Luận văn thạc sĩ hoạch Định chiến lược kinh doanh cho công ty tnhh hưng thịnh Đến năm 2016 và Định hướng Đến 2020

Những chiến lược kinh doanh đài hạn này nhằm thục nghiệp nói chưng hign tam thỉn, sử mệnh của doanh nghiệp và được vạch ra dựa trên sự phân tích các yếu tổ bên ngoài, bên trong cùng nh

BO GIAO DUC VA DAG TAO

DẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

TLUAN VAN THAC Sf KY THUAT

Ngành Quan trị kinh doanh

Hà Nội - Năm 2015

pO TAT THANG

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY TNHH HƯNG THỊNH ĐÉN 2016 VÀ ĐỊNH

HUONG DEN 2020

Chuyên ngành: Quân trị kinh doanh

LUẬN VĂK THẠC SĨ KỸ THUẬT

Ngành Quản trị kinh doanh

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

T6 Nguyễn Ngọc Điện

LOICAM DOAN

Tôi xi cam đoan luận văn này là công trình nghiền cứu của riêng cả

nhãn tôi, được tổng hợp từ nhiều nguồn tài liệu tham khảo và số liệu từ Công

ty TNHH Hưng Thịnh, không sao chép của bắt kỳ huận văn nào trước đỏ

'Lêi xin hoàn toản chịu trách nhiệm về nội dung luận văn này

Ta NGi, thang 9 năm 2013

Tác giả luận văn

Dã Tất Thang

Đặc biệt cm xâm ân trong gữi lời cản ơn sâu sổ đến thấy giảo, Tiế

Nguyễn Ngọc Điện - giảng viên khoa kinh tẻ và quản lý - Irường Đại học

Tảách khoa TIã Nội đã tận tỉnh giúp đố vả trực tiếp hướng dẫn em nghiên cứu

và hoàn thành luận văn

Mặc du đã có nhiều cổ gắng trong quá trình nghiên cứu, song khả năng,

và kinh nghiệm của bản thâu có bạn, nên luận văn không tránh khối những

tôn tại, hạn chế và thiểu sót Vì vậy tôi rất mong nhận được sự góp ý trân thánh của các thấy giáo, cô giảo, của các dòng nghiệp nhằm bỏ sung hoản

