Luận văn thạc sĩ hoạch Định chiến lược kinh doanh của công ty fpt Đến năm 2015

Sự phát triển và tăng trưởng của doanh nghiệp không nằm ngoãi việc xây dựng và lựa chọn một chiến lược kinh doanh đúng đắn, đặc biệt là trong điều kiện nên kính tế thị trường hiện nay C

PHAM TH] KIM ANH

IIOACII DINII CINEN LUQC KINIIDOANILCUA CÔNG TY FPT

DEN NAM 2015

LUAN VAN THAC SI

QUAN TRI KINH DOANH

HA Ndi, 2006

Mục lục

Danh mục bảng, biểu, sơ đổ

Lời mở đầu

Chương I: Lý luận chung về chiến lược kinh doanh

1.1.Khái niệm, đặc trưng và vai trò của CLKD trong doanh

nghiệp

1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh

1.1⁄2 Quần lý chiến lược kinh doanh

1.1.3 Đặc trưng của chiến lược

1.1.4 Vai trò của chiến lược kinh doanh

1.2 Quy trình hoạch đỉnh chiến lược kinh doanh của các

Doanh nghiệp

1.3 Phân tích môi trường kinh doanh

1.3.1 Phân tích môi trường bên ngoài

1.3.1.1 Phân tích môi trường vi mô

1.3.1.2 Phân tích môi trường ngành

1.3.2 Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp

1.3.2.1 Phân tích nguồn nhân lực

1.3.2.2 Phân tích tài chính

1.3.2.3 Phân tích trình độ công nghệ — cơ sử vật chất kỹ thuật

1.3.2.1 Phan lich Markeling

Các mô hình phân tích chiến lược

ChưưngH: Phản tích thực trạng và môi trường kinh doanh

của Công ty FPT

2.1 Thực trạng hoạt động sản xuất kinh đoanh của công

2.1.2 Cơ cấu tổ chức của công ty

2.1.3 Đánh giá kết qủa sản xuất kinh doanh của công ty

2.1.3.1 Kết quả đạt được

2.1.3.2 Những tồn tại

2.2 Phản tích mãi trường kinh doanh của Công ty FPT

2.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô

2.2.2 Phân tích môi trường ngành

2.2.3 Phân tích môi trường bên trong của doanh nghiệp

2.2.3 1 Phân tích nguồn lực của FPT

2.2.3 2 Tông hợp kết quả phân tích môi trường nội bộ công ty

Chương II: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KIRNI DOANH

CHO CÔNG TY FPT

3.1 Xu hướng phát triển tin học, viễn thông trên thế giới

3.2 Xác định Mục tiêu chiến lược của công ly

3.3 Các giải pháp chiến lượt của FPT

3.3.1 Chiến lược tăng trưởng lập trung

3.3.2 Chiến lược liên doanh liên kết

3.3.3 Chiến lược đa dạng hóa dịch vụ

3.3.4 Chiến lược mở rộng thị trường và đầu tư nguồn lực

3.4Ma trận thị phản ting trưởng của Boston Consulting

Gruup

3.5 Các giải pháp thực hiện chiến lược kinh đưanh của FPT

4.5.1 Nâng cao hiệu quả công tác quản trị

3.5.2 Đầu tư đổi mới công nghệ

3.5.3 Tăng cường hoạt động marketing

3.5.4 Nâng cao khả năng huy động vốn vào sản xuất kinh doanh

Danh mục tài liệu tham khảo

Tóm tắt luận văn

LỜI CAM ĐOAN

"Tôi, ngời ký tên dưới đây, xin cam đoan Lnận văn Thạc sỹ khoa học ngành Quản trị kinh doanh, dé tài “Iloạch định chiến lược kinh doanh công ty

FET đến năm 2015” là công trình nghiên cứu độc lập của mình, được thực

hiện đưới sự hướng dẫn của 1S Nguyễn Đại Thắng, Khoa Kinh tế, Trường Đại hoc Bach khoa Hà Nội

"trong luận văn tôi có tham khảo kết quả nghiên cứu của một số tác giả được chỉ rõ trong đanh mục tà tham khảo Mợi số liệu, tài liệu sử dụng

trong luận văn dểu có nguồn gốc rõ rằng

Hà Nội, ngày 10 tháng I1 năm 2006

Chương L: Lý luận chung về chiến lược kinh doanh 9

1.1,Khái niệm, đặc trưng và vai trồ của CLKD trong doanh nghiệp 9

1.2 Quy trình hoạch dinh chiến hược kinh daanh của các Daanh

1.3.2 Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp 28

1.323 Phan tich trình độ công nghệ — cơ sỡ vật chất kỹ thuật 30

ChuongII: Phan tích thực trạng và mời trường kinh đoanh của 36

FPT

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển công ty 35

2.1.3 Đánh giá kết qủa sản xuất kinh doanh của công ty 4

2.2, Phan tích môi (rường kình doanh của Cong ty FPT 49

2.2.3 Phan tich méi trudng bén trong cia doanh nghiép 64

2.2.3 2 Tông hợp kết quả phân tích môi trường nội bộ công ty 74

CHO CÔNG TY FPT

3.1 Xu hướng phát triển tin học, viễn thông trên thế piới 7 3.2 Xác định Mục tiêu chiến hược của công ty T§

3,3.4 Chiến lược mổ rộng thị trường và đầu tư nguồn lực 83

3.4.Ma trận thị phần tang truéng cha Boston Consulting Group 36

3.5 Các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh của FPT 91

Ph'm ThP Kim Anh GV h-ing dn TS NquyOn §%

Thang

3.54 Nang cao khả năng huy động vốn vào sẵn xuất kinh doanh 9

DANH MỤC BẢNG, BIỂU, SƠ ĐỔ

Sơ đổ 1.1 | Mô phỏng môi trường kinh doanh của doanh nghiệp l6

Sơ đổ 1.2 | Mô tình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Portcr 23 Tảng I.! | Mẫu bảng đánh giá các yếu tờ chiến lược bên trong doanh 28

nghiệp

Bảng 2.L | Kết quả hoạt động SXKD của Công ty I'PT 2003 - 2005 4?

Biểu 2.2 | Mức tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ tin học viễn thông tại VN — 30

so với các nước trong khu vực và trên thế giới năm 2000

Bang 2.2 | Bảng tổng hợp những thời cơ và thách thức đối với Cty FPT 36 Bảng 2.3 | Các nhà cung ứng cữ bản cho FPT năm 2005 38

Bảng tổng hợp môi trường kinh doanh:

Bảng 2.4 | Cơ cấu lao động của Công ty FET 66

Biểu 2.3 | Biểu đồ tảng trưởng nhân sự Công ty FPT 65

Bang 2.5 | Quỹ tiến lương và thu nhập bình quân 67 Bang 2.6 | Vốn cố định và vốn lưu động của công ty FPT 68

Bảng 2.7 | Tình hình tài chính của Công ty FPT giai đoạn 2003 - 2005 69

Bang 3.1 | Tý lệ lãng trướng thị trường và thị phân tương đối mặt hàng 86

kinh doanh của Công ty FPT

Sơ đồ 3.2 | Ma trận BCG áp dụng cho Công ty FPT" 87

Ph'm ThP Kim Anh GV h-ing dn TS NquyOn §%

Thang

LỜI MỞ ĐẦU

1, Sự cần thiết của việc nghiên cứu:

Trong những năm gần đây nhờ đường lối đổi mới của Đảng và Nhà nước

tx, nên kinh tế đất nước đã có những bước phát triển nhanh chóng Bên cạnh

đố trong bối cánh hiện nay khi mà xu hướng quốc tế hóa đang ngày càng phát triển, sự khan hiếm các nguồn lực ngày càng gia tăng, nhu cầu và thị hiểu tiêu dùng của xã hội luôn biến đổi làm cho môi trường kinh doanh của các đoanh

nghiệp ngày càng phức tạp và chửa đựng nhiều rủi ro Với một môi trường kinh doanh như vậy các doanh nghiệp muốn tên tại và phát triển đòi hổi phải

phân tích nắm bắt xu hướng biến động của môi trường kình doanh tìm ra

những nhân tố then chốt Trên cơ sở dé dé ra cho mnình những chiến lược kinh

doanh dúng dân thì mới cố cơ hội trắnh được những nguy cơ, rủi ro, đảm bảo

được sự phát triển ổn định và bên vững của doanh nghiệp

Thực lế trung thời gian qua đã chứng mình những doanh nghiệp nào xây dựng cho mình một chiến lược kinh doanh đúng đắn thì doanh nghiệp đó

không ngừng phát triển Ngược lại những doanh nghiệp hoạt động không có chiến lược cụ thể hoặc hoạch định chiến lược không đúng thì chỉ luôn hoạt động cầm chững và thụ động trước những biến đổi của môi trường kinh doanh

nà không thể phát triển được thậm chí còn phải trả giá rất đắt cho những

quyết định kinh doanh sai lầm của mình Qua đồ chúng ta thấy được tầm quan

trọng của chiến lược kinh doanh đối với quá tình hoạt động sản xuất kinh

doanh của doanh nghiệp Sự phát triển và tăng trưởng của doanh nghiệp không

nằm ngoãi việc xây dựng và lựa chọn một chiến lược kinh doanh đúng đắn, đặc biệt là trong điều kiện nên kính tế thị trường hiện nay

