Case study phương pháp quản trị thương hiệu p&g

Ph-ơng pháp quản trị th-ơng hiệu của P&G

Giới thiệu

P&G (viết tắt của “Procter and Gamble”) có trụ sở đóng tại Cincinnati, Hoa Kỳ là một trong những nhà sản xuất hàng tiêu dùng lớn nhất trên thế giới Đến cuối tháng 6 năm 2000, theo nh- thông báo doanh thu của P&G

đã đạt 43.38 tỉ đô la và lợi nhuận đạt 5.18 tỉ đô la P &G đứng thứ 31 trong tổng số 500 công ty đ-ợc xếp hạng của tạp chí Fortune Các chi nhánh của P&G có mặt ở 80 quốc gia với đội ngũ lao động khoảng 110000 ng-ời trên phạm vi toàn cầu

Các nhà phân tích nhận định rằng sự phát triển đầy ấn t-ợng của P &G

từ một cửa hàng nhỏ chuyên sản xuất xà phòng và nến trở thành một công ty

có doanh thu lên tới hàng tỉ đô la là nhờ vào sự thành công của những chiến l-ợc quản trị th-ơng hiệu và chiến l-ợc marketing Trong năm 2003, công ty này đã giới thiệu 300 nhãn hiệu sản phẩm với gần 5 tỉ ng-ời tiêu dùng ở 160 quốc gia trên thế giới P&G đã có đ-ợc thị phần đáng kể trong một số thị tr-ờng sản phẩm bao gồm bột giặt (nh- Tide, Cascade, Dawn), giấy (Bounty, Charmin, Pampers), mỹ phẩm (Pantene, Oley, Cover Girl), thực phẩm và đồ uống ( Folgers, Pringles, Duncan Hines) và thuốc (Crest, Scope, Metamucil) Bình luận về sự thành công của P &G, một nhà phân tích đã nói, P &G là công ty đi tiên phong trong quản trị th-ơng hiệu, khảo sát thị tr-ờng phục vụ cho nghiên cứu marketing và trong nghiên cứu, phát triển sản phẩm mới

Ngay từ những năm 1930, P &G đã là công ty đầu tiên áp dụng ph-ơng pháp quản trị th-ơng hiệu Trong quá trình mở rộng danh mục sản phẩm và nhãn hiệu, cũng nh- mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh trên pham vi toàn cầu, công ty này liên tục sửa đổi điều chỉnh các chiến l-ợc quản trị th-ơng hiệu của mình Đến những năm 1980, công ty đã giới thiệu một mô hình quản trị nhóm hàng và đầu những năm 90 lại tập trung vào chiến lược mang tên “ glocal” Cuối những năm 90, P&G lại tiến hành sửa

đổi phương pháp quản trị của mình “ thực hiện tái cơ cấu tổ chức 2005”

Trong năm 2000, P&G đã đề xuất một chiến lược mang tên “cohort management” phục vụ cho việc quản trị thương hiệu Chiến lược này liên quan đến việc phân loại các th-ơng hiệu phù hợp với các nhóm đối t-ơng ng-ời tiêu dùng có đặc điểm t-ơng đồng Mô tả t-ơng lai của chiến l-ợc quản trị này, ông Robert Rubin -giám đốc của Netquity đã nói trên tờ Forrester Research rằng *Thời điểm mà có thể tiêp cận thị tr-ờng lớn với những thông điệp chung sẽ mở ra một kỷ nguyên mới mà trong đó mỗi công

ty sẽ đ-ợc đặt ra các mục tiêu phấn đấu và đ-ợc đánh giá dựa trên năng lực

và thái độ của họ Để thắng thế trong cạnh tranh , các nhà sản xuất hàng tiêu dùng đóng gói sẽ từ bỏ việc ph-ơng pháp quản trị danh mục và th-ơng hiệu

và khám phá ra những biện pháp marketing mới hữu hiệu khi họ học cách sử dụng công nghệ Internet để tập trung vào đám đông ng-ời tiêu dùng

Lịch sử của công ty

Procter & Gamble đ-ợc thành lập năm 1837 bởi William Procter – một ng-ời sản xuất nến và em rể là James Gamble – một ng-ời sản xuất xà phòng Họ đã cùng hợp tác và lập một cửa hàng nhỏ tại Cincinnati với biển hiệu là “porkopolis” bởi vì nó hoạt động được là nhờ vào một lò mổ lợn Cửa hàng này đã tận dụng l-ợng mỡ thừa để sản xuất xà phòng và nến

