Luận văn thạc sĩ hoạch Định chiến lược kinh doanh cho công ty tnhh vạn phước Đến năm 2020

Bên cạnh những thành lựu đại được đo sản xuất kinh doanh mang lại, thi Cơng ty TNIIII Vạn Phước cũng gặp phải khơng ít những khĩ khăn, hạn chế khi 'phải cạnh tranh với các cảng ty lon t

TRUONG BO GIAO DUC VA BAO TAG

ĐẠI HỌC BACH KHOA Hi

TIẢ THANIITHÚC

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CÔNG TY

TNIIII VAN PITUGC DEN NĂM 2020

LUAN VAN THAC Si KHOA HOC

CHUYEN NGANH: QUAN TRI KINH DOAN

FA NỘI, 2017

TRUONG BO GIAO DUC VA BAO TAG

ĐẠI HỌC BACH KHOA HA NOL

TIẢ THANIITHÚC

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LUGC KINH DOANH CONG TY

TNHH VAN PHUGC DEN NAM 2020

LUAN VAN THAC Si KHOA HOC

CHUYEN NGANH: QUAN TRI KINH DOANH

NGUGLHUGNG DAN KHOA HOC:

TS BUT LIEN HA

HA NOI, 2017

LOT CAM BOAN

Pé whi luin vin thac si “Hogch dink chién heoc kink duanh cha Công ty TNIHH Vạn Phước đến năm 2020” do tôi thục biện duci sw huéng din cha TS Bài Liên Hà - Giảng viên Trường Đại học Ngoại thương, cùng các cán bộ của Công ty TNHH Vạn Phước

Trong suốt quả trình thực hiện tôi dã tìm hiểu và nghiên cứu thông qua một

số giáo trinh chuyên ngành, tài liệu ở thư viện, tài liệu của Công ty Các dữ liệu

được thu thập từ những nguồn hợp pháp; nội dung nghiên cứu và kết quả trong đề tai nay là trang thục và chưa từng dược ai công bỏ trong bat ky một luận văn nào

khác, Tôi xin cam đoan đây là để tài nghiên cứu do chính bản thân tôi thực hiện

IR Nội ngày tháng năm 2017

‘Lae gia

Hà Thanh Phúc

LOT CAM ON

Sau thời gian hại nếm học tập, nghiên cứu tại Viện Kinh tế và Quản lý

trường đại hoc Bach khoa TTà Nội, tôi đã nhận được sự giúp đỡ tận tình của các thầy

cô giáo đến nay tôi đã hoàn thành khóa học thạc sỹ Quản trị kinh doanh Với lòng

biết ơn của mình, lời dâu tiên tôi xin chân thành cảm on Cé giaoTS Bui Lién Hé -

người đã hướng đẫn tôi trang suất thời gian nghiền cứu đến lúc hoàn thành luận văn

tây

Đông thời lỗi xin được gửi lời cảm ơn tới toàn thể các Cô giáo, cô giảo viên

kinh tế và Quân lợ, viện Đảo tạo sau dại học, Trường Đại học Hách khoa Hà Nội đã

truyền đạt cho tôi những kiến thúc bổ ích trong suốt thời gian học tập tại trường và luôn tạo điều kiện dễ tôi hoàn thành khóa học cùng bài luận vấn này,

Xin chan thanh cam on Ban lãnh đạo Công ty TNHH Vạn Phước cùng các

bạn bẻ, đồng nghiệp đã nhiệt tỉnh giúp đỡ tôi trong công tác thu thập số liệu cản thiết đề hoàn thành luận văn của minh

Xin chan thanh cảm ơn và xin kính chúc oác thấy cổ, bạn bẻ, đồng nghiệp

Tuôn mạnh khỏe, hạnh phúc và thành đại

la Nội, tháng - năm 2017

Người thực hiện

Hà Thanh Phức

1.1.2 Quản trị chiến lược

1.2 Hoạch định chiến luge kink doanh

1.3 Các công cụ phục vụ hoạch định chiến lược RinÏt daani:

1.3.1, Công cụ dảnh giá môi uường doanh nghiệp ccscseeee.2l 1.3.2 Câu công cụ phân tích và lụa chọn chiến lược kinh đoạnh 35

3.1.2 Cơ cầu tỔ chức, cóc HH HH HH HH Hung ri 31

33 Phân tích môi trường ngành

3.3.5 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EEE) - $5

34 Phân tích môi trường nội bộ

2.4.3 Thuong higu va uy tin ctia Céng ty - 66

2.4.5 Về kinh nghiệm thi công, ssessssssssesseeeenssunsecssnsssseeesisessenieseee 69 2.4.6 Ma trận đánh giá yêu tổ bên trong co "¬ 70

34 Chiến lược kinh doanh kiện tại của Công ty TNHH len Phước

2.5.2 Tâm nhìn và mục tiêu chiến lược công ty đếu 2020

TOM TAT CHUONG 2

CHƯƠNG 3 HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

CHO CONG TY TNHH VAN PHƯỚC ĐÈN NĂM 2020

3.1 Xây đựng và lựa chọn chiến lược cho Công ty TNHH Vận Phước

3.1.2 Hình thành chiến lược qua phân tích ma tran SWOT 82

32 Các chiến lược đễ xuất tựa chọn

3.2.1 Chiến lược thâm nhập In trường trong nước - 83

3.2.3 Lua chon phuong an chién luge dita trén ta train Great 89

DANH MUC CAC CHU VIET TAT

1 BCG Boston Consultant Group - Ma trận tô hợp kinh doanh

Extemal Factor Evaluation - Ma trận đánh giả các yêu

tổ bền ngoài

3 GDP Gross Domestie Produet- Tổng sản phâm nội địa

4_ GTIGT Giả trí gia tăng,

Human Development Index - Chỉ số phát triển con

P-Political, E-Economical, S—Social, T-Technical: Cac

êu tổ chính trị - luật pháp, Các yêu tố kinh tế môi

trường, Các yêu tổ văn hóa xã hội, Các yêu tổ khoa

học, kỹ thuật và công nghệ

9_ SBU Strategic Business Unit - Don vi kinh doanh chiến lược

16 RE Strength Weakness Opportunity Threat - Ma tran phan

tích điểm mạnh, điểm yêu, co hội và thách thức

World Trade Organization - T6 chtre Thuong mai thé

101.

DANI MUC CAC WNT VE

Hinh 1.1 Mé hinh quan ti chién luoc eta F David - 6

Tĩnh L.4 Quy trình xây đựng chiến hược theo ba giai đoạn 14

Tĩinh L.5 Các yêu tổ thuộc môi trường kinh đoanh của doan: nghiệp 16 Tĩinh l6 Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của ME Porter - 18

1linh 2.3.Nhu cầu cho xây dựng công nghiệp&xây dựng nhà xướng

THỉnh 2.1 Biểu đẻ cơ cầu nhàn sự 2016 M4 66

vũ

Bảng 2.6 Kết cầu tải sẵn và nguồn vốn

Bang 2.8: Bang phan tích chí số ROA 2014 -2016 " 61 Bang 2.9 Bary chỉ số lợi nhuận/yốn chủ sở hữu 2014 -2016 62

Bang 2.11 May mde thiét bị của Công ty năm 2016 - 68 Tăng 212 Kinh nghiêm thí công xây lắp công trình - 69

Bang 2.13 Ma tran IFE - Internal Factor Evaluation Matix

Bang 2.14, Mue tigu Cong ly TNHH Van Phước đến rằm 2020 16 Bang 3.1: Ma trận SWOT của Công ty TNHH Vận Phuớc 80 Bang 3.2: Ma trận GRBAT đánh giá các phương án chiến lược 90