Công Ly FPT là một trong những công Ly lin học — viễn thông hằng đầu Viet Nam với 14 năm hoạt động Để có thể hội nhập với xu thế toàn cầu hóa, đứng vững trên thị trường thích ứng được với những biến đổi không ngừng

Ph'm ThP Kim Anh GV h-ing dn TS NquyOn §%

Thang

diễn mm trong môi trường kinh doanh, đem lại thành công đồi hỏi Công ty phải

xác định được mục tiêu, chiến lược kinh doanh trong từng giai đoạn

Có thể nói chiến lược kinh doanh là bánh lái để doanh nghiệp có thể ra

khơi thành công, là vấn đề sống cồn của doanh nghiệp và cụ thể là ở công ty

FFT Do vay để tên tại và phát triển trong điều kiện hiện nay và cả trong tương

lai thì việc nghiên cưú "Hoạch định chiến lược kinh đoanh của Công ty FPT

đến năm 2015” là hết sức cẩn thiết cho việc hoạch định các chiến lược kinh doanh trong tương lai của Công ty

2 Mục đích nghiên cứu:

Vận đụng những lý luận và phương pháp luận xây dựng chiến lược kinh

doanh của doanh nghiệp vào việc nghiên cứu đưa ra các luận cứ và định hướng

xây dựng chiến lược kinh doanh tại Công ty FP!"

3 Đối tượng và phạm ví nghiên cứu:

- Đổi tượng nghiên cứu: Đề tài ái sâu phân tích, đánh giá và đưa ra định hướng xây dựng chiến lược kinh doanh tại Công ty EPT dựa lrên những lý hiện

chung về xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

- Phạm vì nghiên cứu: Đề tài tập trung lấy số liệu ở công ty FPT

4, Phương pháp nghiên cứu:

Để tài nghiên cứu dựa vào phương pháp luận duy vật biện chứng để nghiên cứu quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Ngoài ra cồn sử dụng các phương pháp như: thống kê, phân tích, mö hình hóa, dự báo để phân

tích đánh giá và đưa ra các định hướng chiến lược phát triển ở Công ty

Š Những đóng góp của luận văn:

- Hệ thông hóa những vấn để lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp,

- Phân tích mỗi trường kinh doanh và những tác động của nó đến tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty HPT - xây dựng chiến lược sản

xuất kinh doanh tại Công ty FPL đến nã 2015

Ph'm ThP Kim Anh GV h-ing dn TS NquyOn §%

Thang

6 Kết cấu của luận văn:

Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo nội dung

chính của luận văn gồm 3 chương

Chương Ï- Lý luận chung về chiến lược kinh doanh

Chương Tĩ: Phân tích thực trạng và môi trường kinh doanh của Công

ty PPP

Chuong HI: Hoach dinh chiến lược kinh doanh cho Công ty KPT

Em xin chân thành cấm ơn thây giáo hướng dẫn TS Nguyễn Đại

"Tháng dã tận tình chỉ bảo, hưởng dẫn em trong suốt quá trình thực hiện luận

văn nầy

Ph'm ThP Kim Anh GV h-ing dn TS NquyOn §%

Thang

CHƯƠNG I

LÍ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1 KHÁI NIỆM, ĐẶC TRƯNG VÀ VAI TRÒ CỦA CHIẾN LƯỢC

KINH DOANH TRONG DOANH NGHIỆP

1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh:

"Thuật ngữ chiến lược cổ nguồn gốc từ nghệ thuật quản sự Trong quân

sự cũng có rất nhiều quan niệm về chiến lược

Clausewitz cho rằng: “Chiến lược là nghệ thuật chỉ chiến đấu ở vị trí

tu thế”

"Trong một xuất bản cũ của từ điển Larouse coi: “Chiến lược là nghệ

Thuật chỉ huy các phương tiện dé chiến thắng” Có thể nối, trong lĩnh vực quân

sự, thuậi ngữ chiến lược đã được coi như một nghệ thuật chỉ huy nhằm giành

thang lợi của muội cuộc chiến

Napoleon đã nói: “Nghệ thuật cúa chiến tranh là một nghệ thuật đơn giản, nhưng tất cả phái chấp hành” Điều đó cho thấy trong quản sự là vô cùng

cần thiết, là điều kiện không thể thiếu để giành thắng lợi

Ngày nay thuật ngữ chiến lược đã được sử dụng khá phổ biến trong đời sống kinh tế xã hội, ở cả phạm vi vĩ mô cũng như vi mô

Có khá nhiều cách tiếp cận khác nhau về khái niệm này

Theo Michael Poder, giáo sư trường đại học Harvard: “Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật tạo lập các lợi thế cạnh tranh” Như vậy chiến lược

kinh doanh Hà một trong những phương tiện để cạnh tranh giữa các doanh

nghiệp nó là biện pháp để đoanh nghiệp đạt được rnục tiêu để ra bằng cách lạo

"Theo nhám cổ vấn của công ty tư vấn Boston Consuiting Group (BCG)

đưa ra : “Chiến lược kinh doanh là việc phân bổ các nguồn lực sẵn cổ với mục đích làm thay đổi thế cân bằng nguồn lực sẵn có của doanh nghiệp và chuyển

thế cạnh tranh về phía mình” Tức là doanh nghiệp từ việc phân tích các nguồn lực của mình, phân tích các bộ phận doanh nghiệp rồi phân bổ các nguồn lực

sao cho téi ưu nhất từ đố đưa ra mục tiêu, các biện pháp để đạt được mục tiêu

với hiệu quả cao nhất tạo thế mạnh để cạnh tranh

Alain Charles Martinet, tac giả cuốn sách “Chiến lược”, người đã nhận

giải thưởng lớn cua Havard Hxpansion năm 1983 lại quan niệm:: “Chiến lược

là nghệ thuật mà doanh nghiệp đùng để chống lại cạnh tranh và giành thắng lợi” Như vậy chiến lược là nhằm phác hoạ những quỹ dạo tiến triển vững trắc

và lâu đài, xung quanh quỹ đạo đồ có thể sắp đạt những quyết định và những hành động chính xác của doanh nghiệp

Như vậy thông qua các quan niệm về chiến lược nêu trên chúng ta có

thé coi: "Chiến lược là định hướng kinh doanh nhằm đạt được mục tiêu đã dé

ra của doanh nghiệp” Chiến lược kinh doanh được nhìn nhận như một nguyên

tắc, một tôn chỉ trong kinh doanh Chính vì vậy đoanh nghiệp muốn thành

công trong kinh doanh, điều kiện tiên quyết phải có chiến lược kinh doanh hay

tổ chức thực hiện chiến lược tốt

1.1.2 Quản lý chiến lược:

Quản lý chiến lược là quá trình quản lý việc thực hiện chức năng, nhiệm

vụ và mục tiêu dài hạn của một tổ chức trong mối quan hệ tổ chức đó đối với

xôi trường hên ngoài từ việc chuẩn đoán việc biến đối của môi trường đánh giá tiễm năng của doanh nghiệp đến việc dưa ra các định hướng chiến lược và

tổ chức thực hiện, kiểm tra và diễu chỉnh chiến lược khi có những thay đổi

ngoài dự kiến

Ph'm ThP Kim Anh GV h-ing dn TS NquyOn §%

Thang

Khải niệm trên nhấn mạnh một số nội dung của quản lý chiến lược

nÌHữ SAH:

Quản lý chiến lược kinh doanh là quá trình nghiên cứu các môi trường

hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của doanh nghiệp, thực hiện và kiểm traviệc thực hien các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai

Khái niệm trên dây xác định hững tiến trình của Quản lý chiến lược bao

gồm 3 giai doan co ban sau:

> Giai doan xdy dung ( hoach dink) chién luge: Vi quả Lãnh phân tích

mdi trường chiến lược bên trong và bên ngoài doanh nghiệp, dự báo tương lủ

và xây dựng những chiến lược phù hợp với các điều kiện của doanh nghiệp

> Giai đoạn thực hiện chiến lược kinh đoanh: là quá trình triển khai các mục tiêu chiến lược vào hoạt động của các doanh nghiệp Đây là giai đoạn

khó khăn và phức tạp, đồi hỏi một nghệ thuật quản trị cao

> Giai doan kiểm tra chiến lược: là quá tình đánh giá và kiểm tra kết

quả, lầm các giải pháp để thích nghỉ chiến lược với hoàn cảnh và môi lrường doanh nghiệp

1.1.3 Đặc trưng của chiến lược kinh doanh:

Tuy cồn có nhiều quan niệm và cách tiếp cận khác nhau về phạm trù

chiến lược song các đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh được quan niệm tương đổi thống nhất Các đặc trưng cơ bản đố là:

+ Chiến lược kinh doanh có tính định hướng trong một thời gian dài nó

đưa ra mục tiêu, phương hướng kinh doanh cho từng ngành nghề sản phẩm cụ

thể đồng thời xác dịnh rõ các nhiệm vụ cơ bản, những giải pháp và từng bước

được mục tiêu dể ra thì chiến lược phải linh động, mêm dẻo trước sự biến

động của thị trường

+ Chiến lược kinh doanh được xây dựng theo thời gian đài (5 năm hoặc 1Ø năm) do vậy chiến lược kinh doanh mang tính lộ trình và khi cố chiến lược dai hạn thì sẽ thường dược cụ thể hoá bằng những chiến lược ngắn hạn hơn dé còn gọi là kế hoạch

+ Chiến lược kinh doanh là một quá trình liên tục từ khâu xây đựng đến

khâu thực hiện, kiểm tra giấm sắt

+ Chiến lược kinh doanh luôn nang tự tưởng tiến công giành thắng lợi

trong cạnh tranh Chiến lược kinh doanh dược hình thành và thực hiện trên cơ

sở phát hiện và tận dụng các cơ hội kinh doanh, các lợi thế so sánh của doanh nghiệp nhằm dạt dược hiệu quả kinh doanh cao

+ Mọi quyết định chiến lược quan trọng trong quá trình xáy dựng, tổ

chức thực hiện , đánh giá và điều chỉnh chiến lược đều được tập trung vào

nhóm quản trị viên cấp cao để đảm bảo tính chuẩn xác của các quyết định đài hạn, sự bí mật thông tin trong cạnh tranh

Như vậy từ những khái niệm và đặc trưng trên chúng ta cố thể hiểu một

cách đơn giản cụ thể là: “Chiến lược kinh doanh là một quá trình xác định các

muc tiêu tổng thể phát triển doanh nghiệp và sử dụng tổng hợp các yếu tổ kĩ thuật, tổ chức kinh tế và kinh doanh để chiến thắng trong cạnh tranh và đạt được mục tiêu để ra”

1.1.4 Vai rò của chiến lược kinh doanh:

- Chiến lược kinh đoanh giúp doanh nghiệp nhận rõ mục dích, hướng di của mình trong từng thời kỳ, là kim chỉ nam cho mọi hoại động của doanh

nghiệp Nó giúp doanh nghiệp có thể chủ động hơn thay vì bị động trong việc vạch rẽ tương lai của mình

- Chiến lược kinh doanh được đưa ra sẽ làm cho mọợi thành viên của

doanh nghiệp thấu hiểu được những việc phải làm và cam kết thực hiện nớ

Ph'm ThP Kim Anh GV h-ing dn TS NquyOn §%

Thang

Điều đố có thể tạo sự ủng hộ và phẩt huy năng lực sẵn có của cán bộ nhân

viên trong doanh nghiệp, làm rõ trách nhiệm của từng cá nhân

- Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp khai thác những ưu thế cạnh

tranh trên thương trường để tạo nên lợi thế cạnh tranhh, qua đó giúp cho các thành viên trong đoanh nghiệp có thái độ tích cực với những sự thay đổi từ

môi trường bên ngoài

- Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp sử dụng có hiệu quả tài sản

hữu hình và vô hình Chẳng hạn, trong chiến lược kinh đoanh đặt ra cho doanh

nghiệp phải cõ đồng phục, logo của công ty, các hoạt động văn hớa, văn nghệ,

thể dục thể thao những điều đồ sẽ tạo ra sức mạnh của Công ly và đó chính

là tài sản vô hình của doanh nghiệp

- Chiến lược kinh doanh là cơ sở, căn cứ để lựa chợn phương án kinh

doanh, phương án đầu tư, đổi mới công nghệ, mở rộng thị trường

Như vậy, doanh nghiệp muốn tổn tại được trên thị trường, muốn ứng phố được những thay đổi thường xuyên diễn ra trên thị trường, muốn giành thắng lợ trong cuộc cạnh tranh khốc liệt thì phải có chiến lược kinh doanh

phù hợp Điều đố một lần nữa khẳng định: Chiến lược kinh doanh là bánh lái

để doanh nghiệp ra khơi thành công, là cơn giố thổi cho điểu bay cao mãi

Chiến lược kinh doanh là yếu tố không thể thiếu đối với sự tồn tại của doanh nghiệp trong cơ chế thị trường

1.2.QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA

CÁC DOANH NGHIỆP

Hoạch định chiến lược kinh doanh là giai đoạn đầu tiên trong ba giai đoạn của quản trị chiến lược Đó là quá trình sử dụn các phương pháp công cụ

và kỹ thuật thích hợp nhằm xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

và từng bộ phận của donh nghiệp trong thời kỷ xác định

C6 nhiều quan niệm khác nhau vẻ quy trình hoạch định chiến lược Có

tác giả chia quy trình hoạch định chiến lược thành nhiễu bước, cũng cổ tác giả

Ph'm ThP Kim Anh GV h-ing dn TS NquyOn §%

Thang

quan niệm quy trình hoạch dịnh chiến lược chỉ cõ ít bước Thực chất khác biệt

về các quan niệm chỉ là phạm vi xác định công việc cẩn tiến hành để hoạch định chiến lược Nói chung quy trình hoạch định chiến lược kính doanh bao

gồm bốn bước lập luận chiến lược đưới đây

> Bước 1: Xác định xứ mệnh của doanh nghiệp

Đây là điểm bắt đầu của lập luạn chiến lược Mục đích của bước này nhằm

xác định rõ mục đích hoạt động và tồn tại của đoanh nghiệp hay nhằm trả lời

câu hỗi đoanh nghiệp là dã? nỗ cùng cấp những sản phẩm gì và cho thị trường

nào, những giá trị mà nó cam kết với các bên hữu quan, nó khác với các doanh

nghiệp khác ở chỗ nào, nó mong muốn trở thành cối gì và biện tại nó đang ở

đâu

> Bước 2: Phân tích môi trường kinh doanh

Mục dích của bước này là nhằm chỉ ra cho doanh nghiệp biết nó có thể phat tridn theo những hướng nào, có thể di theo những con dường nào sao cho tối ưu hóa dược các kết hợp giữa những nguồn lực của doanh nghiệp và những

cơ hội của môi trường kinh doanh; hoặc doanh nghiệp có thể sẽ bị xô đẩy về đâu Irước những đe doa của môi trường bên ngoài Để thực hiện việc này la

cần phải phân tích các yếu tố của môi trường chiến lược bao gồm các yếu tố bên trong và bên ngoài doanh nghiệp Việc phân tích này nhẳmnhận đạng và

đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu của các doanh nghiệp cũng như những cơ hội và đe doa đối với doanh nghiệp Để thực hiện việc phân tích môi trường chiến lược của doanh nghiệp, chúng ra thường sử dụng các công cụ hỗ trợ là

bing đánh giá các yếu tôd bên ngoài (EFAS: External Faclor Analysis Sumary Tablc), ma lrận yếu tố bên trong (IFAS: Intemal Factor Analysis Sumary Table), ma Iran phan uch các yếu tố chiến lược (SFAS: Siralegic Faclar

