Luận văn thạc sĩ hoạch Định chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần tư vấn Điện lực dầu khí việt nam từ năm 2011 2015

Từ thập ký 50 của thẻ kỷ X%, thuật ngĩt chiến lược đã được sử dụng phổ biến trong lĩnh vực kinh tế ở cả bình điện vĩ mô cũng như vi mô và được các nhà kinh tế mô tả và quan niệm theo các

Trang 1

BO GIAO DUC VA DAO TAO TRUONG DAI HOC BACH KHOA HA NOI

HOÀNG THỊ NHƯ QUỲNH

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO

CÔNG TY CỎ PHẢN TƯ VẬN ĐIỆN LỰC DẦU KHÍ

VIỆT NAM TỪ NĂM 2011+2015

Chuyên ngành: QUẢN TR] KINH DOANH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC

NGƯỜI TIƯỚNG DẪN KTIIOA HỌC:

TS TRAN THI THU HUONG

Trang 2

Trưởng Đại hoc Bach khoa HA Néi 1 Tinận văn Thạc sĩ khoa học

1.1.2 Đặc trưng của chiến lược kih doanh

1.1.3 Mục đích, ý nghĩa của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp,

1.1.4 Các cấp chiến lược rong doanh nghiệp

1.2 Quân lý chiến lược kinh doanh

1.2.1 Khải niệm vẻ quản lý chiến lược

1.2.2 Vai trò của quản lý chiến lược

1.2.3 Nội đúng quân lý chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

1.3 TIoạch định chiến lược kinh doanh

1.3.1 Khái mệm

1.3.3 Mục đích, ý nghĩa, vai trỏ cúa hoạch định chiến lược kinh doanh

1.3.3 Nội dung của hoạch dịnh chiến lược khi doanih -

CHUONG 2: PHAN TICH MOT TRƯỜNG XIKH ‘DOANH CủA CÔNG TY

2⁄1 Tổng quan về Công ty CPTV Điện lực Dâu khi Việt Mam 44 2.1.1 Quả trình hình thành và phát triển

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của Công ty CPTV Điện lực Dâu khí Việt Nam

2.2 Phân tich môi trường vĩ mồ ¬ - 66

2.1 Phân tích môi trường kinh tế 66

2.2 Phân tích sự ánh hưởng, của các yeu tỏ chính trị, luật pháp: 6

2.3 Phân tích sự ảnh hưởng của các yêu tả văn hóa — xã hội 70

3.4 Phân tích sự ảnh hưởng của các yêu 66 tu nhiên, 70

2.2.5 Phân tích sự ảnh hưởng của các yêu tả cổng nghệ _ a

3.2.6 Xúc định cơ hội và nguy cơ 72 3.3 Phân tích môi trường vi mô (nôi trường ngành) 1

Hoàng Thị Như Quỳnh Lép Cao hoc QTKD2009

Trang 3

Trưởng Đại hoc Bach khoa HA Néi 2 Luan van Thac si khoa hoc

2.3.1, Phân tích về khách bàng

43.2 Đối thủ cạnh tranh trục tiết

2.3.3, Các đối thứ cạnh tranh tiêm ân `

2.4 Phân tích điểm mạnh, điểm yếu cơ bêm của Công ty CPTV Điệu lục Dâu khi Việt Nam 90 2⁄41 Tiên chi danh giá khả nang -cạnh tranh cũa lĩnh vực TVTK xây đựng 90 3.42 Cách thức tính điểm để dánh giá khả năng cạnh tranh theo từng tiêu chỉ

91

TOM TAT CHUONG 2 „95

CHƯƠNG 3: HOẠCH ĐINH CHIẾN LUOC KIXH DOANH CHO CONG

TY CPTV ĐIỆC LỰC DẦU KHÍ VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2015 % 3.1 Xác định sứ mệnh, mục tiêu của Công ty CPTV điện lực Dâu khí VN 6

âu khí Việt Nam đến năm 2015 - HH Hee 97 3.1.4 Mục Liêu cụ thể trong eae Tinh vue tu vén 98

3.2 Phan tich va lựa chọn phương án chiến lược cho công, ty PVPE see LOA

3.2.1 Tựa chọn mô tình phân Hích - 104

3.3 Các giải pháp chiến lược (chiến hua 1g) 11 3.3.1 Giải pháp về nhàn sự Xeeseesroe., TT2 33.2 Giải pháp về công nghệ sân xuất và cơ sở at chat - 115 3.3.3 Giải pháp vẻ tổ chức quần lý .Ô 3.3.1 Giải pháp hợp tác đầu tư 119 3.3.5 Giải pháp markeeting m 3.3.6 Giải pháp về kinh tế - tài chính - 121 3.4 Kiến nghị The — TOM TAT CHƯƠNG 3 - che we 124 KET LUAN : — L325 TÀI [TP THAM KHIÃO 126

6n .-

Trang 4

DANH MỤC CH VIET TAT

EVN Tập đoàn Điện lục Việt Nam

HĐQT Hội đồng quan tri

LN Lợi nhuận

PVN Tập đoàn Dau khi Quốc gia Việt nam

PVP/PV Power Téng công ty Diện lục Dầu khí Việt Nam

Trang 5

DANH MỤC CÁC BẰNG

Bảng 1.1: Bảng tổng hợp môi trường kinh doanh

Bảng 1.2: Ma trận SWOT

Bảng 2.1: Cơ cầu Doanh thu, lợi nhuận từ hoạt động KD năm 2009, 2010

Bảng 2.2: Một số chỉ tiêu về hoạt động sản xuất kinh doanh

Bang 2.3: Danh mục các phằm mềm tng đụng trong hoạt động tư vẫn

Bang 2.4 Cơ câu lao động của Công ty cổ phản Tu vẫn Điện lực Dâu khi Việt

Nam năm 2010

Bang 2.5: Mél sd chi tiêu lải chỉnh lông hợp

Bảng 2.6: Thu nhập bình quân đầu người

Bảng 2.7: Cơ câu giá vỏn và tỷ trọng giá vốn/doanh thu của các lình vục hoạt

động năm 2009, năm 2010 _—

Bảng 2.8: Một số chỉ tiêu phát triển kinh tế Việt Nam năm 2008 2010

Bang 2.9: Thống kê các cơ hội của Công ty CPTV Diện lựo Dầu khí VN

Bảng 2.10: Thông kê các nguy cơ của Công ty CPTV Điện lực Dâu khí VN,

Tăng 2 L1: Bảng đoanh thu từng nhóm khách hàng trong năm 20 I0

Bảng 2 L3: Một số chỉ tiên về hoạt động sản xuật kính doanh cia PVE

Bảng 2.13: Một số chỉ tiêu lài chỉnh tổng hợp của DVF

Bảng 2.14: Một số chỉ tiêu về hoạt động sản xuất kính đoanh của PECCI

Bảng 2.15: Một số chỉ tiêu tải chính tổng hợp của PECC1

Bảng 2.16: Một số chỉ tiều về hoạt động sản xuất kinh doanh của SDCC

Bảng 2.17: Một số chỉ tiếu vẻ hoạt động sản xuất kinh doanh của Heerim

PVC

Bang 2.18: Bang diém danh gia vi thé canh tranh ota PVPL so véi cde 461 tint

khác trong Tĩnh vực Lư vẫn thiết kế các công trình điện:

Bang 2.19: Bang điểm đánh giả vị thế cạnh tranh cia PVPE so với các đối thủ

khác trong lĩnh vực tư vấn thiết kế các cỏng trình Dân dụng công

Trang 6

Bang 3.2: Chỉ tiết các công trinh đụ kiển thực hiện 105

Bảng 3.3 Ma trận SWOT của Công ty CPTV Điện lục Dâu khí Việt Nam

trong lĩnh vực tư vẫn xây dựng điện 106 Bảng 3.4: Ma trận SWOT của Công ty CPTV Diện lực Dâu khi Việt Nam

trong lĩnh vực tư vấn xây dựng công trình dân dụng - 112

Bảng 3.5: Cơ câu nguồn nhân ho của Công ty PVPE đến năm 2015 115

Bang 3.7: Cơ sở vật chất kỹ thuật đự kiến đâu tư 121

Bang 3.8: Nhn câu vỗn cân hy động đến năm 2015

Trang 7

DANH MỤC CAC HIND VE, BO THI

Hinh 1.1: Mé hinh quan If chién luge eee tees 14

Hinh 1.2 Quy tình hoạch chiến lược kinh đoanh se 16

Hình 1.3: Những cơ sở để xây dựng chiến lược linh doanh 18

Hình 1.4: Ma trận cơ hội —— 22

Hình 2 I Sơ đã tỗ chức hô máy quản ly ca Công ty 45

Hinh 2.2: Cơ câu đoanh ttu năm 2009 seeeieiasoee 58 Hinh 2.3: Cơ câu đoanh ttu năm 2010 seo 58

Hình 2.4: Tốc độ tăng trưởng GDP giai đoạn 2002-2010 66 Hinh 2.5: Ma trận cơ hội của Công ty CPTV Diện lục Dẫn khi Việt