Ngay từ khi mới bắt đầu, P&G đã dành một sự quan tâm đặc biệt tới việc phát triển th-ơng hiệu Những nhãn hiệu đầu tiên của P &G nh- xà bông “Palm”, “Rosin”, “Toilet and Shaving” và nến “Tallow” đã được quảng cáo trên một tờ báo của Cincinnati năm 1838

Năm 1879, P&G đã tung ra sản phẩm có tên là Ivory –một loại xà phòng đa chức năng lần đầu tiên có mặt ở Mỹ Ivory có thể đ-ợc dùng cho cả tắm rửa cá nhân và lau chùi đồ dùng Ivory sớm nổi lên nh- là một nhãn hiệu

xà phòng đ-ợc -a chuộng nhất ở Mỹ Đến những năm 1880, P &G đã đ-a ra thị tr-ờng những nhãn hiệu nh- White, Famous, Perfect, Queen Oliver, Topaz , handy, Town talk, Good luck, Blue, Princess Oliver, Duchess Oliver, Very Good, Countess Oliver, Toilet, Green Seal, Polo, Japan Oliver, Simon Pure, Yellow Erasive, German Oliver, Lenox, Velvet và Golden Bar

Đến năm 1890, P&G đã bán đ-ợc hơn 30 nhãn hiệu xà bông khác nhau bao gồm cả Ivory Tại thời điểm đó, P&G đã tiến hành quảng cáo với những hình ảnh đầy mầu sắc trên các tạp trí đ-ợc l-u hành khắp cả n-ớc Những hình ảnh quảng cáo đó rất sáng tạo, có sức lôi cuốn đối với ng-ời tiêu dùng và vì thế nhu cầu về mặt hàng xà phòng của công ty đã tăng lên đáng

kể

P&G luôn khuyến khích sự cạnh tranh giữa các nhãn hiệu ngay trong chính công ty Thời gian đầu những năm 1920, các đối thủ của P &G đã giới thiệu các loại xà bông nh- Lux, Palmolive và Cashmere Bouquet, thì P&G cũng tung ra sản phẩm mang nhãn hiệu Camay Khi sản phẩm này không thành công trên thị tr-ờng, ban lãnh đạo của công ty nhận thấy rằng lý do là bởi vì nó đã không v-ợt qua đ-ợc nhãn hiệu Ivory Và điều này đã là động lực thúc đẩy sự phát triển của ph-ơng pháp quản trị th-ơng hiệu ở P &G

Ph-ơng pháp quản trị th-ơng hiệu

Những thập niên đầu tiên

Ph-ơng pháp quản trị th-ơng hiệu của P &G đ-ợc ra đời vào năm

1931 khi Neil H McElroy –giám đốc phòng xúc tiến th-ơng mại tiến hành thành lập các khu vực marketing dựa trên các th-ơng hiệu đang canh tranh với nhau do một nhóm nhân viên đảm nhiệm Ph-ơng pháp này cho phép P&G thiết kế và điều chỉnh các chiến l-ợc marketing cho từng th-ơng hiệu Khái niệm “người phụ trách thương hiệu” sau được biết đến như là một nhà quản trị th-ơng hiệu cũng đã đ-ợc đ-a ra trong các văn bản về quản trị th-ơng hiệu của P&G Văn bản này qui định rõ công việc và trách nhiêm của các nhà quản trị th-ơng hiệu

Khi phòng nghiên cứu và phát triển cho ra đời một sản phẩm và sẵn sàng để đ-ợc bán trên thị tr-ờng thì một nhà quản trị th-ơng hiệu nào đó sẽ

đ-ợc phân công chịu trách nhiệm về sản phẩm mới này Ph-ơng pháp quản trị th-ơng hiệu của P&G trao quyền quyết định phần lớn cho các nhà quản trị th-ơng hiệu Một nhà quản trị th-ơng hiệu sẽ tập trung vào một sản phẩm duy nhất hoặc một dòng sản phẩm Ng-ời này sẽ phối hợp các hoạt động chuyên môn với nhau từ khâu nghiên cứu sản xuất đến khâu bán hàng, thiết

kế bào bì và quảng cáo Trách nhiệm của nhà quản trị th-ơng hiệu là nhận biết, phát hiện và hiểu đ-ợc nhu cầu của ng-ời tiêu dùng, chia sẻ những phản hồi từ phía ng-ời tiêu dùng về sản phẩm với phòng nghiên cứu và phát triển,

và theo dõi việc thử nghiệm sản phẩm trên thị tr-ờng n-ớc ngoài Mỗi quản trị th-ơng hiệu cũng chịu trách nhiêm về vấn đề tài chính cho th-ơng hiệu

mà họ phụ trách

Cuối những năm 1940, với nỗ lực xây dựng sức cạnh tranh mạnh, và

đề phòng bất lợi trong kinh doanh, ông McElroy đã giới thiệu những nhãn hiệu mới để cạnh tranh với các nhãn hiệu đã tồn tại tr-ớc đó của P&G Chẳng hạn, việc tung ra sản phẩm Tide đã có ảnh h-ởng tới nhãn hiệu

