Luận văn thạc sĩ hoạch Định chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần tâm việt phát Đến năm 2006 và Định hướng Đến năm 2020

Haạch định chiến lược kình doanh cha Công ty cổ phần Tâm Liệt Phát đến năm 2016 và định hưởng đẫn năm 2020 LOLCAM ON ‘Téi xin tran trong cám ơn các thây cổ giáo Khoa Kinh tế và Quản l

„ BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO | TRƯỜNG DẠI HỌC BÁCK KHOA HÀ NỘI

TRAN MINH THANG

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO

CONG TY CO PHAN TAM VIET PHÁT

DEN NAM 2016 VA DINH HUONG BEN NAM 2020

CIIUYEN NGANII QUAN TRI KINH DOANII

LUẬN VAN THẠC SỸ KHOA HOC

QUẦN TRI KINH DOANH

IG DAN KHOA HOC:

N NGỌC ĐIỆN

HÀ NỘI - 2013

LOICAMDOAN

Tôi xin can doan luận vẫn nảy là công trình nghiên cửu của riêng cá nhân tôi, được tổng hợp từ nhiều nguồn tải liệu kham khảo và số tiệu của Công ty cỗ phân Tâm Việt Phát, không sao chép của bất kỳ luận văn nào trước đó

Tôi xin hoàn toàn chịn trách nhiệm về nội dung luận văn này

Haạch định chiến lược kình doanh cha Công ty cổ phần Tâm Liệt Phát

đến năm 2016 và định hưởng đẫn năm 2020

LOLCAM ON

‘Téi xin tran trong cám ơn các thây cổ giáo Khoa Kinh tế và Quản lý,

Trung lâm sau Đại học Bách Khoa Hà nội, Ban Gidm doc va cae Phong, Barr

chức tăng của Công ty cô phan Tâm Việt Phải; bạn bè, đồng nghiệp đã giúp đỡ

tôi rong quá trinh học tập và hoàn thành luận văn

Đặc biệt tôi xin chân thành cảm ơn Tiến sĩ Kguyễn Ngọc Điện - Bê môn Quản lý công nghiệp - Trường Dại học Tách Khoa lĨà nội đã trực tiếp hướng

đẫn và tận tỉnh giúp đỡ tôi trong suốt quá trimh nghiên cửu và hoản thành hiện

văn Thạc sỹ này

Trong quả trình nạÌiên cửu, mặc dủ đã cỏ sự có gắng của bản thân, song

do khả năng và kmh nghiệm có hạn, nên luận văn không tránh khỏi một số thiểu

sót ngoài mong muốn; vì vậy tôi rất mong được quý thầy cô giáo, các đồng

nghiệp góp ý đề các nghiên cứu trong: luận văn này được áp dụng vào thực tiễn

MỤC LỤC

LOLCAM ĐOAN " cteetes eet cie tee teersenenteietenaseenttes cetera

LI CẢM ƠN cà SH HH Hư HH Hà HH tines san

DANH MỤC §0 ĐÔ "— tr neteteeene 10

1.1 Các khái niệm chung về chiến lược và hoạch định chiến lược 15

1.1.2.2 Mô hình quản trị chiến lược ch erokere.T7

1.1.2.3 Ý nghĩa của việc quản trị chiến lược ảo VT 1.1.2.4 Vai trỏ của quản trị chiến lược - 5 s22 2-18

1.1.3.1 Định nghĩa về hoạch định chiến lược 19

1.1.3.2 Mục đích ý nghĩa của hoạch định chiến lược 19

1.2 Các bước của quả trình hoạch định chiến lược 21

1.2.2 Xác định chức năng nhiệm vụ và mục tiều 31 1.2.2.1 Khải niệm chức năng nhiệm vụ ft Hee se c3]

1.2.3.1 Phương án chiến lược cắp công ty c.c 32

Haạch định chiến lược kình doanh cha Công ty cổ phần Tâm Liệt Phát

đến năm 2016 và định hưởng đẫn năm 2020

1.3 Các công cụ phục vụ hoạch định chiến lược ¬—

1.3.1 Băng tổng hợp môi trường kinh doanh cà 237 1.3.2 Ma trận cơ hội, ma trận nguy cơ c cào cà ằà co cà co c3

CHUONG IL PHAN TICH THUC TRANG HOAT DONG SAN XUAT KINH DOANH CUA CONG TY CO PHÂN TÂM VIỆT PHÁT SƠ

2.1, Giới thiệu tổng quan vẻ Công ty Cỏ phần lâm Việt Phảt 51

2.1.1 Quá trình hình thành vả phát triển "¬— 2.1.2 Chúc năng và nhiệm vụ cứa công ty cổ phần Tả ‘Yam Việt Phát SĨ 2.1.3 Lễ chức bộ máy công ty cỗ phần Tâm Việt Phát 5] 2.2 Kết quả kinh doanh của CTCP Tâm Việt Phát lừ 2010-2012 54

243 Đánh giá khái quát thực trạng sản xuât kinh coanh của công ty $7

2.4 Dánh gía khái quát thực trạng công tác hoạch định chiến lược và thực

2.4.3 Nguyên nhân dẫn đến những hạn chế trong quản trị chiên lược 38

CHUONG Wk: HOẠCH DỊNH CHIẾN LUQC KINI DOANH CUA CONG TY

CÔ PHAN TAM VIỆT PHÁT DEN NAM 2016 VA ĐỊKH HƯỚNG NĂM

3.1 Phân tích cơ sở cho hoạch định chiến lược @2

3.1.1.2 Các yếu tô chính trị, pháp luật 8

3.1.1.4 Các yêu tổ tự nhiền T71

3.1.2.3 Phân tích áp lực của khách hàng — TS 3.1.2.3 Phân tích áp lực của nhà cưng cấp 75 3.1.2.4 Phân tích đối thủ canh tranh tiềm ẩn 16

3.1.2.5 Phân tích áp lực của sản pham mai thay thé -.76

3.1.3 Phản tích các yêu tố rồi trường bên trong của công ty 78

3143 2 Hoạt động, về tài chín: eee wees wee Re nh hư " ee ID

3.1.3 3 Hoạt động sản xuất va nghiên cửu phát triển 80

3.3 Chite nang nhiém vu va mue tiéu cia cong ly dén nam 2016 - 90

3.4 Lua chon chiến lược tại công ty giai đoạn 2013 — 2016 92

3.4.1 Phản tích QSPM nhóm chiến lược S — © 92

3.5 Xây dụng các chiến lược chức năng 94 3.5.1 Chiến lược MafkKefinB cuc n nh nh HH HH HH se 94

3.5.1.1 Mục tiểu cà cào cọ cà sọ Gà « cee DF

3.5.1.2 Thực hiện sẻ " tec aeetetee es ¬——-:

3.5.2 Chiến lược tải chỉnh àc cà cà nh nen nh reo o0

Haạch định chiến lược kình doanh cha Công ty cổ phần Tâm Liệt Phát

đến năm 2016 và định hưởng đẫn năm 2020

DANH MỤC HỈNH VỆ ĐỎ THỊ

Hình 1.1: Mỏ hình qun lý chiến lược

Hinh 1.3: Các bước chủ yến củn quả trình HĐCI,

Hình 1.3: Những cơ sở để xây dựng chiến lược kinh doanh

Hình 1 4: Các yếu tổ của môi trường ngành:

Hình 1.5: Ma trận nội dung vả ưu thể cạnh tranh của Porter

Hình 1.6: Ma trận eơ hội

Tlinh 1.7: Ma tran nguy co

Hình 1.8: Ma trận BCG

Hình 1.9: Ma trận MC Kinsey (GE)

