Xây dựng chiến lược phát triển của công ty cổ phần kypernet đến năm 2015

Nguyên tắc và căn cứ để hoạch định chiến lược Công tác hoạch định chiến lược kinh doanh là một quy trình gồm các bước sau: - Xác định mục tiêu và các nhiệm vụ của chiến lược; - Phân t

Nguyễn Hoàng Hiếu

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN

KYPERNET ĐẾN NĂM 2015

Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC

Quản trị kinh doanh

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC : TS PHẠM THỊ KIM NGỌC

Hà Nội – 2010

vụ cho luận văn của mình

Em cũng xin cảm ơn anh chị em lớp cao học quản trị kinh doanh khoá 2008 - 2010

đã giúp em trong quá trình học tập, đặc biệt là bạn Lê Thành Trung đã giúp đỡ rất nhiều trong quá trình thực hiện, hoàn thành luận văn

Cuối cùng em xin gửi lời cảm ơn đến các thầy cô, các tác giả của các tài liệu tham khảo mà em đã sử dụng trong quá trình thực hiện đề tài

Em xin chân thành cảm ơn!

Lời cam đoan

Trong quá trình thực hiện đề tài này, em xin cam kết công trình nghiên cứu của mình là do quá trình hiểu biết, tìm tòi và cố gắng, nỗ lực thực hiện của bản thân cùng với sự hướng dẫn của thầy cô giáo, đặc biệt là T.S Phạm Thị Kim Ngọc Công trình nghiên cứu của em không sao chép của bất kỳ cá nhân hay tổ chức nào Tài liệu tham khảo là hoàn toàn hợp lệ và được pháp luật cho phép lưu hành rộng rãi

Học viên Nguyễn Hoàng Hiếu

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN 1

MỤC LỤC 2

DANH MỤC BẢNG/BIỂU 4

DANH MỤC HÌNH VẼ 4

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT 4

PHẦN MỞ ĐẦU 5

CHƯƠNG I – CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC DOANH NGHIỆP 8

1.1 Khái niệm chiến lược và hoạch định chiến lược 8

1.1.1 Khái niệm chiến lược – quản trị chiến lược và hoạch định chiến lược 8

1.1.1.1 Chiến lược 8

1.1.1.2 Quản trị chiến lược 11

1.1.1.3 Hoạch định chiến lược 11

1.1.2 Tầm quan trọng của hoạch định chiến lược đối với phát triển của doanh nghiệp 12

1.2 Quy trình hoạch định chiến lược 12

1.2.1 Nguyên tắc và căn cứ để hoạch định chiến lược 12

1.2.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến quá trình hoạch định chiến lược 15

1.2.2.1 Nhóm yếu tố bên ngoài doanh nghiệp 15

1.2.2.2 Nhóm yếu tố bên trong doanh nghiệp 15

1.2.2.3 Hệ quả của các nhân tố ảnh hưởng tới tính chất và phương hướng của hoạch định chiến lược kinh doanh 16

1.2.3 Quy trình hoạch định chiến lược 16

1.2.3.1 Xác định sứ mệnh và mục tiêu của doanh nghiệp 19

1.2.3.2 Phân tích ảnh hưởng của môi trường đến doanh nghiệp 19

1.2.3.3 Nghiên cứu môi trường bên ngoài để xác định cơ hội và đe dọa chủ yếu.19 1.2.3.4 Phân tích nội bộ doanh nghiệp để xác định điểm mạnh điểm yếu 23

1.2.3.5 Thiết lập mục tiêu dài hạn 26

1.2.3.6 Xây dựng và lựa chọn chiến lược 26

1.3 Các công cụ để xây dựng và lựa chọn chiến lược 27

1.3.1 Các công cụ cung cấp thông tin để xây dựng chiến lược 27

1.3.1.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE 27

1.3.1.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE 28

1.3.1.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 29

1.3.2 Các công cụ để xây dựng các chiến lược khả thi có thể lựa chọn 30

1.3.2.1 Ma trận SWOT 30

1.3.2.2 Ma trận chiến lược chính 31

1.3.3 Công cụ để lựa chọn chiến lược: Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng - QSPM 32

1.4 Tóm tắt Chương I 33

CHƯƠNG II THỰC TRẠNG CÔNG TÁC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN KYPERNET 35

2.1 Tổng quan về công ty cổ phần Kypernet 35

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 35

2.1.1.1 Thông tin chung về công ty 35

2.1.1.2 Các lĩnh vực kinh doanh của công ty 35

2.1.1.3 Sản phẩm – dịch vụ 36

2.1.1.4 Chức năng và nhiệm vụ 36

2.1.2 Cơ cấu tổ chức 37

2.2 Phân tích chiến lược kinh doanh của công ty trong giai đoạn 2005 – 2009 37

2.2.1 Mục tiêu chiến lược kinh doanh của giai đoạn 2005 – 2009 37

2.2.2 Các chiến lược phát triển của công ty giai đoạn 2005-2009 39

2.2.2.1 Chiến lược ổn định 39

2.2.2.2 Chiến lược phát triển 40

2.3 Đánh giá thực hiện chiến lược của công ty cổ phần Kypernet giai đoạn 2005 -2009 46

2.4 Tóm tắt Chương II 49

CHƯƠNG III XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN KYPERNET ĐẾN NĂM 2015 51

3.1 Sứ mệnh và mục tiêu của công ty 51

3.2 Tổng quan về ngành công nghệ thông tin-viễn thông Việt Nam 51

3.3 Môi trường kinh doanh 56

3.3.1 Môi trường bên ngoài của công ty 56

3.3.1.1 Môi trường kinh tế 56

3.3.1.2 Yếu tố khoa học công nghệ 58

3.3.1.3 Yếu tố xã hội 58

3.3.1.4 Yếu tố tự nhiên 59

3.3.1.5 Yếu tố chính trị pháp luật 59

3.3.2 Môi trường ngành 59

3.3.2.1 Các doanh nghiệp trong ngành 59

3.3.2.2 Sản phẩm thay thế 60

3.3.2.3 Sức ép từ khách hàng 60

3.3.2.4 Sức ép từ phía nhà cung cấp 61

3.3.2.5 Sức ép từ các đối thủ tiềm ẩn 62

3.3.3 Môi trường bên trong công ty 62

3.3.3.1 Quản trị 62

3.3.3.2 Nhân lực 63

3.3.3.3 Tài chính 64

3.3.3.4 Marketing 64

3.3.3.5 Tổ chức 64

3.4 Ma trận SWOT 65

3.5 Lựa chọn chiến lược 68

3.6 Chiến lược phát triển của công ty cổ phần Kypernet 68

3.6.1 Hệ thống mục tiêu 68

3.6.1.1 Mục tiêu tổng quát 68

3.6.1.2 Mục tiêu cụ thể 70

3.6.2 Chiến lược cấp công ty 70

3.6.2.1 Tập trung khai thác thị trường truyền thống (S –T) 71

3.6.2.2 Mở rộng thị trường (S – O) 72

3.6.2.3 Chiến lược phát triển sản phẩm (S – O và S – T) 73

3.6.3 Chiến lược chức năng/bộ phận 74

3.6.3.1 Nâng cao năng lực quản trị (W – O) 74

3.6.3.2 Hoàn thiện cơ cấu bộ máy tổ chức (W – O) 75

3.6.3.3 Chiến lược nguồn nhân lực (W – O) 77

3.6.3.4 Chiến lược Marketing (S – T và W – T) 79

3.7 Kế hoạch triển khai chiến lược phát triển của công ty từ nay đến 2015 81

3.8 Tóm tắt Chương III 88

KẾT LUẬN 89

TÀI LIỆU THAM KHẢO 91

DANH MỤC BẢNG/BIỂU

Biểu đồ 1.1 – Doanh thu toàn ngành công nghệ thông tin 2005 - 2009 53

Bảng 2.1 – Sự biến động cán bộ công nhân viên công ty 44

Bảng 2.2 – Kết quả kinh doanh của công ty cổ phần Kypernet 46

Bảng 3.1 – Ma trận SWOT 65

Biểu 3.1 – Mục tiêu cụ thể của công ty 69

Bảng 3.2 – Kế hoạch tiến độ và công việc thực hiện chiến lược phát triển 81

Bảng 3.3 – Chi phí các khoản khi thực hiện chiến lược phát triển 86

Bảng 3.4 – Doanh thu đạt theo chỉ tiêu tăng trưởng trong giai đoạn 87

DANH MỤC HÌNH VẼ Hình 1.1 – Chiến lược trong quân sự 8

Hình 1.2 – Chiến lược trong kinh doanh 9

Hình 1.3 – Quá trình quản trị chiến lược chính thức 17

Hình 1.4 – Mô hình quản trị chiến lược toàn diện 18

Hình 1.5 – Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của M.Porter 21

Hình 1.6 – Ma trận SWOT 30

Hình 1.6 – Ma trận chiến lược chính 31

Hình 3.1 – Mô hình áp lực 5 cạnh tranh của M.Porter 61

DANH MỤC SƠ ĐỒ Sơ đồ 3.2 – Sơ đồ cơ cấu tổ chức hiện tại 75

Sơ đồ 3.3 – Sơ đồ cơ cấu tổ chức đề xuất 76

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

- ADB (Asian Development Bank):Ngân hàng phát triển châu Á

- AFTA (ASEAN Free Trade Area): Khu vực Mậu dịch Tự do ASEAN

- CNTT: Công nghệ thông tin

- CNTT-TT: Công nghệ thông tin – truyền thông

- CNH: Công nghiệp hóa

- EFE: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

- GDP (Gross Domestic Product): Tổng sản phẩm quốc nội

- HĐH: Hiện đại hóa

- IFE: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

- MBO (Management By Object): Quản lý theo mục tiêu

- TNHH: Trách nhiệm hữu hạn

- TT : Trung tâm

- WTO (World Trade Organization): Tổ chức thương mại thế giới

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Sự phát triển ngành công nghệ thông tin Việt Nam trong 10 năm tăng khoảng

20 - 25%, gần gấp 3 lần tốc độ phát triển kinh tế1 Năm 2008, doanh thu toàn ngành CNTT đạt 5,2 tỷ USD Ước tính, năm 2009, tốc độ tăng trưởng CNTT Việt Nam đạt 20%, tổng doanh thu toàn ngành đạt 6,26 tỷ USD2 Tuy nhiên đối với các doanh nghiệp công nghệ thông tin vừa và nhỏ của Việt Nam đang đứng trước những thách thức và cơ hội to lớn, đòi hỏi phải đáp ứng yêu cầu ngày càng gay gắt của cơ chế kinh tế thị trường và sức ép hội nhập quốc tế Do vậy càng cần phải có một chiến lược hướng đi bền vững dài lâu để khẳng định vị thế của mình trên thị trường trong nước và quốc tế

