thông tin về đổi mới công ghệ liên quan đến quy trình công nghệ, sản phẩm và nguyên vật liệu Sự trao đổi thông tin một cách hữu hiệu giữa bộ phận nghiên cứu phát triển và các lĩnh lĩnh vực hoạt động khác, cụ thể là Marketing có ý nghĩa hết sức quan trọng đảm bảo sự thành công của hãng

2.3.5.3 Các yếu tố sản xuất :

Sản xuất là lĩnh vực hoạt động gắn liền với tạo ra sản phẩm, là lĩnh vực hoạt động chính yếu của doanh nghiệp và vì vậy có ảnh hưởng mạnh mẽ đến khả năng đạt tới thành công của doanh nghiệp nói chung và các lĩnh vực hoạt động khác

Các yếu tố sản xuất, nghiệp vụ, kỹ thuật quan trọng có thể được thể hiện qua các mặt sau :

_ Giá cả và mức độ cung ứng nguyên vật liệu, quan hệ với người cung cấp hàng _ Hệ thống kiểm tra hàng tồn kho; mức độ quay vòng ( chu kỳ lưu chuyển hàng tồn kho )

_ Sự bố trí các phương tiện sản xuất, quy hoạch và tận dụng các phương tiện _ Lợi thế do sản xuất quy mô lớn

_ Hiệu năng kỹ thuật của các phương tiện và việc tận dụng công suất

_ Mức độ hội nhập dọc; tỉ lệ lợi nhuận và trị giá gia tăng

_ Chi phí và khả năng công nghệ so với toàn ngành và các đối thủ cạnh tranh _ Nghiên cứu và phát triển/công nghệ/sáng kiến cải tiến

2.3.5.4 Yếu tố về tài chính kế toán :

Chức năng bộ phận tài chính bao gồm việc phân tích lập kế hoạch và kiểm tra việc thực hiện kế hoạch tài chính và tình hình tài chính của doanh nghiệp

Cũng như các lĩnh vực khác, bộ phận chức năng về tài chính có trách nhiệm chính liên quan đến các nguồn lực , trước hết việc tìm kiếm nguồn lực thường bao gồm cả việc tìm kiếm nguồn tiền, thứ hai là việc kiểm soát chế độ chi tiêu tài chính thuộc trách nhiệm của bộ phận tài chính Các yếu tố vế tài chính kế toán có thể được thể hiện qua các mặt sau :

_ Khả năng huy động vốn ngắn hạn

_ Khả năng huy động vốn dài hạn, tỷ lệ giữa vốn vay và vốn cổ phần

_ Chi phí vốn so với toàn ngành và các đối thủ cạnh tranh

_ Các vấn đề về Thuế

_ Quan hệ với những người chủ sở hữu, người đầu tư và cổ đông

_ Tình hình vay có thế chấp : Khả năng tận dụng các chiến lược tài chính thay thế như cho thuê hoặc bán và thuê lại

_ Tỉ lệ lãi

_ Vốn lưu động; tính linh hoạt của cơ cấu vốn đầu tư

_ Phí hội nhập và các rào cản hội nhập

_ Sự kiểm soát giá thành hữu hiệu; khả năng giảm giá thành

_ Qui mô tài chính

_ Hệ thống kế toán có hiệu quả và hiệu năng phục vụ cho việc lập kế hoạch giá thành, kế hoạch tài chính và lợi nhuận

2.3.5.5 Yếu tố marketing :

Chức năng bộ phận marketing bao gồm việc phân tích kế hoạch, thực hiện và kiểm tra các chương trình trong đó đặt trọng tâm vào việc tạo ra và duy trì các mối quan hệ trao đổi với khách hàng theo nguyên tắc đôi bên cùng có

lợi Do vậy, nhiệm vụ của công tác quản trị marketing là điều chỉnh mức độ, thời gian và tính chất của nhu cầu giúp tổ chức đạt được mục tiêu đề ra

Bộ phận marketing phân tích nhu cầu, thị hiếu sở thích của thị trường và hoạch định các chiến lược hữu hiệu về sản phẩm, định giá, giao tiếp và phân phối phù hợp với thị trường mà doanh nghiệp hướng tới

2.3.5.6 Yếu tố về nền nếp tổ chức :

Mỗi doanh nghiệp đều có một nền nếp tổ chức định hướng cho phần lớn công việc của doanh nghiệp đó, nó ảnh hưởng đến phương thức thông qua quyết định của nhà quản trị, quan điểm của họ đối với các chiến lược và các điều kiện môi trường của doanh nghiệp Nền nếp đôi lúc có thể là nhược điểm gây cản trở cho việc hoạch định và thực hiện chiến lược , cũng có thể là ưu điểm thúc đẩy các hoạt động đó , các doanh nghiệp có nền nếp mạnh, tích cực sẽ có nhiều cơ hội thành công hơn so với những doanh nghiệp có nền nếp yếu kém hoặc tiêu cực

Một nền nếp tốt giúp nhân viên nhận thức tốt hơn những việc mà họ làm và vì vậy dẫn dắt họ làm việc tích cực hơn nhằm đạt được các mục đích của tổ chức , nó cũng bao gồm các tiêu chí về hành vi đạo đức hoặc hệ thống các quy tắc giao tiếp thân mật nhắc nhở nhân viên phải cư xử như thế nào Ngược lại với một nền nếp yếu kém nhân viên lãng phí thì giờ chỉ để cố tìm hiểu những việc họ cần làm và làm như thế nào

2.3.6 MA TRẬN ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ NỘI BỘ ( IFE):

Để xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên trong , tác giả đã gửi phiếu xin ý kiến của các chuyên gia là giám đốc, phó giám đốc , trưởng phòng kinh doanh , trưởng chi nhánh của Công ty Cổ phần Thủy sản 584 Nha Trang , nguyên trưởng phòng kinh doanh của Cty CPCB THS Liên Thành hiện là giám đốc cơ sở sản xuất nước mắm Thuận Hưng (TP Hồ Chí Minh ) và được thực hiện qua 2 giai đoạn sau :

_ Giai đoạn 1 : Tác giả xin ý kiến chuyên gia lựa chọn một số yếu tố quan trọng trong số 17 yếu tố được tác giả phân tích ở môi trường nội bộ công ty , số ý kiến được chuyên gia lựa chọn để đưa vào ma trận IFE phải quá bán trở lên

_ Giai đoạn 2 : Tác giả gửi phiếu xin ý kiến chuyên gia đánh giá mức độ quan trọng của các yếu tố môi trường bên trong ảnh hưởng hoạt động của các doanh nghiệp sản xuất trong ngành và đánh giá phản ứng mạnh yếu của Công

ty Cổ phần Thủy sản 584 Nha Trang đối với các yếu tố đã được các chuyên gia lựa chọn ở giai đoạn 1

Bảng ma trận đánh giá đánh giá môi trường bên trong cũng tương tự bảng

ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài, tuy nhiên ở cột (4) , ý nghĩa của điểm số đánh giá các đặc trưng bên trong của đối tượng lúc này là:

Điểm mạnh của công ty: (+) Điểm yếu của công ty : (-)