Hình 2.1: Doanh thu của công ly giai đoạn 2010 — 201 2

Ilinh 2.2: Lợi nhuận sau thuế của công ty giai đoạn 2010 ~ 2012

Hình 3.1: Tóc độ tăng trưởng GP của Việt Nam giai đoạn 2010 - 2012

Hình 3.2: Tóc độ lạm phát của Việt Kam guai doan 2010 2012

Hình 3.3: Tỹ giá hối đoái giữa USD/VNĐ giải đoạn 2010 - 2012

Ilinh 3.4: Tỷ lệ thất nghiệp của VN giai đoạn 2010 ~ 2012

TIình 3.5: Lãi suất tiên gửi ngân hang

Hình 3.6: Đầu tư FDI vào VN giai doạn 2010 — 2012

Hình 3.7: Giá nguyên liệu đầu vào của công ly

Ilinh 3.8: So dé kénh phân phổi của công ty

Linh 3.9 : Ma trận cơ hội

Hình 3.10: Ma trận nguy cơ

Hình 3.11: Dự báo tắng trưởng vẻ thị trường đệt may của VN đến 2016

11inh 3.12: Mục tiểu doanh thu vả lợi nhuận giai đoạn 2013 — 2016

Llinh 3.13: Lượng vốn hàng năm cần bổ sưng từ 2013 - 2016

Haạch định chiến lược kình doanh cha Công ty cổ phần Tâm Liệt Phát

đến năm 2016 và định hưởng đẫn năm 2020

DANH MUC BANG BLEU Bang 1.1: Bảng tổng hợp môi trường kinh doanh

Bằng 1.3: Các chiến lược KD theo rua trận MƠ Kinsey

Bang 1.3: Ma trin SWOT

Bang 1.4: Ma trận QSPM

Bang 2.1: Tỏm tắt kết quá hoạt dòng KD cúa công ty TVP từ 2010 - 2012

Bang 3.1:Tÿ lệ tăng rướng GDP của Việt Nan từ 2010 - 2013

Tăng 3.3: Tỷ lệ lạm phát của Việt Nam từ 2010 — 2012

Háng 3.3: 1ÿ giả hối doái giữa LSD/VNĐ từ 2010 - 2012

Bang 3.4: ly 16 thất nghiệp của VN từ 2010 2012

Bằng 3.5:

uất tiên gửi của Việt Nam lí

Băng 3.6: Vến đầu tư nước ngoài vào VN từ 2010 — 2012

Bảng 3.7: Lông hợp các yeu tố môi trường vĩ mô

Bang 3.8: Đánh giá vị thể cạnh tranh của công ty cỗ phân TVP

lầu vào

Bang 3.9: Bang gia mat so nguyên liệu

Bang 3.10: Téng hợp môi trường táo nghiệp

Bang 3.11: Bang tiêu thụ sản phẩm của công ty

Bang 3.12: Tổng hợp một số chỉ số tài chinh của công ty

Bang 3.13: Các hệ số khả năng thanh loán và gác chỉ số sinh Bờ cửa công ly 2010-2012

Bang 3.14: Cơ cầu lao động theo trinh độ chuyên mén

Hãng 3.18: Dự bảo tăng trướng về thị trường dệt may cúa VN đến 2016

Băng 3.19: Mục tiêu doanh thu và lợi nhuận giai đoạn 2013 2016

Bang 3.20: Phản tích QSPM nhóm chiến lược 8 -

Bang 3.21: óc tính CF chỉ hoạt động xúc tiền bản hàng 2013- 2016

Bang 3.32: Mục tiêu các chỉ số tải chính 2013 — 201 6

Băng 3.23: Lượng vần cẳn bố sưng hàng năm

Hãng 3.24: Nguồn huy động vốn từ2013 2016

Haạch định chiến lược kình doanh cha Công ty cổ phần Tâm Liệt Phát

đến năm 2016 và định hưởng đẫn năm 2020

DANH MỤC SƠ ĐÔ

Sơ đã 2.1: Sơ đỗ cơ cấu tố chức của công ty

DANH MỤC KÝ HIỆU, CHU VIET TAT

CBCNV Cân bộ công nhản viên

CBQI, TNSX

GN

SXKD

TB

VN

Đầu tư trực tiếp nước ngoài

Tổ chức thương nại thể giới

Bon vi kinh doanh

Xi nghiệp Sán xuất

Việt Na đồng

Cao

‘Trung, binh Thấp

Việt Nam

Tiaach định chiến lược kinh doanh cho Công ty cỗ phần Tâm Liệt Phát

đến năm 2016 và định hướng đến năm 2020

THÂN MỞ ĐÀU

1, — Tính cấp thiết của để tai

Ngày nay các đoanh nghiệp Việt Nam cảng nhận thức rõ hơn những cơ hội

và thách thức trên thị trường quốc tẾ tuy rất sông phẳng nhưng ân chứa võ văn rủi

1 nhị

“tai nạn” trên thị trường quốc tế như vấn để về bảo vệ thương hiệu, các vụ kiện bán

ro Trong quá trình hội nhận, doanh nghiệp Việt Nam từng đối mặt với

phá giá, Còn tại “sân nhà”, doanh nghiệp Việt Nam cũng bị mắt khá nhiều thị phân vào tay doanh nghiệp nước ngoài mặc dù họ là người mới đến

Dễ tránh rủi ro trong sản xuất kinh doanh, doanh nghiệp buộc phải xây dựng

chiến lược kinh doanh Chỉ có chiến lược thì mới tránh được rủi ro trong kinh doanh trong một thế giới hội nhập Các doanh nghiệp ngày nay đã xem việc hoạch

định chiến lược kinh đoanh là yếu tổ sống còn của mình

Trong giải đoạn hiện nay ngành kinh lế biển nói chưng và lĩnh vực khai tháo

cảng biển nói riêng đòi hỏi phải tiếp tục duy trì và phát triển bền vững để đảm bảo

sự ồn định và phát triển của đất nước

Đi đạt được các mục tiêu của ngành trong chiến lược được duyệt đòi hỏi mỗi

đơn vị phải xây dựng và triển khai thực hiện chiến lược kinh đoanh của đơn vị mỉnh Nhận thức được tằm quan trọng vả sự cần thiết của việc hoạch định chiến

lược kinh doanh đối với doanh nghiệp cũng như xuất phát từ như cầu thực tế tôi

quyết định chọn đề tài “Hoạch định chiẳn lược kinh doanh cho Công ty cé phan

Tâm Việt Phát đến năm 2016 và định hướng đến năm 2020" đề nghiên cửu, với

hy vọng luận văn sẽ phần nào đóng góp vào thực tế xây dựng và triển khai thực

hiện chiến lược kinh doanh của Công ty Cô phần Tâm Việt Phát, nơi tôi đã gắn bó

và công tác gần 5 năm

2 Mục đích nghiên cứu của dé tai

Trên cơ sở nghiên cứu lý thuyết về chiến lược và hoạch định chiến lược cũng

như phân tích mỗi trường kinh doanh của Công ty Cổ phần Tâm Việt Phát dễ dựa

ra phương án chiến lược cho Công ty Cỗ phần Tâm Việt Phát, nhằm phát triển bền

vũng vả lâu dải

3 Đối tượng, nhạm vi nghiên cứu

Đôi tượng nghiên cứu của để tải: Công ty Cỗ phần Lâm Việt Phát

Phạm vi nghiên cứu: Phân tích đánh giá những vấn để liên quan đến chiến

lược kinh doanh cụ thể cho Công ly Cô phần Tâm Việt Phát đến năm 2016 và định

hướng dến năm 2020

4 Phương nhấp nghiên cứu

Iain van sử dụng tổng hợp các phương pháp nghiên cứu: phương pháp

thống kê, tổng hợp, phương pháp diễn giải, phương pháp phân tích để nghiên cứu

làm cơ sở đề xác định các yếu tố thích hợp khi thiết lập chiến lược kinh đoanh cho

Công ty cổ phần Tâm Việt Phát

5, _ Ý nghĩa thục tiễn của để lài

Đề tải giúp cho Công ty có phần [âm Việt Phát có cái nhìn rõ hơn về tình

hình hoạt đông sản xuất kinh doanh của mình; tử đó nhân ra được những điểm

và thách thức để có những chiến lược kinh doanh cụ thể trong quả trình phát triển của mình; xác định con đường đi của Công ty Cổ phần

ka od

mạnh, diém yêu, cơ hộ

‘Tam Việt Phát trong thời gian tới nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển nền kinh tế Việt

Nam giai đoạn đến 2020

6 Kết cầu của luận văn

Ngoài phan mở đầu, kết luận, phụ lục và đanh mục tài liệu tham khảo, nhần

nội dung của luận văn gồm 3 chương với kết sầu như sau

Chương 1: Co sé by luận về hoạch định chiến lược hình đoanh của đoanh

nghiệp

Chương 2: Phân tích thực rạng hoạt động sân xuất hình doanh của

Công ty cỗ nhần Tam Viét Phát

Chương 3: Hoạch định chiẳn lược kinh doanh cho Công ty cỗ phần Tâm

Việt Phat đến 2016 và định hướng đến 2020

Tiaach định chiến lược kinh doanh cho Công ty cỗ phần Tâm Liệt Phát

đến năm 2016 và định hướng đến năm 2020

1.1 Các khái niệm chung về chiến lược và hoạch định chiến lược

1.1.1 Khái niệm về chiến lược

'Thuật ngữ “chiến lược” bắt nguồn từ tiếng Hy Lap sø/Zgoz có nguồn gốc từ hai từ “stratos” (quân đội, bầy, đoàn) và “ago” (lãnh đạo, điều khiển) Thuật ngữ

chiến lược được dùng đầu tiên trong quân sự để chỉ các kế hoạch lớn, dài hạn hoặc

tổng thể làm cơ sở tiến hành các chiến dịch có quy mô lớn nhằm mục tiêu giảnh thắng lợi trước đối phương Từ thập kỷ 50 của thể kỷ XX, thuật ngữ chiến lược đã