Analysis Sumary Matrix), ma trận cơ hội, ma trận nguy cơ

Bảng cách kết hợp cơ hội, đe đoạ của môi trường kinh doanh với các

điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp sẽ giúp ta đề ra được các phương án

chiến lược mà doanh nghiệp cố thể lựa chọn Việc kết hợp này thường được

Ph'm ThP Kim Anh GV h-ing dn TS NquyOn §%

Thang

thực hiện với các công cụ hỗ trợ đố là các mô hình phân tích chiến lược như

ma tin SWOT/TOWS, ma tran BCG, ma train GE, ma trận chiến lược chính

wv

> Bước 3: Đánh giá và lựa chọn chiến lược thích hợp

Bước 2 giúp cho chúng ta biết được doanh nghiệp có thể phát triển theo

những hướng đi nào, những hướng đi nào là thích hợp nhất đối với doanh

nghiệp? Doanh nghiệp nên phát triển những sản phẩm nào, vào thị trường

nào? Để trả lời dược những câu hỗi này chúng ta cẩn phải phân tích và phân khúc thị trường nhằm xác định thị trường mục tiêu của doanh nghiệp để xác dinh các sản phẩm chiến lược và xác định các cap sin phẩm — thị trường chiến lược

> Bước 4: Để xuất các giải pháp để thực hiện chiến lược

Mục đích của bước này là nhằm giúp doanh nghiệp trả lời câu hồi nố sẽ làm cách nào đề đạt được mục tiêu chiến lược trên đây Để thực hiện việc này chúng ta thường sử dụng mô hình phân tích chiến lược cạnh tranh để xây dựng các chiến lược cạnh tranh ở cấp đơn vị kinh doanh của doanh nghiệp

1.3 PHÂN TÍCI MỖI TRƯỜNG KINH DOANH:

1.3.1 Phân tích môi trường bên ngoài:

Môi trường kinh doanh tồn tại một cách khách quan đối với hoạt động

của doanh nghiệp Nó có thể tạo thuận lợi mnang đến cho doanh nghiệp những

cơ rnay hiếm có nếu doanh nghiệp biết lận dụng và cũng có thể dưa lại những

rủi ro bất ngờ nếu doanh nghiệp không lường trước dược những biến déi của

môi trường để có những giải pháp ứng phó kịp thời Đồng thời hoạt động của doanh nghiệp cũng có tác động trớ lại tới mói trường kinh doanh làm cho môi trường kinh đoanh vận động, biến đổi không ngừng Doanh nghiệp tồn tại

trong môi trường kinh đoanh như một cơ thể sống tổn tại trong lòng một xã hội Điều đố cho thấy doanh nghiệp không thể tổn tại biệt lập với môi trường

kinh doanh, dồng thời cũng không thể gọi đố là môi trường kinh doanh nếu

Ph'm ThP Kim Anh GV h-ing dn TS NquyOn §%

Thang

như ở đó không c6 một cơ sở sẵn xuất kinh doanh nào tổn tại Ở đâu cố hoạt

động sản xuất kinh duanh điễn ra thì ở đồ có mnôi trường kinh doanh Môi trường kinh đoanh của doanh nghiệp là tổng hợp các yếu tố, điêu kiện khách quan và chủ quan bên ngoài và bên trang doanh nghiện, có mối quan hệ lương

tác lẫn nhau, cố ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Các yếu tố của môi trường kinh đoanh luôn vậnđộng

và biến đổi không ngừng, đồi hỏi doanh nghiệp phải có khả năng thích ứng Nhữ vậy để thích ứng được với môi trường kinh doanh đồi hồi doanh nghiệp phải liên rục nghiên cứu, phân tích môi trường, 1 âm tốt điển đó sẽ giúp doanh

nghiệp có căn cứ để m quyết định đầu tư hoặc tham gia vào một hoạt động

kinh doanh nào đó, tìm kiếm và tận dụng cơ hội kinh doanh trên thương

trường, nhận biết những nguy cơ và thách thức đạt ra đối với doanh nghiệp để doanh nghiệp chủ động äm giải pháp ứng phó, giúp doanh nghiệp có những

căn cứ, định hướng đúng đấn để ra các quyết định kinh đoanh một cách chính xác, hiệu quả, tạo ưu thế cạnh tranh trên thương trường Như vậy việc nghiên cứu, phân tích môi trường kinh doanh là căn cứ quan trọng trong việc xác định

mục tiêu, nhiệm vụ và quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh

nghiệp

Môi trường quốc tế và khu vực

Môi trường quốc gia

1.3.1.1 Phân tích môi trường vĩ mô:

Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô bảo gồm: Môi trường kink 16,

chính trị và pháp luật, công nghệ, văn hóa xã hội, tự nhiên và cơ sở hạ tầng,

Các yếu tố này có mối liên hệ mật thiết và đan xen lẫn nhau Đó là các yếu tố bên ngoài có phạm vi rất rộng tác động gián tiếp đến hoạt động kinh doanh

của doanh nghiệp

a Môi trường kinh tế:

"Thực trạng nền kinh tế và xu hướng trong tương lai có ảnh hướng đến

thành công và chiến lược của một doanh nghiệp Các nhân tố chủ yếu mà nhiều doanh nghiệp thường phân tích là tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất, tỷ giá hối đoái và tỷ lệ lạm phat

Thực vậy tốc độ tảng trưởng khác nhau của nên kinh tế trong các giai đoạn thịnh vượng, suy thoái, phục hồi ảnh hưởng dến chỉ tiêu dùng Khi nên

kinh tế ở giai đoạn có lốc độ tăng trưởng cao sẽ tạo nhiều cơ hội cho đầu lư

mở rộng loạt động của các doanh nghiệp Ngược lại khi nền kinh tế sa sút, suy thoái dẫn đến giảm chỉ phí tiêu dùng đồng thời làm tăng các lực lượng

cạnh tranh Thông thường khi nền kinh tế sa sút sẽ gây nên chiến tranh giá cả trong các ngành sản xuất đặc biệt là các ngành đã trưởng thành

Mức lãi suất sẽ quyết định đến mức cẩu cho các sản phẩm của các doanh nghiệp,

Chính sách tiền tệ và tỷ giá hối đoái cũng có thể tạo ra một vận hội tốt

cho doanh nghiệp nhưng cũng có Ihể sẽ là những nguy cơ cho sự phát triển của chúng

Lam phát và vấn dễ chống lạn phát cũng là một nhân lố quan lrọng

cẩn phải xem xét và phân tích Trên thực tế nếu tỷ lệ lạm phát cao thì việc

kiểm soát giá cả và tiến công đôi khi không thể làm chủ được Lạm phát tang

lên, dự án đầu tư trở nên mạo hiểm hơn, rút cục là các doanh nghiệp sẽ giảm nhiệt tỉnh đầu tư phát triển sản xuất Như vậy lạm phát cao là mối đe doa đối với doanh nghiệp

Ph'm ThP Kim Anh GV h-ing dn TS NquyOn §%

Thang

“Thực tế hiện nay cho thấy Việt Nam đang trong lộ trình gia nhập

AFTA và tiến tới tam gia vào WTO Điều đó đồi hỏi các doanh nghiệp Việt Nam phải hết sức nỗ lực trong việc phân tích các nhân tố tấc động tối hoạt

động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp mình trong xu thế hội nhập và

Tìm ra những giải pháp xây dựng chiến lược thích ứng cho doanh nghiệp trong thời gian tới

b Môi trường công nghệ:

Đây là nhân tố có ảnh hưởng lớn, trực tiếp cho chiến lược kinh doanh của các lĩnh vực, ngành cũng như nhiễu doanh nghiệp Thực tế trên thế giới đã

chứng kiến sự biến đổi công nghệ làm chao đảo, thậm chí mất đi nhiều linh

vực, nhưng đồng thời cũng lại xuất hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới, hoặc

hoàn thiện hơn

Thế kỷ XX là thế kỷ của khoa học và công nghệ Do đó việc phân tích

và phần đoán sự biến đổi công nghệ là rất quan trọng và cấp bách hơn lúc nào hết Những ví dụ thường được dẫn ra với sự xuất hiện của diện tử, tin học và

công nghệ sinh lọc Thực tế sự biến đổi công nghệ ảnh hưởng đến mọi doanh nghiệp thậm chí cả các doanh nghiệp vừa và nhỏ

Sự thay đổi của công nghệ đương nhiên ảnh hưởng tới chu kỳ sống của

một sản phẩm hoặc một địch vụ Một chu kỳ lý thuyết bao gồm các pha: bắt

đầu, phát triển, chín mùi và tàn lụi Thực tế đối với một số doanh nghiệp và

cũng là một số sản phẩm sẽ lại có giai đoạn phát triển mới sau giai đoạn tần lụi Hơn nữa sự thay đổi công nghệ cũng Ảnh hưởng tới các phương pháp sản

xuất, ngu yên vật liệu cũng như thái độ ứng xử của người lao động

Từ đó đồi hồi các nhà chiến lược phải thường xuyên quan tâm tới sự thay đổi cũng như những dầu tư cho tiến bộ công nghệ