“Oxydol” được biết đến trước đó Chẳng bao lâu, P&G cho ra đời nhãn hiệu

“Cheer” trong cùng một dây chuyền sản phẩm Ngay trang đầu của một tờ tạp chí Time phát hành tháng 10 năm 1953 đã có bài viết bình luận về phương pháp cải tiến này “ McElroy đã nghĩ đến một sân chơi dành cho tất cả các th-ơng hiệu mà không có qui định về một giới hạn nào cả Ông ta thực sự tin t-ởng vào tính đúng đắn của ph-ơng pháp này, nó cho phép các thương hiệu độc lập có thể cạnh tranh với nhau”

Tên các th-ơng hiệu của P &G th-ờng đặc tr-ng với 1 hoặc 2 âm tiết,

dễ đọc, dễ phân biệt và dễ nhớ P &G luôn tìm kiếm các ý t-ởng thiết kế phù hơp với từng sản phẩm Ví dụ, hình ảnh minh họa của Tide thể hiện sức

mạnh Hình ảnh đứa trẻ trên sản phẩm Paper gợi lên cảm giác nhẹ nhàng, mềm mại Hình dạng của chai Mr Clean rất giống với biểu t-ợng của nó

Mr Clean một nhân vật với t- thế đứng khoanh tay ý nói đến sức mạnh của sản phẩm P&G đã cố gắng duy trì điểm nhất quán đó trong quá trình thể hiện các nhãn hiệu của mình với ng-ời tiêu dùng Và họ cũng luôn thận trọng khi thay đổi bất cứ điều gì liên quan đến các nhãn hiệu đã quen thuộc với ng-ời tiêu dùng bao gồm các biểu t-ợng, cách trình bày bao bì, màu sắc

và h-ơng vị

Các sản phẩm của P&G có những nét thể hiện rất khác nhau, và cũng mang lại các tính năng dễ nhận thấy Ví dụ, trong năm 1946, sản phẩm Tide

đ-ợc đ-a ra thị tr-ờng và đ-ợc biết đến nh- là một loại bột giặt có chức năng tổng hợp đầu tiên, nó đ-ợc cho là loại bột giặt tốt nhất trên thị tr-ờng Ngay sau đó, P &G cũng cho ra đời các sản phẩm bột giặt tiên tiến khác để cạnh tranh với Tide Một vài tên tuổi đ-ợc đặt ở vị thế đối đầu trực tiếp với Tide, một số khác đ-ợc bổ sung thêm các tính năng nh- làm sạch và tẩy trắng Chẳng bao lâu, P&G cũng giới thiệu các nhãn hiệu khác có những ứng dụng khác nhau chẳng hạn các nhãn hiệu dành riêng cho các chất liệu vải mềm Tất cả các nhãn hiệu này đều dựa trên các lợi thế vốn có để cạnh tranh với nhau nh-ng về cơ bản tính năng của chúng khác nhau

P&G d-ờng nh- không tin vào vòng đời sản phẩm và đã từng b-ớc chắc chắn rằng những th-ơng hiệu của nó không bao giờ già đi Công ty này th-ờng xuyên tiếp sức cho các th-ơng hiệu bằng cách củng cố sản phẩm, hoặc bổ sung các tính năng cho sản phẩm Trong những năm 1950, loại vải cotton, trắng rất đ-ợc -a chuộng, vì vậy P &G đã cải thiện tính năng tẩy trắng với Flo cho sản phẩm Tide của mình Trong những năm 60, và những năm 70, những loại vải sợi tổng hợp và loại vải với gam mầu sáng rất thịnh hành, do đó quần áo trở nên khó giặt hơn P&G đã tung ra sản phẩm với tên gọi mới Tide “Extra Action” được sản xuất với công nghệ mới có thể loại bỏ mọi vết bẩn trên quần áo Năm 1984, một loại sản phẩm mới Tide d-ới dạng dung dịch đã ra đời Trong tr-ờng hợp Crest, sự phát triển của công nghệ loại

bỏ cao răng (những mảng bám ở răng) đ-ợc coi là thành tựu cơ bản và đã tăng c-ờng sức sống cho tên tuổi của sản phẩm này P &G cũng phát triển sản phẩm theo nhiều dạng khác nhau nh- dạng xà phòng n-ớc xịt và loại