Phát biểu khai mạc Diễn đàn WITFOR 2009, Thủ tướng Chính phủ Nguyễn Tấn Dũng nhấn mạnh: “Việt Nam coi CNTT-TT là một công cụ quan trọng hàng đầu

và là ngành kinh tế mũi nhọn để thực hiện các mục tiêu phát triển thiên niên kỷ, xây dựng xã hội thông tin, rút ngắn quá trình CNH, HĐH đất nước” Để hoàn thành tốt nhiệm vụ này, toàn ngành nói chung và từng doanh nghiệp, công ty vừa và nhỏ nói riêng phải có chiến lược phát triển thích hợp Đề tài này hy vọng cung cấp một điển hình để các doanh nghiệp, công ty vừa và nhỏ trong lĩnh vực công nghệ thông tin viễn thông nghiên cứu, rút kinh nghiệm để xây dựng chiến lược cho riêng mình

Là một công ty vừa và nhỏ nên cũng không tránh khỏi những khó khăn trên, do vậy Kypernet phải có một chiến lược hướng đi bền vững dài lâu nhằm giữ vững và

phát triển vị thế của mình, tác giả đã chọn chủ đề “Xây dựng chiến lược phát triển

của Công ty cổ phần Kypernet đến năm 2015” để làm đề tài tốt nghiệp của mình

2 Mục tiêu, đối tượng nghiên cứu

Qua nghiên cứu lý luận và thực tiễn, luận văn phân tích các vấn đề liên quan đến môi trường hoạt động và thực trạng của công ty Kypernet từ đó sẽ đề xuất mục tiêu chiến lược phát triển hợp lý cho công ty đến năm 2015 và đưa ra các giải pháp để thực hiện chiến lược của công ty cổ phần Kypernet

1 http://www.phanmemvietnam.com/Xem.aspx?ItemID=2574&mid=35&tabid=27

2 rieng-minh.aspx

4 Phương pháp nghiên cứu

Để thực hiện đề tài này, tác giả đã sử dụng phương pháp thu thập số liệu, bao gồm dữ liệu thứ cấp và sơ cấp

Trong đó dữ liệu thứ cấp được trích sao từ các nguồn như: báo cáo của công ty Kypernet, thông tin nội bộ của Kypernet, báo và tạp chí, thông tin tìm kiếm trên mạng Internet

Dữ liệu sơ cấp chủ yếu là việc phỏng vấn và thảo luận trực tiếp hay thông qua email đối với một số bạn đồng nghiệp của Kypernet

Các dữ liệu thu thập được, tác giả áp dụng các phương pháp xử lý như: so sánh, tổng hợp, thống kê, phân tích và sử dụng những phương pháp chuyên gia để thực hiện phân tích, đánh giá chiến lược cho đề tài này

5 Bố cục đề tài

Ngoài phần mở đầu và kết luận thì đề tài sẽ giải quyết các vấn đề:

Vấn đề 1: Hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về xây dựng chiến lược phát triển sản

xuất kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm các khái niệm và vai trò của chiến lược, các loại chiến lược, quy trình hoạch định chiến lược, các công cụ và phương pháp hoạch định chiến lược Cơ sở lý thuyết này sẽ được tổng hợp từ nhiều nguồn tài liệu khác nhau về hoạch định chiến lược

Vấn đề 2: Giới thiệu tổng quan về Công ty cổ phần KYPERNET bao gồm các

nội dung về chức năng, nhiệm vụ, cơ cấu tổ chức, và các kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh hiện nay của công ty Sử dụng các công cụ hoạch định chiến lược để phân tích và đánh giá các tác động của môi trường hoạt động của công ty KYPERNET Việc phân tích này dựa trên các công cụ của các nhà chiến lược như ma trận SWOT,

ma trận IFE, ma trận EFE, ma trận chiến lược chính, mô hình 5 áp lực cạnh tranh của M.Porter,… Các kết quả phân tích và đánh giá này sẽ được sử dụng làm cơ sở quan

trọng để xây dựng chiến lược phát triển cho công ty KYPERNET đến năm 2015

Vấn đề 3: Xây dựng các chiến lược phát triển có thể chọn lựa cho Công ty

KYPERNET đến năm 2015 trên cơ sở kết quả đánh giá và phân tích hiện trạng của công ty Phân tích tính khả thi của chiến lược và đề xuất các điều kiện đảm bảo thực hiện chiến lược thành công cũng như phân tích lợi ích và các khoản đầu tư cho việc thực hiện chiến lược đề xuất

6 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn

Đề tài với mục đích cao nhất đó là hoàn thiện và xây dựng được một chiến lược cho công ty Qua đề tài này, cũng sẽ là một tài liệu tham khảo cho những người làm công tác xây dựng chiến lược tại công ty tham khảo

Đề tài này hy vọng cung cấp một điển hình để các doanh nghiệp, công ty vừa

và nhỏ trong lĩnh vực công nghệ thông tin truyền thông nghiên cứu, rút kinh nghiệm

để xây dựng chiến lược cho riêng mình

CHƯƠNG I – CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

DOANH NGHIỆP

1.1 Khái niệm chiến lược và hoạch định chiến lược

1.1.1 Khái niệm chiến lược – quản trị chiến lược và hoạch định chiến lược

1.1.1.1 Chiến lược

Khái niệm chiến lược có từ thời Hi Lạp cổ đại Thuật ngữ này vốn có nguồn gốc sâu xa từ quân sự, xuất phát từ “strategos” nghĩa là vai trò của vị tướng trong quân đội Sau đó, nó phát triển thành “Nghệ thuật của tướng lĩnh”- nói đến các kỹ năng hành xử và tâm lý của tướng lĩnh Đến khoảng năm 330 trước công nguyên, vào thời Alexander Đại đế chiến lược dùng để chỉ kỹ năng quản trị để khai thác các lực lượng

để đè bẹp đối phương và tạo dựng hệ thống để thống trị toàn cục Trong lịch sử, rất nhiều các nhà lý luận quân sự như Tôn Tử, Alexander, Clausewitz, Napoleon, Stonewall Jackson, Douglas MacArthur đã đề cập và viết về chiến lược trên nhiều góc

độ khác nhau Luận điểm cơ bản của chiến lược là một bên đối phương có thể đè bẹp đối thủ - thậm chí là đối thủ mạnh hơn, đông hơn – nếu họ có thể dẫn dắt thế trận và đưa đối thủ vào trận địa thuận lợi cho việc triển khai các khả năng của mình

Đặc trưng của cạnh tranh chiến lược rút ra từ dạng chiến lược trong quân sự và trong kinh tế, đó là làm cho các sức mạnh và các năng lực tạo sự khác biệt phù hợp với môi trường theo cách thức mà những người lãnh đạo tổ chức mong muốn, để tạo ra lợi thế cạnh tranh trước các đối thủ trong cùng một môi trường

Hình 1.1 – Chiến lược trong quân sự

Trong quân sự, các mệnh lệnh chiến lược do các tướng lĩnh đưa ra tùy thuộc vào sự thuận lợi của chiến trường đối với sức mạnh cụ thể của lực lượng và sự bất lợi của đối thủ Như vậy, chiến lược quân sự hướng đến việc tạo ra sự phù hợp có lợi giữa các sức mạnh bên trong của lực lượng quân sự với chiến trường, nơi diễn ra trận đánh Các khả năng đặc biệt Sự phù hợp Điều kiện chiến trường

Kết quả của chiến lược quân sự là một kết cục với một bên thắng và một bên thua Điều này cũng có thể thấy trong các hoạt động thể thao mang tính đối kháng

Chiến lược cạnh tranh của một tổ chức, cũng tương tự như chiến lược quân sự ở chỗ nó hướng đến việc đạt được sự phù hợp giữa các năng lực tạo sự khác biệt và môi trường bên ngoài mà tổ chức tham gia cạnh tranh Tuy nhiên, so với chiến lược quân

sự, chiến lược trong lĩnh vực kinh doanh phức tạp hơn Không giống như các xung đột quân sự, cạnh tranh trong kinh doanh không phải lúc nào cũng gây ra kết cục có kẻ thắng người thua Sự ganh đua trong ngành đôi khi có cơ hội để họ cải thiện các sức mạnh và kỹ năng của mình như những mầm mống cạnh tranh Giá trị của các năng lực tạo sự khác biệt đem đến lợi thế cạnh tranh cho tổ chức có thể giảm theo thời gian bởi

sự thay đổi môi trường Do các khả năng này, mà chiến lược cạnh tranh không chỉ bao gồm một mà có thể phải là một vài quyết định khác nhau Điều quan trọng là phải luôn luôn khám phá ra các cơ hội mới, ngăn chặn và đẩy lùi các đe dọa tiềm tàng, vượt qua các điểm yếu hiện tại và dịch chuyển sức mạnh đến các lĩnh vực mới (xem Hình 1.1 – Chiến lược trong quân sự và Hình 1.2 – Chiến lược trong kinh doanh)3 Mỗi doanh nghiệp cần phải ứng phó với các quyết định chiến lược một cách liên tục

Hình 1.2 – Chiến lược trong kinh doanh

Trong kinh doanh, khái niệm chiến lược được định nghĩa rất đa dạng Theo Chandler (1962) chiến lược là sự xác định các mục tiêu và mục đích dài hạn của doanh nghiệp, và sự chấp nhận chuỗi các hành động cũng như phân bổ nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu này4

Theo Quinn (1980) lại cho rằng chiến lược là mô thức hay kế hoạch thích hợp các mục tiêu cơ bản, các chính sách và chuỗi các hành động của tổ chức vào trong một tổng thể gắn kết chặt chẽ

Gần đây, Johnson và Schole lại cho rằng chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức trong dài hạn, nhằm đạt được lợi thế cho tổ chức thông qua cấu hình các nguồn lực của nó trong bối cảnh của môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu của thị trường và thỏa mãn kỳ vọng của các bên hữu quan5