2.3.7 PHƯƠNG PHÁP SWOT :

Kỹ thuật phân tích SWOT là một công cụ giúp cho các nhà quản trị trong việc tổng hợp kết quả nghiên cứu môi trường và đề ra chiến lược một cách khoa học

_ Các nhà quản trị cần xác định những cơ hội, nguy cơ , điểm mạnh, điểm yếu có tính then chốt Những cơ hội nguy cơ chủ yếu được xác định từ hai bảng phân tích định lượng môi trường vĩ mô và vi mô Những điểm mạnh, điểm yếu cốt lõi có ảnh hưởng đến vị thế cạnh tranh được nhận biết từ bảng phân tích định lượng hoàn cảnh nội bộ của doanh nghiệp Những điểm mạnh và điểm yếu được liệt kê thứ tự theo mức độ quan trọng vào các ô tương ứng của ma trận

_ Các điểm mạnh và điểm yếu bên trong được liên kết từng cặp với các cơ hội và nguy cơ bên ngoài để hình thành các phương án chiến lược Các phương án chiến lược được hình thành bằng cách phối hợp giữa : Điểm mạnh với cơ hội (S– O), cơ hội với điểm yếu (W-O), điểm mạnh để vượt qua nguy cơ (S-T), điểm yếu và nguy cơ (W-T) Ma trận SWOT được thể hiện như sau :

Bảng 2.3 : Ma trận chiến lược SWOT

Ma trận SWOT O1 O2 O3 … T1 T2 T3 …

Mặt mạnh (S) Các chiến lược SO Các chiến lược ST

S1 Phát huy điểm mạnh Phát huy các điểm mạnh S2 và khai thác các cơ hội và giảm thiểu nguy cơ S3

Mặt yếu (W) Các chiến lược WO Các chiến lược WT

W1 Khắc phục những điểm Khắc phục những điểm W2 yếu và khai thác được và giảm thiểu nguy cơ

W3 các cơ hội

Ghi chú :

S : Strengths : Các điểm mạnh T : Threats : Các nguy cơ

O : Opportunities : Các cơ hội W: Weaknesses : Các điểm yếu

Việc lựa chọn các phương án chiến lược phải dựa trên cơ sở liên kết từng cặp hình thành chiến lược , các phương án chiến lược cần phải được phối hợp thành một hệ thống có tính cách toàn diện và hổ trợ nhau Sự tổng hợp, phối hợp các phương án chiến lược nhằm hình thành một chiến lược mà qua đó giúp cho doanh nghiệp có thể sử dụng điểm mạnh để khai thác tốt nhất cơ hội, khắc phục dần những yếu kém và giảm thiểu / loại bỏ nguy cơ

2.3.8 LỰA CHỌN CÁC CHIẾN LƯỢC TỐI ƯU :

Trên cơ sở các phân tích trên đã đưa ra một số phương án chiến lược Vấn đề lựa chọn chiến lược nào, ta phải dựa trên những ưu nhược điểm của từng phương án, cân nhắc các yếu tố như : Khả năng đạt được mục tiêu, khai thác cơ hội, hạn chế được nguy cơ,tận dụng thế mạnh, khắc phục thế yếu, phù hợp năng lực tài chính, hiệu quả kinh tế và có thể dùng các phương pháp cho điểm truyền thống dưới đây để lựa chọn phương án tối ưu :

Bảng 2.4 : Bảng cho điểm chọn phương án tối ưu

Các yếu tố so

Điểm

QT

Qui đổi

Điểm

QT

Qui đổi

Cột (1) : Các yếu tố so sánh cần đánh giá

Cột (2) : Hệ số quan trọng : 1,0 = rất quan trọng , 0,0 = Không quan trọng

Cột (3) : Điểm quan trọng : 3 = rất quan trọng , 2 = quan trọng, 1 = ít quan trọng Cột (4) = Cột (2) x (3)

Phương án nào có tổng số điểm cao nhất là phương án tối ưu được lựa chọn

2.3.9 XÂY DỰNG CÁC CHÍNH SÁCH ĐỂ THỰC THI CHIẾN LƯỢC :

Việc xây dựng chiến lược phát triển của một doanh nghiệp bao gồm cả việc đề ra các chính sách cũng như những chỉ dẫn chung về cách thức đạt tới những mục tiêu nhằm hổ trợ và thúc đẩy các công việc đạt tới những mục tiêu

dài hạn đã được hình thành Các chính sách dưới dạng các chỉ dẫn, các nguyên tắc chỉ đạo, những phương pháp, thủ tục, quy tắc, quy chế được xác định cho tất cả các lĩnh vực chức năng

2.3.9.1 Chính sách tổ chức, nhân sự

Một trong những vấn đề quan trọng của quá trình thực hiện chiến lược là xây dựng cơ cấu tổ chức mới phù hợp để thực hiện các chiến lược đề ra Các vấn đề chính ở đây là phân tích các mô hình cơ cấu tổ chức, xác định các yếu tố chủ yếu ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức của doanh nghiệ để lực chọn các mô hình

cơ cấu tổ chức phù hợp Kế tiếp là xây dựng hệ thống các chính sách liên quan đến con người như : Chính sách tuyển dụng , đào tạo ; đào tạo lại đội ngũ cho phù hợp để thực hiện chiến lược mới; bố trí công việc cho nhân viên, đánh giá thành quả hoạt động của họ, chính sách tiền lương, tiền thưởng và các đãi ngộ khác đối với người lao động

2.3.9.2 Chính sách Markerting

Chính sách Marketing ảnh hưởng đến sự thành công hay thất bại trong giai đoạn thực hiện chiến lược của doanh nghiệp , chính sách này phải làm rõ và hướng tới : thị trường mục tiêu, sản phẩm/dịch vụ, kênh phân phối, giá cả, truyền thông cổ động Như vậy chính sách Marketing bao gồm những quyết định sau :

_ Phân đoạn thị trường để xác định thị trường mục tiêu

_ Hoạch định sản phẩm và dịch vụ : Kế thừa, bắt chước, liên kết chức năng, sáng tạo mới, đi trước

_ Định giá : Căn cứ vào mục tiêu chiến lược và mục tiêu marketing

_ Phân phối/ tiêu thụ : Mở rộng kênh, đào tạo đội ngũ bán hàng , dự trữ

_ Truyền thông cổ động : làm cho khách hàng hiểu công ty và những sản phẩm, dịch vụ của công ty; khuyến khích; dịch vụ hậu mãi …

_ Ttrách nhiệm với xã hội và xây dựng hình ảnh công ty và nhãn hiệu

Tuỳ theo chiến lược xâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm hay các chiến lược chi phí thấp nhất, khác biệt hóa, tập trung, đa dạng hóa, suy giảm mà có các phối thức marketing kèm theo

2.3.9.3 Chính sách tài chính kế toán :

Việc thực hiện thành công chiến lược thường đòi hỏi phải thêm vốn đầu

tư, chính sách tài chính kế toán bao gồm các chính sách về : Đầu tư, tài chính,

cổ phiếu, cổ tức … Chính sách này tuỳ thuộc vào chiến lược chung và chiến lược của các SBU để thực hiện các quyết định sau :