Trình độ công nghệ được biểu hiện qua các yếu tố như:

*'Trnh độ kỹ thuật và công nghệ của nên kinh tế

* IIệ thống mạng lưới các cơ sở đào tạo và dạy nghề

* Lực lượng cán bộ khoa học kỹ thuật của quốc gia

Ph'm ThP Kim Anh GV h-ing dn TS NquyOn §%

Thang

* Hệ thống chính sách của Nhà nước trong khuyến khích sự phát triển

của khoa học kỹ thuật

* Môi trường văn hóa và công nghệ tạo cho mọi người dân trong quốc

gia nhận thức được vai trò của công nghệ, tạo ra phong trào sáng tạo Ta công nghệ mới

Yếu tố công nghệ có thể tác động tới hoạt động của doanh nghiệp theo

ba hướng

*Xuat hiện nhiều sản phẩm mới, sản phẩm cải tiến dẫn đến việc sản

phẩm cũ không được tiêu thụ

* Xuất hiện nhiều công nghệ mới, công nghệ hiện dại

* Các loại vật liệu mới và vật liệu thay thế xuất hiện Điểu này có thế tạo điều kiện cho sự phát triển của một số ngành khác

Nếu như không quá sớm để các đoanh nghiệp chú ý đặc biệt đến môi trường công nghệ lừ quan điểm “/ế kỷ XĂT sẽ là thể kỷ của nên kinh tế tri

thức Thời dại kinh tế trí thức xẻ thay thế thời dại công nghiệp”

trong môi trường văn hốa xä hội nào thì phải tuân theo chuẩn mực, tập tục,

quy định của môi trường đó Đồng thời chính hoại động của doanh nghiệp cũng có tác động trở lại ảnh hưởng phần nào đến sự thay đổi môi trường văn

hóa xã hội

"Trong thời gian chiến lược trung và dài hạn có thể đây là loại nhân tố

thay đổi lớn nhất Những lối sống tự thay đổi nhanh chống theo hướng đu

nhập những lỗi sống mới luôn là cơ hội cho nhiều nhà sản xuất Doanh nghiệp

cũng cần phải tính đên thái độ tiêu dùng, sự thay đổi của tháp tuổi, tỷ lệ kết

hôn và sinh đẻ, vị trí vai trồ của người phụ nữ tại nơi lầm việc và gia đình Sự xuất hiện của Hiệp hội những người tiêu đùng là một cẩn trở đồi hỏi các

doanh nghiệp phải quan tâm đặc biệt là chất lượng sản phẩm phải bảo đắm vì

Ph'm ThP Kim Anh GV h-ing dn TS NquyOn §%

Thang

lợi ích người tiêu dùng, Trình độ đân trí ngày căng cao đã, dang và sẽ là một

thách thức đối với các nhà sản xuất

Sự biến động của môi trường văn hóa xã hội lạo ra những cơ hội và

nguy cơ cho đoanh nghiệp Tuy nhiên sự biến động này thường diễn ra chậm

chạp, khố nhận biết, gây khó khăn cho doanh nghiệp trong dự báo và xác định

sự ảnh hướng của chúng tới hoạt động sản xuất kinh doanh cua doanh nghiệp

d, Môi trường tự nhiên và cơ sở hạ tầng:

Môi trường tự nhiên và cơ sở hạ tầng bao gồm: Tài nguyên thiên nhiên,

môi trường, khí hậu, thời tiết, nhiệt độ, cơ sở hạ tầng kinh tế Cũng như yếu

tố văn hóa xã hội các yếu tố này tác động một cách chậm chạp, khó nhận biết tới hoạt động của đoanh nghiệp, đặc biệt hơn nó thường mang tính bất ngờ, khó lường trước Những tác động bất ngờ này thường mang lại rủi ro cho doanh nghiệp, ví dụ như: động đất, lũ lụt, bão, hỗa hoạn Tuy nhiên với các

yếu lố như: Tài nguyên thiên nhiên, môi trường, cơ sở hạ tầng, doanh nghiệp

cẩn chủ động xây dựng các giải pháp nhằm sử dụng hợp lý, tiết kiệm nguồn

tải nguyên vốn rất hạn hẹp, bảo vệ môi trường và phát triển cơ sở hạ tầng

nhằm phục vụ cố hiệu quá hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

e Mới trường luật pháp và chính trị:

Các nhân tố luật pháp và chính trị tác động đến doanh nghiệp theo các hướng khác nhau Các doanh nghiệp phải tuân thú nghiêm ngặt mọi quy định

của pháp luật Chúng có thể tạo ra cơ hội, trở ngại, thậm chí là rủi ro thật sự

cho doanh nghiệp Thông thường môi trường luật pháp và chính trị bao gồm

các yếu tố như;

+ Hệ thống phấp luật được xây dựng trên nền tảng của định hướng chính trị, nhằm quy định những điển mà các thành viên trong xã hội không được làm và là cơ sở để xem xét những hành động vi phạm các mối quan hệ

xã hội mà pháp luật bảo vệ

+ liệ thống các công cụ chính sách và những quy định của Nhà nước có liên quan đến những hoạt động kinh doanh như: chính sách tài chính, chính

Ph'm ThP Kim Anh GV h-ing dn TS NquyOn §%

Thang

sách tiền tệ, chính sách tru nhập, chính sách xuất nhập khẩu, chính sách phát

triển kinh tế nhiễu thành phần

+ Cơ chế điều hãnh của Nhà nước

+ Sự ổn định về chính trị, thể chế chính trị, sự nhất quán trong chủ

trương, đường lối chính sách cơ bản của Nhà nước

Sự ổn định về chính trị, sự nhất quán vẻ quan điểm chính sách lớn luôn

là sự hấp dẫn của các nhà đầu tư Hệ thống luật pháp được xây dựng và hoàn

thiện sẽ là cơ sở để kinh doanh 6n định

Các quyết dịnh về quảng cáo dối với một số doanh nghiệp, lĩnh vực kinh

doanh sẽ lä một de doa, chẳng hạn các công ty rượu sản xuất và cung cấp rượu

cao độ, thuốc lá

Quyết định về các loại thuế và các lệ phí có thể vừa tạo ra cơ hội cùng

vừa có thể là những phanh hãm phát triển sẵn xuất

Tanật lao động, quy chế tuyển dụng, để bạt, chế dộ hưu trí trợ cấp thất

nghiệp đêu là những nhân tế có ảnh hưởng tới hoạt động sẵn xuất kinh doanh

của doanh nghiệp

† Môi trường foàn cầu:

Khu vực hoá và toàn cầu hoá đã, đang và sẽ là một xu hướng lất yếu mà

xnọi doanh nghiệp, mọi ngành, mọi chính phủ phải tính đến

Ngày nay, nhiều nhà chiến lược dã gọi diểu dó dưới cái tên thế giới là

“ngồi nhà chung” Trong bối cánh đồ môi trường là một trường hợp đặc biệt của môi trường chung bên ngoài doanh nghiệp Cũng giống các môi trường đã

phân tích ở trên, mục đích phân tích và phán đoán là phải chỉ ra được các cơ hội và các đe doạ Nhưng bản chất các cơ hội và đe doa ở phương diện quốc tế đối với các doanh nghiệp có ít nhiều sự khác biệt nếu chỉ lấy mới trường bên ngoài trong phạm vi của một nước Việt nam Thực vậy, môi trưởng quốc tế sẽ

phức tạp hơn cạnh tranh hơn theo quan diểm tử những khác biệt về xã hội, văn hoá, cấu trúc thể chế, chính sách và kinh tế

Ph'm ThP Kim Anh GV h-ing dn TS NquyOn §%

Thang

Việc Việt Nam chỉnh thức gia nhập ASHAN dã và đang tao ra nhiều

vận hội cho các doanh nghiệp Việtnam về đầu tư, về thị trường nhưng cũng đang có nhiều thách thức mà các doanh nghiệp Việt Nam đang phải đương

đầu Tự do hoá thương mại khu vực, phá vỡ hàng rào thuế quan dự kiến vào năm 2006 sẽ là những đe doa lớn đối với các doanh nghiệp Việt Nam Ion nữa bán thân ASEAN cũng phải đặt trong mối quan hệ toàn cẩu của cạnh tranh thế giới, chẳng hạn với khối BU, Bắc Mỹ (NAPTA), với Nhật Ban,