Qua các định nghĩa cho thấy rằng, các định nghĩa phân chia thành nhiều ý Điều

đó, chứng tỏ rằng một định nghĩa chính xác về chiến lược sẽ rất phức tạp Do đó, phải

có các định nghĩa đa diện để giúp hiểu rõ hơn về chiến lược Mintzberg tóm lược định nghĩa đa diện trong định nghĩa với 5 chữ P6:

• Kế hoạch (Plan): Một chuỗi các hành động dự định có ý thức

• Khuôn mẫu (Pattern): Sự kiên định về hành vi theo thời gian, dự định hay không dự định

• Bố trí (Position): Sự phù hợp giữa tổ chức và môi trường của nó

• Triển vọng (Perspective): Một cách thức thâm căn cố để nhận thức thế giới

• Thủ đoạn( Ploy): Một cách thức cụ thể để vượt lên trên đối thủ

Khía cạnh khác của chiến lược là còn tùy theo cấp, về bản chất, chiến lược tùy

thuộc vào quan điểm Tối thiểu có ba cấp chiến lược: Chiến lược cấp công ty, chiến

lược cấp đơn vị kinh doanh và chiến lược chức năng

Chiến lược cấp công ty: bàn đến mục đích chung và phạm vi của tổ chức Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh: chủ yếu quan tâm đến các cách thức cạnh

tranh trên một thị trường cụ thể

Chiến lược chức năng: chuyển dịch chiến lược công ty và chiến lược cấp đơn vị

kinh doanh tới các bộ phận của tổ chức trên qua phương diện nguồn lực, các quá trình, con người và kỹ năng của họ

5 Johnson, G., Scholes, K (1999) Exploring Corporation Strategy, 5th Ed Prentice Hall Europe

6 Mintzberg, H (1987) The Strategy Concept: 1Five P’s for Strategy California Management Review 30(1) June pp 11-24

1.1.1.2 Quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược là một bộ các quyết định quản trị và các hành động xác

định hiệu suất dài hạn của một công ty Quản trị chiến lược bao gồm các hành động liên tục: soát xét môi trường (cả bên trong lẫn bên ngoài); xây dựng chiến lược; thực thi chiến lược và đánh giá kiểm soát chiến lược Do đó, nghiên cứu chiến lược nhấn mạnh vào việc theo dõi và đánh giá các cơ hội và đe dọa bên ngoài trong bối cảnh của các sức mạnh và điểm yếu bên trong

Quản trị chiến lược có nguồn gốc là các chính sách kinh doanh, quản trị chiến lược kết hợp các chủ đề hoạch định dài hạn với chiến lược Tuy nhiên, trái với quản

trị chiến lược chính sách kinh doanh có định hướng quản trị chung, chủ yếu hướng

vào bên trong quan tâm đến sự tích hợp hoạt động giữa các chức năng của tổ chức Trong khi đó, quản trị chiến lược không chỉ quan tâm đến sự tích hợp các chức năng bên trong giống như chính sách kinh doanh mà còn nhấn mạnh hơn vào môi trường và chiến lược Do đó, người ta sử dụng thuật ngữ trị chiến lược thay cho chính sách kinh doanh7

1.1.1.3 Hoạch định chiến lược

Hoạch định là tiến trình trong đó nhà quản trị xác định và lựa chọn mục tiêu của

tổ chức và vạch ra các hành động cần thiết nhằm đạt được mục tiêu Hoạch định là chức năng cơ bản nhất của nhà quản trị Hoạch định thiết lập ra những cơ sở và định hướng cho việc thực thi các chức năng tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra Khả năng lập kế hoạch cho từng cá nhân, nhóm hay tổ chức được xem là một trong sáu năng lực quả trị cần thiết được phát triển để thích ứng với những đòi hỏi của công việc quản trị

Hoạch định chiến lược là xác định các mục tiêu dài hạn, bao quát hoạt động của

tổ chức và chiến lược hành động để thực hiện mục tiêu căn cứ vào hoàn cảnh cụ thể của tổ chức và tác động của môi trường

Hay hoạch định chiến lược là một giai đoạn của quá trình quả trị chiến lược, là các hoạt động nhằm định ra mục tiêu và các chiến lược để thực hiện mục tiêu đã định Hay nói cách khác, đây là giai đoạn xây dựng và phân tích chiến lược – là quá trình

7 R.E Hoskisson, M.A Hitt, W.P.Wan, and D.Yiu, (1982), “Theory and Research in Strategic Management:

Swings of the Pendulum”, Journal of Business Vol25, No.3, pp 417-456

phân tích hiện trạng, dự báo tương lai, lựa chọn và xây dựng những chiến lược phù hợp8

Còn hoạch định tác nghiệp là loại hoạch định nhằm triển khai các mục tiêu và chiến lược thành các kế hoạch hành động cụ thể, thực hiện trong thời gian ngắn

1.1.2 Tầm quan trọng của hoạch định chiến lược đối với phát triển của doanh nghiệp

Theo Garry D.Smith và các tác giả, quản trị chiến lược có những tác dụng như sau:

• Giúp tổ chức thấy rõ mục đích và hướng đi của mình Việc nhận thức được kết quả mong muốn và mục đích trong tương lai giúp cho lãnh đạo cũng như nhân viên nắm vững được việc gì cần làm để đạt được thành công Như vậy, sẽ khuyến khích cả hai nhóm đối tượng trên đạt được thành tích ngắn hạn

• Điều kiện môi trường mà các tổ chức gặp phải luôn biến đổi nhanh Những biến đổi nhanh thường tạo ra bất ngờ Quản trị chiến lược giúp nhà quản trị thấy rõ điều kiện môi trường tương lai, từ đó có thể nắm bắt tốt hơn và tận dụng hết các

cơ hội, đồng thời giảm bớt nguy cơ rủi ro

• Giúp doanh nghiệp, công ty gắn liền quyết định đề ra với điều kiện môi trường liên quan, từ đó chiếm được vị thế chủ động hoặc thụ động tấn công

• Phần lớn các công trình nghiên cứu cho thấy lý do quan trọng nhất phải vận dụng quản trị chiến lược là, các công ty có vận dụng quản trị chiến lược đạt được kết quả tốt hơn nhiều so với kết quả mà họ đạt được trước đó và so với kết quả của các công ty không vận dụng quản trị chiến lược

1.2 Quy trình hoạch định chiến lược

1.2.1 Nguyên tắc và căn cứ để hoạch định chiến lược

Công tác hoạch định chiến lược kinh doanh là một quy trình gồm các bước sau:

- Xác định mục tiêu và các nhiệm vụ của chiến lược;

- Phân tích môi trường bên trong và ngoài doanh nghiệp;

- Xây dựng các phương án chiến lược;

- Lựa chọn các chiến lược;

- Kiểm soát việc xây dựng chiến lược

Để có thể hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh nhất thiết các nhà quản trị cần phải nâng cao trình độ nghiệp vụ khi tiến hành từng giai đoạn của công tác hoạch định Vì mỗi một giai đoạn có một vai trò rất quan trọng và có mối liên

hệ chặt chẽ với nhau Giai đoạn trước là tiền đề của giai đoạn sau Nếu giai đoạn trước tiến hành không tốt thì chắc chắn các giai đoạn sau sẽ gặp rất nhiều khó khăn Ví như

ở giai đoạn đầu nếu mục tiêu và nhiệm vụ không được xác định rõ ràng, chính xác thì

ở giai đoạn sau là giai đoạn phân tích và đánh giá môi trường sẽ bị sai lệch và điều đó không có lợi cho việc xây dựng chiến lược,…

Do vậy đòi hỏi các nhà hoạch định hết sức chú ý tới từng giai đoạn của quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh Cụ thể:

Khi xác định mục tiêu và các nhiệm vụ của chiến lược kinh doanh thì các nhà quản trị cần phải nắm rõ được tính khả thi của các mục tiêu:

+ Mục tiêu phải căn cứ trên các năng lực hiện hữu của doanh nghiệp, nếu mục tiêu được thực hiện bằng nguồn nội lực của doanh nghiệp thì sẽ thuận lợi hơn rất nhiều

so với nguồn lực được tài trợ từ bên ngoài Điều đó sẽ làm tăng tính chủ động của doanh nghiệp trong quá trình sử dụng nguồn lực, phục vụ cho sản xuất kinh doanh

+ Mục tiêu phải bám sát thực trạng của doanh nghiệp, mục tiêu không thể vượt quá tầm với của doanh nghiệp nếu không mọi nỗ lực của doanh nghiệp sẽ không thể đạt được mục tiêu Ngược lại mục tiêu cũng không được quá thấp vì như vậy kết quả đạt được không đem lại lợi ích đáng kể nào cho doanh nghiệp mà còn gây ra sự lãng phí nguồn lực

+ Mục tiêu phải được rút ra từ các yếu kém của doanh nghiệp để thông qua quá trình thực hiện mục tiêu Doanh nghiệp có thể loại bỏ hoặc khắc phục các yếu kém đó…

Khi phân tích môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp thì điều quan trọng đối với các nhà hoạch định chiến lược là chỉ ra được những yếu tố nào ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp tới quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Các nhà hoạch định phải định lượng được các mức độ ảnh hưởng của các yếu tố ở mức độ nào? theo chiều hướng tích cực hay tiêu cực?

Các ảnh hưởng đó sẽ gây ra các tình trạng gì cho doanh nghiệp ở hiện tại và trong tương lai

Thật sự doanh nghiệp có hướng giải quyết, khắc phục các yếu tố tiêu cực không? Hay doanh nghịêp có khai thác được các yếu tố tích cực không? Cách giải quyết của doanh nghiệp về các vấn đề môi trường sẽ đem lại cho doanh nghiệp các lợi ích gì?