_ Quyết định đầu tư : Là những quyết định đầu tư vốn dài hạn, chú trọng đến việc phân bổ nguồn lực căn cứ vào danh mục vốn đầu tư của công ty trong tương lai

+ Chính sách về cổ phiếu và cổ tức, thị trường tài chính

2.3.9.3 Chính sách nghiên cứu và phát triển :

Nghiên cứu và phát triển là chính sách không thể thiếu được trong việc thực hiện chiến lược Những quyết định có tính chiến lược về nghiên cứu và phát triển bao gồm : cải thiện hay sáng tạo sản phẩm/dịch vụ : Đổi mới kỹ thuật, phát triển kinh tế công nghệ nhằm giảm chi phí, nâng cao chất lượng, đa dạng hóa Chính sách nghiên cứu và phát triển cũng xuất phát từ chiến lược chung và chiến lược của các SBU nhằm hổ trợ việc thực hiện các chiến lược trên

CHƯƠNG 3 : PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI CÔNG TY

CỔ PHẦN THỦY SẢN 584 NHA TRANG

3 1_ SƠ LƯỢC VỀ TÌNH HÌNH SẢN XUẤT- KINH DOANH NƯỚC MẮM TRÊN CẢ NƯỚC

Nước mắm là một loại sản phẩm truyền thống và làm gia vị cho các bữa ăn của người Việt, công nghệ sản xuất tương đối đơn giản nên được sản xuất hầu hết tại các tỉnh, thành phố ven biển nước ta Trên toàn quốc hiện nay có hàng nghìn doanh nghiệp, cơ sở , hộ gia đình tổ chức sản xuất hoặc tổ chức đóng mắm chai tham gia vào thị trường hoặc tự dùng trong gia đình, tuy nhiên số lượng doanh nghiệp có quy mô sản xuất từ 1 triệu lít/ năm trở lên là không đáng kể chưa đến 100 doanh nghiệp hoặc cơ sở sản xuất

Theo số liệu thống kê của Trung Tâm Tin Học Bộ Thủy Sản ( Fisheries Informatics Centre- FICen) năm 2003, thì hàng năm các doanh nghiệp, các cơ sở

sản xuất trong nước sản xuất hàng năm từ 160 – 180 triệu lít năm (Phụ lục 3-1)

Theo số liệu thu thập được của tác giả qua các công bố trên các Website

của các tỉnh và của các doanh nghiệp thì hiện nay năng lực sản xuất các doanh nghiệp trong nước ước khoảng 350 triệu lít/ năm và theo nghiên cứu của Công

Ty Unilever hiện thu mua nước mắm của 17 nhà sản xuất nước mắm tại Phú Quốc để chế biến và vô chai với nhãn hiệu nước mắm Knor thì người dân Việt Nam tiêu thụ khoảng 330 triệu lít nước mắm một năm, bình quân 3-4 lít một người

Nhìn chung tình hình sản xuất và tiêu thụ nước mắm trên toàn quốc hiện nay tồn tại một số dạng sau :

_ Một số nhà sản xuất trên các địa bàn và khu vực vừa tổ chức sản xuất vừa có mạng lưới phân phối đến các đại lý và người tiêu dùng

_ Một số doanh nghiệp, cơ sở sản xuất chỉ chuyên việc sản xuất , còn khâu phân phối đến người tiêu dùng là do bộ phận khác đảm nhận

_ Một số nhà phân phối có hệ thống phân phối mạnh, hoặc có lợi thế nhất định trong công tác phân phối không tổ chức sản xuất mà chỉ mua nước mắm về đóng chai, tiêu thụ dưới nhãn hiệu của công ty mình như : Knorr, ChinSu, Trung Thành …

Mặc dù là sản phẩm truyền thống, dễ làm, nhưng mỗi nơi , mỗi vùng có điều kiện tự nhiên , sử dụng nguyên liệu và có phương pháp sản xuất khác nhau nên đặc trưng sản phẩm sản xuất của mỗi vùng cũng khác nhau , và mỗi khu vực sản xuất lại có một nhóm đối tượng tiêu thụ riêng biệt , chính các yếu tố này tạo cho thị trường sản xuất và tiêu thụ nước mắm đan xen lẫn nhau và rất đa dạng

Đặc biệt là hiện nay sản lượng cung cấp của các nhà sản xuất cũng chưa thực sự dồi dào, hệ thống phân phối chưa chuyên nghiệp, còn nhiều hạn chế , chưa thực sự tiện lợi cho người tiêu dùng nên thị trường tiêu thụ sản phẩm nước mắm còn đan xen nhau giữa các vùng, các nhà sản xuất; những nhà sản xuất, phân phối nào biết tận dụng phân khúc thị trường thích hợp với các sản phẩm của mình , có giá cả phù hợp, hệ thống phân phối tiện lợi sẽ có cơ hội tiêu thụ được nhiều sản phẩm hơn và chiếm được thị phần tiêu thụ sản phẩm lớn hơn

3 2_ TÌNH HÌNH SẢN XUẤT TIÊU THỤ NƯỚC MẮM TẠI KHU VỰC THÀNH PHỐ NHA TRANG

Thành phố Nha Trang là một trung tâm Kinh tế – Chính trị – Văn Hóa của Tỉnh Khánh Hòa , với diện tích 251 Km2 , dân số trên 350 nghìn người (Tỉnh Khánh Hòa có diện tích 5.197 Km2, xếp thứ 27 trong 64 tỉnh thành trong cả nước, dân số 1,1 triệu người )

Nha Trang là một trong 3 vùng sản xuất nước mắm nổi tiếng của cả nước, theo số liệu của Hiệp Hội Nước mắm Nha Trang năm 2006 , Khánh Hòa sản xuất khoảng 30 triệu lít/ năm , trong đó chủ yếu là sản xuất tại thành phố Nha Trang Nước mắm Nha Trang được sản xuất chủ yếu từ con cá cơm vùng biển

từ Quảng Ngãi đến Bình Thuận , khác với nước mắm Phú Quốc và Bình Thuận, nước mắm Nha Trang có đặc điểm là mùi thơm, vị hơi mặn và màu sắc nhạt so với nước mắm của Phú Quốc và Bình Thuận ( Phan Thiết ), nước mắm Nha Trang được người dân các Tỉnh miền Bắc và miền Trung đặc biệt ưa chuộng và được tiêu thụ rộng rãi tại mọi vùng của đất nước