"Trung Quốc

Kể từ năm 1998, Việt Nam đã trở thành thành viên chính thức của điển

đàn hợp tác kinh tế Châu Á - Thái Bình Dương (APHC) APHC chiếm 40%

dân số thế giới, 56% GDP và thực hiện 46% tổng giá trị thương mại thế giới

Cuối cũng phải tính đến việc tham gia vào tổ chức thương mại quốc tế

WTO.Khi là thành viên chính thức W'IO Việt Nam sẽ mở rộng dược thị

trường xuất khẩu ra nhiều nước trên thế giới, dược hưởng quy chế tối huệ

quốc, không bị đối xử phân biệt trong thương mại quốc lế Nhưng chiêu ngược

lại, những thách thức trong cạnh tranh thế giới sẽ quyết liệt hơn

1.3.1.2 Phân tích môi Irường ngành

Chũng tà sẽ áp dụng mô bình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter để phân tích môi Irường ngành qua đó cho ta thấy những cơ hội và những nguy

cơ mà Công Ly gặp phái Lập luận của M.Porter là mỗi mô hình š áp lực ngày

cằng tăng, càng lớn mạnh cố thể coi là một sự đe doa khi mà nó làm giảm lợi nhuận Một tác động cạnh tranh nếu có thể coi là cơ hội khi nố cho phếp công

†y kiếm được nhiều lợi nhuận hơn Cường độ của 5 tác động này thường biến đổi theo thời gian, đòi hỏi các nhà quản lý chiến lược phải nhận biết được

những cơ hội và những đe doa khi chúng xuất hiện và phải đưa ra các chiến

lược phù hợp

Ph'm ThP Kim Anh GV h-ing dn TS NquyOn §%

Thang

Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Hồi về điều kiện giao hàng, chiết khấu Tử đồ tác động không nhỏ đến lợi ích của nhà sẵn xuất Khi người mua có yếu thế sẽ tạo cơ hội cho công ty tăng giá

và kiếm nhiều lợi nhuận hơn, Những yếu tố để khách bàng tạo ấp lực đối với

công ty là

- Khi ngành cung cấp gồm nhiều công ty nhỗ còn người mua chỉ là số ít công ty nhưng có quy mô lớn

- Khi người mua với sế lượng lớn, họ có thể sử đụng sức mua của mình

như một đòn bẩy để được yêu cầu giảm giá

- Khi người mua cố thể lựa chọn đặt hàng giữa các công ty cung ứng cùng loại sản phẩm

Ph'm ThP Kim Anh GV h-ing dn TS NquyOn §%

Thang

- Các sản phẩm mua chiếm một phần lớn trong giá thành sản phẩm hoặc

chiếm Í tỷ trọng lớn Irong toàn bộ giá trị mua sắm của khách hàng

- §ản phẩm của ngành là các sản phẩm tiêu chuẩn hoá

- Khách hàng cố đẩy đủ thông tin và những phương tiện ảnh hưởng khác để gây sức ép trong thương thuyết mua

- Khách hàng là những người bán lẻ cố khả năng tác động lớn tới hành

vi mua sắm của người tiêu đùng

b Người cung ứng

Người cung cấp dược coi là sự de doa đối với công ty khi họ cố thể diy mức giá hàng cung cấp cho công ty lên, ảnh hưởng đến mức lợi nhuận của công ty Các công ly thường phải liên hệ với các tổ chức cung cấp, các nguồn

hàng khác nhau như: vật tư thiết bị, nguồn lao động, tài chính Yếu tố làm

tang thé mạnh của các tổ chức cung ứng cũng tương tự như các yếu tố làm tang thé mạnh của người mua sản phẩm

- Số lượng tổ chức cung cấp ít, người mua khó lựa chọn cơ sở cung cấp

- Các nhà cung cấp không có sức ép của các sẵn phẩm thay thế

ic

- Ngành hoại động là một khách hàng nhỏ của nhóm cung cấp

- Sản phẩm của các nhà cung cấp là những phương tiện sản xuất quan trọng, nó quyết định đến chất lượng của sản phẩm của doanh nghiệp

- Chi phí chuyển đổi nhà cung cấp Nếu chỉ phí chuyển đổi nhà cung

cấp lớn công ty sẽ có nguy cơ bị ép giá

ec Đối thủ cạnh tranh

Sự cạnh tranh giữa các công ly trong ngành là yếu tố quan trọng tạo ra

cơ hội hoặc mối de đọa cho các công ty Nếu sự cạnh tranh này là yếu các

công ty cố cơ hội để nâng giá nhằm thu lợi nhuận cao hơn và ngược lại, nếu sự

cạnh tranh là gay gất sẽ dẫn đến sự cạnh tranh quyết liệt về giá và chất lượng

có nguy cơ làm giảm lợi nhuận của các công ty Sự cạnh tranh các công ty trong ngành thường chịu sự tác động tổng hợp của 3 yếu tố: cơ cấu ngành, nức độ cầu và những cản trở ra khỏi ngành

Ph'm ThP Kim Anh GV h-ing dn TS NquyOn §%

Thang

- Cơ cẩu ngành cạnh tranh: Đồ là sự phân bố về số lượng vã quy mô của

các công ly Irong ngầh- có thể phân biệt hai loại cơ cấu chính

Thứ nhất, ngành phân tần, bao gồm số lượng lớn các công ly có quy mô

vữa và nhỏ, không có công ty nào có vai trò chỉ phối toàn ngành

Thứ hai, ngành hợp nhất bao gồm một số lượng ít các công ty cổ quy

1n lớn hoặc trường hợp đặc biệt chỉ có một công ty độc quyền

- Mức độ yêu cầu: Tình trạng về cầu trong ngành cũng là một yếu tố tác động mạnh đến sự cạnh tranh lăng nhu cẩu tạo ra cơ hội cho việc mở rộng sẵn xuất, làm dịu bớt sự cạnh tranh Cầu tăng lên khi thị trường có thêm người

tiêu dùng mới hoặc tăng sức mua của người tiêu đùng hiện tại khi đố các công

ty cố thể táng doanh thu mà không cồn ảnh hưởng đến thị trường của các công

ty khác Như vậy việc tăng cầu đưa đến cơ hội mỡ rộng hoạt dộng cho các

công ty

Ngược lại, cầu giảm khí có người liêu dùng rời bỏ thị trường của ngành

hoặc sức người mua của những người mua hiện tại giảm Khi sự cạnh tranh giữa các công ty trở lên mạnh mẽ hơn, một công ty có thể đạt đến sự tăng trưởng bằng cách lấy đi thị phần của những công ty khác Sự biến động của

mức cẩu phụ thuộc nhiều vào sự phát triển của ngành

- Những trở ngại ra khổi ngành: Những trở ngại ra khỏi ngãnh de doa khi cầu đang có xu hướng giảm Nếu như những trở ngại này rất khó vượt qua

thà các công Ly có thể bị buộc chặt vào nhau mặc dù hoạt động kinh doanh

không có hứa hẹn gì tốt đẹp cá và nó sẽ làm cho sự cạnh tranh trở nên gay git

Các trở ngại khi ra khỏi ngành thường là:

Thứ nhất, Các mầy móc thiết bị khó cố thể sử dụng vào ngành khác, do vậy công Ly không thể bán dược, nếu công ty muốn ra khôi ngành buộc phải

bô đi loần bộ những lài sản này

Thứ hai, Những chỉ phí cố định rất lớn khi ra khôi ngành, như trả lương

chơ công nhân khi chưa hết hợp đồng

Ph'm ThP Kim Anh GV h-ing dn TS NquyOn §%

Thang

Thứ ba, Đồ là sự gắn bố về tình cảm đối với ngành như những công ty thuộc gia đình, đồng họ

d Hang hod thay thé

Sin phẩm thay thế là những sản phẩm của các công ty trong những ngành khác nhưng thoả mãn những nhu cẩu của người tiêu dùng giống như

các cổng ty trong ngành Những công Iy này thường cạnh tranh giần tiếp với nhau Trong những thời điểm nhất định các sản phẩm thay thế có thể Bun đảo lộn sự Lương quan vì chất lượng và giá cả của nó