Ví dụ như doanh nghiệp đánh giá đúng sự biến động của thị trường ngoại hối vào thời điểm cuối năm thì sẽ xác định được mức độ tăng hay giảm của tỉ giá ngoại tệ USD theo quy luật cung cầu trên thị trường Từ đó doanh nghiệp có các chính sách thu mua ngoại tệ ở mức giá hợp lý nhất (ở những thời điểm mà giá ngoại tệ có xu hướng giảm) để trả cho nhà xuất khẩu,…làm giảm chi phí mua hàng hay nguyên liệu sản xuất,…

Khi xây dựng các phương án chiến lược thì các nhà hoạch định phải căn

cứ trên các phân tích và đánh giá về môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp Mỗi phương án chiến lược sẽ tập trung vào từng điểm mạnh, thuận lợi của doanh nghiệp để khai thác Tất nhiên trong quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh không bao giờ các nhà hoạch định chỉ đưa ra một phương án chiến lược mà họ đưa ra nhiều phương án khác Bởi vì có những thuận lợi trên lý thuyết là có thể sử dụng được như trên thực tế thì thực sự lại không thể hoặc có những điểm mạnh mà doanh nghiệp đang sở hữu trên dự tính là vượt trội, khác biệt với các đối thủ cạnh tranh nhưng khi thực hiện thi mới thấy điểm mạnh đó không thể trở thành một lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp được vì các đối thủ cạnh tranh cũng có…

Do vậy yêu cầu khi xây dựng các phương án chiến lược cần phải bán sát thực

tế không chỉ là phân tích lý thuyết thông thường

Khi lựa chọn phương án chiến lược các nhà hoạch định phải so sánh rất thận trọng các chiến lược với nhau, xem xét tính khả thi của từng chiến lược đối với mục tiêu cần đạt Thường thì doanh nghiệp thường có các mục tiêu quan trọng và các mục tiêu thứ yếu Chiến lược được lựa chọn là phải giải quyết được các mục tiêu quan trọng trước rồi mới đến các mục tiêu thứ yếu sau Hoặc chiến lược được lựa chọn phải khai thác tối đa các tiềm năng và thuận lợi của doanh nghiệp hoặc khắc phục được những nhược điểm, nguy cơ của doanh nghiệp

Khi kiểm soát việc xây dựng chiến lược phải có sự kiểm soát chặt chẽ các thông tin cung cấp cho các nhà hoạch định, các thông tin phải chính xác và có tính thời sự

nếu không các chiến lược trở nên vô ích Việc xây dựng chiến lược phải có sự trao đổi hai chiều giữa người hoạch định chiến lược và người thực hiện chiến lược Nếu không đảm bảo sự liên hệ hai chiều này thì chiến lược khó thực hiện được Các chiến lược phải được xây dựng không tách rời các phân tích đánh giá về môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp

1.2.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến quá trình hoạch định chiến lược

1.2.2.1 Nhóm yếu tố bên ngoài doanh nghiệp

Các phân tích về môi trường kinh doanh bao gồm môi trường vĩ mô và môi trường đặc thù được xem như các nhân tố khách quan tác động, ảnh hưởng tới công tác hoạch định chiến lược của doanh nghiệp Bởi đó là các căn cứ cần thiết để xây dựng chiến lược kinh doanh, một chiến lược bám sát mọi biến động của môi trường Bất kỳ một sự biến động nào cũng có thể làm thay đổi trạng thái hoạt động của doanh nghiệp

và có thể làm biến đổi kết quả của mục tiêu đề ra Công tác hoạch định chiến lược sẽ phân tích, đo lường được những biến động đó ở mức kiểm soát được, để đưa ra các chính sách điều chỉnh thích hợp, có thể khai thác các yếu tố thuận lợi và tránh được những đe dọa đem lại từ môi trường Sự thận trọng của các nhà hoạch định khi tiến hành phân tích và đánh giá các nhân tố khách quan này thường được nhấn mạnh nhiều trong các chiến lược Và các chiến lược này có chiều hướng tập trung chủ yếu vào các nhân tố khách quan coi đó như các yếu tố quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp Vì nếu như tận dụng được những cơ hội từ môi trường, doanh nghiệp sẽ có được những ưu thế cạnh tranh hơn hẳn và có nhiều thuận lợi hơn so với các doanh nghiệp khác

1.2.2.2 Nhóm yếu tố bên trong doanh nghiệp

Một trong những quan điểm nhấn mạnh nội lực bên trong của doanh nghiệp khi tiến hành hoạch định chiến lược kinh doanh sẽ khai thác được những ưu thế cạnh tranh

mà khó có một doanh nghiệp nào có thể bắt chước được Tuy nhiên các tiềm năng của doanh nghiệp không phải lúc nào cũng ổn định và đáp ứng được các đòi hỏi mà doanh nghiệp yêu cầu khi cần thiết Chính điều đó làm cho doanh nghiệp khó giải quyết được các vấn đề phát sinh vượt quá khả năng của doanh nghiệp Nhưng dù sao doanh nghiệp cũng có thể chi phối được những nguồn nội lực này vì nó nằm trong sự kiểm soát của doanh nghiệp Doanh nghiệp biết phải làm gì, sử dụng những gì phục vụ cho chiến

lược kinh doanh của mình một cách có hiệu quả Ví dụ như các doanh nghiệp lớn và nổi tiếng biết sử dụng thương hiệu của mình như thế nào để tạo ra được những hình ảnh ấn tượng trên thị trường nhằm thu hút khách hàng Đó là một nhân tố chủ quan điển hình được doanh nghiệp khai thác hiệu quả khi xây dựng chiến lược xâm nhập thị trường của sản phẩm mới

Ngoài ra có nhiều nhân tố chủ quan khác cũng tạo nên được thế mạnh cho doanh nghiệp khi cạnh tranh trên thị trường như nguồn nhân lực, nguồn tài chính…

Các nhà hoạch định chiến lược kinh doanh nếu nhấn mạnh vào các nguồn lực của doanh nghiệp khi hoạch định chiến lược kinh doanh thì các chiến lược đó có chiều hướng tập trung vào các nhân tố bên trong coi đó là các yếu tố quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp

1.2.2.3 Hệ quả của các nhân tố ảnh hưởng tới tính chất và phương hướng của hoạch định chiến lược kinh doanh

Do sự nhấn mạnh và đề cao vào các nhân tố ảnh hưởng mà phương hướng của hoạch định chiến lược kinh doanh sẽ có chiều hướng tập trung vào những yếu tố bên trong hoặc bên ngoài để thích nghi với sự biến đổi của các nhân tố đó Đồng thời tính chất của hoạch định chiến lược cũng sẽ đưa ra các giải pháp đối với các nhân tố ảnh hưởng ở một mức độ phù hợp Tính chất của hoạch định sẽ phụ thuộc nhiều vào các giải pháp này Ví dụ như chính sách về tài chính là một giải pháp hiệu quả đối với chiến lược hướng vào nhóm nhân tố chủ quan khi doanh nghiệp đưa ra chiến lược tạo

ra ưu thế cạnh tranh từ những hoạt động đầu tư và phát triển công nghệ để nâng cao chất lượng sản phẩm Do vậy mà tính chất của hoạch định chiến lược kinh doanh và tìm các giải pháp làm tăng nguồn tài chính để thực hiện mục tiêu đề ra

1.2.3 Quy trình hoạch định chiến lược

Quá trình hoạch định chiến lược được thực hiện qua năm bước chính, bao gồm:

(1) Lựa chọn sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu của công ty; (2) Phân tích môi trường bên ngoài để nhận định các cơ hội và đe dọa; (3) Phân tích môi trường bên trong để nhận định các điểm mạnh và yếu của tổ chức; (4) Lựa chọn các chiến lược trên cơ sở tìm kiếm các nguồn lực, khả năng và năng lực cốt lõi và phát triển nó để hóa giải các nguy cơ, tận dụng các cơ hội từ môi trường bên ngoài; (5) Thực thi chiến lược Nhiệm

vụ phân tích môi trường bên trong và bên ngoài công ty Công việc lựa chọn chiến lược thường được coi là việc xây dựng chiến lược

Hình 1.3 – Quá trình quản trị chiến lược chính thức 9

Quá trình này được thể hiện rõ nét trong Hình 1.3 – Quá trình quản trị chiến lược chính thức Mỗi một bộ phận đó sẽ tạo thành một bước theo thứ tự trong quá

trình hoạch định chiến lược Mỗi chu kỳ hoạch định chiến lược bắt đầu bằng một bản tuyên bố sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu của công ty Tiếp theo bản báo cáo sứ mệnh

là các phân tích bên trong, bên ngoài và lựa chọn chiến lược Quá trình kết thúc với

9 PGS.TS.Lê Thế Giới, TS.Nguyễn Thanh Liêm, ThS.Trần Hữu Hải: Quản trị chiến lược, NXB Thống kê, năm

2007

Sứ mệnh và mục tiêu

Lựa chọn và xây dựng các

chiến lược

Chiến lược chức năng

Chiến lược kinh doanh

Chiến lược toàn cầu

Chiến lược công ty

Làm phù hợp chiến lược, cấu trúc và kiểm soát

Thay đổi chiến lược

Thiết kế kiểm soát

Phân tích môi trường bên trong (tìm ra các nguồn lực, khả năng và năng lực cốt lõi)

Phân tích môi trường

bên ngoài (xác định

cơ hội và đe dọa)

Thiết kế kiểm

soát

việc thiết kế cấu trúc tổ chức và hệ thống kiểm soát cần thiết để thực thi chiến lược đã lựa chọn

Doanh nghiệp sẽ duyệt lại quá trình này hàng năm Trong nhiều trường hợp kết quả đơn giản là xác nhận một lần nữa một chiến lược và cấu trúc là hoàn toàn phù hợp với những thay đổi của môi trường chưa Các kế hoạch chiến lược được tạo ra bằng quá trình này thường bao trùm khoảng thời gian 5 năm, và được cập nhật hàng năm Trong nhiều tổ chức kết quả của quá trình hoạch định chiến lược hàng năm được sử dụng như là đầu vào cho quá trình hoạch định ngân sách của năm tiếp theo Như vậy, hoạch định chiến lược định hướng phân bổ nguồn lực trong tổ chức

Hình 1.4 – Mô hình quản trị chiến lược toàn diện

(Nguồn: Fred R David: Khái luận về Quản trị chiến lược, NXB Thống kê, 2003)

Còn theo Fred R.David, quy trình quản trị chiến lược gồm 3 giai đoạn: hình thành chiến lược, thực thi chiến lược và đánh giá chiến lược Quy trình quản trị chiến lược bao gồm 10 bước được mô tả trong mô hình trên Trong đó, bước 4 (xét lại nhiệm

vụ kinh doanh) và bước 8 (đề ra các chính sách) có thể được lược bỏ nếu mục tiêu và chính sách của doanh nghiệp không có sự thay đổi cần thiết

Do trọng tâm của đề tài là xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp nên tác giả sẽ chỉ đi sâu nghiên cứu giai đoạn hình thành chiến lược