Hiện nay, tại Nha Trang có trên 100 nhà sản xuất, đóng chai tiêu thụ trên thị trường, tuy nhiên việc tổ chức sản xuất đóng gói còn manh mún, cơ sở vật chất còn chưa đáp ứng được yêu cầu an toàn, vệ sinh thực phẩm, hiện tượng đóng nước mắm không đủ đạm đăng ký trên nhãn còn phổ biến , cơ cấu chủng loại sản phẩm , hình thức bao bì sản phẩm còn nghèo nàn , số lượng các nhà sản xuất đóng gói có uy tín còn rất ít và có thể kể đến như : Công ty Cổ phần Thủy sản 584 Nha Trang, DNTN Chín Tuy, Cty TNHH Ngọc Trang, Cty TNHH Hương Lan, … và hiện nay để bảo vệ uy tín, thương hiệu cho sản phẩm nước mắm Nha Trang, Sở Thủy Sản và UBND Tỉnh Khánh Hòa đề nghị Công ty Cổ phần Thủy sản 584 Nha Trang là người đứng ra tập hợp, thành lập hiệp hội nước mắm Nha Trang nhằm bảo vệ tốt cho quyền lợi của người tiêu dùng và bảo vệ

uy tín cho thương hiệu nước mắm Nha Trang

Ngoài ra tham gia trên thị trường Nha Trang còn có một số mắm chai của Cty CP Chế Biến Thủy Hải Sản Liên Thành , Cty TNHH Trung Thành, nước mắm của cơ sở sản xuất Mười Thu (Bình định ), nước mắm ChinSu của tập đoàn Masan hoặc nước mắm Knorr của tập đoàn Unilever … tuy nhiên với số lượng không lớn

3 3 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ

3.3.1 CÁC YẾU TỐ CHÍNH TRỊ PHÁP LÝ

3.3.1.1 Chính sách hội nhập kinh tế quốc tế :

Thực hiện chính sách hội nhập kinh tế từ những năm 1995 Việt nam đã gia nhập ASEAN , tham gia khu mậu dịch tự do AFTA năm 1996, ngoài ra Việt Nam cũng đã ký kết và thực hiện nhiều thỏa thuận tự do hóa khu vực, các hiệp định song phương và đa phương về thương mại, tài chính , đầu tư với hầu hết các nước đối tác lớn như EU, tổ chức kinh tế châu Á Thái Bình Dương (APEC) vào năm 1998, ký hiệp định thương mại song phương Việt Nam - Hoa Kỳ (BTA) năm 2001 và đã gia nhập Tổ chức thương mại thế giới (WTO) cuối năm 2006 và từ ngày 12/01/2007, Việt Nam bắt đầu được hưởng các quyền lợi và có nghĩa vụ thực hiện cam kết gia nhập WTO

Cùng với việc tham gia WTO sẽ tạo điều kiện cho các doanh nghiệp trong nước phát huy nội lực, nâng cao khả năng cạnh tranh, mở rộng thị trường đồng

thời hàng hóa trong nước cũng sẽ chịu sự cạnh tranh gay gắt bởi các hàng hóa nhập khẩu

Với nước mắm mặc dù là sản phẩm truyền thống của người Việt , việc gia nhập kinh tế quốc tế một mặt sẽ tạo điều kiện cho sản phẩm này đi vào thị trường thế giới như một nét văn hóa ẩm thực của người Việt, mặt khác cũng có thể có sự cạnh tranh hết sức gay gắt bởi nước mắm của các nước trong khu vực như của Thái Lan xâm nhập vào thị trường Việt nam

3.3.1.2 Chính sách phát triển kinh tế nhiều thành phần :

Việt Nam chủ trương phát triển kinh tế nhiều thành phần theo cơ chế thị trường có sự quản lý của nhà nước theo định hướng XHCN , từ tháng 7/2006 Luật Doanh Nghiệp mới chính thức có hiệu lực, các thành phần kinh tế sẽ có điều kiện phát triển thuận lợi hơn , mở rộng quyền tự chủ sản xuất hơn và có điều kiện phát triển những ngành nghề sản xuất kinh doanh mà nhà nước không cấm, do vậy với sức hấp dẫn của ngành nghề, trong tương lai chắc chắn sẽ có nhiều doanh nghiệp, cơ sở sẽ gia nhập ngành sản xuất và kinh doanh nước mắm

3.3.1.3 Luật thuế :

Cùng với chính sách phát triển kinh tế nhiều thành phần đã tạo điều kiện cho nhiều doanh nghiệp, cơ sở tham gia đầu tư phát triển sản xuất, tuy nhiên về luật thuế của Việt Nam hiện nay còn tồn tại nhiều hình thức đánh thuế khác nhau , cùng một ngành nghề sản xuất kinh doanh nhưng có thể áp dụng hình thức nộp thuế khác nhau , doanh nghiệp lớn, chấp hành tốt phải nộp thuế theo hình thức thuế GTGT theo phương pháp khấu trừ có thuế suất 10% đối với nước mắm, ngược lại các doanh nghiệp, cơ sở sản xuất nhỏ nộp thuế theo hình thức thuế GTGT trực tiếp hoặc theo hình thức khoán … chính điều này tạo sự bất bình đẳng về mức nộp thuế giữa các doanh nghiệp trong cùng ngành sản xuất, đồng thời ý thức chấp hành luật thuế của đa số các DNTN, các hộ sản xuất , thậm chí của các công ty TNHH vẫn còn kém , trong lúc công tác quản lý thuế của nhà nước còn lỏng lẻo, không theo kịp và không quản lý đầy đủ khiến cho có sự cạnh tranh không lành mạnh giữa các doanh nghiệp cùng ngành sản xuất nước mắm và phần thua thiệt bao giờ cũng thuộc về các DNNN , các Công ty Cổ phần hoặc các DN chấp hành đúng theo luật pháp của nhà nước về thuế

Trong tương lai không xa, sau khi gia nhập WTO , việc tuân thủ các định chế quốc tế đồng thời việc cải cách chính sách Thuế của nhà nước , chắc chắn việc bất hợp lý trong tính và quản lý Thuế sẽ tốt hơn, việc cạnh tranh giữa các doanh nghiệp, các cơ sở sản xuất sẽ được bình đẳng hơn

Công ty Cổ phần Thủy sản 584 Nha Trang là đơn vị mới chuyển sang hoạt động dạng công ty cổ phần từ cổ phần hoá DNNN, theo tinh thần NĐ

164/2003/NĐ-CP ngày 22/12/2003 của chính phủ về “ Quy định chi tiết thi hành Luật Thuế Thu Nhập Doanh Nghiệp “do thủ tướng Phan Văn Khải ký,

theo quy định này tại chương V, điểm 2, điều 36 nghị định này : công ty sẽ được miễn thuế 2 năm , kể từ khi có thu nhập chịu Thuế và giảm 50% số Thuế phải nộp cho 3 năm tiếp theo đối với cơ sở kinh doanh mới thành lập từ dự án đầu tư thuộc ngành nghề, lĩnh vực quy định tại danh mục A phụ lục ban hành kèm theo nghị định này ( Danh mục A : Điểm 4 - Mục IV : Chế biến, bảo quản thủy sản từ nguồn nguyên liệu trong nước ) Với việc miễn , giảm Thuế như trên Công ty Cổ phần Thủy sản 584 Nha Trang sẽ có điều kiện tích lũy, cải thiện tình hình tài chính rất đáng kể trong 5 năm tiếp theo