Trang 8

MỞ ĐẦU

1 Sự cần thiết của để tải

Trên thực tễ phần lớn doanh nghiệp Việt Nam, có năng lực cạnh tranh thấp,

tổn tại nhiều hạn chế và bắt cập trong các lĩnh vực quản trị, trong đó có quản trị

chiến lược kinh doanh

Công ty Cô phần tư vẫn Diện lực Dầu khí Việt Nam được thành lận tử nấm

2007 là mật doanh nghiệp trực thuộc Tổng Công ty Điện lục Dau khí Việt Nam

hoạt động trong lĩnh vục tư vẫn xây đựng các công trình thủy điện, nhiệt điện, dân dụng công nghiệp Tử khi thành lập đến nay Công ly cũng đã đại được môi số thành công, tăng trưởng doanh thu, lợi nhuận Tuy nhiên, thực lễ gần đây cho thấy hoạt động kinh doanh của Công ty chưa cao vị nhiều nguyên nhân khác nhau, trong

đó cơ bản vẫn là chưa xây dựng được chiền lược kinh doanh bải bản để làm nên

tảng cho các hoạt động quản trị cụ thể

Vì vậy, để giải quyết được các vẫn để đó thì việc nghiên cửu, áp dụng một

cách bải bản cáo quan điểm quản trị Kinh doanh hiện đại vào việc hoạch định chuẩn

lược kinh đoanh đang là yêu cần bức thiết và có ý nghĩa thục tế đối với Công ty cổ

phan ty van Điện lực Dâu khí Việt nam

Xuất phát từ những vẫn đề đó lôi lựa chọn để lãi luận văn lỗi nghiệp Thạc sỹ khoa học ngành Quản trị kinh đoanh của mình là: #øạck đụ chiến lược ánh

doanh cho Công ty cỗ phân Tư vấn Điện lực Dẫu kửu Việt Nam từ năm 2011-

2015

2 Mục đích của để tài

- Mục địch cửa đề tài là tổng hợp các lý thuyết về chiến lược và hoạch định

chiến lược kinh đoanh cho Céng ty CP tr vấn Điện lục Dầu khi Việt Nam

- Phân tích thực trạng kinh đoanh của Công ly CPTV Điện lực Dẫn khí VM

- Xây dựng các giải pháp để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh và Ihuc hiện các mục tiêu kinh đoanh cho Công ly

3 Đối tượng và phạm vỉ nghiên cứu

Hoàng Thị Như Quỳnh Lớp Cao học QTKD2009

Trang 9

Trưởng Đại hoc Bach khoa HA Néi & Luan van Thac si khoa hoc

Đổi tượng nghiên cửu: Để tài đi sâu phân tích, đánh giá và đưa ra đỉnh hưởng

xây đựng chiến lược kinh doanh dựa trên những lý luận chung vẻ xây dụng chiến

lược kinh doanh cho Công ty Cổ phân Tư vấn Điện lực Dâu khí Việt nam

Phạm vi nghiên cứu: Dựa vào những sỏ liệu cụ thể về tỉnh hinh sản xuất kinh

doanh 2009-2010 và dự báo môi trường lanh doanh giai đoạn tiếp theo để hoạch

định chiến lược kinh doanh cha Công ty cỗ phần Tư vấn Diện lực Dẫn khí Việt

‘Nam tir 2011-2015

4 Các phương pháp nghiên cửu

Để lãi nghiên cửa dựa vào phương pháp thống kế, phân tich nhân quả, nhương pháp dự bảo, mô hình hỏa và một số phương pháp khác để phân lích đánh giá và đưa ra chiên lược kính đoanh cho Công ty

5 Ý nghĩa khoa học vả thực tiễn của đễ tài:

Luận văn đã sử dụng 1ý thuyết về hoạch định chiến lược kinh đoanh cho doanh nghiệp trong nên kinh tế thị trường cạnh tranh hiện nay

Áp đụng các quan điểm quản trị kinh doanh hiện đại vào việc hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty cd phan tr van Điện lực Dâu khi Việt nam từ

2011-2015

6 Tiỗ cục luận văn

Ngoài phân mục lục, mở đân, kết luận, tài liện tham khảo, phụ lục, nội dung chỉnh của luận văn gẻm 3 chương

Chương 1: Cơ sở lý thuyết vẻ hoạch định chiên lược kinh doarli

Chương 2: Phân tích môi trường kinh doanh của Công ty CPTV Diện lực Dâu

khi VN

Chương 3: Hoạch định chiển lược kinh đoanh cho Công ty CPTV Điện lực

Tân khi Việt Nam từ năm 201 | đến năm 2015

Hoang Thi Nhu Quynh Lép Cao hoe QTKD2009

Trang 10

Trưởng Đại học Bách khoa Hà Nội 9 Luan văn Thạc sĩ khoa học

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYET VE HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

KINH DOANH

1.1 Tổng quan về chiến lược kinh doanh và quản lý chiến lược kinh doanh

1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh

Thuật ngữ chiên lược được dùng đầu tiên trong quân sự đẻ chỉ các kế hoạch

lớn, đài hạn hoặc tổng thẻ lâm cơ sở tiền hành các chiến lược có quy mô lớn nhằm

muc tiêu giảnh thắng lợi trước đối phương Từ thập ký 50 của thẻ kỷ X%, thuật ngĩt chiến lược đã được sử dụng phổ biến trong lĩnh vực kinh tế ở cả bình điện vĩ mô

cũng như vi mô và được các nhà kinh tế mô tả và quan niệm theo các cách tiếp cận

Theo James.B.Quìn: “Chiến lược lả một đạng thức hoặc một kế hoạch phối

hợp các mục tiêu, các chính sách vả hảnh động thành một tổng thể kết dinh với nhau”

Căn cử vảo phạm vi của chiến lược ta có thẻ phân chia chiến lược thành 3 cap

độ sau đây:

+ Chiến lược phát triển quốc gia, vùng lãnh thỏ

+ Chiến lược phát triển ngành

+ Chiến lược của Công ty (hay doanh nghiệp)

~ Chiên lược phát triển quốc gia

Chiến lược phát triển quốc gia lả vạch ra một tâm nhin trung hạn đối với đất nước Chiến lược phát triển quốc gia bao gồm những mục tiêu lớn vả các giải pháp

thực hiện mục tiêu đó

Trang 11

Các mục tiêu bao gm cả mục tiêu định lượng và định tỉnh Vỉ đụ: mục tiêu tăng trưởng GDP hoặc tầng thu nhập binh quân đều ngưởi là mục tiêu định luợng; còn mục tiêu xóe đôi giảm nghéo 14 nme tiéu mang tinh dịnh tỉnh Tuy nhiên các

mục tiểu định lượng nhiều hơn mục tiêu định tỉnh

- Chiến lược phát triển ngành:

Chiến lược phát triển ngành bao gồm mục tiều phát triển của ngảnh đó và các

giải pháp thực hiện các mục tiên đó

- Chiến lược của Công ty(Corporate strategy):

Chiến lược phải triển của Công ty ban gỗm chiên lược lông quát và các chiến

lược bộ phận, các giải pháp thực hiện chiến lược và các kế hoạch cụ (hể để triển khai các giải pháp

1.12 Dặc trưng của chiến lược kinh doanh

Từ các khải niêm trên, ta thấy chiến lược kinh đoanh dỏ các đặc trưng

- Chiến lược kinh doanh có tỉnh định hưởng trong một thời gian đải, chiến

lược đưa ra mục tiêu, phương hưởng kinh đoanh cho từng nganh nghẻ sản phẩm cụ thể đồng thời xác định rỡ các nhiệm vụ cơ bản, những giải pháp để từng bude đạt

được mục tiêu đề ra

- Chiến lược kính doanh cỏ linh lính hoại và mêm đéo Chiên lược kinh đoanh

được xây dựng đựa trên cơ sở đự bảo thị trưởng tương lai mà thi trưởng thi luôn biển đồng Đã chiến lược phù hợp, đúng đến giúp doanh nghiệp đại được mục tiêu

để ra thủ chiến luge phai mém déo, thích ứng với sự biển động của thị Lrưởng

- Chiến lược kinh doanh được xây dụng theo thời gian dai (5 năm hoặc 10

nam) Do vậy chiến lược kinh doanh mang tính lộ trinh và khi có chiến lược dài hạn

thì thường sẽ được cụ thê hỏa bằng những chiến lược ngắn hạn hơn gợi là kế hoạch

- Chiến lược kinh đoanh là một quá trình liên tục từ khâu xây dựng, thục hiện,

kiểm tra, giám sat

Hoang Thi Nhu Quynh Lép Cao hoc QTKD2009

Trang 12

Trưởng Đại hoc Bach khoa HA Néi i Luan van Thac si khoa hoc

1.1.3 Mục đích, Ý nghĩa của chiến lược kinh đoanh đôi với đoanh nghiệp

- Mục đích của chiến lược kinh đeanh là đảm bảo thắng lợi trước đối tirì cạnh: tranh

- Ý nghĩa của chiến lược kinh doanh

+ Giúp đoanh nghiệp nhận thấy rõ mục đích, hướng ấi của mình lâm cơ sở cho mọi kế hoạch hảnh động cụ thể, lao ra những phương án kinh đoanh tốt hơn nhằm thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp

+ Giúp doanh nghiệp nhận biết được các cơ hội và nguy cơ trong tương lai để đưa ra các quyết định đùng đắn phủ hợp với sự biến đổi của môi trường nhằm đảm

bảo cho hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp đạt được hiệu quả cao

nhất

¡ 1ioạch định chiến lược kinh doanh khuyến khích doanh nghiệp hướng tới

tương lai, phát huy sự năng đông sáng tạo, tăng cường sự kết hợp sức mạnh tập thể,

cho phép doanh nghiệp phân phổi một cách có hiệu quả về nguồn lực và thời gian cho các lĩnh vực hoạt động khác nhau