được sử dụng phố biển trong lĩnh vực kinh tế ở cả bình diện vĩ mô cũng như vi mô

và được các nhà kinh tế mô tả và quan niệm theo các cách tiếp cận khác nhau

- Theo giáo sư Alữcd Chandler thuộc đại học Ilavard định nghĩa: “Chiến

lược kinh doanh là tiến trình xác dịnh các mục tiêu cư bản dài hạn của doanh

nghiệp, cách lựa chọn phương hướng hành động và phân bố tài nguyên nhằm thực

đúng danh giới của sự thỏa hiệp” và ông nhấn mạnh “không có đối thủ cạnh tranh

thì không cần chiến lược, mục đích duy nhất của chiến lược là đăm báo giành thắng

lợt

- Theo Alfred Chandler: “Chiến lược bao hảm việc Ấn định các mục tiêu cơ

bản đài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn các chính sách, chương trình hành động,

nhằm phân bỗ các nguồn lực để đạt được các mục tiêu cơ bẩn đó”,

- Theo James.B.Quim: “Chiến lược là một dạng thức hoặc một kế hoạch

phối hợp oắc mục tiêu, các chính sách và hành động thành một tổng thể kết dính

với nhau”

- ‘Theo American Dictionary, Chiến lược — “Khoa học và nghệ thuật quân sự

được áp đựng vào việc kế hoạch hoá tống thể và thực hiện trên toản cục điện”

- Theo Minzebezg: Chiến lược là tổng hợp của

Tiaach định chiến lược kinh doanh cho Công ty cỗ phần Tâm Liệt Phát

đến năm 2016 và định hướng đến năm 2020

* Âm mưu, thủ đoạn, cơ mưu để đại được mục tiêu (Ploy)

® Mô thức (Pattemn)

«_ Lựa chọn dúng vị thế và dạt dược vị trí trong ngành (Posilioning)

© _ Viễn cảnh, triển vọng (Perspective)

Tóm lại: Chiến lược kinh doanh nhằm đâm bảo sự thành công của doanh

nghiệp, không có đối thủ cạnh tranh thì không cần chiến lược, mục dích của chiến

lược là đám bảo thắng lợi trước đối thủ canh tranh

1.1.2 Quản trị chiến lược

1.1.2.1 Dịnh nghĩa về quản trị chiến lược

Quan ti chiến lược là quá trình quân lý việc thực hiện chức năng, nhiệm vụ vả

mục tiêu dải hạn của một tổ chức Irong mối quan hệ của tổ chức đó với mỗi trường bên ngoài

Quần trị chiến lược là quả trình nghiên cửu các mỗi trường hiện tại cũng như

tương lai, hoạch dinh các mục tiêu của doanh nghiệp dễ ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định để đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại

cũng như tương lai nhằm tăng thể lực cho đoanh nghiệp Dưới đây là một số định nghĩa về quản trị chiến lược

- Theo Alfrcd Chander: Quân trị chiến lược là tiến trình xây dựng các mục

tiêu cơ bản và dải hạn của tổ chức, lựa chọn cách thức hoặc phương hướng hành

đông và phân bồ tải nguyên thiết yêu để thực hiện các mục tiêu đó

- Theo Fred R David: Quan trị chiến lược có thể được định nghĩa như là một

nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan

nhiều chức năng cho phép một tổ chức dạt dược những mục tiêu đề ra

- Theo John Pearce II & Richard B.Robison: Quán trị chiến lược là một hệ các quyết định và hành động để hình thành và thực hiện các kế hoạch nhằm đạt

được các mục tiêu của doanh nghiệp

Trong khuôn khổ luận văn này, dựa lrên quan điểm của Garry D Smith và các cộng sự, tác giả dùng định nghĩa sau để làm cơ sở

“Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng

nh trong tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm

tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường

hiện tại cũng như trong tương lai ”

1.1.2.2 Mô hình quần trị chiến lược

+ - > Phân tích môi trường

Xác định chức năng nhiệm vụ vả mục tiêu

— + Đánh giá vá kiểm tra thực hiện

Hình 1.1: Mô hình quản lý chiến lược

(Nguén :Garry D Smith— Danny R Arnold —Boby R Bi "Chiến lược và Sách lược kinh

doanh”, NXB Lao động — Xã hội, 2007)

1.1.2.3 Ý nghĩa của việc quân trị chiến lược

‘Trong diều kiện biển động của môi trường kinh doanh hiện nay, hơn bao giờ

hết, chỉ có một điều mà các công ty có thể biết chắc chắn, đó là sự thay đổi Quá

trình quản trị chiến lược như là một hướng di, một hướng đi giúp các tô chức nảy vượt qua sóng gió trong thương trường, vươn tới một tương lai, bằng chính nỗ lực

và khả năng của chính các tổ chức đỏ

- Quản trị chiến lược giúp cho một tổ chức có thể chủ dộng hơn vào các cơ hội

vả nguy cơ trong việc vạch rõ tương lai của mình; nó cho phép một tổ chức có thể tiên phong và gây ảnh hưởng cho môi trường nó hoạt động Quá trỉnh quản trị

chiến lược bắt buộc nhà quần lý phải phân tích và dự báo các điều kiện trong tương

Tiaach định chiến lược kinh doanh cho Công ty cỗ phần Tâm Liệt Phát

đến năm 2016 và định hướng đến năm 2020

lai gan và tương lai xa Nhờ đó nhà quản lý có khả năng nắm bắt vả tận dụng tốt

hơn các cơ hội và loại bỏ được các nguy cơ liên quan tới điều kiện mỗi trường

- Thực hiện quản trị chiến lược sẽ giúp các đoanh nghiệp thấy rõ được mục

đích và hương đi của mình Nó giúp cho ta phải xác định, xem xót doanh nghiệp đi

theo hướng nào và khi nào thì đạt được kết quả cu thể nhất Việc nhận thức kết quả

mong muốn vả mục đích trong tương lai giúp ta nắm vững được việc gì phải làm để đạt được thành công

- Quần trí chiến lược giúp cho doanh nghiệp, những người quản lý cũng như

nhân viên cỏ cách nhìn đải hạn và hưởng thiện hơn, nó cũng có thể làm sống lại

niém tin vào chiến lược đang áp dụng hoặc chỉ ra sự cân thiết phải có sự sửa đổi Quá trình quản trị chiến lược còn cung cấp cơ sở cho việc vạch ra vả lý giải về nhu

cầu cần có sự thay đổi cho ban giám đốc và mọi người trong công Iy Nó giúp cho

họ nhìn nhận những thay đổi như là cơ hội mới chữ không phải mỗi đc dọa

- Nhờ có quản trị chiến lược, chúng ta sẽ gắn liễn các quyết định dễ ra với

môi trường liên quan Quyết định chủ động là sự cố gắng dự báo môi trường và sau

đó tác động boặc làm thay đổi điều kiện dự báo sao cho có thé đạt được mục tiêu để

ra Quyết định chủ động tấn công là dự đoán các điều kiện môi lrường trong Lương

lai và thông qua biện pháp hành động nhằm tỗi ưu hóa vị thể của doanh nghiệp trong mỗi trường đá bằng cách trảnh những vấn dé đã thấy trước và chuẩn bị tốt

hơn để thực hiện các cơ hội

- Trong thực tế đã chứng minh nếu doanh nghiệp áp dụng quản trị chiến lược

thi dat được kết quả sắn xuất kinh doanh tốt hơn số với kết quả trước đó Đồng thời cũng tốt hơn doanh nghiệp không áp dụng quản trị chiến lược, điểu nảy chứng

mình được áp dụng quản trị chiến lược sẽ giảm bớt rủi ro và tăng khá năng trong

việc tranh thủ các cơ hội trong mỗi trường,

1.1.2.4 Vai trò của quản trị chiến lược

Quần trị chiến lược có vai trò rất quan trọng đối với sự phát triển của một đoanh nghiệp như sau:

- Quan trị chiến lược giúp doanh nghiệp trả lời các câu hỏi: Doanh nghiệp

dang phải cổ gắng làm gi trong hiện tại dễ dạt được mục tiêu phát triển trong đài

hạn Mục tiêu phát triển trong dài han của doanh nghiệp chính là lợi thể canh tranh,

là sức mạnh kinh doanh và khả năng sinh lời

~ Quân trị chiến lược cảnh báo cho các nha quân trị những thay đổi trong môi

trường kinh doanh, những cơ hội và thách thức mới; làm oăn cử xem xót và điều

chỉnh chiến lược kinh doanh để doanh nghiệp nắm bắt được các cơ hội tốt đối với

sự phát triển của minh trong dai hạn đồng thời có biện pháp phòng ngừa thích đáng đối với những thách thức từ môi trường bên ngoài

~ Quản trị chiến lược cung cắp cho các nhà quản lý các căn cứ để đánh giá

Gam

phân bổ nguồn lực về vốn, trang thiết bị và nhân lực một cách hiệu quá nhất dé

thực hiên chiến lược của doanh nghiệp

Mục tiêu chủ yếu của quản trị chiến lược lả tạo sự thành công lâu dài cho

doanh nghiệp Việc giảm rào cân pháp lý vả toàn câu hoá đã làm gia lăng cường độ

cạnh tranh Vì vậy, quản trị chiến lược đã vả đang trữ nên hết sức quan trọng cho

sự sống còn của mỗi doanh nghiệp khi môi trường kinh đoanh ngày cảng phức tạp 1.1.3 Hoạch định chiến lược

1.1.3.1 Dịnh nghĩa về hoạch định chiễn lược

Theo Anthony “ Hoạch định chiến lược là một quá trình quyết định các mục tiêu của doanh nghiệp, về những thay đổi trong các mục liêu, vỀ sử dụng các nguỗn lực để dạt dược các mục tiêu, các chính sách để quán lý thành quả hiện tại, sử dụng,

vả sắp xếp các nguồn lực” (Nguồn: Quản trị chiến lược tác giả Phạm Lan Ảnh XXB

Khoa học và kỹ thuật)

Theo Denning “Iloach dinh chiến lược 14 xác định tình thể kinh đoanh trong

tương lai có liên quan đặc biệt tới tình trạng sản phẩm — thị trường, khả năng sinh

lợi, quy mô, tốc dộ đổi mới, mỗi quan hệ với lãnh dạo, người lao dông và công việc

kinh doanh” (Nguồn: Quản trị chiến lược — Tác già Nguyễn Ngọc TiễnT— NN I.aa động)

‘Yom lai, Hoach định chiến lược kinh doanh là quá trình sử dụng các phương,

pháp, công cụ và kỹ thuật thích hợp nhằm xác định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp và từng bậ phận cửa doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược xác định 1.1.3.2 Mục đích ý nghĩa của hoạch định chiến lược

Mục đích của hoạch định chiến lược kinh doanh là dự kiến tương lai trong,

hiện tạt

Tiaach định chiến lược kinh doanh cho Công ty cỗ phần Tâm Liệt Phát

đến năm 2016 và định hướng đến năm 2020

Hoạch định chiên lược kinh doanh thực chất là hướng vào trả lời 4 câu hỏi

quan trọng sau

ø_ Hiện nay doanh nghiệp đang ở đâu?

®_ Doanh nghiệp muốn đến đâu?

®_ Doanh nghiệp sẽ đến đó bằng cách nào?

® Làm thể nào dé kiểm soát được tiến triển của doanh nghiệp?

1.1.4 Các cấp của quản trị chiến lược

Có 3 cấp quản trị chiến lược cơ bản gồm: Chiến lược cấp công ty, Chiến

lược đơn vị kinh doanh và Chiến lược cấp bộ phận chức năng

a Chién lược cấp công ty:

Chiến lược cấp công ty là những chiến lược tổng quát Chiến lược cấp công,

ty xác định ngảnh kinh doanh hoặc các ngành kinh doanh mà doanh nghiệp đang

hoặc sẽ phải tiễn hành Tại mỗi ngành kinh doanh, xác định đặc trưng, để ra các chính sách phát triển và những trách nhiệm đối với cộng đồng của doanh nghiệp

Chiến lược cắp công ty hướng tới việc phối hợp các chiến lược kinh doanh

trong mỗi tương quan với những mong đợi của người chủ sở hữu Với một triển vọng đài hạn, chiến lược cấp công ty luôn hướng tới sự tăng trưởng và phát triển

trong dài hạn, do vậy chiến lược cấp công ly được đề cập tới những thể thức khác

nhau mả theo đỏ, ngành dang tăng lrưởng, ổn định hoặc suy giảm Chiến lược cấp công ty cũng được dễ cập theo hướng chiến lược tăng trưởng tập trung, chiến lược

tăng trưởng liên kết (hội nhập), chiến lược tăng trưởng da dạng hoá, chiến lược suy giảm

b Chiến lược ñơn vị kính doanh:

Chiến lược đơn vị kinh đoanh liên quan tới việc làm thế nào một doanh nghiệp có thể cạnh tranh thành công trên một thị trường (phân doan thị trường) cụ

thể Dây là những chiến lược cạnh tranh cụ thể, gắn với những kết hợp sản phẩm

thị trường cụ thế và được áp dụng cụ thể cho từng lĩnh vực kinh doanh chiến lược

(SBF) va céc don vị kinh doanh chiến lược (SBU) Các công ly thea dudi chién lược đơn vị kinh doanh để dạt được lợi thế cạnh tranh có thể lựa chọn từ ba chiến

lược cạnh tranh cơ ban: dẫn đầu vé chi phi thấp, khác biệt hoá sản phẩm và tập

trung

c Chiến lược cấp bộ phận chức năng

Chiến lược chức năng liên quan tới việc Lừng bộ phận chức năng trong tỗ

chức (Hậu cần, Sản xuất, Marketing, Tài chính, công nghệ, Nghiên cứu và phát

triển .) được tố chức như thể nào để thực hiện được phương hướng chiến lược ở

cấp độ công ty và từng đơn vị kinh đoanh chiến lược (SDU) trong doanh nghiệp

Chiến lược chức năng là một lời công bố chỉ tiết về các mục tiêu và phương

thức hành dộng ngắn hạn được các lĩnh vực chức năng sử dụng nhằm dạt dược cae

mục tiêu ngắn han của các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) vả mục tiêu đải hạn

của tố chức

Chiến lược chức năng giải quyết hai vẫn đề có liên quan đến lĩnh vực chức

năng Thứ nhất là đáp ứng của lĩnh vực chức năng đối với môi trường tác nghiện

"Thứ hai, là việc phổi hợp với các chính sách chức năng khác nhau

Như vậy, các chiến lược của ba cấp cơ bản này không độc lập mà có mỗi quan hệ chặt chế với nhau, chiến lược cấp trên là tiền đề cho chiến lược cấp dưới,

đồng thời chiến lược cấp dưới phải thích nghỉ với chiến lược cắp trên thi tiến trình

thực hiện chiến lược mới thành công vá đạt hiệu quả cao

1.2 Các bước của quá trình hoạch dịnh chiến lược

Theo hình 1.1 là mô hình quản trị chiến lược cơ bản, trong đỏ bố trí các phần chủ yêu của quy trình quản trị chiến lược Để hoạch định chiến lược cần thực hiện

ba bước của mô hình 1.2 như sau:

Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty cô phân Tâm Việt Phát

đên năm 2016 và định hướng đên năm 2020

1.2.1 Phân tích môi trường

Trước khi hoạch định chiến lược kinh doanh, nhà quản trị phải tiến hành

một loạt các phân tích giúp cho chiến lược hình thành có căn cứ khoa học Các vấn

đề cần phải phân tích để làm căn cứ cho kế hoạch hóa chiến lược bao gồm: phân tích môi trường vĩ mô, phân tích môi trường ngành và phân tích môi trường nội bộ

Ta có thể khái quát các căn cứ để xây dựng chiến lược kinh doanh như hình 1-3 dưới đây

MOI TRUONG Vi MO

1 Các yêu tô kinh tế 2 Các yêu tô chính trị, pháp luật

3 Các yêu tô văn hóa xã hội 4 Các yếu tô tự nhiên

5 Các yêu tổ công nghệ

MOI TRUONG NGANH

1 Các đổi thủ cạnh tranh 4 Các đôi thủ tiểm ân

2 Kháchhàng 5 Sản phẩm thay thé 3 Nhà cung cập

NỘI BỘ DOANH NGHIỆP

Hình 1-3 Những cơ sở để xây dựng chiến lược kinh doanh

(Nguén :Garry D Smith — Danny R Arnold —Boby R Bi “Chiến lược và Sách lược kinh

doanh”, NXB Lao động —Xã hội, 2007)