1.2.3.1 Xác định sứ mệnh và mục tiêu của doanh nghiệp

Đây là điểm khởi đầu hợp lý trong quản trị chiến lược vì tình hình hiện tại của công ty có thể giúp loại trừ một số chiến lược, thậm chí giúp lựa chọn hành động cụ thể Mỗi tổ chức đều có nhiệm vụ, các mục tiêu và chiến lược, ngay cả khi những yếu

tố này không được thiết lập và viết ra cụ thể hoặc truyền thông chính thức

Nhiệm vụ của việc kinh doanh là tạo lập các ưu tiên, các chiến lược, các kế hoạch và việc phân bổ công việc Đây là điểm khởi đầu cho việc thiết lập công việc quản lý và nhất là thiết lập cơ cấu quản lý Việc xem xét này cho phép doanh nghiệp phác thảo phương hướng và thiết lập các mục tiêu

1.2.3.2 Phân tích ảnh hưởng của môi trường đến doanh nghiệp

Việc phân tích ảnh hưởng của môi trường đến doanh nghiệp là công việc rất quan trọng trong xây dựng chiến lược Mỗi một doanh nghiệp đều không tách rời hoạt động kinh doanh của mình đối với môi trường Môi trường có thể tạo ra những cơ hội, cũng như những khó khăn cho doanh nghiệp Bởi đó, khi phân tích môi trường sẽ giúp cho công ty có được những nhận định chính xác về môi trường Từ đó, trong xây dựng chiến lược sẽ có những phương án nhằm khai thác hết cơ hội và giảm thiểu những tác động tiêu cực của môi trường

1.2.3.3 Nghiên cứu môi trường bên ngoài để xác định cơ hội và đe dọa chủ yếu

Việc nghiên cứu môi trường hoạt động của doanh nghiệp tập trung vào việc nhận diện và đánh giá các xu hướng và sự kiện vượt quá khả năng kiểm soát của một công ty duy nhất Việc đánh giá các yếu tố bên ngoài cho thấy những cơ hội và mối đe dọa quan trọng mà một tổ chức gặp phải để nhà quản lý có thể soạn thảo chiến lược nhằm tận dụng các cơ hội và tránh hoặc làm giảm đi ảnh hưởng các mối đe dọa Môi trường hoạt động của doanh nghiệp được phân chia thành hai loại: môi trường vĩ mô

và môi trường ngành

a Các ảnh hưởng quan trọng của môi trường vĩ mô

- Ảnh hưởng kinh tế: Các ảnh hưởng chủ yếu về kinh tế gồm: tỷ lệ lạm phát,

lãi suất ngân hàng, giai đoạn của chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán, chính sách tài chính và tiền tệ

- Ảnh hưởng của luật pháp, chính phủ và chính trị: Các yếu tố luật pháp,

chính phủ và chính trị có ảnh hưởng ngày càng lớn đến hoạt động của các doanh nghiệp Doanh nghiệp phải tuân theo các quy định về thuê mướn, cho vay, an toàn, giá, quảng cáo, nơi đặt nhà máy và bảo vệ môi trường…

- Ảnh hưởng xã hội: Các ảnh hưởng xã hội chủ yếu bao gồm: xu hướng nhân

chủng học, sở thích vui chơi giải trí, chuẩn mực đạo đức, quan điểm về mức sống, cộng đồng kinh doanh và lao động nữ Các yếu tố xã hội thường biến đổi chậm nên khó nhận ra

- Ảnh hưởng tự nhiên: Các ảnh hưởng chính của yếu tố tự nhiên như: ô nhiễm

môi trường, thiếu năng lượng, lãng phí tài nguyên thiên nhiên, cùng với nhu cầu ngày càng lớn đối với các nguồn lực có hạn

- Ảnh hưởng công nghệ: Ngày càng có nhiều công nghệ tiên tiến ra đời, tạo cơ

hội cũng như nguy cơ đối với tất cả các ngành và các doanh nghiệp Sự phát triển của công nghệ mới có thể làm nên thị trường mới, kết quả là sự sinh sôi của những sản phẩm mới, làm thay đổi các mối quan hệ cạnh tranh trong ngành và làm cho các sản phẩm hiện có trở nên lạc hậu

b Các ảnh hưởng quan trọng của môi trường ngành

Ngành là một nhóm các công ty cung cấp các sản phẩm hay dịch vụ có thể thay thế chặt chẽ với nhau Trong quá trình cạnh tranh các công ty này có ảnh hưởng đến các công ty khác Nói chung, các ngành bao gồm một hỗn hợp và đa dạng các chiến lược cạnh tranh mà các công ty theo đuổi để có được mức thu nhập cao hơn trung bình Sự thay thế một cách chặt chẽ có nghĩa là các sản phẩm hay dịch vụ thỏa mãn các nhu cầu khách hàng về cơ bản tương tự nhau

Đối thủ cạnh tranh hiện tại và đối thủ tiềm ẩn

Khi phấn tích sự ảnh hưởng của đối thủ cạnh tranh cần xét đến đối thủ cạnh tranh hiện tại và đối thủ tiềm ẩn Bởi ngoài những công ty đang hoạt động, tham gia vào hoạt động kinh doanh trong ngành ra còn các công ty chưa tham gia vào ngành

Đó là các đối thủ tiềm ẩn Lực lượng này bao gồm các công ty hiện không cạnh tranh trong ngành nhưng họ có khả năng làm điều đó nếu họ muốn Ví dụ, ngành điện có thể

là đối thủ cạnh tranh tiềm tàng đối với các công ty viễn thông về dịch vụ điện thoại và truy cập Internet

Hình 1.5 – Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của M.Porter

(Nguồn: M.Porter, 1990)

Nhận diện các đối thủ mới có thể thâm nhập vào ngành là một điều quan trọng bởi họ có thể đe dọa đến thị phần của các công ty hiện có trong ngành Một trong những nguyên nhân để có thể coi các đối thủ muốn nhập ngành như một đe dọa đó là,

họ sẽ đem vào cho ngành các năng lực sản xuất mới Thông thường, các đối thủ mới thâm nhập ngành có một mối quan tâm mãnh liệt đến việc giành được thị phần lớn Kết quả là, các đối thủ cạnh tranh mới có thể thúc ép các công ty hiện có trong ngành phải trở nên hữu hiệu hơn, hiệu quả hơn và phải biết cách cạnh tranh với các thuộc tính mới (Ví dụ như sử dụng hệ thống phân phối trên cơ sở Internet)

Khác hàng

Người mua của một công ty có thể là những khách hàng tiêu dùng cuối cùng sản phẩm của nó (người sử dụng cuối cùng), nhưng họ cũng có thể là các công ty phân phối sản phẩm của nó đến khách hàng cuối cùng, như các nhà bán buôn bán lẻ Những người mua có thể được xem như một đe dọa cạnh tranh khi họ ở vị thế yêu cầu giá thấp hơn hoặc khi họ yêu cầu dịch vụ tốt hơn (mà có thể dẫn đến tăng chi phí hoạt động) Ngược lại, khi người mua yếu, công ty có thể tăng giá và có được lợi nhuận cao

Năng lực thương lượng của khách hàng

Năng lực thương lượng của

hơn Người mua có thể ra yêu cầu với công ty hay không tùy thuộc vào quyền lực tương đối của họ với công ty

Các nhà phân phối có thể gây áp lực cho công ty trong những chích sách như mua chịu, chiết khấu,… bởi nhà phân phối cũng chịu sự lôi kéo, thương lượng từ phía đối thủ cạnh tranh Điều này làm cho các công ty phải tổ chức tốt kênh phân phối và giảm được khả năng gây sức ép từ phía nhà phân phối

Các nhà cung cấp

Các nhà cung cấp có thể xem như một đe dọa khi họ có thể thúc ép nâng giá đối thủ hoặc phải giảm yêu cầu chất lượng đầu vào mà họ cung cấp cho công ty, do đó làm giảm khả năng sinh lợi của công ty Ngược lại nếu nhà cung cấp yếu, điều này lại cho công ty một cơ hội thúc ép giảm giá và yêu cầu chất lượng cao Như đối với người mua, khả năng của nhà cung cấp yêu cầu với công ty tùy thuộc vào quyền lực tương đối giữa họ và công ty Những điều này cần được công ty xem xét, phân tích kỹ lưỡng

để đưa ra quyết sách trong xây dựng chiến lược của mình

Sản phẩm thay thế

Những sản phẩm thay thế là những sản phẩm của các ngành mà phục vụ những nhu cầu khách hàng tương tự như đối với ngành đang phân tích Công ty cần nghiên cứu sản phẩm hiện tại của mình có khả năng thay thế cao không Ví như khi giá xăng tăng cao, khách hàng có thể chuyển sang sử dụng các phương tiện như xe chạy điện, báo điện tử là đe dạo thay thế của báo xuất bản, email là sản phẩm thay thế của thư chuyển qua bưu điện,… Những sản phẩm thay thế sẽ gây ra cho vòng đời của sản phẩm hiện tại những đe dọa lớn, có thể gây ra những tổn thất lớn cho công ty

Cạnh tranh trong nội bộ ngành

Cạnh tranh trong nội bộ ngành là sự ganh đua giữa các công ty trong phạm vi một ngành Bởi vì, các doanh nghiệp trong một ngành cùng lệ thuộc lẫn nhau, các hành động của một công ty thường kéo theo các hành động đáp trả của các công ty khác Sự ganh đua mãnh liệt khi một doanh nghiệp bị thách thức bởi các hành động của doanh nghiệp khác hay khi doanh nghiệp nhận thức được một cơ hội cải thiện vị thế của nó trên thị trường

Nếu sự ganh đua trong ngành yếu, các công ty sẽ có cơ hội để tăng giá và nhận được lợi nhuận cao hơn Nhưng nếu sự ganh đua mạnh, cạnh tranh giá có thể xảy ra một cách mạnh mẽ, điều này sẽ dẫn đến các cuộc chiến tranh giá cả Cạnh tranh làm giới hạn khả năng sinh lợi do việc giảm lợi nhuận biên trên doanh số Do đó, cường độ ganh đua giữa các công ty trong ngành tạo nên một đe dọa mạnh mẽ đối với khả năng sinh lợi Một cách khái quát, mức độ ganh đua giữa các công ty trong ngành là một

hàm số của ba nhân tố chính: (1) cấu trúc cạnh tranh ngành; (2) các điều kiện nhu

cầu; (3) rào cản rời khỏi ngành cao

Các tổ chức nghiệp đoàn

Các tổ chức này sẽ có tác động đến hoạt động kinh doanh của công ty Công ty

sẽ phải ràng buộc bởi những lệ thuộc vào điều kiện của hiệp hội, các tổ chức bảo vệ môi trường, các tổ chức bảo vệ người lao động,… Nếu các tổ chức này có ảnh hưởng lớn thì công ty sẽ chịu những chi phí cho hoạt động bên ngoài tăng cao, ngược lại sẽ giảm được sự ảnh hưởng bởi những yếu tố này