+ Giúp đoanh nghiệp tăng vị thế cạnh tranh trên thương trường, tăng chỉ tiêu

về doanh số, tăng năng suất lao động, năng cao hiệu quả trong công tác quản lý, tránh cáo rủi ro về tài chính và đảm bảo đoanh nghiệp phát triển bẩn vững trong môi

trường cạnh tranh

Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp duy trì mỗi qnan hệ chặt chế giữa

ngnễn lực, các mục liêu của doanh nghiệp với các cơ hội va vị thế cạnh tranh trên thị trường

Nội dung của chiến luge kinh doanh bao gém:

- Những mục tiêu cơ bản, đài hạn (3 năm, 5 năm, 10 năm ) chỉ rỡ những định

hưởng phát triển của đoanh nghiệp trong tương lai

- Những chỉnh sách lớn, quan trọng nhằm thu hủt các nguồn lục, phản bố và

sử đụng tỗi tru các nguồn lực đỏ

- Các quyết định về những phương hướng và biện pháp chủ yêu phải thực tiện

để đạt được những, mục tiên đỏ

Hoàng Thị Như Quỳnh Lép Cao hoe QTKD2009

Trang 13

Dưa vào chiến lược kinh doanh cac nha quan ly c6 thé lap cdc ké hoach cho

nhiing nim tiép theo, Mgt chiéa luge viing manh lun can đến khả năng điểu hành

linh hoạt, sử dụng được các nguồn lục vật chất, tài chỉnh và con người thích ung

1.1.4 Các cấp chiến lược trong đoanh nghiệp

Chiến lược kinh doanh có thê được quan ly ở nhiêu cấp khác nhau trong môi đoanh nghiệp, nhưng thông thuờng có 3 cập chiến lược cơ bản

1.1.4.1 Chiễn lược cần công ty (chiỗn lược tng quả)

Chiến lược cấp công ty xác định định hưởng chung của công ty về định lrướng,

phat triển, xác định và tìm các nguồn lực, phân bỏ nguồn lực cho các đen vị thực hiện; xác định các ngành kinh đoanh mà đoanh nghiệp đang hoặo sẽ phải tiến hành

1.1.4.2 Chiến hược cân đơn vị kinh doanh

Chiến lược cấp don vi kinh doanh giúp hoàn thành các rnục tiêu cáp trên giao

cha, thực hiện các mục liêu cụ thể hơn, cãi thiện vi thể cạnh tranh của các sản phẩm của đoanh nghiệp trong ngành kinh doanh

1.1.4.3 Chiẩn lược chức năng

Chiến lược chức năng thực hiện các chiến lược của các bộ phận chức năng

trong doanh nghiệp, là các chiến lược giải pháp đẻ thực hiện các mục tiêu chiển

lược tổng quả của doanh nghiệp Do đó, chiến lược chức năng phải được định

hướng theo chiên lược chung và chiến lược cạnh tranh của đoanh nghiệp

Các chiến lược chức năng bao gồm: Chiến lược marketing, chiến lược sản xuất, chiến lược quản trị nguễn nhân lực, chiến lược tải chính

Trang 14

1.2 Quản lý chiễn lược kinh doanh

1.3.1 Khái niệm về quân lý chiến lược

“Quan Ly chiến lược là quá trình quản lý việc thục hiện chức năng, nhiệm vụ

của một tố chúc trong khi quản lý mối quan hệ của tổ chức đó đối với môi trường

của nó

Quản lý chiến luợc là quả Irình nghiên cứu các rỗi Irường hiện lại cũng như tương lai, hoạch định cáo mục liêu của đoanh nghiệp để ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định để đại dược các ruục tiêu đó trong môi trường hiện tại

cũng như tương lai nhằm tăng thế lực cho doanh nghiệp” { Garry D.Smnth-Danay

RArnold-Boby R.Biccell "Chuẩn lược và Sách lược kinh doanh", NXB Laa đẳng -X# hội, 2003,9)

1.2.2 Vai trò cũa quản lý chiến lược

Quản lý chiến lược có vai trò rất quan trọng đối với sư phát triển của một doanh nghiệp:

Thủ nhất, quân lý chiến lược giúp doanh nghiệp trả lời các câu hỏi: Doanh nghiệp đang phải cố gắng lam gì trong hiện tại để đạt được mục tiều phát triển trong dài hạn Mục tiêu phát triển trang đài hạn của doanh nghiệp chính là lợi thể cạnh

tranh, 14 sức mạnh kinh doanh vả khả năng sinh lời

Thủ bai, quân lý chiến lược cảnh báo cho các nhà quản trì những thay đổi

trong môi trường kinh doanh, những cơ hội và thách thức mới, lảm cần cứ xem xét

và điều chỉnh chiến lược kinh đoanh để doanh nghiệp nấm bắt được các cơ hội tốt đối với sư phát tiến của minh trong đải hạn đổng thời có biên pháp phỏng ngừa thích đáng đối với những thách thức tử mồi trường bên ngoài

Thủ: ba, quân lý chiến lược cung cấp cho các nhà quản lý các căn cử để đánh giá và phân bổ nguồn lực về vốn, trang thiết bị vả nhân lực một cách hiệu quả nhất

để thực hiện chiến lược của doanh nghiệp

Mục tiêu chủ yếu của quản lý chiến lược là tạo sự thành công lân dải cho

doanh nghiệp Việc giảm rào cản pháp lý và toàn cầu hóa đã làm gia tầng cường độ Hoàng Thị Như Quỳnh Lớp Cao học QTKD2009

Trang 15

Trưởng Đại hoc Bach khoa HA Néi 1+ Tinận văn Thạc sĩ khoa học

cạnh tranh Chính vi vậy, quản lỷ chiến lược đã và đang trở nên hết sức quan trọng,

cho sự sống còn của mỗi doanh nghiệp khi môi trường kính đoanh ngáy cảng phức

tạp

1.2.3 Nội dung quân lý chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Quá tình quản lý chiển lược là quá trình quản lý được thiết kế để đạt được tam niin va sit ménh của doanh nghiệp

Quá trình quản lý chiến lược bao gồm 03 bước chính: hoạch định chiến lược, thực hiện chiến lược vả điển chính/ đánh giá như Hình L.1 đưới đây

TTình 1.1: Mô hình quản lý chiễn lược

Đănh giá và kiểm tra thực hiển

(Nguén: Garry 12 Smith-Danny R_Arnold-Roby ïLRissall, “Chiến lưạc và Nách lược

kinh doanh ", NXB Lao động — Xã hội, 2008)

Trong khuôn khổ luận vẫn này, tác giả tập trung vảo nội dung Iioạch định chiến lược kinh doanh cấp doanh nghiệp

1.3 Hoạch định chiễn lược kinh doanh

1.3.1 Khái niệm

Hoạch định chiến lược kinh doanh là quá Irinh sử dụng các phương pháp, công

cụ và kỹ thuật thích hợp nhằm xác định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp vả

tùng bộ phận của doanh nghiệp trong thời kỳ chiền lược xác định

Trang 16

1.3.2 Mục đích, ý nghĩa, val trò của hoạch định chiến lược kinh doanh

Mục đích của hoạch định chiến lược kinh doanh là dự kiến tương lai trong

hiện tại

Iloạch định chiến lược là bước đâu liên trong quy trình quản lý chiến lược, quyết đình đến sự thành bại của đoanh nghiệp Do vậy, hoạch định chiến lược kinh doanh có các vai Ind sau

Vai trò hoạch định: Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hướng đi của mình, Nö chỉ ra cho nhà quản trị biết là phải xem xét và xác

định xem tô chức đi theo hướng nảo vả lúc nào sẽ đạt được kết quả mong muốn

Vai trò dự báo: Trong một môi trường luôn luôn biển động, các cơ hội cũng

nhu nguy cơ luôn luôn xuất hiện Quá trình hoạch định chiến lược giúp cho nhà

quân trị phân tích môi trường và đưa ra những dụ báo nhằm đua ra cáo chiến lược hop tý, nhờ đó, nhà quản trị có khâ năng nắm bắt tất hơn các cơ hội, loại trừ được

các nguy cơ có liên quan đến mỗi trường,

Vai trò diểu khiển: Chiến lược kinh doanh giún nhả quản trị sử dụng và phân

bổ các nguồn lục hiện có một cách tối ưu cũng như phối hợp một cách hiện quả các

chức năng trong tổ chức nhằm đạt được mục tiêu chung đẻ ra

1.3.3 Nội dung của hoạch định chiến lược kinh đoanh

Hoạch định chiến lược kinh đoanh bao gổm 4 nội dung chính như hình 1.2

Trang 17

1.8.8.1 Xác định sứ mệnh, mục tiên của doanh nghiệp

a Sứ mệnh: Sử mệnh chính là triết lý kinh đoanh của đoanh nghiệp hoặc là xác định công việc kinh doanh của đoanh nghiệp, bản sử mệnh kinh doanh cho thầy tâm nhìn lâu dài của một tổ chức liên quan đến những gì mà họ mong muỗn trong, tuong lại Nỏ có giả trị lâu đải về mục địch và phân biệt hoanh nghiệp nảy với doanh nghiệp khác

b Mục tiểu: Mục tiêu chỉ định những đổi lượng riêng biệt hay những kết quả

kinh doanh ma doanh nghiệp muốn đạt tới San khi để ra sứ mệnh (nhiệm vụ) làm định hướng phải tiển hành hoạch định các mục tiên đài hạn và mục tiêu ngắn hạn