thiện trong quả trinh nghiên cửu tiếp theo

Xin chan thanh cam on

La N61, thang 9 năm 2013

Tác giả luận văn

Dỗ Tất Thắng

MUC LUC

LOLCAM DOAN

LOT CAM ON

DANILMUC BANG BLE

DANH MUC HiNH VE

PHAN MO DAU

Chương l: CƠ SỞ LÝ LUẬN VE QUAN TRI CHIEN LUGC

TRONG KINH DOANEL

1.L Các khái niệm cơ bản về quản trị chiến lược và hoạch định

chiến lược trong kình duanh

1.1.1 Khái niệm chung về chiến lược trong kinh doanh

1.1.2 Quản trị Chiên lược -

1.1.2.1 Dịnh nghĩa về quấn trị chiến

1.1.2.3 Mô hình quân trị chiến lược

1.1.2.3 Ý nghĩa của việc quản trị chién heg

1.1.3.4 Fai tò của quân trị chiến lược

1.1.3 Hoạch định chiến lược

Mục địch và ý nghĩa của hoạch định chiến lượt

Tác cấp của quận Inị chiến lược

1.2 Các bước của quả trình quản trị chiễn lược

1.2.1 Phân tích môi trường

1.2.1.1 Phân tích môi trường vĩ mô

1.2.1.3 Phân tích môi trường tác nghiệ,

1.2.1.8 Phân tích môi trường bên tron,

1.2.2 Xác địmh chức năng nhiệm vụ và mục tiêu

1.2.3.1 Chiến lược cấp công ty

1.2.3.2 Chiến lược cấp dơn vị kinh doan

1.2.3.3 Chiến lược bộ phận chúc năng

1.2.3.4 Qap tình lựa chọn chiến lượt

1.3 Các công cụ phục vụ hoạch định chiến lược

1.3.1 Bang ting hợp môi trường kinh doanh

1.3.2, Ma trận cơ hội, mna trận nguy cơ

Chương II: PHAN TICH THUC TRANG KINH DOANH VA

QUẦN TRỊ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI CÔNG TY TNIHIL

HƯNG THỊNH

2.1 Khái quát về Công ty TNHH Hưng Thịnh

2.1.1 Giới thiệu về Công ty "

2.1.2, Chức năng, nhiệm vụ cúa Công ty

313 Cơ cấu tô chúc bộ máy của Công ly

1.1 Một số kết quả kinh doanh của Công ty từ 2010 — 2012

2.3 Đánh giá khái quát thực trạng sản xuấ

3.3.3 Về loại động Tài chính

2.4 Đánh giá khái quát thực trạng công tác hoạch dịnh chiến lược

kinh doanh của Công ty TNHH Hung Thịnh

2.4.1 Công tác quản trị chuẻn lược

2.4.2 Nguyên nhân dẫn đến hạn chế trong quân trị 1 chiến lược

KET LUAN CHƯƠNG II

Chương II: IIOẠCH DỊNH CHIẾN LƯỢC KINI DOANHCHO ˆ

CÔNG TY TNHH HƯNG THỊNH ĐỀN 2016 VÀ ĐỊNH HUONG

DEN 2020

inh hướng phát triển

3.1.1 Dịnh hướng phát trú iy

2 Dinh budng phat tnén của Công ly Hưng Tinh

3.2 Phân tích cơ sở cho hoạch định chiến lược .:

3.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô

3.2.1.1 Phân tích môi trường kinh tẾ

49

3.2.1.3 Ảnh hướng của sự thay đổi công nghệ

3.2.1.4 Ảnh hướng của xã hội

Các yếu lỗ quốc tế hoá - Toàn cầu hoá

Phân tích môi trường ngành

3.2.2.1 Phân tích áp lực khách hàng

3.2.2.2 Phân tích đối thủ cạnh tranh

3.2.2.3 Phân tích áp lực từ nhà cưng cấp

3.2.2.4 Phan tích áp lực cạnh tranh từ sản phẩm tay he

3.2.2.5 Phan tich déi thi canh tranh tiém dn

3.2.3, Phân tích các yêu tổ bền trong của Công ty

Lề tô chức quản lý chưng

3.2.4 Ma trận cơ hội TH HH nh Hy Hước

32 Ma trận nguy cơ,

2.6 Bảng phân tích SWOT

7 Dự báo vẻ thị trường giấy Việt Nam đến 2016

3.3 Chức măng nhiệm vụ và mục tiêu của Công ty 1NHH Hưng

Thịnh đến 2016 va định hưởng đến 2020

3.3.1 Chức năng nhiệm vụ

3.3.2 Mục tiêu

3.4, Lua chon chiến lược tại Công ty Hưng Thịnh dễn 2Ù16

3.4.1 Phân tích QSPM nhóm chiến lược S- O

4.4.2 Lua chon chiến lược

3.5, Xây dựng các chiến lược chức năng vee

3.5.1 Chiến lược Tài chính: chen re

3.5.2 Chiến lược Marketting,

DANII MUC BANG BIEU

Bang 1.1 Bang téng hop môi trường kinh doanh ne 30

Bang 2.1 Tom tắt kết quả kinh doanh từ 2010-2012 — Bang 3.1 Bang tổng hợp tốc độ tăng trưởng GDP tử 2010-2012 | 51 lăng 3.2 Tý lệ lạm phát cúa Việt Nam từ 2010-2012

lăng 3.3 Lãi suất tiền gửi của Việt Nam từ 2010-2013

lăng 3.1 Tý giá hồi đoái giữa USD?VND) tử 2010-2013

Bang 3.5 Tỷ lệ thất nghiệp của Việt Nam từ 2009-2013 “

Bảng 3.6 Tốc dộ tăng chỉ số giá tiêu dúng của Việt Nam từ 2009-2012 |56 Đảng 3.7 Bâng tổng hợp các yếu tổ môi trường vĩ mỏ

Đăng 3.8 Đánh giá vị thẻ cạnh tranh của công ty Hưng Thịnh với di thủ

cạnh tranh Công ty TNHH Đại An

Bảng 3.9 Giả một số nguyên vật liệu

Băng 3.10 Bảng tổng hợp mỗi trường ngành của Công ty 62 Rang 3.11 Téng hợp một số chỉ liêu eda Céng ty Hung Thịnh năm 2010-

Bang 3.12 Phan hoại lao động theo trình độ 66 Bang 3.13 Phân lưại lao động theo độ tuổi 67 Bang 3.14 Tổng hợp các yêu tổ môi trường bên trong 69 Bang 3.15 Ma tran SWOT nit gon của công ty Hưng Thịnh T Băng 3.16 Dự báo tăng trường Giáy đến 2016 7 Bang 3.17 Mục tiêu đoanh thu và lợi nhuận giai đoạn 2013-2016 7 lăng 3.18 Phân tích QSPM nhỏm chiến lược S-O |7 Bang 3.19 Mục tiêu chí số 'Lài chính đến 2016 cả - |7 Bang 3.20 Luong vốn cẳn bỏ sung từ 2013-2016

Bang 3.21 Dy tinh mo thém đại lý bản sán phẩm tại thị trưởng truyền

Bang 3.22 Mo cae dai ly ta th tường H THỞI

Bảng 3.23 Ước bỏ sung vé lao dong dén 2016 sen -

Bang 3.24 Ước cùi phí cho chiến lược ÍMarketting |8

DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 1.1 Mê hình quan trị chiến lược