3.3.1.4 Luật bảo vệ môi trường :

Trong những năm gần đây , nhân loại đang phải chịu sự xuống cấp trầm trọng của các điều kiện tự nhiên, sự ô nhiễm môi trường ngày càng tăng, sự cạn kiệt và khan hiếm các nguồn tài nguyên ngày càng xảy ra ở diện rộng … chính

vì vậy với nổ lực bảo vệ môi trường, bảo vệ nguồn tài nguyên có thể làm tăng chi phí sản xuất của các doanh nghiệp hoặc gây khó khăn cho việc mua nguyên liệu phục vụ sản xuất của các doanh nghiệp sản xuất nước mắm … , và mức độ ảnh hưởng này đối với từng doanh nghiệp, từng cơ sở sản xuất có khác nhau , có thể tạo điều kiện cho doanh nghiệp này nhưng ngược lại cũng có thể lại gây khó khăn cho các doanh nghiệp khác

Các yếu tố về chính trị pháp lý có thể ảnh hưởng đến ngành và công ty có thể tóm tắt theo bảng sau :

Yếu tố Aûnh hưởng đến ngành Aûnh hưởng đến công ty O/T

_Hội nhập kinh

tế quốc tế

_Các công ty có thể tham gia thị trường xuất khẩu dễ dàng hơn

_Có cơ hội tham gia thị trường xuất khẩu dễ dàng hơn

_ Có thêm nhiều đối thủ gia nhập ngành, tăng sự cạnh tranh

T

_Chính sách

Thuế của nhà

nước giai đoạn

hiện tại

_ Có sự bất bình đẳng trong việc áp dụng luật Thuế GTGT với thành phần kinh tế khác nhau trong ngành sản xuất nước mắm

_Luật Thuế hiện hành còn bất bình đẳng giữa các đối tượng nộp thuế khác nhau

_ Công ty sẽ được miễn 100% thuế TNDN trong 2 năm đầu và 50% thuế TNDN trong 3 năm tiếp theo

_ Cạnh tranh trong mua nguyên liệu càng gay gắt

_ Cơ sở sản xuất phải bị di dời ra khỏi thành phố

Tốc độ tăng trưởng GDP của nước ta từ 1996 - 2005 như sau :

Nguồn :Kinh Tế 2005-2006 Việt Nam – Thế Giới ( Thời Báo Kinh tế Việt Nam)

Tăng trưởng kinh tế nhanh là mục tiêu có tầm quan trọng hàng đầu trong các mục tiêu của nước ta, chẳng những để chống tụt hậu xa hơn , đưa nước ta sớm thoát khỏi nước kém phát triển, mà còn là tiền đề để thực hiện các mục tiêu kinh tế-xã hội khác

Tốc độ tăng bình quân năm thời kỳ 1996-2000 là 7%, bình quân năm thời kỳ 2001-2005 là 7,5% , năm 2006 nước ta đạt mức tăng trưởng 8,2% và năm 2007 phấn đấu đạt mức tăng trưởng 8,5% , chúng ta đã đạt được thời gian tăng trưởng liên tục 25 năm , vượt kỷ lục 23 năm của Hàn Quốc và chỉ thua kỷ lục 27 năm mà cho đến nay Trung Quốc đang nắm giữ

Tốc độ tăng trưởng GDP của nước ta những năm qua khá cao, chính điều này đã tác động làm cho tốc độ tăng trưởng của thị trường những năm qua cũng đạt khá, điều này cũng được thấy rõ thông qua việc các nhà sản xuất nước mắm tăng cường đầu tư nâng cao năng lực sản xuất, nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng

_ Thu nhập của người dân : Cùng với sự tăng trưởng kinh tế đất nước, thu nhập người dân cũng có chiều hướng tăng , nhu cầu về ăn ngon , tiện lợi , vệ sinh và an toàn thực phẩm … cũng hiện là mối quan tâm của mọi người , đây cũng chính là lý do mà Công ty Cổ phần Thủy sản 584 Nha Trang thành công trong việc chuyển hướng cơ cấu sản phẩm sản xuất và tiêu thụ các loại mắm chai cao cấp khá thành công , tỷ trọng doanh thu các loại này đã chiếm trên 75% doanh thu của công ty bán ra hàng năm

3.3.2.2 Lãi suất ngân hàng :

Lãi suất ngân hàng nước ta có sự điều tiết của nhà nước, thời gian vừa qua lãi suất trên thị trường cả nước liên tục biến động theo chiều hướng tăng Mức lãi suất cho vay ngắn hạn từ 0,85-1,1% tháng , cho vay dài hạn từ 0,95-1,2% tháng Đến cuối tháng 12/2005 đạt đến mức 8,25% năm, lãi suất tái cấp vốn là

6,5% năm và lãi suất chiết khấu là 4,5% năm (Nguồn : Kinh Tế 2005-2006 Việt Nam – Thế Giới Thời Báo Kinh tế Việt Nam)

Lãi suất tăng là tín hiệu tốt cho người gửi tiền nhưng đối với những người vay vốn làm cho chi phí cao hơn, các doanh nghiệp phải cân nhắc khi đầu tư cho sản xuất kinh doanh, đảm bảo khả năng cạnh tranh cũng như hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp

3.3.2.3 Tỷ lệ lạm phát :

Tốc độ tăng trưởng kinh tế và lạm phát tiền tệ là 2 chỉ tiêu quan trọng của nền kinh tế , nhìn chung năm 2005 và 2006 mặc dù giá cả thị trường thế giới luôn có những biến động về giá dầu, vàng tác động không ít đến giả cả thị trường chung trong nước, tuy nhiên năm 2005 tốc độ tăng trưởng GDP có nhỉnh hơn tốc độ tăng CPI ( 8,43% so với 8,4% ), so với năm 2004 mức thực hiện chỉ số giá tiêu dùng (CPI) là 9,5% cao hơn tốc độ tăng trưởng GDP chỉ có 7,79%

Năm 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 GDP 9,34 8,15 5,76 4,77 6,79 6,89 7,08 7,34 7,79 8,43

Nguồn :Kinh Tế 2005-2006 Việt Nam – Thế Giới ( Thời Báo Kinh tế Việt Nam)

Mức độ lạm phát cao hơn tốc độ tăng trưởng kinh tế sẽ tác động xấu đến mọi hoạt động kinh tế và đời sống xã hội, làm giảm đi những thành tựu đạt được và thu nhập thực tế người dân sẽ giảm đi , điều này không những ảnh hưởng đến mức tiêu dùng của người dân, đồng thời sẽ kéo theo tốc độ tăng trưởng của những nhà sản xuất cũng bị ảnh hưởng

3.3.2.4 Tỷ giá hối đoái :

Năm 1995 2000 2001 2002 2003 2004 2005

TỷgiáVND/USD 11.000 14.090 14.725 15.185 15.443 15.690 15.909

Nguồn :Kinh Tế 2005-2006 Việt Nam – Thế Giới ( Thời Báo Kinh tế Việt Nam)

Tỷ giá ngoại tệ có xu hướng tăng dần qua các năm, ngành sản xuất nước mắm sử dụng nguyên liệu cá đánh bắt để làm nguyên liệu chế biến chính và giá cả nguyên liệu này phụ thuộc rất nhiều vào biến động của giá dầu và tỷ giá ngoại tệ