Mại mục tiêu để ra cẩn phải cụ thể, linh hoại, định lượng được, có lính khả thì, nhất quản và hợp lý

Mục tiến đài han: 1a muc tiéu cho thay những kết quả mong, mnỗn trong, một thời gian dài Mục tiêu đài hạn thường thiết lập cho những vẫn để: khả năng kiêm

Hoang Thi Nhu Quynh Lép Cao hoc QTKD2009

Trang 18

lợi nhuận, năng suất, vị trí canh tranh, phát triển nguồn nhân lực, quan hệ nhân viên,

trách nhiệm với xã hội

Mục tiêu ngắn hạn: là những mục tiêu rất biệt lập và đưa ra những, kết quả một cách chỉ tiết Chúng là những kết quả riêng biệt má Công ty kinh doanh có ý định phát sinh trong vòng chu kỳ quyết định tiếp theo

1.3.3.2 Phân tích môi trường lánh doanh: của daank nghiệp

Mục đích của phân tích mỗi trường kinh doanh của đoanh nghiệp là để xác định các cơ hội và nguy cơ cũng như đảnh giá các điểm mnạnh, điểm yếu cúa đoanh nghiệp

Trước khi hoạch định chiển luọc kinh doanh, nhả quản trị phải tiền hành một

loạt các phân tích giúp cho chiến lược hình thành có căn ct khoa học, bao gồm:

phân tich môi trường vĩ mô, phân tích môi trường ngảnh và phân tích môi trường nội bộ Dó lả quá trình xem xét các nhân tố môi trường khác nhau và xác định mức

độ ảnh hưởng của cơ hội hoặc nhuy cơ đối với doanh nghiệp, từ đó tận dụng cơ hội

hoặc làm chủ được nguy co ảnh hưởng đền doanh nghiệp Ta có thê khát quát các cần cứ đề xây dựng chiến lược kinh doanh như hình 1.3 dưới đầy:

Trang 19

Linh 1.3 Những cơ sở để xây dựng chiến lược kinh doanh

(Nguồn: Garry D.Smith-Danny R.Arnold-Baby R.Bizsell, “Chiến lược và Sách

lược kinh doanh ", NXB Lao động _ Xã hội, 2003)

a Phân tích môi Kường vĩ mô:

Mục dich phan tích môi trường vĩ mô nhằm xác định cơ hội và thách thức đổi

với doanh nghiệp dễ đưa ra chiến lược kinh doanh phù hợp Cơ hội là những nhân

tổ tác động làm tăng cần sản phẩm của công ty hoặc hỗ trợ cung; ngược lại là thách:

thức

Trang 20

Trưởng Đại học Bách khoa Hà Nội 19 Luan van Thạc sĩ khoa học

Để phân tích môi trường vĩ ruô thường được sử dụng ma trận các yếu tế bên

ngoài nhằm tìm ra ảnh hưởng của các yếu tổ môi trường đến đoanh nghiệp như thế náo, đó là cơ hội thuận lợi cho doanh nghiệp hay là mỗi đe đợa kim hãm sự phát triển của đoanh nghiệp trong tương lai

Thực tế có 05 yếu tỏ quan trọng bao trùm được các nhà quản trị chiến lược của các doanh nghiệp thường chọn đỏ là: yếu tổ kanh tế, yêu tố chính trị và pháp luật, yếu tổ văn hóa xã hội, yếu tổ tự nhiên và yêu tổ công nghệ

- Phân tích mỗi trường kinh tế

Phân tích các yến tố kinh lễ để xem ảnh hưởng đến môi trường kính doanh của công ty như thể nào Các yếu tổ kinh tế có ảnh hướng rất lớn vá nhiểu mặt đến môi trường kinh doanh của doanh nghiệp, chủ yếu bao gốm tốc đô tắng trưởng GDP, tỷ

lệ lạm phát, lãi suất ngân hàng, tỳ giả hôi đoải, chỉ số chứng khoản, ty 1é that nghiệp, đầu tư nuớc ngoái Mỗi yếu tổ đều có thể là cơ hội hoặc nguy cơ và ảnh hưởng khác nhau đối với các doanh nghiệp Việc phần tích các yêu tổ kinh tế giúp cho các nhà quản lý tiến hành các dự báo và đua ra kết luận về những xn thể chính

của sự biến đối mỗi trường tương lai, là cơ sở cho việc hình thành chiến lược kinh

đoanh Các doanh nghiệp cần chan lọc đề nhận biết các tác đồng cụ thể ảnh hướng,

trực liếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của đoanh nghiệp

- Phân tích sự ảnh hướng của yếu lỗ chính trị, pháp luật

Các thể chế kinh tế xà hội như các chính sách nhả nước về phát triển kính tẻ, quy chế, định chế, luật lệ, chế độ tiễn lương, thủ tục hành chính do Chính phủ để

ra cũng như mức độ ổn định vẻ chỉnh trị, tính bền vững của Chính phủ đền là những môi trường cả thể tạo ra cơ hội hay ngưy cơ đổi với kinh doanh và nhiều khi quyết

định sự tên tại và phát triển của một đoanh nghiệp Điển này có ý nghĩa đặc biệt đổi

với một doanh nghiệp nuỗn vươn ra thi Iruởng thể giới

- Phân tích sự ảnh hướng của các yếu tổ xã hội

Các yêu tỏ xã hội như số dân, tỷ lệ tăng dân số, cơ cầu dân cư, lôn giáo, chuẩn

mực đạo đúc, phong tục tập quản, quan điểm, thị hiểu, trình độ, dân trí đều có tác

Trang 21

động đền hoạt động kinh đoanh của doanh nghiệp, là nhân tế chỉnh trang việc hình

thành thị trường sân phẩm vả thị trường các yếu tô sản xuất

Các yêu tổ xã hội ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp, cáo tỏ chức, có thể tạo ra cơ hội hoặc nguy cơ trong quá trình hoạt động

- Phân tích sự ảnh huởng của các yêu tổ điều kiện tự nhiền

Các yêu tố tự nhiên như khí hận, tài nguyên thiên nhiền, nguồn năng lượng mời truờng tự nhiên được coi là những yếu tô quan trọng đối với sụ phát triển nhiên

ngành công nghiệp và các đoanh nghiệp Sự khai thác tải nguyên bừa bãi, nạn ô nhiễm ruôi trưởng nước, môi trường đất, môi trường không khí đang đặt ra nhiều vấn để cần giải quyết ở cấp quốc gìa và quốc tế, nên không thể coi là ngoái cuộc đổi với các đoanh nghiệp

Luật lệ xã hội đòi hỏi các đoanh nghiệp tuân thủ ngày cảng nghiêm ngặt các

chuẩn mực môi trường, đảm bảo sự phát triển của doanh nghiệp với sự phát triển

bên vững của nên kinh tế

Tài nguyên thuển nhiên cạn kiệt cũng đã đặt ra cho các doanh nghiệp những

định hướng như thay thể nguồn ngưyên liện, tiết kiệm và sử dụng có hiện quả cao

nguồn tài nguyên thiền nhiên của nên kinh tế

- Phân tích sự ảnh huớng của yêu lỗ công nghệ

Yến tổ công nghệ có ảnh hưởng quan trọng và Irực tiếp đến môi trường kinh doanh của doanh nghiệp vả lả công cụ cạnh tranh sắc bén trong nên kinh tế lhị trưởng thời kỳ hội nhập Công nghệ ảnh hưởng lớn đến chiến lược kinh doanh của

ngành và nhiều doanh nghiệp Sự biển đổi công nghệ làm chao đảo nhiều lĩnh vực, nhung lạt làm xuất hiện nhiều lĩnh vực kinh đoanh mỏi hoàn thiện hon Trong các

lĩnh vục điện tử, tin học, công nghệ sinh học đoanh nghiệp phải quan tâm nhiều hơn tới sự thay đổi công nghệ Phải đành số vốn nhất định cho nghiên cửu, ứng đụng và phat triển công nghệ để hạn chế sự ảnh hướng của môi trường này Mặt khác, đứng trước mỗi sự thay đổi trong công nghệ của ngành, doanh nghiệp cân nhận thức được

sự thách thức đếi với mảnh, hay là cơ hội đề áp dụng, Lựa chọn công nghệ phủ hợp với khả năng của doanh nghiệp sẽ giúp doanh nghiệp lận dụng hiệu quả các nguồn Hoàng Thị Như Quỳnh Lép Cao hoc QTKD2009

Trang 22

lực của minh, không bị tụt hậu vả mắt lợi thể cạnh tranh so với đối thủ Nhờ có vẫn

lỏn có thể mua được sảng chế, áp dụng ngay công nghệ mới để vưon lên hàng đầu

trước các dối thủ,

- Lập bảng tổng hợp mỗi trưởng vĩ mô:

Sau khi phân tích các yếu tổ môi trường kinh doanh, †a đi lập bang tổng hợp

môi trường vĩ mô theo bảng 1.1 sau

Bang 1.1: Bang ting hợp môi tường kinh doanh

Các yếu tổ môi trường | Xác suất để tranh thủ cáceơ | Múc độ quan trọng của

Liệt kê các yếu tô môi | Phân loại mức độ quan trọng | Phân loại mức độ tac

trường cœ bản và các | tương đối của mỗi yếu tổ: động của mẫt yến tổ:

3=nguy kịch

4=hiểm nghèo

O¥gudn: Garry D.Smith-Danny R Arnold-Boby RBizsell, "Chiến lược và Sách

lược kinh doanh ", NXP Lao động — Xã hội, 2003)

- Ma trận các yếu lỗ bên ngoải: mna lrận cơ hội và ma lrận nguy cơ:

Do nguồn lực có hạn doanh nghiệp không thể khai thác hét mọi cơ hội cũng

nhu đối phỏ với mọi nguy cơ tiểm ấn mà cẩn phải xác định rò cơ hội nảo cần được theo đuổi và biện pháp nào cẩn thực hiện để phòng tránh các nguy cơ chính Do vậy, phải nhận định các yêu tổ theo thứ tự ưu tiên Phương pháp xây dựng ma trận

Trang 23

các yếu tô bên ngoài giúp nhận biết được các cơ hội tết nhật và những nguy cơ xâu

nhất, đồng thời cân đối được giữa các yếu tố mạnh, yêu, cơ hội, và nguy cơ sao cho

có lợi nhất

+ Ma trận cơ hội: Dánh giá tác động của cơ hội tủy theo mức độ quan trọng

của cơ hội và xác xuất mà doanh nghiệp có thể tận dụng được cơ hội đó nếu cơ hội

ở khu vực góc hên trái thì được tru tiên cao, nếu ở góc bền phải thi miễn tu tiên là

thấp, còn ở 3 ô chéo bằng thì mức ưu tiên là trung bình,

Trang 24

“Trường Đại học Bách khoa Hà Nội 23 Luận văn Thạc sĩ khoa học

lược kinh doanh ", NVB Lao động —.Xã hội, 2003)

+ Ma trận nguy co: Ma trận đánh giá tác động của các nguy cơ vả xác xuất mà

doanh nghiệp gấp phái những nguy cơ đó là cao hay thấp; mức độ nguy cơ ảnh

hướng đối với doanh nghiệp từ hiểm nghẻo tới nhẹ

Trang 25

“Kết luận: Bằng việc phân tích môi trường vĩ mô sẽ xác định cơ hội và thách

thức đối với doanh nghiệp, từ đó sử dụng ma trận các yếu tổ bền ngoài xác định

được cơ hội nào là tốt nhất, thách thúc nao 1a lon nhất đối với doanh nghiệp từ đỏ

đưa ra chiến lược kinh doanh phủ hợp

b Phân tích mũi trường ngành (môi trường ví mô)

Mục đích phân tích môi trường ngành là đua ra được các chuẩn rmmựo yêu câu

của ngành, để doanh nghiệp làm căn cử so sánh từ đó tìm ra điểm mạnh, điểm yêu

Mỗi trường ngành bao gầm các yếu tố bên ngoài tác động trục liếp đến hoại đồng kinh doanh của doanh nghiệp, quyết định tính chất và muức độ cạnh tranh trong, một ngành công nghiệp, một Tình vực hoạt động

Theo mé hình của Michael Porter có 5 yêu tổ tác động trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của đoanh nghiệp là: Khách hàng, đối thủ cạnh tranh trục tiếp, đối thủ tiểm năng, nhà cùng cấp và sản phẩm thay thẻ

Nhiệm vụ của các nhà chiến lược là nhận dạng vả phân tích các yếu tổ của môi

trường đó xem chúng tác động đến chiến lược phát triển của doanh nghiệp như thế

nảo để từ đỏ nhận định các cơ hội và những nguy cơ tiém ân đôi với chiến lược kính

đoanh của daanh nhiện

Trang 26

Tình 1.6 Các yếu tố của môi trường ngành

Đổi thủ cạnh tranh

tiểm ấn

Áp lực của đối thủ cạnh

tường

—| Khách hàng

(Ngués: Micheal E Porter “Corparate Strategy for Analyzing Idustries and

Competitors”, 1989,The Free Pres)

Trang 27

- Phân tích đổi thủ cạnh tranh

Đối thủ cạnh tranh là các công ty đang củng hoạt động cùng ngành kinh doan: với doanh nghiệp, hiện họ đang tim cách tăng doanh thu bán hàng, tăng lợi nhuận

bằng những chính sách và biện pháp tạo ra những bất lợi cho doanh nghiệp Vì đụng, lượng thị trường có hạn, các doanh nghiệp “cạnh tranh” giảnh nhau thị phần bằng,

các biện pháp giảm giá, quảng cáo, khuyến mãi, thuyết phục khách hàng, cải tiền

nâng cao chất hượng sản phẩm, tạo ra những nét kháo biệt trong cung cẩn sản phẩm

và địch vụ, tạo ra giá trị cho khách hàng,

Mức độ cạnh tranh trong một ngành thể hiện qua 3 yên tổ cơ bản sau đây

+ Cơ câu cạnh tranh: Đỏ là sự phân bễ số lượng các doanh nghiệp lÂm cỡ trong ngành kinh doanh đó theo quy mô, tiểm lục cạnh tranh, khu vực thị trường, thị

trưởng mục tiêu và thị phần nằm giữ Một ngành bao gồm nhiều nhà cạnh tranh có tiểm lực ngang nhan thường cạnh tranh khốc liệt

+ Nhu cân thị trường và chu kỳ sống của sản phẩm: Sự tăng giảm nhu cẩu

được coi là nhân tố kich thích sự cạnh tranh trang ngành mạnh nhất Xếu sản phẩm

đang trong giai đoạn phát triển của chu kỳ sống thì mức độ cạnh tranh sẽ không gay

gắt, nhung nêu nhu câu chững lại hoặc có chiều hỏng suy giảm sản lượng của nhà

sản xuấi khác thì cường độ cạnh tranh trở nên gay gắt hơn

+ Rao chin ra khỏi ngành: Mỗi ngành sản xuất cỏ các yếu 16 lạo nên rảo chẩn nhập ngành thì cũng cỏ các yêu lồ rào chấn ngăn cản không cho các doanh nghiệp

ra khôi ngành, Rào chấn ra cảng cao mật độ cạnh tranh càng lớn và ngược lại Rảo

chắn có thế là kỹ thuật, tầm lý, xã hội, pháp lý hoặc chiến lược

- Phân tích áp lục của khách hàng

Khách hàng là những người mua sản phẩm của doanh nghiệp, là nhân tổ quan

trọng của hoại động kinh đoanh Kinh doanh phải đám bảo lợi ích cho khách hàng,

và tìm mọi biện pháp đổ thỏa mãn cao nhất nhu cầu của khách hàng Thy nhiên trong khi mua hàng, khách bảng cũng thường sử dụng quyền lực của mình để đưa ra những đòi hỏi bắt lợi cho người bán về giá mua, điều kiện giao hàng, chất lượng sản

phẩm, điều kiện thanh toán tạo ra sức ép làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp

Trang 28

Vì vậy, khách hàng vừa 14 thnong để, vừa là đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp, khách hàng đem đến cơ hội kinh doanh cho đoanh nghiệp nhưng cũng có thể lấy đi lợi nhuận của doanh nghiệp

- Phân tích áp lục của nhà cung ứng

Các doanh nghiệp cung cấp các yếu tố sản xuất cho doanh nghiệp như may

móc thiết bị, vật tr, phụ tùng thay thể, địch vụ tư vẫn thiết kề, địch vụ vận chuyển

trong thương thuyết kinh doanh cũng có thể tạo ra những sức ép về giá, về phương

thức cưng cấp và phương thức thanh toán cỏ nguy cơ đe đọa lợi ích của đoanh nghiệp Nhung nhiễu khi cũng lạo ra những cơ hội kinh đoanh tốt cho công ty Tạo thế cạnh tranh Irong quả trình cung cấp, liên mủnh chiến lược, hợp đông cung ứng lá những giải pháp giảm bớt sức ép của yếu tô môi truờng này

- Phân tích áp lục của sản phẩm thay thể

Đó là sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh hay của một ngành công nghiệp khác có thể đáp ứng những nhu cẩu của người tiêu dừng thay thế cho những sản phẩm mà đoanh nghiệp đang cung cấp Sự xuất hiện các sản phẩm thay thé rat da dang và nhức tạp tạo thành nguy cơ cạnh tranh về giả rất mạnh đổi với sản phẩm cũ,

lâm giảm lợi nhuận của đoanh nghiệp Nhân tổ thúc đây mạnh nhất sự xuất hiện sản

phẩm thay thể là sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật và công nghệ sẵn xuất và vì thế

để hạn chế ánh huớng của nguy cơ này thì doanh nghiệp cũng phái đâu tư thích đáng vào nghiên cửu và phát triển