Bang 3.3 Kế hoạch luyén dụng nhần sự giai đoạn 201 7-2020 94

vii

PHAN MG DAU

1 Tỉnh cấp thiết của để tài

Trang bối cảnh tồn cầu hố đĩ, các doanh nghiệp Việt nam đã thực hiện

dược tính năng dịng, linh hoạt thích ứng với diểu kiện hội nhập kinh tế quốc tế

De biệt kế từ khi Việt Nam gia nhập WTO vả TPP, điểu nay đã làm cho mỗi trường kinh doanh của các doanh nghiệp cĩ nhiều thay đổi, nĩ vừa là những thách

doanh nghiệp phát triển Mơi trường kinh đoanh

thúc cũng như vừa là cơ hội

ngày cảng trở lên khốo liệt hơn, như phải đổi mặt với các cơng ty xuyên quốc gia,

đa quốc gia cĩ tiểm lực tài chính, cơng nghệ, kinh nghiệm và năng lục cạnh tranh cao và phải cạnh tranh quyết liệt trong, điều kiện mới với những nguyên tắc nghiêm

ngặt của định chế thương mại và luật pháp quốc tế Đề tên tại và phát triển trong,

xột mơi trường đẩy thách thức nhủ vậy, địi hỏi dònh nghiệp phải luơn tìm ra

những giải pháp phủ hợp để khơng ngừng nâng cao vả tạo ra các lợi thế cạnh tranh

so với đối thủ Một trong những giải pháp mà doanh nghiệp lựa chọn là hoạch định chiếu lược kinlt doanh để tìm ra những phương hướng phái triển doanh nghiệp đúng, din dé nang cao năng lực cạnh tranh cua minh

Céng ty TNHH Vạn Phước là một trong những doanh nghiệp vẻ tư vấn thiết

kế, xây đựng và thị cơng các cơng trình dan đựng, cơng trình nhả xưởng cơng

xghiệp Bên cạnh những thành lựu đại được đo sản xuất kinh doanh mang lại, thi Cơng ty TNIIII Vạn Phước cũng gặp phải khơng ít những khĩ khăn, hạn chế khi

'phải cạnh tranh với các cảng ty lon trong mrớc và quốc tê về cơng nghệ, chất lượng,

rguốn nhân lực, quân lý hệ thống, đơi ngũ quân lý, tính chất pháp lý cũng như là

thương hiệu cịn chưa đủ mạnh Xuất phát từ vai trỏ,

đựng chiến lược kinh doanh, tơi đã chọn để tài: "Hoạch định chiến lược kinh

duanh Cơng ty TNHH Vựn Phước dẫu năm 2020” làm đỗ tài luận văn cao học

ý nghĩa quan trọng của việc xây

2 Mục tiêu nghiên cứu

~_ Hệ thẳng hĩa cơ sỏ lý thuyết về chiến lược kinh đoanh của doanh nghiệp

-_ Phân tích, đánh giá phân tích mơi trưởng kinh doanh của Cơng ty TNHH Vạn Phước, chỉ ra những yêu tế cịn hạn chế của Cơng ty ảnh hưởng đến khả

nang tăng trưởng và phát triển hoạt động, sản xuất kinh doanh của Công ty

trong thoi gian tới

-_ Trên sơ sở định hướng, chiến lược phát triển của ngành than và xu thế hội

nhập quốc tế dễ dé xuất các chiến lược phát triển cho Công ty TNHH Vạn

Phước đến năm 2020

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Chiến tược kinh đoanh của Công ty TNTIT Vạn Phước

4 Phương nhấp nghiên cứu

Tuan văn nghiên cứu đựa trên phương pháp nghiên cứu mô tả, cùng với việc

sử dựng kỹ thuật phỏng vẫn trực tiếp và phân tích số liệu được thu thập tại các

phàng kế toán, phòng hành chính bán hàng và phòng kinh doanh trong Công ty

TNHH Vm Phước

4.1 Phương pháp thu thập số liệu

Sử dụng kỹ thuật phỏng vẫn trực tiếp các nhà quản trị cũng như các cán bộ

phòng kinh doanh, phòng kế toàn tài chỉnh, nhằm thu thập dược các thông tin liên qua như: tỉnh hình hoạt động kinh doanh cúa Công ty trong thời gian qua và định

thưởng phát triển của công ly trong thời giam tới

Thu thập các đữ liệu cân thiết chủ yếu tại phòng kinh doanh, phòng kế toán

từ các nguồn sẵn có như tải liệu của phỏng kế toán và phòng hành chính bản hàng

qua cae nim 2014 -201 6, bio, lap chi va internet

4.2 Phương pháp xử lý số liệu

Tiến hành phân tích thống kê miêu tả bằng kỹ thuật lập bảng, so sánh ngang „

so sanh chéo các số liệu thu được, sắp xếp theo thứ tự các đít liệu đã được thu thập,

rút ra mục dich va y ngbia của nghiên cứu dã thực hiện và dưa ra kết luận cho văn

đề nghiên cứu và các phương hướng làm cơ sở đưa ra giải pháp

5, Kết cầu của luận văn

Ngoài phân mớ' đầu và kết luận, luận văn gôm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Chương 2: Phân tích mồi tường kinh đoanh của Công ty TNIHI Vạn Phước

Chương 3: Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Vạn Phước giai

đoạn 201 7 -2020.

G 1 CƠ SỞ LÍ LUẬN HOẠCH BINH CHIEN LU

CỦA DOANH NGHIỆP

1.1 Khái niệm về chiến lược và quản trị chiến lược

1.1.1 Khải niệm về chiến brgcvà chiến luc kinh doank

1.1.1.1 Khải niệm chiến lược

“Thuật ngữ chiến lược xual phát từ lĩnh vực quân sự với ý nghĩa để chỉ ra các

kế hoạch lớn và dai han trên cơ sở chắc chắn rằng cái gì dỗi phương có thể làm được, cái gì đối phương không thể lảm được Từ đỏ cùng với sự phát triển của trao

đối hang hóa, thuật ngữ chiến lược kinh doanh ra đời, theo quan điếm truyền thông

chiến lược là việc xác định những mục tiêu cơ bản dài hạn của một tổ chức dễ từ dó đưa ra các chương trình hành động cụ thể cùng với việc sử dụng các nguồn lực một cách hợp lý nhằm để đạt được các mục tiêu đá để ra

‘Theo Gido su lich sử kinh tế học Alữed Chandier, Đại học Harvard (Mỹ), “Chiến lược bao gồm những mục tiêu cơ bản đài hạn của một tổ chức, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiên trình hành động, phản bố nguồn lực thiết yêu để thực hiện các mục tiêu

đó” (Nguyễn Khoa Khối và Đông Thị Thanh Phương, 2007)

Theo William J° Glueck: “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhat, tính toản điện và tính phối hợp được thiết kẻ đảm bão rằng các mục tiêu cơ bản của

tổ chứ số dược thực hiện” (Nguyễn Khoa Khôi và Đồng Thị Thanh Phương, 2007)

Theo Fred R David: ''Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu

dai hạn Chiến lược kinh doanh có thế gêm có sự phát triển về địa lý, đa dạng hóa

loạt dòng, sở hữu hóa, phải triển sản phẩm, tuâmu nhập thị xưường, cắt giảm chỉ tiêu,

thanh lý và lién doanh” (red David, 2006)

Theo Phillip Koller, “cha đế” của marketing hiện đại: “Chiến lược là chất keo

kết dinh nhắm vào việc tạo lập và dưa ra một lời xác nhận vẻ giá trị nhất quán và rõ rột đến thị trường mục tiêu của bạn Nếu doanh nghiệp không cá một lợi thế độc