Các đối tượng liên đới

Ngoài các đối tượng có liên quan trên, công ty trong quá trình xây dựng chiến lược cần phải quan tâm đến những đối tượng hữu quan của công ty Các đối tượng hữu quan này bao gồm cả trong và ngoài công ty Bởi đó, việc hình thành chiến lược kinh doanh phải dựa trên lợi ích của các bên hữu quan Khi đó chiến lược mới phát huy hết lợi thế để có hiệu quả cao nhất

1.2.3.4 Phân tích nội bộ doanh nghiệp để xác định điểm mạnh điểm yếu

Theo Fred R.David, năng lực hoặc khả năng của doanh nghiệp được thể hiện bao gồm các yếu tố chủ yếu như: quản trị, marketing, tài chính – kế toán, sản xuất, nghiên cứu và phát triển , nguồn nhân lực và hệ thống thông tin

- Quản trị

Hoạch định: bao gồm tất cả các hoạt động quản trị liên quan đến việc chuẩn bị

cho tương lai như: dự đoán, thiết lập mục tiêu, đề ra chiến lược, phát triển các chính sách, hình thành các kế hoạch

Tổ chức: bao gồm tất cả các hoạt động quản trị tạo ra cơ cấu của mối quan hệ

giữa quyền hạn và trách nhiệm Những công việc cụ thể là: thiết kế tổ chức, chuyên môn hóa công việc, mô tả công việc, chi tiết hóa công việc, mở rộng kiểm soát, thống nhất mệnh lệnh, phối hợp, sắp xếp, thiết kế công việc và phân tích công việc

Lãnh đạo: bao gồm những nỗ lực nhằm định hướng hoạt động của con người

Cụ thể là lãnh đạo, liên lạc các nhóm làm việc chung, thay đổi cách hoạt động, ủy quyền, nâng cao chất lượng công việc, thỏa mãn công việc, thỏa mãn nhu cầu, thay đổi

tổ chức, tinh thần của nhân viên và tinh thần quản lý

Kiểm soát: liên quan đến tất cả các hoạt động quản lý nhằm đảm bảo cho kết

quả thực tế phù hợp với kết quả đã hoạch định Những hoạt động chủ yếu là: kiểm tra chất lượng, kiểm soát tài chính, kiểm soát bán hàng, hàng tồn kho, chi phí, phân tích những thay đổi, thưởng phạt

- Marketing

Marketing được mô tả như là quá trình xác định, dự báo, thiết lập và thỏa mãn các nhu cầu, mong muốn của người tiêu dùng đối với sản phẩm và dịch vụ Theo Philips Kotler, marketing bao gồm 4 công việc cơ bản10:

(1) Phân tích khả năng của thị trường;

(2) Lựa chọn thị trường mục tiêu;

(3) Soạn thảo chương trình marketing hỗn hợp (gồm 4 thành phần cơ bản hay còn gọi là 4P: sản phẩm, giá, phân phối và xúc tiến bán);

(4) Tiến hành các hoạt động marketing

- Tài chính - kế toán

Điều kiện tài chính thường được xem là phương pháp đánh giá vị trí cạnh tranh tốt nhất và là điều kiện thu hút nhất đối với các nhà đầu tư Chức năng của tài chính –

kế toán gồm: quyết định đầu tư, quyết định tài trợ và quyết định về tiền lãi cổ phần

Phân tích các chỉ số tài chính là phương pháp thông dụng nhất để xác định điểm mạnh và yếu của tổ chức về mặt tài chính – kế toán Các nhóm chỉ số tài chính quan

10 P.Kotler: Quản trị marketing, Nxb thống kê, năm 2003

trọng là: khả năng thanh toán (đánh giá khả năng thanh toán các khoản nợ ngắn hạn đáo hạn), đòn cân nợ (cho thấy phạm vi được tài trợ bằng các khoản nợ), chỉ số về hoạt động (đo lường hiệu quả sử dụng các nguồn lực), các tỷ số doanh lợi (biểu thị hiệu quả chung về quản lý) và các chỉ số tăng trưởng (cho thấy khả năng duy trì vị thế kinh tế của công ty trong mức tăng trưởng của nền kinh tế)

- Sản xuất – tác nghiệp

Sản xuất – tác nghiệp bao gồm tất cả các hoạt động nhằm biến đổi đầu vào thành hàng hóa và dịch vụ Quá trình quản trị sản xuất – tác nghiệp gồm 5 loại quyết định (hay chức năng):

+) Quy trình (thiết kế hệ thống sản xuất vật lý);

+) Chất lượng (đảm bảo sản xuất ra sản phẩm có chất lượng cao)

Những điểm mạnh và yếu trong năm chức năng này có thể đồng nghĩa với sự thành công hay thất bại của tổ chức

- Nghiên cứu và phát triển (R&D)

Hoạt động nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới trước đối thủ cạnh tranh, nâng cao chất lượng sản phẩm, kiểm soát tốt giá thành hay cải tiến quy trình sản xuất

để giảm chi phí Chất lượng của cá nhân nỗ lực nghiên cứu và phát triển của công ty

có thể giúp công ty giữ vững vị trí đi đầu hoặc làm công ty tụt hậu so với các đối thủ dẫn đầu trong ngành

- Nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực có vai trò rất quan trọng đối với sự thành công của công ty Cho dù chiến lược có đúng đắn đến mấy, nó cũng không thể mang lại hiệu quả nếu không có những con người làm việc hiệu quả Công ty phải chuẩn bị nguồn nhân lực

sao cho có thể đạt được các mục tiêu đề ra Các chức năng chính của quản trị nhân sự bao gồm: tuyển dụng, phỏng vấn kiểm tra, chọn lọc, định hướng, đào tạo, phát triển, quan tâm, đánh giá, thưởng phạt, thăng cấp, thuyên chuyển, giáng cấp, sa thải nhân viên

- Hệ thống thông tin

Hệ thống thông tin là nguồn chiến lược quan trọng vì nó tiếp nhận dữ liệu thô từ môi trường bên ngoài và cả bên trong của tổ chức, giúp công ty theo dõi các thay đổi của môi trường, nhận ra những mối đe dọa trong cạnh tranh cũng như phát hiện ra cơ hội mới cho công ty và hỗ trợ cho việc thực hiện, đánh giá và kiểm soát chiến lược Ngoài ra, một hệ thống thông tin hiệu quả cho phép doanh nghiệp có khả năng đặc biệt trong các lĩnh vực khác như: chi phí thấp, dịch vụ làm hài lòng khách hàng

1.2.3.5 Thiết lập mục tiêu dài hạn

Các mục tiêu dài hạn biểu hiện các kết quả mong đợi của việc theo đuổi các chiến lược nào đó Các chiến lược biểu thị những biện pháp để đạt được những mục đích lâu dài Khung thời gian cho các mục tiêu và chiến lược phải phù hợp nhau, thường là từ 2 đến 5 năm

Mỗi mục tiêu thường kèm theo một khoảng thời gian và gắn với một số chỉ tiêu như: mức tăng trưởng của vốn, mức tăng trưởng của doanh thu tiêu thụ, mức doanh lợi, thị phần, mức độ và bản chất của sự kết hợp theo chiều dọc…

1.2.3.6 Xây dựng và lựa chọn chiến lược

Quy trình hình thành và lựa chọn chiến lược gồm 3 giai đoạn:

Giai đoạn 1(Nhập vào): Giai đoạn này tóm tắt các thông tin cơ bản đã được

nhập vào cần thiết cho việc hình thành các chiến lược Qua phân tích ảnh hưởng của môi trường đến doanh nghiệp để thấy được những tác động của nó và những nhân tố ảnh hưởng đến doanh nghiệp

Giai đoạn 2 (Kết hợp): Các kỹ thuật sử dụng trong giai đoạn 2 bao gồm: ma

trận SWOT - Strong Weak Opportunity Threat (điểm mạnh - điểm yếu - cơ hội - đe dọa) và ma trận chiến lược chính Các ma trận này sử dụng các thông tin nhập vào được rút ra từ giai đoạn 1 để kết hợp với các cơ hội và đe dọa bên ngoài với những

điểm mạnh và điểm yếu bên trong, từ đó hình thành nên những chiến lược khả thi có thể lựa chọn

Giai đoạn 3 (Quyết định): Giai đoạn này chỉ bao gồm 1 kỹ thuật – ma trận

QSPM (ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng) Ma trận QSPM sử dụng thông tin nhập vào được rút ra từ giai đoạn 1 để đánh giá khách quan các chiến lược khả thi có thể lựa chọn ở giai đoạn 2 Ma trận này biểu thị sức hấp dẫn tương đối của các chiến lược có thể lựa chọn, do đó cung cấp cơ sở khách quan cho việc chọn lựa các chiến lược riêng biệt11

Do các nguồn lực của doanh nghiệp luôn có giới hạn nên ta không thể thực hiện tất cả các chiến lược khả thi có thể chọn lựa mà phải chọn một số chiến lược tốt nhất

1.3 Các công cụ để xây dựng và lựa chọn chiến lược

1.3.1 Các công cụ cung cấp thông tin để xây dựng chiến lược

1.3.1.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE 12

Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh

và mặt yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng Ma trận IFE được phát triển theo năm bước

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố thành công then chốt như đã xác định trong

quá trình đánh giá nội bộ Danh mục này bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố, bao gồm cả những điểm mạnh và điểm yếu

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 ( không quan trọng ) đến 1,0 ( rất quan

trọng ) cho mỗi yếu tố Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố

đó đối với sự thành công của công ty trong ngành Tổng số các mức độ quan trọng phải bằng 1,0

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho các yếu tố, trong đó: 1 đại diện cho điểm yếu

lớn nhất, 2 là điểm nhỏ nhất, 3 là điểm mạnh nhỏ nhất và 4 là điểm mạnh lớn nhất Như vậy sự phân loại này dựa trên cơ sở của công ty