đông đặc Đặc biệt, cứ mỗi khi một sự cải tiến về công nghệ nào đó xuất hiện, P &G lại cho ra đời một sản phẩm mới

Trong suốt những thập kỷ phát triển, hàng loạt dây chuyền sản phẩm rất đa dạng của P&G đã đ-ợc giới thiệu Mỗi loại sản phẩm lại có một vài tên tuổi cạnh tranh với nhau, dẫn đến sự mở rộng danh mục th-ơng hiệu của P&G Điều này đã tạo ra sự thay đổi dần dần trong ph-ơng pháp quản trị th-ơng hiệu của công ty- cái mà ng-ời ta vẫn th-ờng thấy ở P&G trong suốt

những năm 40,50 Giữa những năm 80, P &G đã tiến hành giới thiệu mô hình quản trị danh mục hàng hoá (CMM)

Mô hình quản trị danh mục

Trái với ý kiến mà ông McElroy đề xuất, theo mô hình quản trị danh mục thì đối với các th-ơng hiệu sản phẩm t-ơng tự, các nhà quản trị th-ơng hiệu không cạnh tranh với nhau Chẳng hạn, trong mặt hàng bột giặt các th-ơng hiệu nh- Tide và Cheer chia sẻ những phí tổn Marketing và các nguồn tài chính khác, mà không đ-ợc phép đối đầu nhau trên cùng một phân

đoạn thị tr-ờng Vì vậy khi Tide đ-ợc định vị là một nhãn hiệu cao cấp, thì Cheer lại h-ớng vào những đối t-ợng khách hàng mục tiêu ở phân đoạn thị tr-ờng giá rẻ hơn

Mặc dù các nhà quản trị th-ơng hiệu đều có quyền tự quyết nhất định, nh-ng họ đều phải chịu trách nhiệm tr-ớc các nhà quản trị danh mục Các nhà quản trị danh mục sẽ chịu trách về các bản kiểm kê, doanh số và lợi nhuận của một danh mục sản phẩm hoặc một dòng sản phẩm Đối với mỗi danh mục, các nhà quản trị th-ơng hiệu cùng làm việc và hợp tác chặt chẽ với nhau Ví dụ Bobbie Jo Ehler ( Ehles) một nhà quản trị của khu vực sản phẩm chăm sóc cá nhân bao gồm có xà bông và sữa tắm Oley của P&G hợp tác chặt chẽ với các nhà quản trị khác của sản phẩm chăm sóc da mặt của th-ơng hiệu Oley Ehler cũng phải hợp tác với các những nhãn hiệu xà phòng khác nh- Zest trong chu trình buôn bán chung từ đó hình thành các gian tr-ng bày sản phẩm chung Ehler đã nhấn mạnh tầm quan trong của việc hợp tác nói trên và coi đó là yếu tố cốt lõi hình thành nên mô hình quản trị danh mục Theo ông ta: trên quan điểm của ng-ời bán lẻ thì họ sẽ mua danh mục Nh-ng vẫn còn tồn tại sự cạnh tranh gay gắt, nh-ng hiện tại chúng tôi có một danh mục đ-ợc mở rộng, và sẽ thật là ngớ ngẩn nếu chúng tôi bỏ qua vai trò

to lớn của danh mục đó, bỏ qua một cơ hội mà chúng tôi đã không có tr-ớc

đó

Mô hình quản trị danh mục cũng góp phần đề cao trách nhiệm của các nhà quản trị th-ơng hiệu Noel Geoffroy là nhà quản trị th-ơng hiệu Dryel đã tung sản phẩm của mình ra cuối những năm 1990 Trong những năm đầu,

ông ta đã phải khảo sát và thăm quan gần 300 cửa hàng, siêu thị Hai trợ lý

và một nhà quản lý đã hỗ trợ cho ông ta rất nhiều Họ gặp nhau một tuần một lần và phối kết hợp các hoạt động ở các khâu bán hàng, tài chính, phát triển sản phẩm và khu vực đóng gói có liên quan đến th-ơng hiệu Dryel Geoffroy cũng phải duy trì liên lạc th-ờng xuyên với leo Burnett US - một công ty quảng cáo của Dryel có trụ sở đóng tai Chicago Ngoài công việc Marketing của mình, các nhà quản trị th-ơng hiệu của P&G cũng thực hiện một số chức năng tổng giám đố Bình luận về vai trò gia tăng này, ông Geoffroy cho biết:

Với tôi, đó là điều làm nên sự độc đáo của P&G, tôi thực sự cảm thấy mình

đang điều hành một công ty mang tên Dryel Tôi điều hành việc kinh doanh, tôi gần gũi hơn với ng-ời tiêu dùng, tôi biết điều gì đang hoạt động hiệu quả

và điều gì không

Mô hình quản trị th-ơng hiệu cho phép P&G quản lý các th-ơng hiệu của nó hiệu quả hơn Ngoài ra, mô hình này cũng góp phần thúc đẩy chuyên môn hoá hơn nữa đội ngũ bán hàng, và nâng cao hiệu quả làm việc của họ

Cụ thể là tr-ớc khi áp dụng mô hình này, P&G tập trung vào quảng bá một nhãn hiệu hoặc một sản phẩm riêng lẻ, còn giờ đây, các nhãn hiệu sản phẩm

đ-ợc đ-a vào một danh mục Điều này có nghĩa là P& G đã chuyển đổi từ việc tập trung vào một th-ơng hiệu riêng lẻ sang việc nâng cao tính sinh lợi

và thị phần của toàn bộ danh mục sản phẩm

Chiến l-ợc xây dựng th-ơng hiệu từ khu vực đến toàn cầu

“Think globally, Act Locally“

Vào đầu những năm 90 khi tập đoàn P &G mở rộng trên phạm vi toàn cầu, ban lãnh đạo cấp cao nhất của P&G nhận thấy cần phải hợp lý hoá hơn nữa ph-ơng pháp quản trị th-ơng hiệu của mình Tr-ớc đó P&G đ-ợc biết

đến như là công ty “ một trang” Những nhà quản trị thương hiệu của P&G

đ-ợc yêu cầu đề xuất những ý t-ởng, gợi ý, kế hoạch kinh doanh chỉ trong một trang giấy Những kế hoạch này sẽ đ-ợc đệ trình lên những ng-ời đứng

đầu từng đơn vị chức năng và ban lãnh đạo cao nhất để họ xem xét và đ-a ra những thay đổi điều chỉnh cần thiết Quá trình sẽ diễn ra liên tục cho đến khi những bản kế hoạch đó đ-ợc duyệt

P&G đã tiến hành thay thế KH bản kế hoạch một trang đó bằng một

“sheet talk” Nó chỉ là những bản đề cương ban đầu, cho phép các nhà quản trị th-ơng hiệu ở mọi cấp độ có thể thông qua việc thảo luận để phát triển và hoàn thiện các đề xuất kinh doanh, chứ không phải thông qua việc viết các bản báo cáo P&G cũng nhấn mạnh hơn nữa đến sự hợp tác chặt chẽ hơn nũa giữa các phòng ban chức năng khác nhau với nhau Ví dụ tr-ớc đây, nếu một nhà quản trị đ-a ra một đề xuất, thì nó sẽ phải thông qua một hệ thống phân cấp những ng-ời đứng đầu đơn vị chức năng và ban lãnh đao cấp cao Với ph-ơng pháp mới này, ngay từ đầu các cá nhân đại diện cho các cấp và đơn

vị chức năng khác nhau trong công ty sẽ ngồi lại với nhau để cùng xem xét, thảo luận và bàn bạc về đề xuất mới này Ph-ơng pháp này giúp cho P&G cắt giảm chi phí, và thời gian triển khai sản xuất sản phẩm và tăng doanh số

Vào giữa những năm 1990, P&G đã thiết lập các nhóm lập chiến l-ợc toàn cầu Mỗi nhóm này sẽ bao gồm từ 3 đến 20 thành viên chịu trách nhiệm

mỗi hạng mục sản phẩm nhất định Nhiêm vụ của họ là triển khai các chiến l-ợc sản xuất trên phạm vi toàn cầu, và thu nhận các dữ liệu có liên quan đến các chiến l-ợc marketing mang tính đặc thù của từng n-ớc Các nhóm này cũng chịu trách nhiệm phát triển các chính sách tạo dựng th-ơng hiệu mang tính khu vực và quốc tế Điều này liên quan đến việc quyết định các yếu tố trong chiến l-ợc th-ơng hiệu, xem nhãn hiệu nào cần đ-ợc chuẩn hoá trên phạm vi toàn cầu nhãn hiệu nào cần điều chỉnh để phù hợp với từng thị tr-ờng khu vực Họ cũng có nhiệm vụ thu thập các kiến thức thực tế từ các n-ớc khác nhau và phổ biến chúng trên phạm vi toàn cầu Giải thích về chức năng của các nhóm GSPG , Kerry Clark , chủ tịch đơn vị phát triển thị tr-ờng