đáo so với cao đời thủ cạnh tranh, thì nó chẳng có lý do gì để lôn tại cả”

Theo ƒobuson và Scholes: “Chiến lược là việc xác dịnh dịnh hướng và phạm

vi hoạt động của một tổ chức trong dai han, ở đó tổ chức phải giảnh được lợi thế thông qua việc kết hợp các nguồn lục Irong một môi đường nhiều thử thách, nhằm thôa mãn tốt nhất nhu cầu của thị trường và đáp ứng mong muốn của các tác nhân

có liên quan đến tổ chức”

Ngày nay thuật ngữ chiến lược kinh doanh được dùng theo 3 ý nghữa phd

Điển nhát:

- _ Xác lập mục tiêu đải hạn của doanh nghiệp

~_ Đưa ra các chương trình hành động tổng quát

1.1.1.2, Chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh đoanh là những mục tiêu, phương hướng kil: doanh trong

thời gian tương đối dài thường là 5-E0 năm vả được thống nhất trong mọi hoạt động,

sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp đâm bảo doanh nghiệp phát triển bn vững,

Và là bản phác thảo các phương hướng hoạt động trong dài hạn Nhung khi thực tế

không giống kế hoạch, doanh nghiệp phải kết hợp giữa mục tiêu định trước và mục

tiêu hiện tại, thay đổi cáu chiến lược sao cho phù hợp nhất với tình: bình, điều kiện công ty ở từng thời điểm

Tuy vậy, việc thay đổi thường it xảy ra hoặc có thì chỉ là thay đối nhỏ Vì đề

xây dựng được chiến lược kinh đoanh, doanh nghiệp đá phải có ác buốc ghuân bị

1.12 Quản trị chiến lược

1.1.3.1 Khải niệm và quá trình quân trị chiến lược

Theo từ điện Bách khoa toan thư mở, “Quân trị chiến lược là khoa học và nghệ

thuật về chiến lược nhằm xây dựng phương hướng và muec tiêu kinh đoanh, triển

khai, thục hiện kế hoạch ngắn lưn và dài hạn trên cơ sở nguồn lực hiện có nhằm: siúp cho mỗi tô chức có thể dạt dược các mục tiểu dài hạn của nó”

Theo Gary D.Smith (1980): “Quản trị chiến lược là quả trình nghiên cửu các môi

trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức, đề ra thực hiện và kiểm tra các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đỏ”

Quản trị chiến lược có thể hiểu một cách ngắn gọn lả một quá trinh thực hiện gồm 3

giai đoạn: Hoạch định chiên lược, triển khai thực hiện chiến lược vả kiểm tra đảnh giả chiến lược Ba giai đoạn nảy gắn bỏ với nhau và là một quá trình duy nhất

Thực thi chiến lược thường gọi là giai đoạn hành động của quản trị chiến

lược Thực thi cỏ nghĩa là động viên những người lao động va ban giám đốc, de

biển những chiến lược được hoạch định thành hành động cụ thể

Đánh giá chiến lược là giai đoạn cuối cùng của quản trị chiến lược Vì những

nhân tổ của môi trường bên ngoài vả bên trong doanh nghiệp luôn biên đồng nên

mọi chiến lược đều cỏ thể bị thay đổi trong tương lai Hình 1.1 thể hiện mô hình

quản trị chiên lược của một công ty

Xác định tâm: mệnh

vả mục tiêu chiễn lược củ,

doanh nghiệp

Phân tích mỗi bên trong doz

(Nguén: Fred R.David, 2001)

Ta có thể thấy theo mô hình này thì xây dung chiến lược bao gém cdc buéc sau: (1) Xác định tâm nhìn, sử mệnh và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp:

Tâm nhỉ: là thông điệp cụ thể hóa sứ mệnh thành ruột mục tiêu tổng quát, lạo niềm

tin vào tương lai của doanh nghiệp,

Sứ mệnh: nêu rõ lý do tồn tại của doanh nghiệp vả chỉ ra các việc cần lắm

Mục tiêu chiến lược: chỉ rõ những nhiệm vụ của đoanh nghiệp, những gì má đoanh

nghiệp hy vọng sẽ dạt được trong, phạm vi dải hạn vả trung han

(2) Phân ch mỗi trường bên ngoài doanh nghiệp

Mục tiêu của phân tich môi trường bên ngoài là nhận thức các cơ hội và nguy

cơ từ mỗi trường bên ngoài của tố chức Bao gêm việc phân tích:

-_ Môi trường vĩ mô,

-_ Môi trường ngành mà doanh nghiệp tham gia sản xuất kinh đoanh

(3) Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp

Phân tích bên trong nhằm tìm ra các diễm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp

Chúng ta xác định cách thức công ty đạt đến lợi thế canh tranh, vai trỏ của cáo năng,

lực khác biệt, các nguồn lực và khả năng tạo đựng và duy trì bên vững lợi thế cạnh tranh cho công ty Từ đỏ yêu cầu công ty phãi dạt dược một cách vượt trội vẻ hiệu quả, chật lượng, cải tiến và trách nhiệm với khách hảng

(4) — Xây dựng chiến lược

Xây dựng chiến lược xác định các phương ản chiến lược ứng với các diễm mạnh, điểm yếu, cơ hội và mỗi đe dọa của doanh nghiệp

1.1.2.2 Các cấp độ quản trị chiến lược

Xét về cắp độ, trong bắt kỹ tổ chức nào, các chiến lược có thể tồn tại ở nhiều cấp độ khác nhau, nhưng thông thường được chía thanh ba cắp độ đó là

Chiến lược cập công ty

Chiến lược cập đơn vị kinh doanh

(Nguồn: Nguyễn Ngọc Điện, 2010)

4 Chiến lược công ty

Chiến lược ở cấp doanh nghiệp liên quan đến việc lựa chọn các hoạt đông

kinh doanh ở đó các đơn vị kinh doanh phải cạnh tranh, đồng thời có sự phát triển

và phối kết hợp giữa các đơn vị với nhau

Chiến lược cấp doanh nghiệp có các đặc điểm:

-_ Định hưởng mục tiêu chung và nhiệm vụ của doanh nghiệp: Bao gồm việc xác định các mục tiêu, các dạng hoạt đông kinh doanh mả doanh nghiệp sẽ tiên

hành và cách thức quản lý và phối kết hợp các hoạt động

-_ Định hướng cạnh tranh: Đỏ là việc xác định thị trường hoặc đoạn thị trường mả đoanh nghiệp sẽ cạnh tranh

~_ Quản lý các hoạt động kinh doanh độc lập và môi quan hệ giữa chúng:

Chiên lược doanh nghiệp phát triển vả khai thác thông qua việc phân chia và phổi kết hợp các nguồn lực giữa các đơn vị độc lập hoặc giữa các hoạt động riêng rẽ

b Chiến lược cạnh tranh ( SBU)

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (chiến lược kinh đoanh) liên quan dén cách thức cạnh tranh thành công trên cảo thị trường cụ thể, nó hỗ trợ cho chiến lược cấp công ty, Nhiệm vụ chính của cáp chiến lược kinh doanh la

- Ta chon san pham san xuấi kinh doanh

-_ Lựa chọn thị trường mục tiêu cho SBU

-_ Xác định SBU cạnh tranh băng cách nào với đôi thủ

Chiến lược cạnh tranh bằng giá (chiên lược dẫn đầu chủ phi)

Chiến lược dẫn đầu chỉ phí thấp là chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh bằng

cách sản xuất ra sản phẩm dịch vụ với chỉ phí thấp dé có thể định giá thắp hơm các