Do vậy công ty phải thường xuyên quan tâm, theo đối và chủ động đối phó Như vậy, sự tồn tại những sản phẩm thay thế hình thành sức ép cạnh tranh rất lớn, nó giới hạn mức giá một công ty có thể định ra và do đó giới hạn

mức lợi nhuận của công ty Ngược lại, nếu sản phẩm của một công ty có rất ít

các sản phẩm thay thế, công ty có cơ hội để tăng giá và kiếm được lợi nhuận tang thém

nhảy vào một ngành kinh doanh là:

Một là, sự ưa chuộng của sản phẩm: D6 là sự ưa thích của người mua đối với sản phẩm của công ty hiện đang hoạt động, những công ty này có thể tao lập nên sự ưa chuộng của khách hàng đối với sản phẩm bằng cách: Quảng

cáo thường xuyên tên công ty và nhãn hiệu, nhấn mạnh ưu thể về chất lượng

hàng hoá và dịch vụ sau bán hàng

Ph'm ThP Kim Anh GV h-ing dn TS NquyOn §%

Thang

Hai là các wu thế về chi phí thấp: Đây chính là khó khăn đối với các

đối thủ tiêm ẩn khi mới nhảy vào ngành Những lợi thế về chỉ phí thường bat

nguồn từ: phương pháp sản xuất tốt do kết quá của quá trình tích luỹ kinh nghiệm lâu đài; sự quản lý cố hiệu quả đầu vào của sản xuất như lao động,

nguyên vật liệu, máy móc thiết bị có nguồn vốn kinh doanh ổn định với lãi

suất thấp do hoạt động của công ty chứa đựng ít rũi ro hơn công ty khác

Ha là, tính hiệu quả của sản xuất lớn Đây là ưu thế về chỉ phí của các công ty có quy mô lớn, Lu thế của sản xuất bao gầm: piảm chỉ phí thông qua sân xuất hàng loạt các đầu ra đã được tiêu chuẩn hoá Giảm giá cho các nguyên liệu đầu vào và các thiết bị máy mốc với khối lượng lớn; sự phân bổ đêu những chỉ phí cố định cũng một khối lượng sắn xuất lớn hơn và có tính thiệu quả cuả sản xuất lớn trong quảng cáo

Ngoài ra cồn có yếu tố quyết định tới việc tham gia vào một ngành đố

là các quy định của chính phủ hay của các cấp chính quyền địa phương

1.3.2 Phân tích môi trường bên (rong doanh nghiệp

Phân tích hoạt động bên trong doanh nghiệp nhằm xác định điểm mạnh

và điểm yếu của công ty Tất cả những công ty đều có điểm mạnh và có điểm

yếu trong kinh doanh, không có công ty nào mạnh hay yếu đều nhau mọi mặt Chiến lược xây dựng trén cơ sở tận dụng những điểm mạnh và khắc phục những điểm yếu của công ty là dựa trên sự so sánh với công ty khác trong

ngành và dựa vào kết quả hoại động của uông ly Các công ty cần xác định

dược thế mạnh của mình dé đưa ra quyết định về việc sử dụng năng lực và khả

năng của mình, mặt khác, nếu không phân tích thường xuyên những điểm yếu của mình công ty không thể đương đầu với những đe doa của môi trường một

cách có hiệu quả Để xác định được điểm mạnh và điểm yếu của công ty ta

phân tích, đánh giá những mặt chủ yếu sau;

Ma tran dénh giá các yếu tổ bên trong

Việc liệt kê các điểm mạnh và yểutong doanh nghiệp không chỉ đừng lại

ở đs mà chúng ta cần phân tích mối liên hệ giữa ghúng, đánh giá mức độ quan

Ph'm ThP Kim Anh GV h-ing dn TS NquyOn §%

Thang

trọng và cường dộ tác dộng của các yếu tố đố vào hoạt dộng kinh đoanh của doanh nghiệp Để làn được điểu này người ta sử dụng công cụ hỗ trợ là Bảng

đánh giá các yếu tố bên trong đFE)

1.3.2.1 Phân tích nguồn nhân lực:

Nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng nhất của sản xuất kính doanh, do dó phân tích và dự báo về nhân sự là nội dung quan trọng của phân tích nội bộ doanh nghiệp

- Đội ngũ cần bộ quản lý: Là những cán bộ chủ chết thi thế mạnh và điểm yếu

của họ trong các lĩnh vực như: Kinh nghiệm công tắc, phong cách quản lý,

khả năng ra quyết định, khả năng xây dựng ekip quần lý và sự hiểu biết về kinh doanh như thế nào? Doanh nghiệp sẽ có thuận lợi khi đội ngũ cán bộ

quần lý có đầy đủ nhiệt huyết đối với doanh nghiệp của họ Mặt khác các cán

bộ quản lý với những trình độ hiểu biết khác nhau cố thể tạo ra nhiều ý tưởng

Ph'm ThP Kim Anh GV h-ing dn TS NquyOn §%

Thang

chiến lược sáng Lao, tất nhiên yêu cầu quản lý của một doanh nghiệp cũng cố

thé thay đổi theo sự phái triển và Irưởng thành của ruột doanh nghiệp

- Công nhân viên trong doanh nghiệp: Chất lượng nguồn nhân lực của doanh

nghiệp phụ thuộc chủ yếu vào trình độ, kiến thức, khả năng, ý thức trách nhiệm của đội ngũ công nhân viên và trình độ tổ chức của doanh nghiệp

Bên cạnh đó doanh nghiệp cần phải xem xét thêm các vấn để sau:

+ Doanh nghiệp cố chương trình kế hoạch toàn điện về nguồn nhân lực?

+ Doanh nghiệp quan tâm đến chương trình đào tạo và phát triển như thế nào?

+ Các chính sách của đoanh nghiệp dối với cần bộ công nhân viên ra sao?

- Khả năng huy động vốn đài hạn, tỷ lệ giữa vốn vay và vốn cổ phần

- Nguồn vốn công ty (đối với doanh nghiệp có nhiều đơn vị cơ sổ)

- Các vấn đề thuế

- Khả năng tài chính: bằng cân đổi kể toán về tài sân nguồn vốn, thực

trang vốn trong doanh nghiệp và nhu cầu vốn

- Hiệu quả sử dụng vốn trong doanh nghiệp, tỷ suất lợi nhuận

- Sự kiếm soát giá thành hữu hiệu, khả năng giảm giá thành

- Hệ thống kế toán có hiện năng phục vụ cho việc lập kế hoạch giá thành,

kế hoạch tài chính và lợi nhuận

Phân uch tai chính sẽ hiểu được sâu rộng trong toàn doanh nghiệp, bởi lẽ xrợi hoạt động của doanh nghiệp dều được phản ánh ra bên ngoài thông qua

lang kính tài chính Vì vậy tài chính có mối quan hệ tương tác với các bộ

phận, yếu tố khác trong toàn doanh nghiệp

Ph'm ThP Kim Anh GV h-ing dn TS NquyOn §%

Thang

1.3.2.3 Phân tích trình dộ công nghệ - cơ sở vật chất kỹ thuật:

Mặc dù các nguồn lực vật chất của các doanh nghiệp khác nhau đáng kể

song việc hoạch định chiến lược kinh doanh các nguồn lực vật chất có ý nghĩa

Tiết sức quan trọng Việc phân tích được tiến hành như sau:

- Hệ thống máy mốc thiết bị hiện có của doanh nghiệp

- Trình độ kỹ thuật công nghệ hiện tại của doanh nghiệp và có khả năng có được công nghệ ruới không?