1.2.1.1 Phân tích môi trường vĩ mô

Mục đích phân tích môi trường vĩ mô nhằm xác định cơ hội và thách thức đối với doanh nghiệp để đưa ra chiến lược kinh đoanh phủ hợp Cơ hội là những nhân

tố tác động làm tăng cầu sắn phẩm của công ty hoặc hỗ trợ cung; ngược lại là thách

thức

'Thực tế có 05 yếu tố quan trọng bao trùm được các nhả quản trị chiến lược của

các doanh nghiệp thường chọn đó là: yếu tế kinh tế, yếu tế chính trị và pháp luật, yếu tố văn hóa xã hội, yếu tố tự nhiên và yếu tố công nghệ

Phân tích mỗi trưởng kinh tế

Phân tích các yêu tô kinh tế để xem ảnh hưởng đến môi trường kinh doanh của công ty như thế nào Các yếu tô kinh tế có ảnh hưởng rất lớn và nhiều mặt đến môi

trường kinh doanh của doanh nghiệp, chủ yếu bao gdm: téc dé Ling trưởng GDP, tỷ

lệ lạm phải, lãi suất ngần hàng, tý giá hối đoái, chỉ số chứng khoản, tỷ lệ thất nghiệp, dầu tư nước ngỏai

Mỗi yếu tổ đều có thể là cơ hội hoặc nguy co va ánh hưởng khác nhau đối với

các doanh nghiệp Việc phân tích các yếu tố kinh tế giúp cho các nhả quản lý tiến

hành các dự báo và đưa ra kết luận về những xu thể chính của sự biển đối môi trường tương lai, là cơ sở cho việc binh thành chiến lược kinh doanh Các doanh

nghiệp cần chọn lọc để nhận biết các tác động oụ thé ảnh hướng trực tiếp đến hoạt

động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Phân tích sự ảnh hung của yêu tô chính trị pháp luật

Các thể chế kinh tế xã hội như các chính sách nhả nước về phát triển kinh tế, quy chế, định chế, luật lệ, chế độ tiền lương, thủ tục hành chính do Chính phủ đề

ra cũng như mức độ dn định về chính trị, tính bền vững của Chỉnh phú đều là những môi trường có thể tạo ra cơ hội hay nguy cơ đối với kinh doanh và nhiều khi

quyết định sự tổn tại và phát triển của một doanh nghiệp Diéu này có ý nghĩa đặc biệt đối với một doanh nghiệp muốn vươn ra thị trường thé giới

* Phân tích sự ảnh hướng của các yêu tổ xã hội

Các yếu tố xã hội như số dân, Lý lệ tăng dân số, cơ cầu dẫn cư, tôn gián, chuẩn mực đạo đức, phong tục tận quán, quan diễm, thị hiểu, trình độ dân trí đều

Tiaach định chiến lược kinh doanh cho Công ty cỗ phần Tâm Liệt Phát

đến năm 2016 và định hướng đến năm 2020

có tác động đến hoạt đông kinh doanh của doanh nghiệp Là nhân 16 chính trong việc hình thành thị trường sản phẩm và thị trường các yếu tô sản xuất

Các yếu tố xã hội ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp, các tổ chức,

có thể tạo ra cơ hội hoặc nguy cơ trong quá trình họat động

* Phân tích sự ảnh huững của các yêu tô diễu kiện tự nhiên

Các yếu tô tự nhiên như khí hậu, tải nguyên thiên nhiên, nguồn năng lượng, môi trường tự nhiên được coi là những yếu tố quan trọng đối với sự phát triển

nhiều ngành công nghiệp và các doanh nghiệp Sự khai thác tải nguyên bừa bãi,

nạn 6 nhiễm mỗi trường nước, môi trường dái, môi trường không khí dang đặt ra

nhiều vẫn để cần giải quyết ở cấp quốc gia và quốc tế, nên không thé coi là ngoài cuộc đối với các doanh nghiệp

Luật lệ xã hội đôi hỏi các doanh nghiệp tuân thủ ngày càng nghiêm ngặt các

chuẩn mực môi trưởng, đảm bảo sự phát triển của doanh nghiệp với sự phát triển bén vững của nền kinh tổ

Tài nguyên thiên nhiên cạn kiệt cũng đặt ra cho các doanh nghiệp những định hướng như thay thé nguồn nguyên liệu, tiết kiệm và sử dụng có hiệu quả cao

nguồn tải nguyên thiên nhiên của nên kinh tế

Phân tích sự ảnh hướng của yến tô công nghệ

Yếu tô công nghệ có ảnh hưởng quan trọng, và trực tiếp dến môi trường kinh

doanh của doanh nghiệp và là công cụ cạnh tranh sắc bén trong nên kinh tế thị

trường thời kỳ hội nhập Công nghệ ảnh hưởng lớn đến chiến lược kinh doanh của

ngành và nhiều doanh nghiệp Sự biển đổi công nghệ làm chao dáo nhiều lĩnh vực, nhưng lại làm xuất hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới hoản thiện hơn Trong các

lĩnh vực diện tử, 6n học, công nghệ sinh học doanh nghiệp phải quan tâm nhiều

hơn tới sự thay đổi công nghệ Phải dành số vốn nhất định cho nghiên cứu, ứng

dụng và phát triển công nghệ để hạn chế sự ảnh hưởng của môi trường nảy

Mặt khác, đứng trước mỗi sự thay đổi trong công nghệ của ngành, doanh

nghiệp cần nhận thức được sự thách thức đối với mình, hay là cơ hội để áp dụng,

tranh so với đổi thử Nhờ có vốn lớn có thể mua được sáng chế áp dụng ngay công

nghệ mới để vươn lên hàng đầu trước các đối thủ

Dé phan tich môi trường vĩ mô thường được sử dụng ma trận các yêu tố bên

ngoài nhằm tìm ra ảnh hướng của các yếu tÔ mỗi trường đến doanh nghiệp như thế

nào, đỏ là cơ hội thuận lợi cho doanh nghiệp hay là môi đe dọa kìm hãm sự phát

triển của doanh nghiệp trong tương lai,

1.2.1.2 Phân tích mỗi trường ngành

Mục đích phân tích môi trường ngành là đưa ra được các chuẩn mực yêu cầu

của ngành, để doanh nghiên làm căn cứ so sánh từ đó tìm ra điểm mạnh, điểm yếu

Mỗi trường ngành bao gồm các yếu tổ bên ngoài tác động trực tiếp đến hoại

động kinh đoanh của doanh nghiệp, quyết dịnh tính chất và mức dộ cạnh tranh trong một ngành công nghiệp, một lĩnh vực hoạt đông

Theo mỗ hình của Michael Porter có 5 yếu tổ tác động trực tiến đến hoạt động, kinh doanh của doanh nghiệp là: Khách hàng, đối thủ cạnh tranh trực tiếp, dối thủ

tiềm năng, nhà cung cấp vả sản phẩm thay thể

Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty cô phần Tâm Liệt Phát

đến năm 2016 và định hướng đền năm 2020

Áp lực của đổi

thủ cạnh tranh tiêm ân

Các đối thủ cạnh (ranh trong ngành

Các nhà | Áp lực eee Áp lực Khach han,

cung cấp nhà cũng côn cáp CS |“ eamán Nợ ieee

eS sự cạnh tranh các

DN hiện tại

Ap luc của các sản phầm và dịch vụ thay thé

Hinh 1.4 la môi trường ngành

(Nguén: Michael E Porter,

Competitors”, 1980, The Free Press)

‘Corporate Strategy: Techniques for Analyzing Industries and

Nhiệm vụ của các nhà chiến lược là nhận dang và phân tích các yếu tổ của

môi trường đó xem chúng tác đông đến chiến lược phát triển của doanh nghiệp như

thế nào để từ đó nhân định các cơ hôi và những nguy cơ tiém ẩn đối với chiến lược

kinh doanh của doanh nghiệp

$%- Phân tích đối thủ cạnh tranh

Đối thủ cạnh tranh là các công ty đang cùng hoạt động cùng ngành kinh

doanh với doanh nghiệp, hiện họ đang tìm cách tăng doanh thu bản hàng, tăng lợi

nhuận bằng những chính sách và biên pháp tạo ra những bắt lợi cho doanh nghiệp

Vi dung lượng thị trường có hạn, các doanh nghiệp “cạnh tranh” giảnh nhạu thi phần bằng các biện pháp giảm giá, quảng cáo, khuyến mãi, thuyết phục khách

hàng, cải tiến nâng cao chất lượng sản phẩm, tạo ra những nét khác biệt trong cưng

cấp săn phẩm vả dịch vụ, tạo ra giá trị cho khách hàng

Mức đô canh tranh ưong một ngành thể hiện qua 3 yếu tố cơ bán sau đây:

- Cơ cẩu cạnh tranh: Dó là sự phân bổ số lượng các doanh nghiệp tầm cỡ trong ngành kinh doanh đé theo quy mô, tiềm lực cạnh tranh, khu vực thị trường,

thị trường mục liêu và thị phần nắm giữ Một ngành bao gồm nhiều nhà cạnh

tranh có tiểm lực ngang nhau thường cạnh tranh khốc liệt

- Nhu cau thị trường và chủ kỳ sống sẵn phẩm: Sư tăng giảm nhụ cầu

được coi là nhân tổ kích thích sự cạnh tranh trong ngành mạnh nhất Nêu sản phẩm

đang trong giai đoạn phát triển của chu kỳ sống thi mức độ cạnh tranh sẽ không gay

gắt, nhưng nếu như cầu chững lại hoặc có chiều hướng suy giảm sản lượng eta nha sẵn xuất khác thì cường độ cạnh tranh trở nên pay gat hơn

- Ràảa chân ra khôi ngành: MỖI ngành sân xuất có các yêu tổ tạo nên rào chắn nhập ngành thi cũng có các yếu tố tạo ra rào chắn ngăn cản không cho doanh

nghiệp ra khói ngành Rảu chắn ra cảng cao mật độ cạnh tranh cảng lớn và ngược

lai Rao chắn có thể là kỹ thuật, tâm lý, xã hội, phảp lý hoặc chiến lược

lượng sản phẩm, điều kiện thanh toán tạo ra sức ép lâm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp

Vì vậy khách hàng vừa là thượng đế, vừa là đối thủ cạnh tranh của doanh

nghiệp, khách hàng đem đến cơ hội kinh doanh cho doanh nghiệp nhưng cũng có

thể lấy di lợi nhuận của doanh nghiệp

4% Phân tích áp lực của nhà cúng ứng

Tiaach định chiến lược kinh doanh cho Công ty cỗ phần Tâm Liệt Phát

đến năm 2016 và định hướng đến năm 2020

Các doanh nghiệp cung cấp các yếu tố sản xuất cho doanh nghiệp như máy

móc thiết bị, vật tư, phụ tùng thay thể, dịch vụ tư vấn thiết kế, địch vụ vận

chuyển trong thương thuyết kinh doanh oững có thể tạo ra những sức ép về giá,

về phương thức cung cấp và phương thức thanh toán có nguy cơ đe đọa lợi Ích của

doanh nghiệp Nhưng nhiều khi cũng tao ra những cơ hôi kinh doanh tốt cho công

ty Tạo thế cạnh tranh trong quá trình cung cắp, liên minh chiến lược, hợp đồng cung ứng là những giải pháp giảm bớt sức ép của yếu tố môi trường này

w Phân tích áp lực của sẵn phẩm mới thay thê

Đó là sản phẩm của các dối thủ cạnh tranh hay của một ngành công nghiệp

khác có thể đáp ứng những nhu cầu của người tiêu dùng thay thế cho những sắn phẩm mà doanh nghiệp đang cung cấp Sự xuất hiện các sản phẩm thay thế rất đa

dang va phức lạp Lạo thành nguy cơ cạnh tranh về giá rất mạnh đối với sắn phẩm

cũ, làm giãm lợi nhuận của doanh nghiệp Nhân tố thúc đây mạnh nhất sự xuất hiện sin phẩm thay thế là sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật và công nghệ sản xuất và vỉ

thé để hạn chế ảnh hưởng của nguy cơ này thì doanh nghiệp cũng phải đầu tư thích đáng vào nghiên cứu và phát triển

sw Phân tích áp lực của đối thủ cạnh tranh tiềm Ấn

Pao gdm các công ty hiện chưa có mặt trong lĩnh vực hoạt đông dé nhưng có khả năng tham pia vào ngánh trong tương lại Nguy cơ đe dọa của thánh phần này

là có khả năng chiếm thị phần của các nhả sẵn xuất hiện tại, làm giảm lợi nhuận

trung bình của ngành trong tương lai, điều đó buộc các doanh nghiệp phải phán

doan va img phỏ Khi phân tích mức độ đc dọa của những người nhập nganh tiềm

năng, người ta thường di đến phân tích các yếu tổ tạo nên rào chắn nhập ngành, đó

là tập hợp các yếu tố ngăn cắn những người mới tham gia vào kinh doanh trong

một ngành công nghiệp nào đó Nếu rào chắn nhập ngành cao, sự đe dọa của nó thấp và ngược lại

1.2.1.3 Phân tích mỗi trường bên trung

Mục dích của phân tích nội bộ là nghiên cứu các yếu tố nội bộ của doanh

nghiệp để so sánh với chuẩn ngành, từ đó tìm ra được các điểm mạnh và điểm yếu

của doanh nghiệp

Phương pháp phân tích nội bộ dùng ma trân các yếu tổ bên trong,

"tất cả các tổ chức dầu có những diễm mạnh và điểm yếu trong các lĩnh vực

kinh doanh Những điểm mạnh và điểm yếu bên trong cùng với những cơ hội và nguy cơ bên ngoài cùng với nhiệm vụ rõ rang là những điểm cơ bản cần quan tâm

khi thiết lập các mục tiêu và chiến lược Các mục tiêu và chiến lược được xây dựng

nhằm lợi dụng những diễm mạnh và khắc phục những điểm yếu bên trong doanh nghiệp - những yếu tế mà nhà quản trị có thả kiểm soát được nhằm đạt được lợi thế

tối đa Những yếu tổ chính trong quá trình đánh giá môi trường nội bô là: năng lực quần trị, kỹ thuật công nghệ, đội ngũ nhân viên, khả năng tài chính, nghiên cứu

phát triển, công lắc markeling,

Nang hee quan tri:

‘Lrong sự phát triển của doanh nghiệp thỉ năng lực quần trị của nhà quản trị cấp cao giữ vai trò quan trọng nhất vi mọi quyết định, hành vi cũng như các mỗi

quan hệ đối nội đổi ngoại của họ đều ảnh hưởng đến toàn bộ tổ chức Mục đích của

việc phân tích năng lực quân trị của doanh nghiệp là xác định khả năng hiện Lại và

tiềm năng của từng nhà quản trị để so sánh nguồn lực này với các công ty khác trong ngành, nhật là các công ty hang dau nhằm biết được vị thế cạnh tranh hiện tại

và triển vọng so với đối thủ trên thị trường Dây chính là cơ sở để chuẩn bị cho các

chiến lược nhân sự thich nghỉ với nhu câu của cáo bộ phận trong doanh nghiệp

- Công nghệ của các ngành sẵn xuất của doanh nghiệp trong nước và trên

thế giới đã đạt đến trinh độ nào?

-_ Tỉnh trạng công nghệ hiện tại của Công ty gây nguy cơ trong cạnh tranh

hay là cơ hội phát triển?

Lua chon công nghệ phủ hợp với khả năng của doanh nghiệp sẽ giúp doanh

nghiệp tân dung hiệu quả các nguồn lực của mình, không bị tụt hậu và mất lợi thế

Tiaach định chiến lược kinh doanh cho Công ty cỗ phần Tâm Liệt Phát

đến năm 2016 và định hướng đến năm 2020

canh tranh so với đối thủ Doanh nghiệp cần phải đánh giá hiệu quả công nghệ,

nghiên cứu phân tích để xác định thời điểm thích đáng cần phải đầu tư, nâng cấp

công nghệ sẵn xuất mới để sẵn xuất ra sản phẩm có nhiều ưu thé hon đối thủ cạnh

tranh cũng như đáp ứng nhu cầu thị trường

% Đội ngũ nhân viên

Dệi ngũ nhân viên là lực lượng lao động sáng tạo của doanh nghiệp Toàn bộ lực lượng lao động của DN đều trực tiếp tham gia vào các quá trình sản xuất kinh

doanh Đây là nhân tố tác động rất mạnh và mang tính chất quyết định đến mọi

hoạt động của doanh nghiệp Việc sử dựng các nguồn lực có hiệu quả và hợp lý hay

không phụ thuôc vào trính đô năng lực của đội ngũ nhân viên; chính vì vay DN cin

có biện pháp thu hút lao động có năng lực phủ hợp với chuyên môn, quan tâm đào

tao va phat triển nguồn nhân lực, khuyến khích động viên nhân viên phát huy hết

khả năng của mình cho sự phát triển của doanh nghiệp

tải chính Khi đánh giá tình hinh tải chỉnh doanh nghiệp cẦn tập trung vào các vấn