đổi thủ cạnh tranh trong ngành nhằm thu hút những khách bảng mục tiêu nhạy cảm

với gia thâp và chiếm được thị phần lớn

Chiến lược khác biệt hoá sản phim:

Lá chiến lược tạo lợi thé cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm hàng hóa

dịch vụ cô sự khác biệt rõ sơ với dối tủ cạnh tranh Mục tiếu cúa chiến lược khác

biệt hoá sản phẩm là có được lợi thể cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm, hang

hoá hoặc dịch vụ có thẻ thỏa mãn các loại nhù cầu cỏ tính chất độc đáo hoặc các

loại nhà cầu cụ thể của một nhỏm khách hang khác nhau của doanh nghiệp Thực chất khác biệt hóa sán phẩm lả tạo ra các săn phẩm dịch vụ có đặc tính, tính năng kỹ

thuật nói trội so với các đối thủ cạnh tranh

Chiến lược tập trung trọng diém (chién lược tiểu diễm)

Chiến luge tập trung trọng diễm là chiến lược tập trung vào thị tường mả doanh nghiệp có ưu thế vượt trội hơn so với các đối thủ khác (uu thể chỉ phí thấp nhất hay khác biệt hoá săn phẩm) Nói cách khác, chiến lược tập trung trong, diém

chuyên tàm vào việc phục vụ một hóc hoặc ngách thị trường đăc biệt được phần định theo địa lý, theo hạng khách bàng hoặc theo phản khúc nhỏ trên một tuyển sắn

phẩm đặc thủ Mục tiêu của chiến lược nảy lả tập trung dap ửng cấu của Ì nhỏm

hữu hạn người tiêu ding hay đoạn thị trường

Kết bạn chiến lược chỉ phú thấp và chiến lược khác biệt

Gan đây, sự thay đổi công nghệ sẵn xuất - đặc biệt là sự phát triển của công, 1rghệ sẵn xuấi lĩnh hoạt - đá làm cho việc lựa chợn chiến lược chủ phí thập hay là

chiến lược khác biệt không còn rõ rằng nữa Do sự phát triển của công nghệ, doanh 1ighiệp thấy rằng có thể dễ dang thụ dược lợi ích từ cô hai chiến lược Những công

8

nghệ linh hoạt mới cho phép doanh nghiệp theo duỗi chiến lược khác biết với chi phí thấp,

œ Chiến lược chức năng, bộ phận

Chiên lược cấp chức năng (chiến hroc hoạt động) là chiến lược của các bộ

phận chúc răng

-_ Chiến luge Marketing, dich vu khách hàng

-_ Chiên lược phát triển sẵn xuất

-_ Chiễn lược tài chỉnh

~ Chiên lược nghiên củn và phát triển R£& D và các chiến hược khác

Cấp chiên hưạc này hỗ trợ cho chiến lược cập công ty và chiến lược cắp đơn

vị kinh đoanh Cấp độ chức năng của tổ chức đề cập đến các bộ phận tác nghiệp

Chiến lược ở cấp độ này liên quan đến các quy trình tác nghiệp của các hoạt động

*inh đoanh và các bộ phận của chuỗi giá trị

Trong luận văn nảy, chiên lược kinh doanh dược xác dịnh ở cấp công ty,

1.1.2.3 Các loại chiến lược phái triển kinh doamlt

a Nhóm chiến lược tăng trưởng lập trung

Tả

có trên những thị trường để cãi thiên vị thê cạnh tranh của công ty bằng cách tăng

tên lược tập trang moi nd luc và cơ hội để phát Iriển các sân phẩm hiện

cường chuyên muốn hóa, phát triển thị phân và gia tăng doanh số, lợi nhuận Nhóm chiến lược này gồm có 3 chiến lược

-_ Chiến lược thâm nhập thị tường

- Chiến lược phải triển thị trường

-_ Chiến lược phát triển sản phẩm

b Nhỏm chiến lược da dạng hóa

La chién luge tăng trướng dựa trên sự thay đổi một cách cơ bán về công nghệ, sản phẩm, lĩnh vực kinh đoanh nhằm tạo ra những cặp sản phẩm — thị trường mới

cho doanh nghiệp Nhóm gầm 3 chiến lược

- Pa dang héa hoạt động đông lãm

-_ Đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang

- Da dang hóa hoạt động theo kiểu hỗn hợp,

b Nhóm các chiến lược hội nhập

10

Là chiến lược phát triển doanh nghiệp trên cơ sở thiết lập và mở rộng mới quan hệ liên kết với các trung gian và các đổi thủ cạnh tranh trong một số lĩnh vực nhất định, kiểm soát đổi với các nhà phân phối và nhà cưng cấp Nhóm nảy gềm 3

chiến lược:

-_ Chiến lược kết hợp về phía trước (kết hợp dọc thuận chiên)

~_ Chiến lược kết hợp về phía sau (kết hợp đọc ngược chiều)

-_ Chiến lược kết hợp theo chiều ngang

e Nhám chiến lược hướng ngoại

4 Chiến lược suy giảm

Chiến lược nay thich hop khi hãng cầu sắp xếp bại để tăng cường hiệu quả

sau một thời guan tăng trưởng nhanh, khi trong ngành không oòn cơ hội tặng trưởng,

dài bạn, và làm ăn có lãi, khi nào kinh tế không ổn định hoặc khi có các cơ hội khác hap dẫn hơn các cơ hội mà hãng đang theo đuôi Có 4 loại chiến lược suy giảm:

Khái niệm tương đổi đây đủ về hoạch định chiến lược cla Garry D.Smith,

Danny Arold va Bobby R.Bizzel: hoạch định chiên lược là quá trình nghiền cứu các

môi trưởng luện lại cũng như tương lại, hoạch định các mục liêu của tổ chức; để ra,

thục hiện, kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó

trong môi trường hiện tại cùng, như tương lai

Hoạch định chiến lược là quả trù các nhà chiến lược phải phân tích và đánh

gia cae yêu tó bên trong và bên ngoài ánh hưởng dén hoạt động của tổ chức hiện tại

và tương lai đễ xây đựng và lựa chọn một mô hình chiến lược hợp lý cho doanh

11

nghiệp Bản chất của hoạch định chiến lược là xây dựng bản chiến lược cụ thể trong, một thời kì xác định nào đó Mục tiêu của hoạch định chiến lược nhằm thiết lập sử Trang, xây dựng mnue tiêu và tâm nhìn của một Lỗ chức

1.2.2 Qui trình hoạch định chiến lược

Quy trinh hoạch định chiến lược linh doanh gồm các bước

Bude 1: Phân lích mỗi trường bên ngoài gồm có môi trưởng vĩ mô và môi trường ngành Trên cơ sở đỏ nhận diện các cơ hội vá thách thức mà doanh nghiệp đang có và đang đổi điện Dánh giá tâm quan trọng của các cơ hội cũng như các

thách thức đối với doanh nghiệp

13ước 2: Phân tịch tổng hợp kết quá phân tích vả dự bảo về môi trường bên

ngoài Cáo thông tin tổng hợp kết quả phân tích và dự báo môi trường bên ngoài cản tập trung đánh giá các thời cơ, cơ hội và cả [hách thức, rủi ro, cam bẩy, có thể xây

7a trong thời kì chiến lược

Đước 3: Phân tích, đánh giá và phán đoán đúng môi tường bên trong doanh

nghiệp Nội dụng dank gid va phan doar cần đâm bảo tỉnh toàn diện, hệ thống Tuy

nhiên, các vẫn để cốt yếu cần được tập trung đành giá vả phan doin là hệ thống,

"Marketing, nghiên cứu và phát triển, tổ chức nhân sự, tình hình tài chính của doanh nghiệp,