Yếu tố Aûnh hưởng đến ngành Aûnh hưởng đến công ty O/T

_ Xu hướng GPD,

GNP

_ Tạo điều kiện cho ngành phát triển số lượng, chất lượng và đa dạng sản phẩm

_ Cơ hội để công ty mở rộng sản xuất và nâng cao chất lượng sản phẩm cung cấp cho người tiêu dùng

T

_ Lạm phát tăng _ Sản lượng và tốc độ tăng

trưởng của ngành có thể giảm

_ Có thể làm giảm sản lượng bán ra của công ty

T

_ Tỷ giá hối đoái _Có thể làm chi phí nguyên

liệu tăng

_ Giá thành sản phẩm tăng

do giá nguyên liệu tăng

T

3.3.3 CÁC YẾU TỐ XÃ HỘI :

3.3.3.1 Xu hướng tiêu dùng :

Cùng với sự phát triển của nền kinh tế đất nước, thu nhập người dân ngày này được cải thiện đáng kể , nhu cầu ăn ngon , mặc đẹp, cuộc sống phải tiện nghi … ngày càng rõ ràng và khắc khe hơn , mặt khác cùng với tốc độ công nghiệp hóa nền kinh tế , nhịp sống của người Việt Nam cơ bản cũng đã thay đổi rất nhiều so với trước đây , do vậy yêu cầu về sản phẩm phải tiện dụng, dễ mua, sản phẩm phải đảm bảo chất lượng , đảm bảo an toàn vệ sinh thực phẩm cũng là một trong những mối quan tâm hàng đầu của người tiêu dùng

Chính sự thay đổi xu hướng tiêu dùng của một bộ phận cư dân đòi hỏi các doanh nghiệp cũng phải thay đổi theo cho phù hợp, các doanh nghiệp nào nhạy bén đi trước sẽ chiếm được một thị phần lớn , được người tiêu dùng biết đến và điều quan trọng xây dựng được hình ảnh, thương hiệu của mình trong nhận thức của người tiêu dùng

Thời gian vừa qua, Công ty Cổ phần Thủy sản 584 Nha Trang ngoài việc chú trọng nâng cao chất lượng sản phẩm còn tăng cường cải tiến mẫu mã bao bì của từng loại sản phẩm cho phù hợp với nhu cầu từng đối tượng tiêu dùng, mở rộng kênh phân phối sao cho việc cung cấp sản phẩm tiện lợi và nhanh nhất, đặc biệt công ty cũng đã đạt nhiều giải thưởng về chất lượng sản phẩm, an toàn thực phẩm , chính điều này đã tạo cho người tiêu dùng yên tâm, ngày càng tín nhiệm , trung thành với sản phẩm của công ty, mặc dù về giá cả sản phẩm của công ty có cao hơn các sản phẩm cùng loại của các đơn vị khác trên cùng địa bàn tiêu thụ và đây cũng chính là cơ hội để Công ty Cổ phần Thủy sản 584 Nha Trang đầu tư mở rộng và phát triển sản xuất trong thời gian đến

3.3.3.2 Tốc độ tăng dân số và sự dịch chuyển dân số :

Dân số tăng đòi hỏi các ngành sản xuất cũng gia tăng sản lượng để đáp ứng nhu cầu về tăng dân số , ngoài ra cùng với quá trình phát triển kinh tế của đất nước những năm vừa qua, đặc biệt do có điều kiện thuận lợi về điều kiện tự nhiên, chính sách phát triển kinh tế mới của nhà nước , sự đầu tư của các công

ty nước ngoài … mà các vùng kinh tế phía Nam và Đông Nam Bộ đã thu hút một lượng lớn lực lượng lao động của từ miền Bắc và miền Trung vào, chính sự dịch chuyển dân số này đã tạo cho Công ty Cổ phần Thủy sản 584 Nha Trang có thể tham gia một số thị trường mới mà trước đây dân cư chỉ quen sử dụng nước mắm Phú Quốc hoặc Phan Thiết

Các yếu tố về xã hội có thể ảnh hưởng đến ngành và công ty có thể tóm tắt theo bảng sau :

Yếu tố Aûnh hưởng đến ngành Aûnh hưởng đến công ty O/T

_Xu hướng tiêu

dùng phù hợp

mục tiêu sản

xuất của công ty

_Tạo điều kiện để ngành nâng cao chất lượng, phát triển hệ thống phân phối

_Yêu cầu sản phẩm chất lượng tốt, tiện lợi, dễ mua, đạt vệ sinh an toàn thực phẩm

O

_Tỷ lệ tăng dân

số , sự dịch

chuyển dân số

_Tạo điều kiện ngành phát triển sản xuất cung cấp cho người tiêu dùng

_Công ty có thể tăng sản lượng, mở thêm thị trường tiêu thu ïmới

O

3.3.4 CÁC YẾU TỐ KỸ THUẬT, CÔNG NGHỆ :

Nước mắm là sản phẩm truyền thống của người Việt Nam , do tính chất của sản phẩm có mùi hương, vị, màu sắc … rất đặc trưng của từng vùng sản xuất nên từ lâu đời các phương pháp sản xuất nước mắm vẫn còn giữ nguyên theo truyền thống của từng vùng, miền Các phương pháp sản xuất tựu trung vẫn là gài nén, đánh đảo , nhờ sự phân hủy và lên men tự nhiên để cho ra thành phẩm

nên chu kỳ sản xuất thường kéo dài, sản phẩm kéo rút ra có hàm lượng đạm cao rất thấp, chỉ chiếm tỷ trọng từ 25-30% trong khi nhu cầu của thị trường ngày càng lớn đòi hỏi việc áp dụng các tiến bộ của khoa học kỹ thuật, công nghệ là vấn đề bức thiết

Ngày nay, với sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật và công nghệ mà ngành sản xuất nước mắm có thể có những thay đổi sau :

+ Với sự tiến bộ của công nghệ và kỹ thuật xây dựng, hiện nay người ta có thể sản xuất nước mắm trong những hồ , bể bằng xi măng với thể tích rất lớn thay cho những thùng gỗ nhỏ bé, với kỹ thuật này tạo điều kiện cho các nhà sản xuất nâng cao năng lực sản xuất nhờ tiết kiệm được diện tích sản xuất , việc thao tác trong quá trình sản xuất được giảm nhẹ rất đáng kể , năng cao năng suất lao động , đặc biệt với lượng sức chứa của mỗi hồ bể rất lớn tạo điều kiện cho việc sản xuất nước mắm có độ đạm cao dễ dàng hơn trong các thùng gỗ + Với kỹ thuật lên men, kết hợp với khấy đảo và giang nắng có thể làm cho chu kỳ sản xuất nước mắm rút ngắn đáng kể, tuy nhiên phương pháp này có nhược điểm là tốn nhiều công lao động, nước mắm sản xuất ra có hàm lượng đạm không cao và không đạt được mùi, vị, màu sắc như phương pháp sản xuất cổ truyền