để chủ yếu như: cầu về vẫn và khả năng huy động vốn, việc phan bd vn, hiệu quả

% Vị thế thương hiệu của công ty

Vị thể của công ty nói lên vị trí của doanh nghiệp sơ với đối thủ cạnh tranh

xếp hạng thứ mấy trong tổng điểm các tiêu chí đánh giá cạnh tranh

'thương hiệu là câm nhận tổng thể về chất lượng, môi trường uy tín và giá trị đẳng sau một cái tên, một cái logo của doanh nghiệp Thương hiệu là tài sẵn vô

cùng giá trị và lâu bền của doanh nghiệp gắn với thương hiệu phải là chất lượng và

uy tin, Thuong hiệu đại diện cho nhưng gì đặc trưng tỉnh túy cúa doanh nghiệp

Vai trò và vị trí của Thương hiệu: Thương hiệu trở thành thứ tài sản vỗ hình

quan trọng và là vũ khí cạnh tranh sắc bén nhất của các doanh nghiệp trên thương,

trường Khi doanh nghiệp đã có được một thương hiệu mạnh thì sức mạnh thương

hiệu sẽ mang lại sự phát triển bền vững cho doanh nghiệp Năng lực canh tranh bằng thương hiệu là danh tiếng, uy tín dựa trên tông hợp tất cả sự khác biệt và

những nét đặc trưng đã được khách hàng chấp nhận

Với thương hiểu mạnh, quyền năng thị trưởng của [2M sẽ rất lớn Thương,

hiệu mạnh có khả năng điều khiển thị trường như thay đổi giá, kiểm soát kênh phân phối, đồng thời xâm nhập nhanh và sâu hơn vào các khu vực thị trường mới

1.2.2 Xác định chức năng nhiệm vụ và mục tiêu

1.2.2.1 Khái niệm chức năng nhiệm vụ

Chức năng nhiệm vụ là “Miệnh đề cố định về mục đích của doanh nghiệp,

phân biệt doanh nghiệp với các doanh nghiệp tương tự khác”

Mệnh để này còn gọi là các mệnh để các nguyện tắc kinh đoanh, mục đích

trết lý của công ty hoặc các quan điểm của doanh nghiệp Qua đó xác định lĩnh vực

kinh doanh cũa doanh nghiệp mà thông thường đỏ là loại sản phẩm cơ bắn hoặc loại hình hoạt động chính, các nhóm đối tượng khách hàng chủ yếu , nhu câu thị

trường, lĩnh vực công nghệ hoặc tổ hợp một yêu tổ này

Theo quan điểm của King và Cleland khẳng định: Chức năng nhiệm vụ của

doanh nghiệp phải dạt được những yếu tố cơ bản sau

- Tao cơ sở để huy động các nguễn lực của doanh nghiệp

- Dễ ra tiêu chuẩn để phân bổ các nguén lực của doanh nghiệp

- Hình thành khung cảnh và bầu không khí kinh doanh thuận lợi

- Dấm bảo sự đồng tâm nhất trí trong nội bộ doanh nghiệp

- Dong vai tro liêu điểm để mọi người dồng tỉnh với mục đích và phương hướng của đoanh nghiệp

Tiaach định chiến lược kinh doanh cho Công ty cỗ phần Tâm Liệt Phát

đến năm 2016 và định hướng đến năm 2020

1.2.2.2 Mục tiêu

Mục tiêu chỉ định những đối tượng riêng biệt hay những kết quả kinh doanh

mà doanh nghiệp muốn đạt tới Sau khi để ra sứ mệnh (nhiệm vụ) làm định hướng

phải tiến hành hoạch định các mục tiểu dai hạn và mục tiêu ngắn hạn Mọi mục

tiêu để ra cần phải cụ thể, linh hoạt, định lượng được, có tính khả thị, nhất quần và

hợp lý

* Afne tiêu dài hạn: là mục tiêu cho thấy những kết quả mong muốn trong một

thời gian đài Mục tiêu dai hạn thường thiết lập cho những vấn đề: Khả năng

kiểm lợi nhuận, năng suất, vị trí cạnh tranh, phát triển nguần nhân lực, quan hệ

nhân viên, đẫn đạo kỹ thuật, trách nhiệm với xã hội

»_ Afuc tiêu ngắn hạn: là những mục tiêu rất biệt lập và đưa ra những kết quả một

cách chỉ tiế Chúng là những kết quả riêng biệt mà công ty kinh doanh có ý

định phái sinh trong vòng chư kỷ quyết định tiép thea

1.2.3 Phan Lich va hya chụn chiến lược

1.2.3.1 Phương án chiến lược cấp cũng ty

Các doanh nghiệp đều có các phương án chiến lược khác nhau nhằm vảo thực

biện mục tiêu tăng trưỡng của công ty minh

a Chiến lược tắng trưởng tập trung: Là chiến lược tập trung nguồn lực vào

phát triển một hoặc một vài dơn vị kinh doanh chiến lược hoặc lĩnh vực kinh doanh

chiến lược mà ở đó doanh nghiệp tự chủ về công nghệ sản xuất có ưu thế về nguồn

- Chiến lược xâm nhập thị trường: Chiến lược nảy nhằm mở rộng thi phần

trong những miễn thị trường hiện có của đoanh nghiệp hoặc tăng dung lượng của

thị rường

- Chiến lược phát triển thị trường: Là chiến lược mở rộng thị trường sang

những khúc thị trường mới như từ trong nước ra nước ngoài, từ khu vực này sang

khu vực khác, từ cung cấp cho người giầu sang cung cấp thêm cho cả người

nghéo

Các cách dé phat tridn, mé réng thi trréng gdm: Mé réng dia ly, mở rộng,

vào phân khúc thị trường mới

- Chiến lược cải tiến sản phẩm: Là chiến lược mà trong dé vẫn trên lĩnh vực

kinh doanh đã lựa chọn, doanh nghiệp hoàn thiện sản phẩm, mở rộng nhiều mẫu

mã sản phẩm Doanh nghiệp có thể đưa ra các cánh như sau:

+ Thêm nét đặc trưng cho sản phẩm,

+ Dưa ra thế hệ sản phẩm mới

b Chiến lược tăng trưởng hội nhập: bao gồm

- Liên kết hội nhập đọc ngược chiều

- Liên kết hội nhập thuận chiều

- Liên kết hội nhập ngang

c Chiến lược tăng trưởng bằng đa dạng hóa:

Chiến lược nảy thích hợp với doanh nghiệp mã không thể dạt dược mục tiêu tăng trưởng trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh hiện thời với các sản phẩm, thị

trường hiện đang kinh đoanh

Khi theo dudi chiến lược đa dang hóa cần phải có sự thay đổi về dic diém

của doanh nghiệp Có nghĩa lả phải hết sức quan tâm đến việc hoạch định và thực

thi các chiến lược cụ thể

d Chiến lược suy giảm

Tiaach định chiến lược kinh doanh cho Công ty cỗ phần Tâm Liệt Phát

đến năm 2016 và định hướng đến năm 2020

Khi ngành không còn có cơ hôi tăng trưởng dai han, khi nền kinh tế không

ổn định hoặc khi doanh nghiệp tìm thây những cơ hội khác hấp din hon sin xuất

kinh đoanh hiện tại thì cần có chiến lược suy giảm phù hợp

- Chiến lược cắt giảm chỉ phí

- Chiến lược thu lại vốn đầu tu

- Chiến lược thu hoạch

- Chiến lược giải thể

1.2.3.2 Chiến lược cân dơn vị kình doanh

Hình 1.5: Ma trận nội dụng và Hư thể cạnh tranh của Porter

Tợi thể cạnh tranh Chỉ phí thấp Tạc sự khác biệt

_1 Cạnh tranh 2 Cạnh tranh bằng

"thị trường lớn bằng giá thấp sự khác biệt pủa

sin phim 3a TAp trung gia 3 b Tập trung vào

Thị trường nhó — thấp sự khác biệt

Vì kinh đoanh trong một ngành, nên chiến lược trọng tâm của cấp đơn vị

kinh doanh là theo đuổi quy mô cạnh tranh hẹp bằng sẵn xuẤt sản phẩm nhằm vào một hay nhiều cung doạn nhỏ của thị trưởng Có 2 phương án chiến lược