- Doanh nghiệp có quy mô công suất sản xuất thích hợp không? Mức sử dụng cong suất hiện tại

- Doanh nghiệp cổ nguồn cung cấp có hiệu quả và tin cậy? Nếu người cung cấp không tin cậy sẽ không có chương trình kiểm tra chất lượng có hiệu quả

thì sẽ đặt doanh nghiệp vào vị trí bất lợi trong cạnh tranh

- Doanh nghiệp có được vị trí địa lý thuận lợi hay không? Vị

rf địa lý có tắc động đến các yếu tố chỉ phí và sự thuận tiện của khách hằng

- Các khả năng về hợp tác, dân tr liên doanh liên kết kinh tế

- Kênh phân phổi, số lượng, phạm vi và mức dộ kiểm soát

- Cách tổ chức bán hàng hữu hiện, mức độ am hiểu về nhu cầu khách hàng

- Mức dộ nổi tiếng ấn tượng về chất lượng sản phẩm dịch vụ

~ Việc quảng cáo khu yến mãi cổ hiệu quả

- Phương pháp phân loại ý kiến của khách hàng và phát triển của sản phẩm

dịch vụ mới hoặc Ihị trường mới

- Dịch vụ sau bán hãng và hướng dẫn sử dụng cho khách hàng

- Thiện chí và sự tín nhiệm của khách hàng

Phân tích yếu tố marketing để hiểu được nhu cầu, thị hiếu, sở thích của thị

trường và hoạch định các chiến lược hữu hiệu của sản phẩm, định giá, giao tiếp phân phối phù hợp với thị trường mà doanh nghiệp hướng tới

CÁC MÔ HÌNH PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC:

Có nhiều mô hình phân tích chiến lược được phát triển và sử dụng, trong đố phương pháp ma trận SWOT và Ma trận cạnh tranh của Michael

Porter và mô hình BCG là những mô hình được sử dụng rất rộng rãi trong thực

tiễn Với những thuận lợi và tính hiệu quả của nó, ba mô hình này sẽ được

chọn để phân tích chiến lược trong luận văn này

Ma trận điểm mạnh, điển yếu SWOT'

Thực chất của phương pháp này là phân tích những mật mạnh ($ — Strcngths), những mật yếu (W- Woakncssos), các cơ hội (O — Oppurtunitics)

và các nguy cơ († — Thrcab), phối hợp cde mat dé dé xác định lựa chọn

chiến lược kinh donh phù hợp cho doanh nghiệp

Một ma trận SWOT gồm 9 õ, trong đó có 4 chữ chứa đựng các yếu tố

quan trong (S, W, O, T), 46 chién luge (SO, WO, ST, WT) va mot 6 luén dé

trống,

Để lập ma trậu SWOT cần thực hiện qua # bước sau:

«_ Bước l: Liệt kê các cơ hội chính

«_ Bước 2: Liệt kế các mối de doạ chủ yếu bẻn ngoài công ty

«_ Bước 3: Liệt kê những điểm mạnh chủ yếu

« Hước 4: Liệt kê những điểm yếu chủ yếu bèn trong doanh

nghiệp

Phim Thb Kim Anh GV h-ing dEn TS NguyOn §%

Thang

Bước 5: Kết hợp điểm mạnh ben trong với cơ hội bên ngoài và

dé xuất chiến lược SO thích hợp Chiến lược này phát huy

điểm mạnh dé lan dụng những cơ hội

Bước 6: Kết hợp diểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài và

để xuất phương ân chiến lược WO lhích hợp Chiến lược này khắc phục những điểm yếu để tận dụng những cơ hội

Bước 7: Kết hợp điểm mạnh bên trong với đe doa ben ngoài và

để xuất phương án chiến lược ST thích hợp Chiến lược này sử

dụng những thế mạnh của doanh nghiệp để đối phí với nguy cơ

de doa ti bên ngoài

Bước 8: Két hop điểm yếu bên trong với mối de doa tir bén ngoài và để xuất phương án chiến lược WT Chiến lược này

nhằm giảm thiểu ảnh hưởng của điểm yếu và phòng thủ các do doa từ bên ngoài

hội bằng cách sử dựng

điểm mạnh

Phối hợp (S/T) Chiến lượp sử dụng điễm mạnh để vượi qua

dụng cơ hội Phối hợp (W/T}

Chiến lược giãm thiểu các điểm yếu và nề

So dé 1.3: Ma tran SWOT (mat manh, mat yéu, co

hội và nguy co}

“Trong ma trận BỤG, thị phần tương đối cửa một lĩnh vực hoạt động

chiến lược hay đơn vị kinh doanh (SBU) được thể hiện trên trục hoành và cho phép định vị dược từng lĩnh vực hoạt động chiến lược theo thị phần của nó so

với đối thú cạnh tranh lớn nhất Đó là tỷ số giữa doanh số của Công ty so với đoanh số của đối thủ cạnh tranh nguy hiểm nhất (thường là công ty dân đầu thị trường Trục tưng phản ánh tốc độ tăng trưởng hàng nam của thị trường

Mỗi vòng tròn biểu thị vị hí tăng trưởng/“thị phần của đơn vị đó Kích thước

mỗi vồng tròn tỷ lệ thuận với đoanh thu bán hàng

Dua vio so dé ma trận BCG tương ứng từng vị trí ta có các chiến lược

sau:

Nhóm “ngôi sao”: Đơn vị kinh doanh chiến lược có mức lãng trưởng

và thị phần cao, có khả năng tạo đủ nguồn thu để tự duy trì

Nhóm “bồ sữa”: Các đơn vị kinh doanh chiến lược có mức tăng trưởng

thấp, thị phần cao †4o ra số đư tiên có thể hỗ trợ cho đơn vị khác và cho các nỗ lực nghiên cứu phát triển Giải pháp của Doanh nghiệp là cũng cố thường xuyên các nỗ lực đầu tư nhằm duy trì vị thế đứng đầu

Nhốm “dấu hỏi”: Các dơn vị cõ mức tăng trưởng cao, thị phẩn thấp, thường dồi hồi phải có nhiều tiến để giữ vững vã tĩng thị phần giải pháp của Doanh nghiệp là dầu tư để biến các đơn vị này thành các "ngôi sao” hoặc là

loại bô chúng

Nhóm “chớ”: Các đơn vị có mức tăng trưởng thấp, thị phân thấp Giải pháp là Doanh nghiệp nhanh chóng rút lui bằng cách không lập trung nguồn

lực quý hiểm hay bán lại cho Doanh nghiệp có lợi thế hơn

Cách tiếp cận của BCG có nhiều ưu điểm và vì vậy nó được ấp dụng

khá rộng rãi, Một mặt, ma trận này tạo thuận lợi cho việc phân tích danh mục các hoạt động của doanh nghiệp trong tổng thể của nó Nó cho phép kiểm tra

xem liệu đồng vốn phát sinh từ một số hoạt động có bù đắp được các nhu cầu

và kiểm tra xem liệu các hoạt dộng mới cổ thay thế dược các hoạt dộng suy thoái không Mặt khác nó cho phép hình thành các mục tiêu về danh mục hoạt

động cũng như cửa các chiến lược cần theo đuổi Tuy nhiên phương phẩp này cũng có nhiều nhược điểm Trước hết là những khó khăn trong việc sắp xếp các hoạt động trong 4 loại vừa được nêu ử trên, hoặc chính xác hơn đó là việc

suy điễn ra vị trí của các hoạt động tương ứng với chiến lược được áp dung

Chẳng hạn khi hiệu ứng kinh nghiệm thấp thì một vị trí thống lĩnh về thị phần không có cùng một ý nghĩa và cũng không có cùng hệ quả như khi kinh

nghiệm có Ảnh hưởng lớn tới giá thành Cũng vậy, những điều kiện đặc biệt vẻ gid trong đó có giá của đối thủ cạnh tranh cớ thể bù đấp được sự yếu kém bể

Ph'm ThP Kim Anh GV h-ing dn TS NquyOn §%

Thang

ngoài trên thị trường, Chính vì vậy, các giả thiết của phương pháp BCG phải

được đánh giá một cách cụ thể và huần thiện bởi các nhân tố khác

Tóm tắt Chương ï Dựa vào những kiến thức đã học và các nghiên cứu, trong Chương l luận văn đã hệ thống hóa chiến lược, trình tự chiến lược, phản tích chiến lược và các mô hình phân tích chiến lược Có nhiều mô hình để

phân tích chiến lược song luận vấn chí để cập chủ yếu vào ba mô hình chiến lược chủ yếu dó là mô hình ma trận SW(I, mô hình ma trận BCG, mô hình 5

ấp lực cạnh tranh của Michaol Porter,

Ph'm ThP Kim Anh GV h-ing dn TS NquyOn §%

Thang

CHƯƠNG TI

PHAN TICH THỰC TRANG VÂ MÔI TRƯỜNG KTINH

DOANH CỦA CÔNG TY FPT

2.1 THUC TRANG HOAT DONG SAN XUAT KINH DOANH

Nhan chimg chi CMMI -5

Cung cấp dich vu WiMax

- Thành lập Công ty viễn thông FPT

- Trở thành Đối tác vàng của Microsoft

- Thanh lap Cong ty TNHH FFT Software Nhat ban

Nam 2004

Dat chứng chỉ CMM — 5

Ra mit dich vy HRP

Thành lận chỉ nhánh FPT a Nang Trở thành Đối tác vàng đầu tiên của Cisco ở khu vực Đông

Dương

Ph'm ThP Kim Anh GV h-ing dn TS NquyOn §%

Thang