- Phân tích áp lục của đối thủ cạnh tranh tiêm dn

Bao gồm các Công ty hiện chưa có mặt trong lĩnh vục hoạt động đỏ nhưng có khả năng tham gia vào ngành trong tương lai Xguy cơ đe dọa của thành phẫn này là

cỏ khả năng chiếm thị phân của các nhà sản xuất hiện tại, làm giảm lợi nhuận trung

bình của ngành trong Lương lai, điều đỏ buộc các đoanh nghiệp phải phản đoán và ứng phó Khi phân tích mức độ đe đọa của những người nhập ngành tiểm nãng, người la thường đi đến phân tích các yêu tổ tạo nên rào chấn nhập ngành, đỏ là tập hop các yếu tổ ngăn cản những nguời mới tham gia vào kinh doanh trong một

Hoàng Thị Nhú Quỳnh Lép Cao hoe QTKD2009

Trang 29

ngành công nghiệp nào đó Nếu rào chắn nhập ngành cao, sự đe dọa của nó thập vả

ngược lại

Kết luận: Với việc phản tích môi tường ngành ta sẽ xác định được chuẩn mực

để so sảnh với doanh nghiệp, từ đó biết được vị trí của đoanh nghiệp trên thị trường,

Mục đích của phân tích nội bộ lả nghiên sứu các yêu tổ nội bộ của doanh

nghiệp đề so sánh với chuẩn ngành, từ đó tìm ra được các điểm mạnh và điểm yêu

của đoanh nghiệp

Phương pháp phân tích nội hỗ dùng ma trận cac yéu 14 bén trang

TẤI cả các tổ chức đền có những điểm mạnh và điểm yếu trong các lĩnh vực kinh doanh Những điểm mạnh và điểm yêu bên trong cùng với nhùng, cơ hội và

nguy co bên ngoài cùng với nhiệm vụ rò rang là những, điểm cơ bản can quan tim

khi thiết lập các mục tiêu và chiến lược Các mục tiêu và chiến luợc được xây dựng,

nhằm lợi dụng những điểm mạnh vả khắc phục những điểm yếu bên trong doanh nghiệp - những yếu 1ô rnã nhà quản trị cso thể kiểm soái được nhằm đạt được lợi thể tối đa Những yếu tổ chính trong quá trinh đánh giá môi trường nệi hệ là: năng

lực quản trị, kỹ thuật công nghệ, đội ngũ nhân viên, khả năng tải chính, nghiễn cứu

phải triển, công tác, marketing

- Năng lực quản trị

Trong sự phát triển của doanh nghiệp tủ năng lực quản trị của nhả quản trị cấp cao giữ vai trò quan trọng nhất vì mọi quyết định, hảnh vi cũng như các môi

quan hệ đổi nội, đối ngoại của họ ảnh hưởng đến nội bộ tổ chức Mục đích của việc

phân tích năng lực quân trị của doanh nghiệp là xác định khả năng hiện tại và tiểm

năng của từng nhà quân trị để so sánh nguồn lực này với các công ty khác trong,

ngành, nhất là các công ty hàng đâu nhằm biết được vị thể cạnh tranh hiện tại và triển vợng so với đối thủ trên thị trưởng Đây chính là cơ sở để chuẩn bị cho các chiến lược nhân sự thích nghỉ với nhu câu của các bộ phân rong doanh nghiệp

- Công nghệ sân xuất

Hoang, Thi Nhu Quynh Lép Cao hoe QTKD2009

Trang 30

Trưởng Đại học Bách khoa Hà Nội 29 Luan van Thạc sĩ khoa học

Công nghệ là một yếu tổ vô cũng quan trọng trong sản xuất kình doanh của

doanh nghiệp Phân tích yếu tổ kỹ thuật công nghệ nhấn trả lời các câu hỏi sau

+ Công nghệ của Công ty hiện đang đủng là loại công nghệ nào, lạc hậu hay hiện đại?

+ Công nghệ của các ngành sản xuất của doanh nghiệp trong nước và trên thể

giới đã đạt đến trình độ nào?

| Tinh trang công nghệ hiển tại của Công †y gây nguy cơ trong cạnh tranh hay

lá cơ hội phát triển?

Lựa chọn công nghệ phủ hợp với khả nắng của doanh nghiệp sẽ giúp doanh nghiệp lận dụng hiệu quả các nguồn lực của mình, không bị lạt hậu và mÁI lợi thế cạnh tranh so với đối thủ Doanh nghiệp càn phải đánh giá hiệu quả công nghệ,

nghiên cửu phân tích để xác định thời điểm thích dang cần phải dẫu tư, nắng cấp công nghệ sản xuất mới để sản xuất ra sản phẩm có nhiều tru thế hơn đổi thủ cạnh tranh cũng như đáp ứng nhua cầu thị trường,

- Dội ngũ nhân viên

Đội ngĩi nhân viên là lực lượng lao động sáng tạo của doanh nghiệp Toản bộ

lực lượng lao động của Doanh nghiệp đều trực tiếp tham gia vào các quá trình sân

xuất kinh doanh Đây là các nhân tổ tác động rất mạnh và rang tỉnh chất quyết định đến mọi hoại động của doanh nghiệp Việc sử dụng các nguồn lực có hiệu quả và hợp lý hay không phụ thuộc vào trình độ năng lục phù hợp với chuyên môn, quan tam dao tao va phat triển nguôn nhân lực, khuyển khúch động viên nhân viên phát

huy hết khả năng của mình cho sự phát triển của doanh nghiệp

- Khả năng tài chỉnh

Khả năng tài chính vẻ cùng quan trọng trong quả trỉnh phát triển của doani:

nghiệp, nó tác động Irục tiếp đến kết quả và hiệu quả kinh đoanh trơng mọi giai

đoạn phát triển của doanh nghiệp mọi hoại động đầu tr, mua sắm, sự lrít cĩng như

khả năng tải chính Khi đánh gìả tỉnh hình tài chỉnh doanh nghiệp cân tập trung vào các vấn để chủ yếu như: cẩn vẻ vốn vả khả năng huy động vốn, việc phân bê vốn,

hiệu quả sử dụng, vốn, các chỉ tiêu tải chính tổng hop

Trang 31

- Céng tac marketing

Marketing 14 hé thống các hoạt động liên quan đến quả trình nghiền cửu, dự

báo, xác định các nhụ cẩu và mong muốn của khách hàng mục tiêu Nghiên cửu

công táo marketing người ta thường chú ý tới những khia cạnh sau:

Da dạng hóa sản phẩm, cơ cấu, chất lượng, chu kỹ sống của sản phẩm

Tả chức hoạt động của kênh phân phối, khả năng cung ứng với quy mô lớn Chính sách giá, giao tiếp, khuyếch trương, xúc tiến bản, nhãn mác sản

phẩm

Dịch vụ sau bán hàng, chẩm sóc khách hàng,

Xắt tuận: việc phân tích nội bộ bằng việc nghiên cứa các yến tổ nội bộ của doanh nghiệp đẻ so sánh với chuẩn ngành, tù đó tìm ra được các điểm manh và

điểm yếu của doanh nghiệp

1.8.3.3 Lựa chọn phương đít chiễn lược

Lựa chọn chiến lược là một khẩu quan trọng của quá trình hoạch định chiến

luẹc kinh doanh, né ảnh hưởng trục tiếp đến hoạt động triển khai thục hiện chiến

lược vả hoạt động sán xuất kinh dqanh của doanh nghiệp

Khi hoạch định chiến lược nhà quân trị phải vạch ra mục liêu tin dai của doanh nghiệp Mục liễu định hướng lân đài người tz thường gợi là mục tiêu chiến lược tổng quất hay gọi tắt là chiến lược tổng quát Chiến lược tổng quát của đoanh

nghiệp bao gồm các nội dung sau:

- Tăng khả năng sinh lợi của đồng vốn

- Tạo được uy tin, thể lực, thương hiệu trên thị trưởng

- Bảo đảm an toàn trong kinh doanh

Mục tiêu tỳ lệ sinh lợi của đồng vẫn và lợi nÏuận công cao cảng tốt ÍÀ mục

Tiêu tổng quát của mọi doanh nghiệp

Mỗi doanh nghiệp có thể đặt cho mình cùng lúc cả ba mục tiêu chiến luợc nói trên cho một khoảng thời gian Cũng có thể chí đặt một hay hai trong ba mục tiêu

đó

Hoang Thi Nhu Quynh Lớp Cao học QTKD2009

Trang 32

Các loại chiến lược tông quát:

Chiến lược lăng tưởng tập trung:

Là chiên lược tập trung nguồn lực váo phát triển một hoặc một vải đơn vị kinh doanh chiến lược hoặc lĩnh vực kinh doanh chiến lược mà ở đó doanh nghiệp tự chủ

về công nghệ sản xuất có ưu thể về nguồn lực lợi thế về cạnh tranh

Chiến lược tấng trưởng lập trưng có ưu điểm: Phát huy thể mạnh của doanh nghiệp, tính chuyên môn hóa cao, do vậy chất lượng sản phẩm dịch vụ cao, năng

suất lao động cao, giá cáo ưu thế để cạnh tranh; doanh nghiệp có tỉnh tự chủ cao

trong sản xuất kinh doanh; doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh do sản xuất quy mô

lớn, thị phần cao, quyên lực lrên thương trường lớn

Tuy nhiên, với chiến lược tăng trưởng tập trung thi tinh thích ủng với sự thay

đổi của thị trường tháp; độ rủi ro cao, quyền lục trên thương trường tập trung,

Chiến lược tăng trưởng tập trung thưởng có 3 loại:

+ Chiến lược thâm nhập thị trường: Chiến lược này nhằm mở rộng thị phẩn

trong những miễn thị trường hiện có của doanh nghiệp hoặc tăng dung lượng của thị

trưởng,

| Chiến lược phát triển thị trường: Lả chiến luợc mở rộng thị trường sang

những khúc thì tường mới như lừ trong nước ra nước ngoài, từ khu vực nảy sang khu vực khác, lừ cung cấp cho người giản sang cung cân thêm cho cả người nghéo

Các cách để phát triển, mở rộng thị trưởng gồm: Mở rộng địa lý, mớ rộng vào phân khúc thị trường mới

¡ Chiến lược cải tiên sản nhằm: Là chiến lược mả trong đỏ vẫn trên nh vực

kinh doanh đã được chọn, đoanh nghiệp hoàn thiện sân phẩm, mở rộng nhiễu mẫu

mã sản phẩm Với chiến lược này doanh nghiệp cân đưa ra các cách như: [hêm nét đặc trưng cha sản phẩm, đưa ra thể hệ sản phẩm mới

Chiến lược tăng trưởng hội nhập (liên kết):

Chiến lược này thích hợp với các đoanh nghiệp kinh doanh đa ngành, kinh tế mạnh, khi cơ hội sẵn cỏ phù hợp với các mục tiêu và chiến lược dai han ma doanh Hoàng Thị Như Quỳnh Lép Cao hoc QTKD2009

Trang 33

nghiệp đang thục hiện Chiến lược này cho phép củng cổ vị thể của đoanh nghiệp vả

cho phép phát huy đây đủ hơn khả năng kỹ thuật của doanh nghiệp

Chiến lược tăng trưởng hội nhập bao gồm 3 loại:

+ Chiến lược liên kết dọc: là chiến lược ma doanh nghiệp tự đảm nhận sản

xuất và cung ứng các yếu tỏ đầu vào cho quá trình sản xuất (hội nhập ngược chiều)

hoặc tự giải quyết khâu tiêu thụ sản phẩm của mủnh (hội nhập thuận chuển)

¡ Chiến lược liên kết ngang:

Chiến lược hợp nhật: thực hiện bằng cách sát nhập hai hoặc nhiễu cơ sở sản

xuất một cách Ly nguyện, với mục đích lần thêm sức manh để đói phó với các thách

thức và rủi ro cỏ thế xảy ra hoặc lận đụng triệt để hơn các cơ hội kinh doanh trong, quá trình thực hiện chiến lược

Chiến lược thỏn tỉnh: lá chiến lược hình thành vả phát triển thông qua cạnh

tranh trên thị trưởng, Nhờ cạnh tranh, các đoanh nghiệp mạnh, cỏ tiềm lực hớn thôn

tính các doanh nghiệp nhỏ để phát triển thành công đoanh nghiệp có quy mô lớn,

mạnh hơn

Chiến lược liên doanh và liên kết kinh tế (liên minh chiến lược): chiến lược

nay được thục hiện giữa hai hoặc nhiều đối tác binh đẳng có tư cách pháp nhân liên

kết tương hỗ lẫn nhau giữa các đổi lác nhăm phần tán rủi ro, tăng (hêm sức mạnh,

tăng thị phản

Chién luge Ging trưởng đa dạng hóa:

Là chiến lược đầu tư vảo nhiễu ngành, lĩnh vực khác nhau khi đoanh nghiệp

có tru thể cạnh tranh trang hoạt động kinh doanh hiện tại Chiến lược này thường hướng tới mục tiêu tăng giả trị và thích hợp đối với các doanh nghiệp khang thé dat

được mục tiêu tăng trướng trong ngành hiện thỏi với các sân phẩm và thị trường hiến đang kinh đoanh Cỏ 2 loại chiến lược tăng trưởng đa dạng hỏa:

Đa dạng hỏa liên quan: là việc đa dạng hóa vào hoại động kinh doanh mới mà

có liên quan đến hoạt đông hay các hoại động kinh doanh hiện lại bằng sự lương,

đồng về sản xuất, marketing, công nghệ

Trang 34

Đa đạng hóa không liên quan: la tìm cách tăng trướng bằng cách hướng tới các thị trường mới với các sân phẩm mới mà vẻ mặt công nghệ không liên quan đến các

sản phẩm mủ doanh nghiệp đang sản xuất

Chiến lược suy giảm:

Khi ngành không còn có cơ hội tăng trưởng dải hạn, khi nên kinh tế không én định hoặc khi doanh nghiệp tim thấy những cơ hội khảo hấp dấn hơn sản xuất kinh doanh hiện tại thì cân có chiến lược suy giảm phù hợp Có 4 loại chiến lược suy

giảm:

1 Chiến lược cắt giảm chỉ phí: Đây là chiến lược ngắn hạn tạm thời hướng vào việc giảm bót các bộ phận không mang lại biện quả boặc các vẫn để khó khăn lạm thời liên quan đền điều kiện mỏi trưởng,

+ Chiến lược thu hoạch: là tim cách tăng tối đa dòng luân chuyên tiền vi mục đích trước mắt bắt chấp hậu quả lâu đài Đây là lựa chọn tốt nhất khi doanh nghiệp muôn thoát khởi sự suy thoái của ngành Chiến lược này đòi hỏi đoanh nghiệp phải

toàn bộ các khoản đân tư mới về thiết bị, quảng cáo, nghiên cứu và phát triển Kết

qua 1A doanh nghiệp sẽ đánh mắt thị phản và dòng tiên sẽ tăng lên Tuy nhiên, san

46 thi dong tién sé giảm và Ehi đó doanh nghiệp nên rút lui khỏi lĩnh vực kính doanh

+ Chiến lược thu lại vốn đẳu tư: Chiến lược này áp dụng khi doanh nghiệp nhượng bản hoặc đóng của một Irong các đoanh nghiệp của minh nhằm thay đối cắn bản nội đụng hoạt động, thu hỏi vốn đâu tư Việc thu hỏi vốn đâu tư sẽ dẫn đến việc

phân bổ lại các nguồn lực để làm sống lại các đoanh nghiệp hoặc tao ra các cơ hội

kinh doanh mới

1 Chiến lược giải thể: Chiến lược này đua vào ý trảng doanh nghiệp có thể tối

da hoa mic thn hai vấn đẩu lư bằng cách bản đút doanh nghiệp đó Iruowes khí ngành rơi vào lỉnh trạng suy thoái Chiến lược nảy thích hợp khi doanh nghiệp không thể cạnh tranh nổi (rong môi trường cạnh tranh khốc liêI của ngành suy giảm

và không có các nguồn lực cân thiết dé theo đuổi các chiến lược khả quan khác

Trang 35

Chiến lược hỗn hợp:

Do hoạt động sân xuất kính doanh trong nẻn kinh tế thị trường, các doanh:

nghiệp thường không thẻ có những chiến lược một cách ổn định vả lâu đài, chiên

lược nảo cũng có ưu và nhược điểm Do vậy, việc thực hiện chiến lược hỗn hợp

được nhiễu doanh nghiệp lựa chọn để tầng trưởng hoạt động sản xuất kinh doanh Thực tế cho thấy, doanh nghiện nào thực hiện chiến lược hỗn hợp sẽ năng động

hơn, cơ hội kinh doanh tối hơn và rửi ro Í† hơn

b Phương pháp lựa chọn chiến lược kinh doanh

Để lựa chọn chiến lược kinh doanh có thể sử dụng nhiễu loại mô hình ma trận

như SWOT, BCG, MGKINSEY, ADIL Có nhiều phương pháp la chọn chiên

lược, mỗi phương pháp (mô hình) có ưu nhược điểm khác nhau vả phạm vi áp đụng khác nhau Trong giới hạn của luận văn nảy tác giả trình bày ba phương pháp quan trọng đó la phương pháp ma trận SWOT và ma trận BCG và ma trận Mo.Kinsey

hương phap ma trén SWOT

Phân tich SWOT 1a mét trong các bước hỉnh thành chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp, nó không chỉ có ý nghĩa đổi với doanh nghiệp trong việc hình

thảnh chiến lược kinh doanh nội địa má còn có ý nghĩa rất lớn trong việc hình thành

chiến lược kinh đoanh qnốc tế nhằm dap ứng nhu câu phát triển của doanh nghiệp Một khi đoanh nghiệp muốn phát triển, từng bước tạo lập uy tin, thương hiệu cho mình một cách chắc chắn và bên vùng thì phân tích SWOT là một khâu không thể thiểu trong quá trình toạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

hư vậy, phân tích SWOT là phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài mả doanh nghiệp phải đổi mặt (các cơ hội, nguy co) cling như các yếu tổ thuộc môi trường nội bộ doanh nghiệp (các điểm mạnh, yến) Ma trận SWOT lá công cụ kết

hợp các Điểm manh (Strengths-S), Điểm yến (Weaknesses-W) Cơ hội

* Để lập ma trận SWOT cản thục hiện qua 8 bước sau:

- Bước 1; Liệt kê các cơ hội chinh (0)

Trang 36

- Bước 2: Liệt kê các môi đe đọa chủ yêu bên ngoải Công ty (T)

- Bước 3: Liệt kẻ những điểm mạnh chú yến (8)

- Bước 4: Liệt kẻ những điểm yêu tiêu biểu của nội bộ doanh nghiệp (W)