Hình 1.3 Quy trình xây dựng chiến lược

Bước 4: tông hợp kết quả phân tích, đảnh giả và dự bảo mồi trường bên trong

doanh nghiệp Về nguyên tắc phải phân tích, đánh giá vả dự báo mọi hoạt động bên trong doanh nghiệp Tuy nhiên trong thực tẻ thường tập trung xác định các điểm

mạnh, lợi thể của doang nghiệp cũng như xác định các điểm yêu, bắt lợi, đặc biệt lá

so với các đối thủ cạnh tranh

Bước 5: nghiên cứu các quan điểm, mong muốn , ý kiến của lãnh đạo doanh

nghiệp Để xác định các chiến lược cụ thể, bước nay phải hoàn thành nhiệm vụ đánh

giả lại các mục tiêu, triết lí kinh doanh cũng như quan điểm của lãnh đạo doanh

nghiệp Có như thể chiến lược đưa ra mới có thể có tính khả thi

Bước 6: hình thành một (hay nhiều) phương an chiến lược Việc hình thành

một hay nhiêu phương an chiến lược không phụ thuộc vảo ý muốn của những người

làm chiến lược ma phụ thuộc vào phương pháp hoạch định cụ thể đã lựa chọn

Bước 7: quyết định chiến lược tôi ưu cho thời kì chiến lược Việc quyết định

lựa chọn chiến lược tôi ưu cũng phụ thuộc vào phương pháp hoạch định chiến lược

1a phương phản biện, tranh luận biện chứng hay lựa chọn phương án tốt nhất trong,

nhiều phương ản xây dựng

Bước 8: chương trình hoa phương án chiến lược đã lựa chọn được với 2 công

việc trọng tâm:thứ nhất phải cụ thể hoá các mục tiêu chiến lược thành các chương,

13

trình, phương án, dự án; thứ bai , xác định chính sách kmh doanh, cáo cổng việc

quần trị nhằm thực hiện chiến lược

Quy trình ba giai đoạn xây dựng chiến lược:

Giai đoạn 1 Xác lập hệ thông thông tin, sỗ liệu tình hình

phục rụ xây dụng chiến lược

Giai ấoạn 2 Phân tích xác định kết hợp

Ma tận cohội | Matanviti | Mauàn | Matrnbên | Matrận

nguy cơ, điểm chiến lược và Boston trong, bên chiến lược mạnh, điểm yêu | đánh giá hoạt (ca) ngoài ŒE) chính

Giai đoạn 3 Xây dựng đẳnh giả chiến lược

Ma trận hoạch định chiến lược có khả nang dinh heong (QSPM)

(Nguồn: Ngô Kừn Thanh, Lê Văn Tâm, 2009)

Tình 1.4 Quy trình xây dựng chiến lược theo ba giai đoạn

Theo sơ d6 lang quát mô lã ở Hình 1.4, quy trình hoạch định chiến lược gồm

3 giai doan:

Giai doan 1

¢ lap hé théng dir ligu théng tin từ tuôi tường kinh doanh bên

ngoài và bên trong doanh nghiệp làm cơ sở cho xây dựng chiến lược Co thé siz

dụng các kĩ thuật phân tích đã duoc ting két như ma trận đánh giá các yêu tố bên

tigoài, ma trận đánh giá các yêu tổ bén (rong, ma tran hình ảnh cạnh tranh,

Giai đoạn 2: phân tích, xác định cáo kết hợp giữa thời cơ, cơ hội, đe đoạ,

của môi trường kinh đoanh với các điểm mạnh, điểm yếu, của doanh nghiệp đẻ thiết lập các kết hợp có thể làm cơ sở xây dựng các phương án chiến lược của doanh

nghiệp Có thế sử đựng kĩ thuật phân tích như ma trận SWOT ma trận BCG,

Giai đoạn 3: xác định các phương án, đánh giá , lựa chọn và quyết định chiến

lược Từ các kết hợp ở giai đoạn 2 cần lựa chọn hình thành các phương án chiến lược Đánh giá và lựa chọn theo các mục tiêu ưu tiên

1.3.2.1 Xác định sử mệnh, mục tiêu chiên lược của Công iy

~ Sử mệnh: là yêu tô đầu tiên của bàn “tuyên ngôn” đổi với doanh nghiệp, là việc xác định rõ chức năng, nhiệm vụ, lĩnh vực kinh doanh, cụ thể gồm:

+ Chức năng, nhiệm vụ, lĩnh vực kimh doanh của công ty hiện tại;

+ Chức năng, nhiệm vụ lĩnh vực kinh doanh của công ty thời gian tới

~ Mục tiêu: thực chất là phát ngôn rõ ràng tham vọng mả doanh nghiệp theo đuổi hay nói cách khác chính là những đỉch mong muôn đạt tới của doanh nghiệp

Hệ thống mục tiêu chiên lược của doanh nghiệp được phân loại theo các căn cử sau:

+ Thời gian: có mục tiêu ngắn, trung va dai han;

+ Các bộ phân, nhóm khác nhau trong doanh nghiệp: gềm mục tiêu của Chủ

sở hữu, Ban Giám đc, của người lao động, mục tiêu của công đoản,

+ Vị trí thử bậc của mục tiêu: với doanh nghiệp mục tiêu cốt yêu là lợi

nhuận Các mục tiêu thứ cấp như là thị phần, đổi mới công suất, kết quả công việc,

sự phát triển của bộ phận quản lý, thái độ của người lao động, trách nhiệm với xã

|6 Các đối thủ cạnh tranh Í7 Khách hàng

Í8 Nhà cung ứng

|9 Đối thủ tiêm ân

Í10 Sản phẩm thay thê

{ trí hiện tại và năng lực cạnh tranh

13 Cơ cầu tô chức

14 Quản trị Doanh nghiệp th

(Nguôn: Ngô Kia Thanh, Lê Văn Tim, 2009)

Hình 1.5 Các yếu tổ thuộc môi ftường hình doanh của doanh nghiệp

a Phan tich méi trường vŸ mồ

Những thay di trong môi trường vĩ mô có thể có tắc động trực tiếp đến bất

kỷ lực lượng nảo dé trong nganh, lam bién doi sức mạnh tương dối giửa các thể lực

và làm thay đổi tính hấp đẫn của một ngành Môi trường vĩ mô bao gồm 6 yêu tế: Kinh tế, Công nghệ, Văn hóa xã hội, Nhân khẩu học, Chính trị pháp luật và Tự

xhiền:

(1) Mỗi trường chính trị - pháp luật

Đây là yếu tổ có tâm ảnh lướng tới tất cả các ngành kinh doanh trên một lãnh

thể, các yêu tô chính trị, luật pháp ảnh hưởng đến khả năng tổn tại và phái triển của

bất cứ ngành nào Khi kinh doanh trên một đơn vị hành chính, các doanh nghiệp số

- Chỉnh sách thuê: Chính sách thuê xuất khẩu, nhập khâu, các thuế tiêu thụ,

thuế thu nhập sẽ ảnh hưởng tới doanh thụ, lợi nhuận của doanh nghiệp

- Các luật liên quan: Luật dầu tư, luật doanh nghiệp, luật lao động, luật chống, độc quyền, chồng bán phá giả