+ Với kỹ thuật nâng đạm nước mắm bằng thiết bị cô chân không hiện nay một số cơ sở sản xuất nước mắm có thể sản xuất được nhiều nước mắm cao đạm hơn so với phương pháp kéo rút cổ truyền, tuy nhiên nhược điểm của phương pháp này là do nước mắm bị gia nhiệt nên trong quá trình bảo quản sẽ mau xuống màu, mặt khác bản chất là nước mắm thấp đạm nên mùi hương sẽ không bền và không thơm bằng nước mắm kéo rút cổ truyền

Mặc dù việc áp dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật, công nghệ riêng lẻ vấp phải các trở ngại như trên, tuy nhiên do nhu cầu của thị trường ngày càng cao nên việc kết hợp các tiến bộ khoa học kỹ thuật , công nghệ với phương pháp sản xuất cổ truyền đã được các nhà sản xuất quan tâm và thử nghiệm rất nhiều , các nhà sản xuất nào khắc phục được các nhược điểm nói trên và đáp ứng nhu cầu càng cao của người tiêu dùng sẽ có nhiều cơ hội đứng vững và phát triển vượt bậc so với các đối thủ cạnh tranh

Hiện nay , nhờ áp dụng các yếu tố khoa học công nghệ với phương pháp sản xuất cổ truyền mà Công ty Cổ phần Thủy sản 584 Nha Trang mới có đủ lượng sản phẩm vừa có chất lượng cung cấp cho thị trường trong điều kiện quy mô sản xuất chưa thực sự lớn và vừa khắc phục được việc kéo dài chu kỳ sản xuất như phương pháp sản xuất truyền thống

Yếu tố Aûnh hưởng đến ngành Aûnh hưởng đến công ty O/T

_ Thành tựu của

_Giúp công ty có khả năng tiếp nhận, áp dụng khoa học và công nghệ vào sản xuất thuận lợi hơn

O

3.3.5 CÁC YẾU TỐ VỀ MÔI TRƯỜNG TỰ NHIÊN :

Công ty Cổ phần Thủy sản 584 Nha Trang có cơ sở sản xuất tại Nha Trang và Phan Rí Cửa ( Bình Thuận) là những nơi có vùng nguyên liệu sản xuất dồi dào tạo điều kiện cho công ty có điều kiện mua được nguyên liệu tốt phục vụ cho nhu cầu sản xuất của công ty Mặt khác Nha Trang là một thành phố du lịch rất nổi tiếng hiện nay hàng năm có khoảng 1 triệu khách du lịch nội địa và nước mắm Nha Trang cũng là một đặc sản của địa phương nên đây cũng là một yếu tố thuận lợi cho Công ty Cổ phần Thủy sản 584 Nha Trang tiêu thụ sản phẩm tại chỗ và cũng là điều kiện cho công ty có thể mở rộng thị trường ra khắp mọi vùng của đất nước nếu sản phẩm của công ty có thương hiệu, đáp ứng được thị hiếu của người sử dụng …

Yếu tố Aûnh hưởng đến ngành Aûnh hưởng đến công ty O/T

_Vị trí địa lý _ Ngành có điều kiện phát

triển ở những vùng nguyên liệu

_ Sản phẩm sản xuất ở những vùng có chỉ dẫn địa lý nổi tiếng có điều kiện phát triển và được người tiêu dùng ưa chuộng

_ Có điều kiện tiếp cận nguồn nguyên liệu và mở rộng quy mô sản xuất _ Sản phẩm công ty có nguồn gốc sản xuất tại Nha Trang được người tiêu dùng ưa chuộng, có giá bán cao, là thị trường tiêu thụ chính của công ty

O

O

3 4 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG TÁC NGHIỆP

3.4.1 ĐỐI THỦ CẠNH TRANH HIỆN HỮU :

Hiện nay các doanh nghiệp sản xuất nước mắm tại Việt Nam hầu hết đều có quy mô sản xuất rất nhỏ , doanh nghiệp lớn nhất chỉ mới có thể sản xuất đến

10 triệu lít năm , các doanh nghiệp trung bình từ 2-5 triệu lít năm và số doanh nghiệp như thế trên toàn quốc cũng không nhiều chỉ khoảng trên dưới 30 doanh nghiệp và số này chiếm xấp xỉ 30% thị phần cả nước , số còn lại phần lớn là các doanh nghiệp , cơ sở sản xuất rất nhỏ sản xuất dưới 500 ngàn lít/ năm và số này chiếm 60-70% thị phần nước mắm trong nước , do vậy cơ hội tiêu thụ sản phẩm cho các doanh nghiệp sản xuất nước mắm là còn rất lớn nếu biết khai thác các cơ hội và chọn cho mình một số đối tượng tiêu thụ thích hợp

Mặt khác như đã phân tích trên , nước mắm là một loại gia vị mang đậm tính chất truyền thống của người Việt Nam, sản phẩm của mỗi vùng có đặc điểm riêng và việc sử dụng tuỳ thuộc vào thói quen của người sử dụng , tuỳ thuộc vào sở thích về mùi, vị , khả năng về thu nhập và hệ thống phân phối mà người tiêu dùng có thể tiếp cận được … do vậy các doanh nghiệp sản xuất ngành hàng này thường có thể chọn cho mình một số vùng , địa phương và đối tượng phục vụ riêng , doanh nghiệp nào có khả năng sản xuất được nhiều sản phẩm phù hợp với khẩu vị , đáp ứng được thị hiếu của người tiêu dùng về chất lượng, độ an toàn về vệ sinh thực phẩm , có giá cả phù hợp , hệ thống phân phối thuận lợi … thì càng có nhiều cơ hội đưa sản phẩm đến người tiêu dùng và đứng vững trên thị trường và trên thực tế do thị trường tiêu thụ tương đối lớn, khả năng sản xuất của các doanh nghiệp trong nước còn thấp so với nhu cầu cho nên đa phần các cơ sở sản xuất, doanh nghiệp thường tiêu thụ được hết các sản phẩm làm ra và chỉ một số ít các doanh nghiệp có chú trọng đến công tác thương hiệu, tiêu thụ các loại mắm chai có tên tuổi trên thị trường thì được người tiêu dùng biết đến nhiều hơn mà thôi và cũng chưa có doanh nghiệp nào có thể chiếm được trên 10% thị phần trong cả nước tại thời điểm hiện tại

Hiện tại, sản phẩm của Công ty Cổ phần Thủy sản 584 Nha Trang được tiêu thụ khá rộng rãi trên toàn quốc thông qua các Chi Nhánh, các Đại Lý và khách hàng của công ty Tại mỗi khu vực mà sản phẩm của Công ty Cổ phần Thủy sản 584 Nha Trang có các đối thủ cạnh tranh khác nhau và có thể nghiên cứu tại các khu vực như sau :

Tại khu vực Nha Trang :

Tại thị trường Nha Trang các loại nước mắm sản xuất ở các địa phương khác như : Phú Quốc, Phan Thiết , Bình Định … ít được ưa chuộng do vậy số lượng tiêu thụ không đáng kể