- Bước 5: Kết hẹp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoải và đẻ xuất phương án SO thích hợp, nhằm mục đích phát huy điểm mạnh để tận dụng cơ hội

- Bnớc 6: Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội hên ngoài và đề xuất phương

án WO thích hợp, nhằm mục địch khắc phục điểm yếu bằng cách tận dụng cơ hội

- Bước 7: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và để xuất

phương án ST thích hợp, nhằm lận đụng thế ruạnh của mình để đối phỏ với nguy cơ

đc dọa từ hiên ngoài

- Bước 8 Kết hợp điểm yếu bên trong với mỗi de dọa bên ngoii và để xuất

phương án ST, nhằm tối thiểu tác dụng của điểm yếu vả phòng thú truớc cậc mỗi de

dọa tử bên ngoái

Bing 1.2: Ma trin SWOT

§ Ww

Các điểm mạnh Các điểm yếu

9 Phối hợp S-O Phai hop W-O Các cơ hội

7 Thẫi hợp S-T Phai hop W-T

Che mdi de doa

hận xét tễ mã trận SHOT:

Ưu điểm:

- Là một công cụ tổng hợp các yếu tế ảnh hưởng quan trọng để cáo chiến lược

gia thấy đủ thể và lực của mình, các cơ hội, đe đọa, từ đó lựa chọn những bước đi

chiến lược để lạo ra lợi thể cho mình

- Giủp các nhà chiến lược thực hiện sự kết hợp tết nhất, đưa ra được nhiều

phương án khả thi, cáo chiến lược đặc thủ của doanh nghiệp

Trang 37

“Trường Đại học Bách khoa Hà Nội 36 Luan văn Thạc sĩ khoa học

~ Các giải pháp chiên lược được đưa ra xuất phát từ những cơ sở thực tế chứ

không phải từ những mong ước chủ quan

~ Giúp để đảng kiểm tra lại va phat hiện các nguy cơ bị bỏ qua chưa có

phương án phòng thủ, cơ hôi quan trọng nảo chưa tìm cách tận dụng

Nhược điểm

~ Ma trận nảy không cho thấy được mức độ un tiên các phương án, không chỉ +a phương án tốt nhất; vì thế, các nhả hoạch định chiến lược phải xác lập thử tự

Ma tran thi phan/ tang tréng BCG (Boston Consulting Group)

Ma tran BCG giúp cho Ban giám đốc của các Công ty lớn đảnh giá tỉnh hình hoạt động của các đơn vị kinh đoanh chiến lược của minh (SBU) để sau đó ra các quyết định về vốn đầu tư cho các SBU thích hợp và cũng đồng thời đánh giá được tỉnh hình tải chính toản Công ty

Mức thí phân tương đối trong ngảnh

Mite thi phan tong déi trong ngành

(Nguôn: Nguyén Van nghién, “Quan by chién leoe kinh doanh", Dai hoc Bach

khoa Hà Nội)

Trang 38

True hoanh: biéu thị mức thì phần tương đối trang ngành

Truc tung: bigu thị tỷ lệ tăng trưởng về doanh số bán hàng trong ngành

Đồng tròn: biểu thị vị trì tăng trưởng/ thị phần của đơn vị đỏ Kich thước mỗi

vòng tròn tỷ lệ thuận với doanh thu bán hàng của đơn vị kinh doanh

Question murks: các bộ phận năm trong vùng này có thị phần tương đổi thấp

nhung Jai cạnh tranh trong nganh có mức tăng trưởng cao Doanh nghiệp phải đặt

dấu hỏi để quyết định xem có nên củng cố bộ phận này bằng các chiến lược tập

trung hay là bản bộ phận này đi

Stars: các bộ phận này có thị phẩn lương đối can và múc lăng trưởng trong ngành cũng cao Các chiến lược thích hợp là: kết họp về phía trước, phia san, chiêu ngang, thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm và tham gia liên doanh

Cask cows: cc bé phan nay 06 thi phần cao nhưng ngành lại có mức tầng

trưởng thấp Gợi là Cash cows vi cdc b6 phận này sinh ra tiễn và có lưu lượng tiên mặt riêng Chiến lược phát triển sản phdm hay đa dạng hóa tập trung là phù hợp Tuy nhiên, khi bộ nhận Cash cows yếu dì thì chiến lược giảm bớt chỉ tiên hay loại

bỏ bót lại là phù hợp,

Đags: bô phận này có thi phan thấp và cạnh tranh trong ngành cỏ mức tăng trưởng thắp hay không có thị trường Chúng yếu cả bên Irong lẫn bên ngoài nến các chiến lược phủ hợp là thanh lý, gạt bô hay giâm bót chỉ tiêu

Các SBU của nhiều doanh nghiệp phát triển tuân tự theo thời gian: tir Dogs

Questions marks — Stars — Cash cows — Dogs Chuyển động ngược chiều kim đẳng hỗ nhưng trên thực tế khởng nhất thiết lúc nào cũng như vậy

Mục tiêu của đoanh nghiệp lä cằn nỗ lực để biến các SBU thánh các Stars

Trang 39

- Đưa ra vị trí cụ thể giúp đoanh nghiệp nhận định vì thế của minh và có

những chiến lược cụ thể, phù hợp với nguồn lực sẵn có của doanh nghiệp;

- Cho phép doanh nghiệp nhìn nhận tổng thể hoạt động kinh doanh của minh;

- Ma trận đơn gián, dé sử dung

Nhược điểm:

- Chỉ sử dụng hai chỉ tiên đơn giản để mô tả hai chiên của ma trận ma khong xem xét đến sự ảnh hưởng của các yếu tổ khác Do đó, việc sử dụng phân tích hai

yêu tổ này có thê Ihông chính xác đổi với một số đoanh nghiệp

- Thị phẩn lương đối và mức lắng trưởng không tương xửng với mức độ quan

trọng của nó thể hiện lrên ma trận

Ma teéa Mc Kinsey (ma trin GE)

Ma trận Mẹ Kinsey lá một công cụ để phân tích danh mục đâu tư do nhỏm tư

vấn Boston và Me.Einsey ứng dụng lân đầu ở công ty GE (General Electie)

Ma trận Me.Kinsey được hình thành với hai chiêu biểu thị: súc hắp dẫn của thị trường và lchả năng (lợi thẻ) cạnh tranh

Súc hấp dẫn của thị trường: được đảnh giá thẳng qua nhiều yến tổ với mức

quan trọng khác nhau như: quy mô thị trường, tỷ lệ tăng trưởng của thị trưởng, sức cạnh tranh, sức sinh lại của ngành kinh doanh, cường độ và tỉnh chất cạnh tranh của thị trường, chỉ phí kinh doanh thâm nhập thị trưởng, linh chất rủi ro, mạo hiểm, tính

co giàn của cầu, kinh nghiệm san xuat, tinh hap dan vẻ vật liệu, khả năng thay đổi sức hấp dẫn về xẽ hội

Lợi thể cạnh tranh tương đổi của các đơn vị kinh doanh: được đánh giá thông qua các yến tổ như: thị phản tương đổi, giá cả cạnh tranh, khả nằng, sản xuất, chất

lượng sản phâm, khả năng tiéu thn, tải chỉnh

Khả nắng cạnh Iranh cũng được chía thành 3 mức: mạnh, trung bình, vễu

Với cách phần chia mỗi mục thành 3 mức nhĩ đã mô tả ở hình L.8 dưới thì lưới hoạch định chiến lược kinh doanh chia làm 9 ô Cỏ thể chia 9 ô của ma trận thành ba nhỏm chính với các xu hưởng chiến lược như sau

Trang 40

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội 39 Luận văn Thạc sĩ khoa học

Nhóm 1: Nhóm 3 ö góc trái phỉa trên của ma trận được gọi 1a “ving kha thi”

Trong vùng này, đoanh nghiệp ở vảo vi tri thuan loi và có những cơ hội phát triển

hấp dẫn Nêu đoanh nghiệp có vị trỉ nằm trong vùng nảy có thể chú trọng đầu tư

Nhóm 2: Nhóm 3 ô nằm trên đường chéo góc từ bên trái phía đưởi lên trên phí phải của ma trận Doanh nghiệp nằm ở những ô thuộc nhóm này cẳn phải cẩn thận khi quyết định đầu tư Doanh nghiệp này có xu hướng lựa chọn chiến lược lựa chọn chiến lược duy trì sự phát triển hay giảm bớt thị phan

Nhóm 3: Nhóm 3 õ ở bên góc phải phía đưới ma trân được gọi lả “vùng bất

lợi” Doanh nghiệp có vị trí nằm ở vùng nảy không còn hấp dẫn nữa nên có xu hướng lựa chọn chiến lược thay thế hay loại bỏ chúng

Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

(Nguén: Garry D.Smith-Damy RArnold-Boby R Bizzell, “Chiến lược và Sách lược

kinh doanh", NXB Lao déng—X@ héi, 2003)

Tiêu đề	Hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần tư vấn điện lực dầu khí Việt Nam từ năm 2011 2015
Tác giả	Hoàng Thị Như Quỳnh
Người hướng dẫn	TS. Trần Thị Thu Hương
Trường học	Trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội
Chuyên ngành	Quản Trị Kinh Doanh
Thể loại	Luận văn thạc sĩ
Năm xuất bản	2011
Thành phố	Hà Nội

Định dạng
Số trang	129
Dung lượng	1,78 MB