và điều hành kinh doanh của P&G cho biết * đối với mỗi khách hàng cụ thể

ở từng quốc gia, chúng tôi tiến hành làm việc th-ờng xuyên với nhóm đảm trách khu vực trên thị tr-ờng quốc gia đó Chúng tôi sẽ phối hợp công việc thông qua một đội ngũ đa chức năng linh hoạt có thể chia sẻ công việc nhanh nhạy, hiệu quả và xây dựng các chiến l-ợc tốt nhất trên phạm vi toàn cầu

Trong khi các nhóm lập chiến l-ợc toàn cầu chịu trách nhiệm về việc phát triển các chiến l-ợc th-ơng hiệu, thì các nhóm danh mục toàn cầu đảm trách việc thực thiện các chiến l-ợc đó Mỗi danh mục sản phẩm của P&G

đ-ợc quản lý bởi một nhóm danh mục toàn cầu do một phó chủ tịch điều hành đứng đầu GCT gồm các nhà điều hành quản lý cấp cao sẽ chịu trách nhiệm ở các khâu nh- sản xuất, marketing, nghiên cứu và phát triển danh mục sản phẩm riêng đã đ-ợc phân chia theo khu vực địa lý Vì vậy, không có những rào cản về tổ chức trong việc thực hiện các quyết định Tr-ởng đại diện th-ơng hiệu ở mỗi quốc gia thực hiện các chiến l-ợc th-ơng hiệu trên chính thị tr-ờng quốc gia đó

P&G khuyến khích các nhóm xây dựng th-ơng hiệu tại mỗi quốc gia phát triển các ch-ơng trình tạo dựng th-ơng hiệu của chính họ Khi ch-ơng trình thu đ-ợc những thành công đáng kể trên thị tr-ờng một n-ớc, thì ngay lập tức, nó sẽ đ-ợc thử nghiệm trên các thị tr-ờng khác Chẳng hạn nh- những thành công P &G giành đ-ợc nhờ th-ơng hiệu Pantene Pro-V trong năm 1985 Công ty đã gặp phải rất nhiều khó khăn trong việc đ-a sản phẩm

ra bên ngoài thị tr-ờng Mĩ và Pháp Vào năm 1990, nhóm xây dựng th-ơng hiệu ở Đài Loan đã phát hiện ra rằng hình ảnh những cô ng-ời mẫu với mái tóc óng ả luôn thể hiện mong -ớc của ng-ời tiêu dùng về một mái tóc khỏe mạnh Một cách nhanh chóng nhóm chiến l-ợc này đã tung ra một thông

điệp quảng cáo “ hair so healthy it shines” Chiến dịch này đã rất thành công

và Pantene Pro -V đã nổi lên nh- một nhãn hiệu dầu gội hàng đầu ở Đài Loan trong khoảng thời gian 6 tháng phát động chiến dịch It lâu sau, nhóm lập chiến l-ợc toàn cầu của danh mục dầu gội đã thử nghiệm và tiến hành tung nhãn hiệu này cùng các ch-ơng trình quảng cáo của nó trên thị tr-ờng

70 quốc gia

Chiến dịch xây dựng th-ơng hiệu theo hệ thống tổ chức 2005

Vào tháng 7 nam 1999, P&G đ-a ra hệ thống tổ chức 2005, đó là công việc tái cơ cấu tổ chức kéo dài 6 năm Điều này có nghĩa là P &G tái sắp xếp lại cơ cấu tổ chức của nó từ đơn vị kinh doanh phân theo 4 khu vực địa lý sang đơn vị kinh doanh quốc tế dựa trên 5 sản phẩm Có 4 thành phần quan trọng trong hệ thống tổ chức mới của P&G đó là : đơn vị kinh doanh quốc tế (GBUs), đơn vị phát triển thị tr-ờng (MDOs), dịch vụ kinh doanh quốc tế(GBS), và bộ phận chức năng đoàn thể(CF)