- Đặt trong tâm về giá thành, khai thác sự chênh lệch về giá ở một số cung,

đoạn thị trường I1ệ thông sản xuất và giao hàng phục vụ tốt cho các đối tượng khác hàng đích khác nhau thường khác nhau

- Đặt trọng tâm vào sự khác biệt nghĩa là chú ý đến các nhu cầu đặc biệt của người mua ở những cung doạn nhất định của thị trường,

Cả hai chiến lược trong tâm đều phải lợi dụng sự khác biệt của cưng đoan thị trường đã chọn, nếu xét thấy chiến lược có khả năng thành công Đồng thời phải có

điều kiên lả các đối thủ canh tranh không có khả năng đáp ứng những nhu cầu của

các công đoạn thị trường đó

Doanh nghiệp cần phải phân tích những gì trong ngành để chọn nơi canh

tranh khá quan nhất và chiến lược gội nguần Ban lãnh đạo cần tìm kiếm “ vị thế

cạnh tranh phòng thủ” để doanh nghiệp không phải va cham với bat kỳ đối thủ nào trong ngành

1.2.3.3 Chiến lược bộ phận chức năng

Chiến lược chức năng là chiến lược cấp cuỗi cùng trong công ty, nó được thực hiện tại các bộ phận chức năng nhiệm vụ như: Tải chính, Markcting, Nhân

lực, sản xuất

Nội dung của chiến lược này được xây đựng dễ phục vụ cho việc cụ thé hoa

các chiến lược và đơn vị kinh doanh Gồm các công việc cơ bản sau: Xây dựng

mục tiêu chức năng; Lựa chọn chiến lược chức năng định hướng: Xây dung các kế hoạch hảnh động, cũng như việc triển khai các kế hoạch hành động,

1.2.3.4 Quy trinh lựa chọn chiến lược

Dé Iya chọn chiến lược của công ty thì cần phải tuân thủ theo 4 bước sau:

- Chiến lược hiện Lại oủa công ty là gi ?

- Tiển hành phân tích cơ cầu vỗ dẫu tư

- Tự chọn chiến lược công ty

- Dánh giá chiến lược lựa chon

a, Chiến lược hiện tại của công ty:

Đổ nhận biết vị trí hiện tại của công ty dang ở dâu vả chiến lược là gì Việc nhận biết chiến lược hiện tại gủa công ty lả căn cứ dễ lựa chọn chiến lược mới và khẳng định lại chiến lược dang có

- Các yếu tổ bên ngoài:

! Nội dung và mức đệ đa đạng hóa của công ty

+ Tĩnh chất và dic diém ting quán của cơ sở mà công ty mua lại

+ Những cơ hội mã công ty dnag theo dudi

+ Khả năng chịu đựng rủi ro bên ngoài

- Các yếu tổ môi trường bên trong:

Tiaach định chiến lược kinh doanh cho Công ty cỗ phần Tâm Liệt Phát

đến năm 2016 và định hướng đến năm 2020

+ Mục tiêu cấp công ty

| Quan điểm về rủi ro tài chính

¡ Chiến lược cấp phòng ban, chức năng,

+ Phan bé nguồn lực và mô hình thực tẾ của cơ cầu vốn

b Phân tích vốn đầu tư: Mục dich của việc phân tích vén dau tư là cung cấp dữ liệu đầu vào cho doanh nghiệp bằng cách loại bỏ hay đặt mục tiêu vào các

chiến lược hay nhóm chiến lược cụ thể nào đó

œ Lựa chụn chiến lược: Ta có thể lựa chọn chiến lược tổng quát hoặc tổ

hop chiến lược công ty

- Bỗ sung thêm đơn vị kinh doanh mới vào danh sách đầu tư

- Loại bỏ đơn vị kinh đoanh khỏi danh sách đầu tư

- Sửa đổi chiến lược kinh doanh của một hoặc nhiều đơn vị kinh doanh

- Sửa đổi mục Liêu thành tích công ly

- Chủ trọng đến việc thay đổi những điều kiện nảo làm cho thành tích đạt

được có thể thấp hơn khả năng thực tế

- Giữ vững hiện trạng,

d Đánh giá chiến lược:

Đổ đánh giá chiến lược đã chọn lãnh đạo cần đặt ra và trả lời một số cầu hỏi liên quan dến chiến lược để hiểu chiến lược một cách thầu đáo Câu hỏi quan trong

nhất là ° liệu chiến lược để ra co giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu không?”

Một số câu hồi đặt ra như:

- Chiến lược để ra có phủ hợp với điều kiện mỗi trường không?

- Chiến lược đề ra có phủ hợp với chính sách đối ngoại, phong cách lãnh đạo, quan điểm đườn lỗi và phương pháp tác nghiệp hay không?

- Chiến lược đê ra có phủ hợp về nguồn tải chính, vật chất và nguồn nhân lực hay không?

- Rủi ro trong việc theo duéi chiến lược để ra doanh nghiệp cỏ chấp nhận

được hay không?

- Chiến lược có phù hợp với chu kỳ sống của sản phẩm và tiểm năng thị

trường hay không?

- Chiến lược có thể thực hiện một cách hữu hiệu và hiệu quả nhất không?

- Có các kiến giải quan trọng nào khác không?

1.3 Các công cụ phục vụ hoạch định chiến lược

1.3.1 Bảng tổng hyp mỗi Irường kinh doanh

Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp là toàn bộ những nhân tố làm tác động đến toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp Nghiên cửu môi trường kinh doanh của daanh nghiệp giúp cho lãnh đạo doanh nghiện chủ động trong mọi tình huống

có thể xây ra trong hoạt đông của mình, từ đó có các chính sách biện pháp phù

Các yêu tố Mức độ quan Tác động đổivới Tính chat | Điểm

mỗi trường tong của yếu tố hãng tác động

đổi với ngành Liệt kê các Phân loại mức Phân loại mức độ Mô tả tính | Nhận trị số ữ

yếu tố môi d3 quan trọng tác động của các chất — tác | cột 1 vả cột 2

trường cơ tương đối của Yeu tổ đổi VOI ang và đặt dấu

thành tố của 3 = cao nhieu - = xdu = vaio kết

chúng 2 — trung bình ‘hae bath quả thủ được

(Nguân Garry D Smith Danny R Amold Boby R Bizell, “Chin iege và Sách lược kinh:

dob”, NXB Lav déng Xã hội 2067)

1.3.2 Ma trận cơ hội, ma trận nguy cơ

1.3.2.1 Ma trận cơ hội

Tran Minh Thing

Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty cô phân Tâm Việt Phát

đến năm 2016 và định hướng đến năm 2020

Ma tran cơ hội phân loại cơ hội theo thứ tự ưu tiên trên cơ sở xác định mức

độ tác động của một cơ hội đối với hãng và xác xuất mà hãng có thể tranh thủ được

(Nguén :Garry D Smith — Danny R Arnold — Boby R Bizzell, “Chién luge và Sách lược kinh

doanh”, NXB Lao động —-Vã hội, 2007)

Doanh nghiệp thường bắt đầu tranh thủ các cơ hôi nằm ở 3 ô phía trên bên

trái có mức độ ưu tiên cao Các cơ hội có mức độ ưu tiên trung bình và thấp thì chỉ

Ma trận nguy cơ đánh giá tác đông của các nguy cơ và xác suất mà Doanh nghiệp gặp phải những nguy cơ đó là cao hay thấp, mức độ nguy cơ ảnh hưởng đối

với doanh nghiệp từ hiểm nghèo tới nhe

Ma trận nguy cơ rất giống với ma trận cơ hội, chỉ khác có thêm một cột nữa

về mức độ tác đông Cột này phản ảnh các nguy cơ có thể làm cho doanh nghiệp

sup đỗ hoan toan, như nguy co pha san

Hình 1.7: Ma trận nguy cơ

Tie dong của nguy cơ

(Nguén Garry D Smith ~ Damny R Arnold— Boby R B “hiển lược và Sách lược kinh

doanh”, NXB Lao động —.Xã hội, 2007)

Cột bê sung trong hình trên (Nguy cơ có tác tác động hiểm nghẻo) còn tạo ra nhóm ưu tiên thứ tư Ngoài các nhóm ưu tiên thấp, trung bình, cao còn có nhóm ưu

tiên khẩn cấp là những nhóm ưu tiên cần phải xem xét tức thời Nguy cơ thuộc ô ưu tiên khẩn cấp thường được do lãnh đạo tối cao xử lý Các doanh nghiệp ít khi co đủ thời gian để thu thập nhiều thông tin bỗ sung về nguy cơ khẩn cấp vì thông thường