- Chính sách: Cáo chính sách của nhả nước sẽ có ảnh hưởng tới đoanh nghiệp,

nó có thể tạo ra lợi nhuận hoặc thách thức với doanh nghiệp

(3) Môi trường nên kinh tổ

Trạng thái của môi trường kinh tế vĩ mô xác định sự lành mạnh, thịnh vượng,

của nên kinh tế, nó luôn gây ra những tác động với các doanh nghiệp và ngành Môi trường kinh tế chí bắn chất và định hưởng của nền kinh tế trong đỏ doanh nghiệp hoạt động, Đón nhân tổ quan trọng trong kinh tế vĩ mỏ là: Tỷ lê tăng trưởng của nền

kinh tế, lãi suất, tỷ suất hồi đoái, và tỷ lệ lạm phát

16

Tinh trang của nên kinh tế: Bất cử nên kinh tế nào cũng có chu ky, trong mdi giai đoạn nhất định của chu kỹ rên kinh tế, doanh nghuệp sẽ có những quyết định

phù hợp cho riêng mình

- Các chính sách kinh tế của chính phủ: Luật tiền lương cơ bản, các chiến lược phát triển kinh tế của chỉnh phủ, các chính sách ưu đãi cho các ngành: Giám thuế, trợ cấp

- Triển vọng kinh tế trong tương lai: Tốc độ tăng trưởng, mức gia tang GDP, ti

suất GIP trên vốn đầu tư

(3) Môi trường văn hóa xã hộiNhân khẩu học

Mỗi quốc gia, vũng lánh thổ đều có những giả tị văn hóa và tố xã hội

đặc trưng Những giá trị văn hóa là những giá trị làm lên một xã hôi, có thế vụn đấp cho xã hội đó tổn tại và phát triển Chỉnh vì thể các yêu tô văn hỏa thông thường được bảo vệ hết sức quy mỏ và chặt chế, dặc biệt là các văn hóa tỉnh thân

(4) Môi trường khoa hạc công nghệ

Các thay đổi công nghệ tác động lên nhiều bộ phận của xã hội, các tác động, chủ yếu thông qua các sản phảm quả trình công nghệ Bao gdm các hoạt động liên quan đến việc sáng tạo ra oác kiên thức mnới, chuyến địch cáo kiến thức đó đến cáo đầu ra, các sản phẩm, các quá trình và các vật liệu mới Sự thay đổi môi trường

công nghệ sẽ đem lại cho doanh nghiệp cá cơ hội vá thách thức

(5) Môi trường tự nhiên

Môi trường tụ nhiền bao gồm: vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên,

đất đai, song biên, các nguồn tải nguyên khoáng sắn trong lòng đất tải nguyên rừng,

Một ngành là một nhóm các doanh nghiệp cùng cắp các sản phim hay địch vụ có thể thay thể chặt chế với nhau Sự thay thể một cách chặt chẽ có nghĩa lá cáo sắn phẩm hay dich vu théa mãn các như cầu khách làng về cơ bản tương tự that

Theo M Porter, có năm lực lượng định hướng cạnh tranh trong phạm vị

ngành là: (1) Nguy cơ bừ cáo đối thú tiểm án, (2) Mức độ cạnh tranh giữa các đối

thủ hiện có trong ngành; (3) Sức mạnh thương lượng của người mua; (4) Sức mạnh

thương lượng của người bản; (5) 2e dọa của các sản phẩm thay thé

thươnglượng [ Cácđổithủcanhưonh | §ức ép giảcä

ng vữa người Chộo cạnh hanh giá của người

vung ng cắp đổi thủ biện lại mua

Hình 1.6 Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của M Porter

(Nguồn: Nguyễn Ngọc Diện, 2010) (1) Dé: thủ tiềm ấn là những đổi thủ cạnh tranh có thể sẽ tham gia thị trường trong,

tương lai do sức hếp dẫn của ngành và những rào cản gia nhập và hình thành những đối thủ cạnh tranh trở

bị giâm xuống sự xuất hiện của đối thủ cạnh tranh mới sẽ ảnh hưởng đến chiến

lược kinh đoanhh của doanh nghiệp

(2) Khách hàng cũng lá rột yếu tế cạnh tranh của một doanh nghiệp Yêu cầu của khách ngày cảng cao, đặc biệt là nhu câu vẻ chất lượng dịch vụ, dịch vụ cham

sóc khách hàng cũng như các dịch vụ giá trị gia tăng kêu theo Do vậy khách

hàng cũng tạo nên một yếu tổ cạnh tranh quan trọng Sự trung thành của khách

hang là một lợi thể lớn của một doanh nghiệp

18

(3)

(5)

Các nhà cung cấp có thể được coi như một áp lực de doa khi họ có khả năng, tăng giá bấn đầu vào hoặc giảm chất lượng của các sẵn phẩm địch vụ mà họ

cung cấp, do đó làm giảm khả năng sinh lợi của đoanh nghiệp Mức độ ảnh

thưởng phụ thuộc vào mức độ tập trung của các nhà cưng cấp, tâm quan trọng của số lượng sẵn phẩm đổi với nhà cung cắp, sự khác biệt của các nhả cũng cấp, ảnh hưởng của các yếu lỗ đầu vào đối với chỉ phí hoặc sự khác biệt hóa sản phẩm, chỉ phi chuyển đối của các doanh nghiệp trong ngành, sự tôn tại của các nhà cưng cấp thay thế, nguy cơ tăng cường sự hợp nhất của các nhà cưng cấp, chỉ phi cung ứng so với tổng lợi tức của ngành

Sân phẩm thay thế: là những sản phẩm khác về tên gợi, khác vẻ thành phân

xưng đem lại cho khách hàng những tiện ích lương đương như sân phẩm của

đoanh nghiệp Sự xuất hiện của những sản phẩm thay thé nay có thể din đến

nguy cơ làm giảm giá bản và sụt giảm lợi nhuận của doanh nghiệp

Cường độ cạnh tranh trong, ngành là sự ganh đua mãnh liệt khi một đoanh nghiệp bị thánh thứ bồi các hành động của doanh nghiệp khác bay khi doanh nghiệp nào đó

nhận thức được một cơ hội cải thiện vị thê của né trên thị trường

e Phân tích mỗi trường nội bộ doanh nghiệp

Bất kỳ một tổ chức nảo dêu có những mặt mạnh và mặt yếu Việc dánh giá tỉnh hình bêu trong chính là việc kiểm tra lại năng lực của đoanh nghiệp, giúp doanh nghiệp phát huy những điểm mạnh và hạn chế những điểm yếu

Cáo mặt mạnh doanh nghiệp cỏ thẻ là các kỹ năng, nguồn lực vả những lợi thể raà doanh nghiệp có dược hơn hắn các đối thủ cạnh tranh như có công nghệ Hiện đại, có thương hiệu ny tín, nguồn vốn đổi đào, doanh nghiệp có hình ânh tốt trong khách háng háy nắm thị phân lớn trong cáo thị thường truyền thông,

Nghiên cứu môi trường bền trong theo quan điểm của Fred R David

Theo Erod R David, phần tích môi trường bên trong của doanh nghiệp gần lập trung,

nghiên cửu các lĩnh vực hoạt động,

Quân trị

Marketing

'Tài chính, kế toán

Sản xuất/ tác nghiệp.