Theo cơ cấu mới, GBUs xác định giá trị cho các th-ơng hiệu của mình Ví dụ theo nhận định của ng-ời tiêu dùng thì giá trị th-ơng hiệu Pantene là mang lại mái tóc khỏe mạnh và óng m-ợt Nhóm chiến l-ợc cho sản phẩm Pantene nằm trong đơn vị kinh doanh toàn cầu của mặt hàng mỹ phẩm, chịu trách nhiệm củng cố hơn nữa giá trị của th-ơng hiệu này Việc triển khai xây dựng tổng thể giá trị th-ơng hiệu sẽ bắt đầu với việc tung ra một sản phẩm mới hoặc nâng cấp các sản phẩm hiện có Trong hầu hết các tr-ờng hợp, một sản phẩm mới sẽ đ-ợc tung ra một cách đồng thời trên thị tr-ờng thế giới Sản phẩm đ-ợc sản xuất theo thể thức đ-ợc tiêu chuẩn hoá trên phạm vi toàn cầu và chỉ định đ-ợc ghi trên bao bì

MDO chịu trách nhiệm trong việc xúc tiến bán hàng với th-ơng hiệu Patene trong khu vực của mình Ví dụ, tại Mỹ, đơn vị này tập trung vào việc tiêu thụ sản phẩm thông qua hệ thống siêu thị Wal-Mart’s Điều này đòi hỏi

sự liên kết chặt chẽ giứa MDO và GBU trong việc sản xuất các gói hàng cỡ lớn nhằm tối đa hoá lợi ích cho ng-ời mua hàng Trái lại, đối với thị tr-ờng châu á nh- ấn Độ, thì lại tập trung vào sản xuất sản phẩm cỡ nhỏ nh- túi, vì ng-ời tiêu dùng ở Ân Độ th-ờng mua các sản phẩm với số l-ợng ít

GBS cung cấp các dịch vụ bao gồm các nghiệp vụ kế toán, vấn đề l-ơng và quyền lợi cho ng-ời lao động, quản lý cấp bậc, hậu vận và ph-ơng pháp điều hành hệ thống đối với nhóm chiến l-ợc trong khu vực thị tr-ơng

mà nó quản lý Ví dụ, GBS đóng tại Costa Rica phục vụ thị tr-ơgn Mĩ , trong khi GBS đóng tại Manila phụcvụ thị tr-ờng ấn Độ, Mỗi CF làm việc nh- một nhóm t- vấn, và đảm bảo rằng các nhóm xây dựng th-ơng hiệu đem lại những thông tin mới nhất và các ứng dụng tối -u th-ờng thấy trong danh mục sản phẩm Phạm vi hoạt động của CF tuỳ thuộc vào số l-ợng ng-ời liên

hệ trực tiếp với th-ơng hiệu nào đó, bao gồm thành viên của cả CBUs và MDOs

Tập hợp th-ơng hiệu theo nhóm khách hàng

Trong những năm đầu của thiên nhiên kỷ mới, P&G đã đ-a ra chiến l-ợc quản lý th-ơng hiệu mới Chiến l-ợc này đã tập hợp các th-ơng hiệu thu hút những khách hàng có cùng thái độ và nhu cầu lại với nhau Chiến l-ợc này (đ-ợc Forrester Reseach lập ra nh- là chiến l-ợc quản lý nhóm) tập trung vào việc tập hợp các th-ơng hiệu với những nỗ lực Marketing trực tuyến cũng nh- ngoại tuyến nhằm vào các nhóm khách hàng t-ơng tự nhau

Điều này trái ng-ợc với cách thức nhóm th-ơng hiệu theo loại sản phẩm t-ơng tự nhau tr-ớc đây của P&G Chiến l-ợc quản trị nhóm cũng đã hỗ trợ phát triển mối quan hệ khách hàng tốt hơn bằng cách sử dụng các thông tin

về thái độ khách hàng đ-ợc thu thập từ các nhà bán lẻ truyền thống và trực tuyến

Chiến l-ợc mới này dẫn đến sự xuất hiện của các nhà quản trị nhóm Nhiệm vụ chủ yếu của họ là xác định và chia khách hàng thành các nhóm có nhu cầu, thị hiếu , thái độ và khả năng chi trả t-ơng đồng nhau Những ng-ời quản trị nhóm đòi hỏi phải có khả năng phân tích tốt để khai thác những dữ kiện thu thập đ-ợc về thái độ khách hàng Phân biệt giữa vai trò của ng-ời quản trị nhóm và người quản trị thương hiệu, Rubin đã giải thích : “ Các nhà quản trị nhóm sẽ quyết định tiến hành hoạt động quảng cáo và xúc tiến quảng cáo nào dựa trên những thông tin liên tục về khách hàng Những ng-ời quản trị th-ơng hiệu sẽ tập trung vào các vấn đề về hoạt động chi tiết nh- kiểm kê, trình bày sản phẩm”