Bước 4: Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại của nó bằng

cách bước 2 nhân bước 3 để xác định số điểm về tầm quan trọng

Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố để xác định tổng

số điểm quan trọng cho tổ chức

Bất kể ma trận IFE có bao nhiêu yếu tố, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một công ty có thể có là 4,0, thấp nhất là 1,0 và 2,5 được đánh giá là trung bình Tổng

số điểm lớn hơn 2,5 cho thấy công ty mạnh về nội bộ, nhỏ hơn 2,5 cho thấy công ty yếu về nội bộ

1.3.1.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) giúp ta tóm tắt và lượng hóa những ảnh hưởng của các yếu tố môi trường tới doanh nghiệp Việc phát triển một ma trận EFE gồm 5 bước13:

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định với sự thành công như

đã nhận diện trong quá trình đánh giá môi trường vĩ mô Danh mục này bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố, bao gồm cả những cơ hội và đe dọa ảnh hưởng đến công ty và ngành kinh doanh của công ty

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0.0 ( không quan trọng ) đến 1,0 ( rất quan

trọng ) cho mỗi yếu tố Sự phân loại cho thấy tầm quan trọng tương ứng của mỗi yếu

tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của công ty Mức phân loại thích hợp có thể được xác định bằng cách so sánh những công ty thành công và những công

ty không thành công trong ngành hoặc thảo luận và đạt được sự nhất trí của nhóm xây

13 GS.TS.Nguyễn Thành Độ, PGS.TS.Nguyễn Ngọc Huyền: Giáo trình chiến lược kinh doanh và phát triển doanh trong nền kinh tế toàn cầu, Nxb Đại học Kinh tế Quốc dân, năm 2007

dựng chiến lược Tổng số các mức phân loại phải bằng 1,0 Như vậy, sự phân loại dựa trên cơ sở ngành

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho

thấy cách thức mà chiến lược hiện tại của công ty phải ứng với các yếu tố này Trong đó: 4 là phản ứng tốt nhất, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình và 1 là phản ứng yếu Các mức này dựa trên hiệu quả chiến lược của công ty

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với phân loại của nó bằng cách

bước 2 nhân bước 3 để xác định số điểm về tầm quan trọng

Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng

số điểm quan trọng cho tổ chức

Bất kể số lượng cơ hội và đe dọa trong ma trận, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một công ty có thể có là 4,0, thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5 Tổng số điểm quan trọng là 4,0 cho thấy chiến lược của công ty tận dụng tốt cơ hội bên ngoài

và tối thiểu hóa ảnh hưởng tiêu cực của môi trường bên ngoài lên công ty

1.3.1.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ yếu cùng những ưu nhược điểm đặc biệt của họ Ma trận này là sự mở rộng của ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, vì nó bao gồm cả các yếu tố bên ngoài lẫn các yếu tố bên trong có tầm quan trọng quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp Ngoài ra, trong ma trận ảnh cạnh tranh, các đối thủ cạnh tranh cũng sẽ được xem xét và tính tổng

số điểm quan trọng Tổng số điểm được đánh giá của các công ty cạnh tranh được so sánh với công ty đang nghiên cứu Việc so sánh cung cấp cho ta nhiều thông tin chiến lược quan trọng

Cách xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh tương tự như cách xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài Cách xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh tương

tự như cách xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

1.3.2 Các công cụ để xây dựng các chiến lược khả thi có thể lựa chọn

1.3.2.1 Ma trận SWOT

Ma trận SWOT giúp ta phát triển bốn loại chiến lược:

- Các chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO): các chiến lược này nhằm sử dụng

những điểm mạnh bên trong của công ty để tận dụng những cơ hội bên ngoài

- Các chiến lược điểm yếu – cơ hội (WO): các chiến lược này nhằm cải thiện

những điểm yếu bên trong để tận dụng những cơ hội bên ngoài

- Các chiến lược điểm mạnh – đe dọa (ST): các chiến lược này sử dụng các

điểm mạnh để tránh khỏi hay giảm bớt những ảnh hưởng của các mối đe dọa bên ngoài

- Các chiến lược điểm yếu – nguy cơ (WT): các chiến lược này nhằm cải

thiện những điểm yếu bên trong để tránh hay giảm bớt sự ảnh hưởng của các nguy cơ bên ngoài

Hình 1.6 – Ma trận SWOT

CƠ HỘI Cơ hội - Điểm mạnh Cơ hội - Điểm yếu

THÁCH THỨC Thách thức - Điểm mạnh Thách thức - Điểm yếu

Theo Fred R.David, để xây dựng ma trận SWOT, ta phải trải qua 8 bước

Bước 1: Liệt kê các cơ hội quan trọng bên ngoài công ty;

Bước 2: Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài công ty;

Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh bên trong công ty;

Bước 4: Liệt kê các điểm yếu bên trong công ty;

Bước 5: Kết hợp điểm mạnh với cơ hội để hình thành chiến lược SO và ghi kết

quả vào ô thích hợp;

Bước 6: Kết hợp điểm yếu với cơ hội để hình thành chiến lược WO và ghi kết

- Kết hợp theo chiều ngang

- Đa dạng hóa tập trung

Góc tư III

- Giảm bớt chi tiêu

- Đa dạng hóa tập trung

- Đa dạng hóa theo chiều ngang

- Đa dạng hóa liên kết

- Loại bỏ

- Thanh lý

Góc tư IV

- Đa dạng hóa tập trung

- Đa dạng hóa theo chiều ngang

- Đa dạng hóa liên kết

(Nguồn: Fred R.David, 2003)

Tất cả các tổ chức đểu có thể nằm ở một trong bốn góc vuông của ma trận chiến lược chính Ma trận này đánh giá vị thế của các công ty dựa trên hai khía cạnh (vị trí cạnh tranh và sự tăng trưởng trên thị trường) Các chiến lược thích hợp cho tổ chức được liệt kê theo thứ tự hấp dẫn trong mỗi góc vuông của ma trận

1.3.3 Công cụ để lựa chọn chiến lược: Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng - QSPM

Theo Fred R.David, ma trận QSPM sử dụng thông tin ban đầu từ các ma trận EFE, IFE, hình ảnh cạnh tranh, SWOT và chiến lược chính để đánh giá khách quan các chiến lược thay thế tốt nhất Sáu bước để phát triển một ma trận QSPM như sau:

Bước 1: Liệt kê các cơ hội/mối đe dọa quan trọng bên ngoài và các điểm

mạnh/điểm yếu bên trong công ty Các thông tin được lấy trực tiếp từ ma trận IFE và EFE Ma trận nên bao gồm tối thiểu 10 yếu tố thành công quan trọng bên ngoài và 10 yếu tố thành công quan trọng bên trong

Bước 2: Phân loại cho các yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài

Sự phân loại này y hệt như trong ma trận IFE và ma trận EFE

Bước 3: Xác định các chiến lược có thể thay thế mà công ty nên xem xét thực

hiện Tập hợp các chiến lược thành các nhóm riêng biệt nếu có thể

Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược (AS) Số điểm hấp dẫn

biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với những chiến lược khác Chỉ

có những chiến lược trong cùng một nhóm mới được so sánh với nhau Số điểm hấp dẫn được phân như sau:

Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS), là kết quả của việc nhân số điểm

phân loại ( bước 2 ) với số điểm hấp dẫn ( bước 4 ) trong mỗi hàng

Bước 6: Tính tổng cộng điểm hấp dẫn cho từng chiến lược Đó là phép cộng

của tổng số điểm hấp dẫn

1.4 Tóm tắt Chương I

Trong luận văn này, chiến lược là việc xác định các mục tiêu, phân tích môi trường hoạt động của tổ chức, dựa trên những nguồn lược và bằng những công cụ, phương pháp để đạt được mục tiêu đó

Trong kinh doanh, chiến lược được phân thành 3 cấp sau:

Chiến lược cấp công ty: bàn đến mục đích chung và phạm vi của tổ chức

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh: chủ yếu quan tâm đến các cách thức cạnh

tranh trên một thị trường cụ thể

Chiến lược chức năng: Chuyển dịch chiến lược công ty và chiến lược cấp đơn

vị kinh doanh tới các bộ phận của tổ chức trên quan phương diện nguồn lực, các quá trình, con người và kỹ năng của họ

Quản trị chiến lược là một bộ các quyết định quản trị và các hành động xác định hiệu suất dài hạn của một công ty Quản trị chiến lược bao gồm các hành động liên tục: soát xét môi trường (cả bên trong lẫn bên ngoài); xây dựng chiến lược; thực thi chiến lược và đánh giá kiểm soát chiến lược Do đó, nghiên cứu chiến lược nhấn mạnh vào việc theo dõi và đánh giá các cơ hội và đe dọa bên ngoài trong bối cảnh của các sức mạnh và điểm yếu bên trong

Quá trình hoạch định chiến lược được thực hiện một cách tuần tự, đúng theo quy trình Vì chỉ khi thực hiện hoạch định theo một mô thức khoa học thì mới mang lại những phân tích và định hướng sát với thực tế được

Quá trình hoạch định chiến lược trong đề tài này gồm những bước sau:

- Phân tích môi trường bên ngoài để xác định cơ hội và nguy cơ;

- Phân tích môi trường ngành để xác định những đối thủ, nhà cung ứng, khách hàng, những sản phẩm thay thế và áp lực cạnh tranh trong ngành như thế nào;

- Phân tích môi trường bên trong để xác định điểm mạnh và điểm yếu;

Phương pháp hoạch định chiến lược của đề tài này là phương pháp ma trận SWOT để phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ Từ đó kết hợp các chiến

lược giữa các yếu tố bên ngoài và yếu tố bên trong Đưa ra nhận định bước đầu về các chiến lược có thể của công ty

- Sử dụng ma trận chiến lược chính để xác định, lựa chọn chiến lược cho công ty Với những đặc trưng vốn có của một thị trường mới đang trong giai đoạn phát triển Điều này tạo ra cơ hội cho các công ty song cũng gây không ít khó khăn cho quá trình tồn tại và phát triển