-_ Nghiên cửu và phát triển

-_ Hệ thông thông tim

1.2.3.3 Đặc trưng của chiến lược kinh doanh

Tinh dịnh hưởng dải hạn: Chiến lược kinh doanh dặt ra các mục tiêu vá xác định hướng phát triển của đoanh nghiệp trong thời kỳ dài bạn (3 - 5 năm) nhằm định hướng Toạt động chủ đonnh nghiệp trong môi trưởng kinh doanh dây biển động,

'Tình mục tiêu: Chiến lược kinh doanh thường xác định rõ mục tiêu cơ bản,

những phương hướng kinh đoanh của doanh nghiệp trong tùng thời kỳ và những chính sách nhằm thục hiện đúng mnục tiêu để ra

Tình phủ bợp: Dễ hoạch định chiến lược kinh doanh tốt, doanh nghiệp phải

đánh giá đúng thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của mình Đểng thời phải

thường xuyên rả soái, điều chữnh để phủ hợp với những biểu đổi cửa rnối trường

Tinh lién tue: Chiên lược kinh doanh có tính liên tục, xuyên suốt từ quả trình

xây dụng, tổ chức thực hiện, kiếm tra đánh giá đến hiệu chỉnh chiến lược

1.2.2.4 Vai trò của việc hoạch định chiến lược kinh doanh

Một doanh nghiệp có chiến lược kinh doanh đúng đắn sẽ có nhiều thành

công hơn một đoanh nghiệp không xác định dược cho mảnh một chiến lược rõ ràng,

cụ thể

Xác định được rõ ràng mục tiêu chiến lược Từ đẻ có thế tập trung chính xác

hơn các nguồn lực có hạn của doanh nghiệp vào mục tiêu chiến lược Với một chiến lược rõ ràng, minh bạch, doanh nghiệp cỏ thể lập kế hoạch, thực hiện phân phối nguồn

lực một cách chủ động, hợp lý nhắm đạt được hiệu quả cao nhật

Có những phần ứng kịp thời khi môi tường ki doanh cứng như bản thên

doanh nghiệp có những thay đôi Xã hội không ngừng thay đổi, kỹ thuật không ngừng

tiên bộ, thị trường luôn luôn biến động, nhủ câu của người tiêu dùng címg hiên luôn

thay dối, những người làm việc ở doanh nghiệp không ngừng thay đổi Trong lình hình

đỏ, nêu doanh nghiệp dậm chân tại chỗ thi sẽ bi dao thai

Tường tước được những nguy cơ và những thách thức đồng thời có những biển pháp hạn chế khắc phục Việc hoạch định chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp hình dung cụ thể hơn nhiệm vụ cúa mình, xác định rõ điểm mạnh điểm yếu

của bản thân vả nhận biết được những nguy cơ và thách thức phải đối mặt Từ đó có

20

thé chủ động dưa ra những giải pháp thích hợp nhằm phát huy tối da điểm ranh, đồng thời giảm thiểu các điểm yêu, nguy cơ rúi ro có thể gặp phái

1.3 Các công cụ phục vụ hoạch định chiến lược kinh doanh

1.31 Công cụ dành giả môi trường doanh: nghiệp

1.3.1.1 Ra bận đánh giả các yếu tổ bền ngoài LIAI - External Factor Hvaluation ước 1: Lập đanh mục các yếu tổ cơ hội và nguy cơ chủ yếu có vai trò quyết định

đổi với sự thành công của doanh nghiệp

Bước 2: Đặt trong số cho các yếu tổ theo mức độ quan trọng của từng yêu tế đối

trọng Tông các trong số IS bang 1

Tước 3: Dánh giá sự phân ng của cáo chiến lược hiện tại của doanh nghiệp đổi với

các yếu tổ này theo thang điểm tử 1 dến 4.1: Phan ứng yếu, 2: Phân ứng dưới mức trung bình, 3: Phăn ứng trung bình, 4: Phan ứng tốt

ước 4: Nhân trọng số của từng yếu tổ với số điểm tương ứng dé xác định số điểm

về tâm quan trọng của từng yêu tố

ước 5: Công tất cả các số điểm vé tam quan trọng các yêu tổ để xác định tống số điểm quan trọng của ma trên cho doanh nghiệp Tổng số diễm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yêu tô có trong ma trận, cao nhát lá 4 điểm, thắp nhất là

1 điểm Nếu tổng số điểm là 4:Doanl nghiệp phân ứng tốt với cơ hội và nguy cơ, Nếu tổng số điểm là 3,5:Doanh nghiệp phản ứng trung bình với những cơ hội và nguy cơ, Nếu tổng số điểm là 1:I2oanh nghiệp phản ứng yếu với những cơ hội và

nguy cc

1.3.1.2 Ma trận đánh giá các yếu lễ bên trong IFE- Inernal Factor Evaluation

Ma trận đánh giá cáo yêu tổ bên trong cho phép các nhà chiên lược tóm tắt và

đánh giá y tổ bên Irong của lễ chúc, đoanh nghiệp Có năm bước đề phát triển

một ma trận đánh giá các yếu tô bên trong (Ngô Kim Thanh và Lê Văn Tâm, 2009)

Buée 1: Lap danh muc cae yéu té diém manh va diém yéu chủ yếu có vai trò quyết định đối với sự thành công của doanh nghiệp

ước 2: Dặt trọng số cho các yếu tổ theo mức độ quan trọng của từng yếu tế đối

với sự thành oông trong kinh đoanhh của đoanh nghiệp Các trọng số phải thổa mmấni

các diễu kiện:Các trọng số cỏ giá trị trong khoảng 0:Không quan trọng, 1:Rất quan trọng Tổng các trọng sé bang 1

ước 3: Dánh giá các yếu tổ theo thang điểm từ 1 đến 4.1: Khi yếu tổ là điểm rất yêu của đoanh nghiệp, 2: Khi yếu tổ là điểm tương đối yếu của đoanh nghiệp, 3 Khi yé

xnạnh của doanh nghiệp

lô lả diễm tương dối mạnh của doanh nghiệp, 4: Khi yếu tố là điểm rất

Tước 4: Nhân trong số của từng yếu tổ với số điểm tương ứng để xác định số điểm

về tàm quan trọng của từng, yếu tổ

Thước 5: Cộng tật cả các số điểm vé tam quan trọng các yêu tổ để xác định tổng số điểm quan trong của ma trận cho đoanh nghiệp Tổng số điểm của nữ trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tô có trong ma trận, cao nhất là 4 diểm, thắp nhật là

1 điểm Nếu tổng số điểm lớn hơn 2,5: Doanh nghiệp mạnh vẻ nội bộ, Nếu tổng số

điểm nhồ hơn 2,5: Doanh nghiệp yếu về nội bộ

1.3.1.3 Ma trin CPM

Thiết lập ma trận này nhằm đưa ra những đánh giá so sánh công ty với các

déitha cạnh tranh chủ yếu trong củng ngảnh, sự so sánh dựa trên các yếu tố ãnhhướng đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành lẻ xây dựng một ma

trận hình ảnh cạnh tranh cần thục hiện qua 05 bước:

Tước 1: Tập một danh sách khoảng 10 yếu lỗ chính có ảnh hưởng quan trọng đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành

ước 2: Phân loại tẩm quan trọng từ 0,0 (Không quan trọng) đến 1,0 (Rat quan trọng) cho từng yếu lô Tâm quan trọng của muỗi yêu tổ tủy thuộc vào mức độ anh

thưởng của yêu tố đền khả năng cạnh tranh của cổng ty trong ngành Tổng điểm số

tâm quan trọng của lất cả các yếu tố phải bằng 1.0

Bước 3: Xác định trọng sỏ từ 1 đến 4 cho từng yếu tổ, trong số của mỗi yêu tố tủy thuộc vào khả năng của công ty với yếu tổ, trong đó 4 là tốt, 3 lả trên trung bình, 2

là trung bình, 1 là yếu.