Theo các nhà phân tích, sáng kiến quản trị nhóm tối -u của P&G là giới thiệu trang Web www.homemadesimple.com vào giữa năm 2000 Trang Web này nhằm các khách hàng là hộ gia đình bằng cách đ-a ra những khuyến mại đặc biệt mời họ tham gia các cuộc thi trực tuyến, chào hàng miễn phí, phiếu trúng th-ởng và chào hàng những sản phẩm mới có tính sáng tạo tr-ớc khi chúng đ-ợc bày bán tại các cửa hàng bán lẻ Trang Web này cũng đ-a ra nội dung/ các bài viết về quản lý gia đình, giải thích cách thức

mà 5 th-ơng hiệu của P&G – Swiffer, Dawn, Mr Clean, Febreze và Cascade, Complete có thể giữ cho nhà cửa sạch sẽ và làm cho các công việc gia đình trở nên dễ dàng hơn Trang Web này còn cho khách hàng quyền lựa chọn các mục thông báo tin tức hàng tháng qua e-mail , trong đó đ-a ra những lời khuyên có giá trị và những bài viết có nhiều thông tin hữu ích về quản lý gia đình Đến tháng 2 năm 2002, trang Web này đã có 1.16 triệu ng-ời truy nhập và trên 2.4 triệu ng-ời đặt dài hạn th- thông báo tin tức miễn phí qua e-mail

Chiến l-ợc quản trị nhóm giúp P&G bán đ-ợc các sản phẩm bổ sung cùng nhau Nó cũng làm tăng khả năng tiếp cận thị tr-ờng của công ty bằng

cách giảm khách hàng mục tiêu và tối đa hoá thời gian tiếp cận với mỗi khách hàng Lý giải tầm quan trọng của Internet trong việc tiếp cận các nhóm khách hàng mục tiêu, Andy Walter –giám đốc dự án

“homemadesimple” nói rằng : “ Mạng Internet đã tăng thêm giá trị cho ph-ơng pháp quản trị này và không giống bất cứ ph-ơng tiện nào khác, thực

sự cho phép bạn hiểu về nó và ứng dụng trong thực tế ”

Vào giữa năm 2002, P&G đã bắt đầu chương trình “Golden Households” Chương trình này đã tập hợp 16 thương hiệu của các mặt hàng gia dụng chủ chốt của công ty và đ-a các sản phẩm này ra bán đồng loạt trên thị tr-ờng thông qua th- trực tiếp, th- điện tử và các ph-ơng tiện Marketing khác mà không dựa vào cá nhân Ch-ơng trình nhằm xác định những khách hàng lớn đóng góp đáng kể nhất vào doanh thu, lợi nhuận của công ty và rất trung thành đối với mỗi th-ơng hiệu trong nhóm này Nó cũng h-ớng đến việc bán hàng chéo các sản phẩm khác của P&G cho các khách hàng trả giá cao và xây dựng mối quan hệ lâu dài với những khách hàng này

Các nhà phân tích cho rằng ch-ơng trình này đã đi đúng h-ớng để đạt

đ-ợc một chiến l-ợc quản trị nhóm hiệu quả Alan Middleton giáo s- Marketing khoa Th-ơng Mại Schulich đại học York , Toronto cho rằng: Đây

là một nỗ lực để tập hợp các th-ơng hiệu lại với nhau, khách hàng có thể nhận đ-ợc cùng một giải pháp toàn bộ Nó rất phù hợp với mong muốn của ng-ời tiêu dùng và khả năng mang lại lợi nhuận cao hơn

Lý giải tầm quan trọng của việc xác định giá trị khách hàng trong chiến l-ợc quản trị nhóm Rubin đã nói rằng: giá trị thực sự của mỗi th-ơng hiệu đối với các nhà sản xuất hàng tiêu dùng đ-ợc đóng gói sẽ trở nên rõ ràng khi họ có thể xác định và đánh giá đ-ợc các khách hàng đem lại lợi nhuận cao nhất thông qua tất cả các th-ơng hiệu của mình Khả năng liên kết các hoạt động Marketing cụ thể với việc mua sắm hàng hoá ở cấp cá nhân sẽ tạo nên nền tảng của việc phân tích giá trị suốt đời và sẽ nâng cao sự phân tích hôm nay dựa trên việc đo l-ợng hàng bán ròng