Với mức tăng trưởng cao từ 20 – 25% hàng năm của ngành CNTT, đã thu hút rất nhiều doanh nghiệp tham gia vào ngành này Chính điều này đã tạo ra cho ngành áp lực cạnh tranh rất cao Để tồn tại và phát triển trên thị trường, công ty Kypernet cần có một chiến lược phát triển hợp lý, phù hợp với những tiềm năng và nguồn lực hiện có của công ty Chính điều này đặt ra không ít khó khăn cho công ty trong quá trình hoạch định, xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh của mình Những mục tiêu đưa

ra phải sát với thực tiễn, phù hợp với thực trạng và nguồn lực của công ty Để làm được điều này, công ty cần đi sâu vào phân tích môi trường bên ngoài, thực tiễn nguồn lược hiện có Khi thực hiện được điều này, chiến lược phát triển của công ty sẽ mang tính thực tiễn và giúp công ty ngày một phát triển, nâng cao hơn nữa thương hiệu và vị thế của mình trên thương trường

CHƯƠNG II THỰC TRẠNG CÔNG TÁC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN KYPERNET

2.1 Tổng quan về công ty cổ phần Kypernet

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển

2.1.1.1 Thông tin chung về công ty

Tên giao dịch: Công ty cổ phần KYPERNET

Tên viết tắt: Công ty cổ phần KYPERNET

Trụ sở: 26/72 Nguyễn Trãi, Thanh Xuân, Hà Nội

Điện thoại: (04)3556-3599/(04)3556-3598

Đường dây nóng: 0983.286.147

Email: contact@kypernet.com

Website: http://www.kypernet.com

Loại hình công ty: Công ty cổ phần

Công ty cổ phần KYPERNET được thành lập ngày 15/7/2005 với Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 0103010040 do Sở Kế hoạch đầu tư thành phố Hà Nội cấp ngày 26/07/2005

2.1.1.2 Các lĩnh vực kinh doanh của công ty

Hiện nay, công ty hoạt động kinh doanh trên các lĩnh vực sau :

- Sản xuất, mua bán phần mềm ứng dụng trong mọi lĩnh vực;

- Sản xuất, mua bán thiết bị, linh kiện điện tử, tin học, viễn thông, công nghệ thông tin, thiết bị phục vụ nghiên cứu khoa học, giảng dạy;

- Tư vấn, cung cấp giải pháp, lắp đặt, sửa chữa, bảo trì các hệ thống điện, điện

tử, tin học, thiết bị viễn thông, công nghệ thông tin;

- Cung cấp dịch vụ thiết lập, khai thác, lưu trữ, xử lý dữ liệu;

- Phát triển dịch vụ thương mại điện tử;

- Dịch vụ quảng cáo thương mại;

- Đại lý cung cấp các dịch vụ bưu chính, viễn thông, internet;

- Đại lý cung cấp nội dung, dịch vụ giá trị gia tăng trên mạng viễn thông, internet và các phương tiện thông tin đại chúng;

- Đại lý mua, đại lý bán, ký gửi hàng hoá các sản phẩm, dịch vụ, vật tư thiết bị điện, điện tử, tin học, thiết bị viễn thông và công nghệ thông tin;

- Đào tạo trong lĩnh vực điện, điện tử, tin học, viễn thông và công nghệ thông tin;

- Chuyển giao công nghệ trong lĩnh vực điện, điện tử, tin học, viễn thông và công nghệ thông tin;

- Xuất nhập khẩu các mặt hàng Công ty kinh doanh

2.1.1.3 Sản phẩm – dịch vụ

- Phần mềm Quản trị nguồn nhân lực KYPERNET-HRM 1.0, phiên bản dành riêng cho các đơn vị trong ngành Bưu chính - Viễn thông, đã được cấp Giấy chứng nhận bản quyền tác giả số 1748/2006/QTG của Cục bản quyền tác giả văn học - nghệ thuật, bộ Văn hóa thông tin cấp ngày 21/08/2006

- Phần mềm Quản lý dự án và thực hiện đầu tư xây dựng cơ bản IMS 1.0

KYPERNET Giải pháp quản lý thời gian làm việc (chấm công tự động bằng thẻ từ) của cán

bộ, công nhân, bao gồm thiết bị và phần mềm

là từ khi trở thành thành viên chính thức của WTO Bởi đó, công ty có chức năng thiết

kế, ứng dụng công nghệ thông tin vào đời sống Biến những thành tựu của khoa học kỹ thuật để phục vụ cho khách hàng nước ta, đưa CNTT đến gần với người dân hơn

Tham gia thiết kế website, viết phần mềm và chuyển giao ứng dụng CNTT cho khách hàng Nhiệm vụ chính của công ty là đưa công ty ngày một phát triển, sự phát triển của công ty gắn liền với đáp ứng ngày một tốt hơn nhu cầu của khách hàng Bên cạnh đó, công ty còn phải tạo ra môi trường làm việc lành mạnh, có điều kiện phát triển và thể hiện khả năng của mỗi cá nhân Việc đào tạo, đài thọ mỗi nhân viên chính là giúp cho công ty ngày một phát triển hơn, bền vững hơn Lợi nhuận từ hoạt động sản xuất kinh doanh được dành để đài thọ cho phát triển sự nghiệp cá nhân ( rèn luyện nghề nghiệp

và sở thích ) của các thành viên trong doanh nghiệp

2.1.2 Cơ cấu tổ chức

Sơ đồ 2.1 – Sơ đồ cơ cấu tổ chức

(Nguồn: Phòng kế toán – tổng hợp)

2.2 Phân tích chiến lược kinh doanh của công ty trong giai đoạn 2005 – 2009

2.2.1 Mục tiêu chiến lược kinh doanh của giai đoạn 2005 – 2009

Các mục tiêu của kế hoạch dài hạn công ty xác định dựa trên các căn cứ:

- Công ty trong quá trình hoạt động của mình, chưa có chiến lược kinh doanh

cụ thể Mỗi năm, công ty tự hoạch định các kế hoạt kinh doanh dựa trên kết quả kinh doanh của năm trước Chính điều này đã làm cho công ty gặp phải những khó khăn,

lúng túng trong những tình huống khó khăn Công ty căn cứ vào phân đoạn kế hoạch của công ty trước đây để xây dựng kế hoạch năm sau Từ khi nước ta chính thức trở thành thành viên của WTO, công ty đã gặp phải sự cạnh tranh mạnh mẽ, những đòi hỏi

về chất lượng sản phẩm, dịch vụ của khách hàng nhiều hơn Công ty cần có một kế hoạch kinh doanh tốt hơn, xong công ty mới chỉ thực hiện được kế hoạch kinh doanh dựa trên:

- Dựa trên kết quả của tình hình thực hiện kế hoạch ở giai đoạn trước Chẳng hạn như để đề ra mục tiêu cho kế hoạch kinh doanh giai đoạn 2008 - 2009 công ty đã căn cứ vào tình hình thực hiện kế hoạch giai đoạn 2007 - 2008 Việc phân tích này được tiến hành theo các bước:

+ So sánh mục tiêu đề ra với kết quả đạt được xem đạt bao nhiêu phần trăm về tổng giá trị sản lượng hàng hoá Năm 2008, xét về doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ đạt 102% so với năm 2007, trong khi mục tiêu đề ra là đạt 110% so với năm

2008

+ Trên cơ sở so sánh như vậy sẽ chỉ ra hoàn thành hay không hoàn thành mục tiêu, từ đó đi tìm những nguyên nhân Năm 2008, theo mục tiêu công ty đề ra thì công

ty đã không hoàn thành kế hoạch là do: hiệu quả sử dụng vốn đầu tư thấp, chi phí quản

lý kinh doanh tăng cao, nhiều dự án không hoàn thành,…

+ Trên cơ sở nguyên nhân như vậy, công ty sẽ tìm ra những giải pháp để khắc phục như tổ chức sản xuất, công tác tiền lương; kỹ thuật phong trào thi đua, đẩy mạnh khả năng tiếp thị, phát triển thêm thị trường và khách hàng,

- Căn cứ vào kế hoạch hàng năm các mục tiêu mà công ty giao cần thực hiện bao gồm:

+ Giá trị tổng sản lượng và doanh thu;

+ Khối lượng hợp đồng hoàn thành;

+ Các phần mềm và sản phẩm công nghệ cao mới của công ty;

+ Lợi nhuận thực hiện;

+ Thu nộp ngân sách;

- Cuối cùng, căn cứ vào năng lực sản xuất của công ty Ở đây, công ty cũng phân tích và chỉ ra điểm mạnh và điểm yếu của mình trên các mặt: Quản trị, tài chính, nhân sự, tổ chức, để đưa ra chiến lược cho giai đoạn kế hoạch

2.2.2 Các chiến lược phát triển của công ty giai đoạn 2005-2009

Giai đoạn 2005 – 2009 là giai đoạn công ty mới thành lập và đi vào hoạt động Bởi đó, công ty thực hiện tổng hợp các chiến lược với mục đích giúp cho công ty tồn tại và phát triển

2.2.2.1 Chiến lược ổn định

Giai đoạn từ 2005 đến 2007, là giai đoạn mà công ty bắt đầu đi vào hoạt động Với những khó khăn về thị trường, khách hàng buộc công ty phải thực hiện chiến lược

ổn định để tạo ra tiền đề cho sự phát triển trong tương lai

Những sản phẩm và dịch vụ của công ty cung cấp cho thị trường không còn là mới Hiện tại, trong giai đoạn này đã có một số công ty cung ứng cho thị trường Điều này buộc công ty phải thực hiện đồng bộ các giải pháp để nhanh chóng ổn đinh sản xuất, đưa kênh phân phối, khách hàng đi vào quỹ đạo

Ý thức được sẽ gặp phải muôn vàn khó khăn trong giai đoạn khởi nghiệp, ban lãnh đạo chỉ đưa ra chỉ tiêu là nhanh chóng ổn định, mức tăng trưởng đạt khoảng 10%/năm (trong khi của thị trường khoảng 20 – 22%)

™ Nhân sự

Thực hiện chiến lược ổn định, thứ nhất công ty thực hiện ổn định về nhân sự Chỉ khi có được những con người có đủ kỹ năng và kiến thức thì mới hoàn thành được công việc Công ty tiến hành tuyển dụng đội ngũ nhân sự cho mình Giai đoạn này, nguồn nhân lực trong lĩnh vực công nghệ thông tin vẫn đang trong giai đoạn mới Nguồn cung tuy nhiều, chất lượng tốt xong chi phí sử dụng lao động tương đối cao Bởi đây đang là một ngành đang lên, công nghệ thông tin đang trong giai đoạn nóng của chu kỳ phát triển

™ Tài chính

Để có thể đáp ứng được các đòi hỏi về nguồn lực cho sự phát triển, điều không thể thiếu đó là tài chính Chỉ khi tài chính đảm bảo mới giúp cho công ty thực hiện