ước 4: Nhân tâm quan trọng của từng yếu tổ với trọng số của nó để xác dịnh diễn:

số của các yêu tô

Bảng 1.1.Ma trận hình ánh cạnh tranh

5 | Quy mô đoznh nghiệp

6 | Kha ning tai chink

(Nguân:Phạm Thị Kăm Ngọc, 2010)

1.3.2 Cúc công ca phân tích và lựu chọn chiến hoợc kinh duenk:

1.3.2.1, Phân tich SWOT

Ma trận SWOT dược sử dụng để liệt kẻ tất cả các cơ hội, cáo nguy cơ, các điểm mạnh vá các điểm yêu trong nội bộ doanh nghiệp, theo thứ tự và vị trí thích hợp Căn cử vào mỗi quan hệ giữa các yếu tố, các nhả phân tích sẽ tiền hành đưa ra

4 nhỏm chiến lược cơ băn

§ O: Các chiến lược này dua trén điểm mạnh của đoanh nghiệp để khai

thắc œ:

ơ hội biên ngoài

§ TT: Các chiến lược nảy dựa trên điểm mạnh của doanh nghiệp dễ ngăn

chặn hoặc hạn chế các nguy cơ từ bên ngoài

ẤW O: Các chiến lược này giảm điểm yêu bên trong nội bệ để tận dụng các

cơ hội từ bên ngoài

W T: Các chiến lược nay giảm điểm yếu bên trong nội bộ dé ngăn chăn

hoặc hạn chế

c nguy cơ bên ngoài

Ma trận phân tích SWOT có thể dược diễn giải ngắn gọn như sơ dỗ sau:

Diểm mạnh |Phát hưy điểm mạnh để tận dụng|Phát huy điểm mạnh để hạn|

(cơ hội, định hướng kinh doanh _ [chế và né tránh nguy cơ

[Khắc phục yếu điểm để tân dung

leo hội

chuẩn bị kĩ đê vượt qua thách|

1.3.2.2 Phương pháp ma trận tô hop GE

Bước 1: Xác định các tiêu chỉ đánh giá cường độ cạnh tranh và thê mạnh cạnh

tranh của doanh nghiệp

Bước 2: Xác định tầm quan trọng tương đối của các tiêu chỉ bằng cách gan

trọng số tương đối cho mỗi tiêu chỉ thỏa mãn các điều kiện:Các trọng số có giả trị

trong khoảng 0:Khéng quan trọng, 1:Rất quan trọng, Tổng các trọng số bằng 1

Bước 3: Đánh giá các yêu tô theo thang điểm từ 1 (hoàn toàn không hấp

dan/rat yeu) dén 4 (rat hap dan/rat manh)

Bước 4: Nhân trọng số của từng yêu tổ với số điểm tương ứng đề xác định số điểm vé tam quan trọng của từng yếu tổ

Bước §: Tính toán đô hấp dẫn của ngảnh và vị thể cạnh tranh bằng cách nhân

các giả trị của môi tiêu chỉ với trị số của chúng và cộng các tích lại

Bước 6: Đặt vào đồ thi với trục tung biểu thị sức hấp dẫn của thị trường, trục

hoành biểu thị lợi thể cạnh tranh của doanh nghiệp

Hinh 1.8 Ma tran GE trong mé hinh McKinsey

(Nguén: Gary D.Smith, Danny R.Arrnold, Bobby G.Bizzell, 1997)

- Cac SBU nam trong ving Thu hoach hoặc loại bỏ rất it khả năng mang lại lợi

nhuận cho doanh nghiệp.

- Cac SBU nằm trong vùng Đầu tư hoặc Tang trưởng thường có tốc dé ting trưởng thị trường cao

- Đối với các SBU nằm trong vùng Chọn lựa phải cân nhắc lựa chọn chính sách

phủ hợp

1.3.2.3 Lựa chọn chiến lược kinh doanh - Mâa trận QSPA4

Sau khi sử dụng ma trận SWOT để xây dựng ra các chiến lược phủ hợp, các

nhà quản trị sẽ liệt kề ra được một danh sách các chiến lược khả thi mà DN có thể

thực hiện trong thời gian sắp tới Trong giai đoạn này, ruột công cụ có thể dùng dé lựa chọn chiến lược đó là ma trân hoạch định chiến lược có thể dmh lượng

(Quantitative Strategic Planning Matrix — QSPM)

Ma trận QSPM sử dụng các dữ liệu đâu vào từ những phân tích ở các bước

Tink thank ma iran TEE và EEE để giúp các chiến lược gm quyết định khách quan chiến lược nảo trong số các chiến lược có khả năng thay thể là chiến lược hấp dẫn nhất và xứng đáng để DN theo đuổi nhằm thực hiện thành công các mục tiêu của mình Tiểu trình phát triển ra trận QSPM gồm 6 bước

Bước l: Liệt kẻ các cơ hôimối đe đọa lên bên ngoài và các điểm mạnh/yêu

quantrong bên trong, vào cột (1) cúa ma trận Các yếu tô nảy được lẫy trực tiếp từ

cae ma tran EVE va ISL

Thước 2: Trong cột (2) của ma trận điển các con số tương ứng với tùng yêu tố trong, cột phân loại của các ma trận BFE và TFE

ước 3: Nghiên cứu các ma trận SWOT và xác định các chiến lược có thể thay thé

xã tổ chức nên xem xẻtdễ thực hiện, gầủ lại các chiến lược này vào hàng trên củng, của ma trận QSPM Các chiến lược được xếp thành các nhỏm riêng biệt nhau (riểu

gỗ)

bà 3

Tước 4: Xác định sẽ điểm hấp dẫn: Rất không hap din = 1, it hap din = 2, hdpdin

3, khá hấp dẫn 3, rấthấp dẫn - 4 Các tị số mày biểu thi tinh hap din tương đổi

của mỗi chiến lược sơ với các chiến lược khác trong củng một nhóm các chiến lược

có thé thay thé

ước 5: Tinh tổng số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược xét riêng đối với từng yếu

tổ thành công quan Irong ghi ở cội (1) bằng cách nhân số phân loại với số điểm hân

dẫn trong mỗi hàng,

Bước 6: Cộng dồn các số điểm hấp dẫn cho ta tổng số diễm hap dẫn của mỗi chiến

lược (xét đến tật cả các yêu tế bên trong và bên ngoài thích hợp có thể ảnh hưởng

tới các quyết dịnh chiến lược) Tẳng số điểm này cảng cao thì chiến luợc căng thích

hợp và cảng đáng được lựa chọn để thực hiện

Các bước dánh giá các chiến lược theo tiêu chí GREAT cụ thể như sau:

Bước 1:Nhận biết các phạm trủ chính cẩn phân tích hay các tiêu chỉ ở cột 1 Bước 2: Đánh giá mức độ tác động của các yêu tổ (tiêu chỉ) tới các chiến lược tổng thể, sử dụng hệ số tác động chỉ mức độ quan trọng và sự ánh hướng của các

yến tổ tới chiến lược

Bước 3: Đánh giá cho điểm từng yếu tổ phân tích ở từng chiên lược Điểm đánh giá được tỉnh từ 1 dến 5 ứng với các mức độ: yếu, trung bình, trưng bình kha,

kha, tat

Bước 4: Qui đổi các hệ số là kết quả của tích 2 cột (cột 2 và cột điểm đánh giá

ở từng chiến lược), sau đó cộng đồn các kết quả thành phần để được tổng điểm ở hang cuối

Bước §: Tô dam 1 dén 3 con số tổng cao nhất và dỏ chỉnh là những, chiến lược trọng tâm cần tập trưng thục hiện

TOM TAT CHUONG 1

Trong chương 1, tác giả đã trình bay khái quát lý thuyết về lý luận chiến lược kinh

doanh bao gồm các khái niệm cơ bãn về chiến lược kinh doanh: nội đụng, trình tự

và các phương pháp, mô hình xây đựng chiến lược Những nội dung này số lám cơ

sở ly luận cho việc phân tích và xây dựng chiến lược cho Công ty TNHH Vạn

Thước ở các chương tiếp theo