Với sản lượng sản xuất hàng năm xấp xỉ 30 triệu lít , nước mắm sản xuất tại Nha Trang hiện phần lớn được tiêu thụ dưới dạng nước mắm Cal ( mắm xá) cung cấp cho các nhà phân phối tại các thị trường ở xa như TP Hồ Chí Minh, Daklak , Hà Nội , Hải Phòng, Nam Định, Thái Bình … số lượng tiêu thụ cho

người tiêu dùng tại chỗ và cho khách du lịch dưới dạng nước mắm đóng trong chai là không nhiều

Các đối thủ cạnh tranh của Công ty Cổ phần Thủy sản 584 Nha Trang tại thị trường này có thể kể đến là : Công ty TNHH Ngọc Trang , DNTN Chín Tuy, Công ty TNHH Hương Lan , Cơ sở sản xuất Mỹ Thuận , Cơ sở sản xuất Ngọc Hoài …

Tại khu vực Tây Nguyên ( Daklak – Gia Lai – Kom Tum):

Thị trường này chủ yếu tiêu thụ nước mắm được sản xuất tại Nha Trang và Bình Định , các loại sản phẩm được tiêu thụ ở đây chủ yếu là nước mắm hoặc mắm chai thấp đạm , các đối thủ lớn với Công ty Cổ phần Thủy sản 584 Nha Trang hiện nay có thể là Công ty TNHH Ngọc Trang , DNTN Mười Thu (Đập Đá - Bình Định )

Tại thị trường TP Hồ Chí Minh và Đông Nam Bộ :

Thị trường này có nhiều nhà sản xuất, phân phối nước mắm tham gia , với đủ mọi phẩm cấp từ loại cao cấp điến loại thấp đạm, chủng loại phong phú

đa dạng với đủ các dòng nước mắm sản xuất tại Phú Quốc, Nha Trang, Phan Thiết … cùng tham gia phân phối

Đối với nước mắm Phú Quốc có các doanh nghiệp nổi tiếng sau đây : Cty TNHH SX-KD nước mắm Hưng Thịnh , HTX sản xuất chế biến thực phẩm Thuận Phát, Cty cổ phần chế biến Thủy Hải Sản Liên Thành, Cty liên Doanh công nghiệp MASAN với nước mắm Chin Su, tập đoàn UNILEVER với nước mắm KNOR , Cty hợp doanh Việt Hương Hải , Cty TNHH Trung Vị …

Tuy nhiên , tại đây chỉ có ít các doanh nghiệp sản xuất nước mắm Nha Trang tham gia và các đối thủ cạnh tranh của Công ty Cổ phần Thủy sản 584 Nha Trang tại khu vực này có thể kể đến là Cty cổ phần chế biến Thủy Hải Sản Liên Thành, DNTN Chín Tuy , Công ty TNHH Ngọc Trang

Tại thị trường miền Bắc :

Thị trường này cũng có nhiều nhà sản xuất và phân phối nước mắm cùng tham gia, chủng loại cũng rất phong phú và đa dạng , với đủ các dòng nước mắm như Nha Trang, Phan Thiết, Phú Quốc, Hải Phòng …

Tuy nhiên, đối thủ cạnh tranh chủ yếu của công ty tại khu vực này có thể kể đến : Cty cổ phần chế biến Thủy Hải Sản Liên Thành, Công ty TNHH Ngọc Trang , Công ty cổ phần chế biến dịch vụ Thủy Sản Cát Hải ( Hải Phòng )

Để đánh giá các đối thủ cạnh tranh chính của Công ty Cổ phần Thủy sản

584 Nha Trang , ta lần lượt nghiên cứu các doanh nghiệp sau :

3.4.1.1 Công ty Cổ phần Chế Biến Thủy Hải Sản Liên Thành – 243 Bến Vân Đồn , Phường 5 – Quận 4 , TP Hồ Chí Minh :

Công ty Cổ phần Chế Biến Thủy Hải Sản Liên Thành ( Gọi tắt là công ty Liên Thành ) được thành lập từ năm 1906 tại Phan Thiết ( Bình Thuận) , được xem là doanh nghiệp sản xuất nước mắm lâu đời nhất tại Việt Nam hiện nay , Liên Thành là doanh nghiệp có quy mô vừa tại Thành Phố Hồ Chí Minh với một số thông số cơ bản sau :

_ Vốn điều lệ năm 2000 khi tiến hành cổ phần hóa là 7,3 tỉ đồng , đến nay vốn điều lệ khoảng 15 tỉ đồng

_ Sản lượng sản xuất hàng năm từ 6-7 triệu lít , bán ra khoảng 4,8 triệu lít nước mắm xá quy loại 15gN/lít và 1,5 triệu chai Doanh thu khoảng 20 tỉ đồng/ năm Liên Thành là doanh nghiệp vừa sản xuất nước mắm theo dòng Phú Quốc vừa sản xuất nước mắm theo dòng Nha Trang để cung cấp cho thị trường

_Thị trường tiêu thụ chủ yếu của công ty Liên Thành là : Hà Nội TP Hồ Chí Minh , Nghệ An và Bắc Giang … ngoài ra Liên Thành cũng tham gia xuất khẩu khoảng 100.000 lít/ năm sang các thị trường Mỹ, Nhật, Philipin và Nga

_ Theo kết quả điều tra hàng VNCLC năm 2005, Liên Thành chỉ chiếm 4,1% thị phần nước mắm cả nước nhưng xếp vị trí thứ 6 trên 20 thương hiệu nước mắm phổ biến trên cả nước

Điểm mạnh của công ty Liên Thành là có một đội tàu thu mua nguyên liệu 3 chiếc , trọng tải 300 tấn hoạt động tại vùng biển Phú Quốc để cung cấp nguyên liệu cho công ty Ngoài ra Liên Thành cũng mua nguyên liệu và nước mắm thành phẩm của các nhà cung cấp tại Cà Ná, Nha Trang… để sản xuất nước mắm theo dòng Nha Trang cung cấp trên thị trường

Cơ sở sản xuất của Liên Thành được đặt tại TP Hồ Chí Minh gần với thị trường tiêu thụ của công ty , phân xưởng đóng chai được đầu tư khá bài bản , đặc biệt đầu năm 2007 Liên Thành là công ty đầu tiên trong ngành sản nước mắm cùng lúc thực hiện tích hợp cả 2 hệ thống ISO 9001-2001 và HACCP Liên Thành có đội ngũ cán bộ quản lý và kỹ thuật có trình độ khá cao đa số có trình độ đại học ; công nhân có tay nghề cao , nhiều kinh nghiệm trong sản xuất và chế biến Thương hiệu nước mắm Con Voi Đỏ của công ty Liên Thành khá nổi tiếng tại TP Hồ Chí Minh và nhìn chung Liên Thành chỉ tiêu thụ mắm có bao bì tại TP Hồ Chí Minh là chủ yếu và giá cả nước mắm xá của Liên Thành khá cạnh tranh so với các hãng khác

Điểm yếu của công ty Liên Thành là mới tham gia dòng sản phẩm nước mắm Nha Trang nên không có đủ sản phẩm và phải mua lại của các doanh nghiệp khác nên sản phẩm không đủ mạnh so với các doanh nghiệp sản xuất dòng nước mắm Nha Trang và nhìn chung các sản phẩm của Liên Thành chưa