Tĩnh 1.2 Các bước chủ yếu của quả trình hoạch định chiến lược

Tĩnh 1.3 Dịnh nghĩa và môi quan hệ giữa các cấp độ mỗi trường

Hình 1.5 Ma trận nội dưng và uu thể cạnh tranh sủa Porter 26

Hình 2.1 Sơ đề tố chức Công ty Hưng Thịnh 42

TTình 2.2 Doanh thu của Công ty Tưng Thịnh từ 2010-2012 44 Hình 2.3 Lợi nhuận sau thuẻ cúa Công ty Hung Thịnh từ 2010-2015 | 44 Hình 3.1 Tốc dò tăng trưởng GDP của Việt Kam từ 2010-2012 | 52 Hình 3.2 Tếc dộ bmn phát của Việt Ngm từ 2010-2012 53

Hình 3.4 Tỷ giá hối đoái giữa USD7VWNPĐ Lừ 2010-2013 %4 Hình 3.5 Tỷ lệ thất nghiệp của Việt Nam tỉr 009-2013 s5 Hinh 3.6 Tée độ tăng chỉ số giá tiêu dùng của Việt Nam từ 2009-2012 | 56 Hinh 3.7 Giá một số nguyên vật liệu đầu vào của Công ty él

Hinh 3.9 So dé quy trinh san xuat sn Pham | OS

Hình 3.10 Ma trận cơ hệi áp dụng cho công ty | 70 Hình 3.11 Ma trận nguy cơ ấp dụng chơ công ty 7I Hinh 3.12 Dự báo tăng hưởng về thị trường giấy Việt Nam đến

Hình 3.13 Mục tiêu doanh thu và lợi nhuận giai đoạn 2013-2016 16

Hình 3.15 Lượng vốn hàng năm cần bố sung tử 2U13-2016 | BƠ

PHAN MO BAU

1 L¥ do chon dé tai:

Tromg dicu lagu thi trường: có nhiều biển động, đổi với mội doanh

lô thế hoại động liệu quả và phát triển bên vững trong,

tuong lai thi việc xác dịnh chiến lược kinh doanh đài hạn của doanh nghiệp là

vô cùng quan trọng Những chiến lược kinh doanh đài hạn này nhằm thục

nghiệp nói chưng

hign tam thỉn, sử mệnh của doanh nghiệp và được vạch ra dựa trên sự phân

tích các yếu tổ bên ngoài, bên trong cùng những phương pháp đánh giá

chuyên môn khác

Day là một công việc đòi hỏi sự đầu tu đúng mức và những nguời thực

hiện cần nắm rõ tình hình của doanh nghiệp cững như những yếu tế bên ngoài

tác động vào doanh nghiệp Từ đó mới có được những thông tin chính xác đế thực hiện việc phản tích và dưa ra các chiến lược kmh doanh dải bạn cho doanh nghiệp

liiện nay, do sự phát triển cúa nền kmh tế thị trưởng nên ngành giảy cũng đã và đang phát triển khá mạnh Có nhiêu đoanh nghiệp đã gia nhập vào

ngành này, vì vậy sức cạnh tranh của ngành ngày một khỏe hột

Công ty trách nhiệm hữu hạn Hưng 'Thịnh chuyển sắn xuất cdc san phim giấy vớ, tem nhãn nhần mác và sản xuất kinh doanh các săn phẩm vẻ m ấn

Trong những năm qua, Công ty co những tăng trưởng va vi thế nhất định của

Tinh Nam Định Tuy rhiên, Công ty đang dimg trước những khó khăn trong hoại động sẵn xuất kinh doanh, doanh thủ giảm sút Nguyên nhân cơ bán là do

Công ty chưa thực sy quan tam dén công tác hoạch dinh chiến lược kink doanh một cách cụ thể và chỉ tiết

Nhận thức được tắm quan trợng của việc hoạch định chiên lược kinh

doanh cho Công ly vào giải đoạn này, trong khuôn khổ thời hạn và quy định

kinh doanh cho Cong ty TNIILI Hung Thinh dén 2016 và định hướng đến 2020” đề nghiền cửu với mong muốn đóng gớp phản nảo những kiến thúc đã

được dào tạo nhằm ứng dụng vào thực tế hoạt dộng sản xuất kinh doanh cửa

Công ty trong thời gian tới

2 Mục đích nghiên cứu của để tài

- Hệ thông hoá những cơ sở lý luận hoạch dịnh chiến lược kinh doanh:

cho doanh nghiệp nói chung và kinh doanh sắn phẩm đặc thủ nói riêng,

- Phân tích thực trạng sản xuất kinh đoanh và quản trị chiến lược của

Công ty TKHH Hưng Thịnh

- Hoạch đình chiên lược cu thé cho Céng ty TNHH Hing Thịnh đến

2016 và dịnh hưởng đến 2020 dựa vào những thông tin dữ liệu thu được

3, Dãi tượng và phạm vi nghiên cứu

- Bồi tượng nghiên cứu: Công ty TNHH Hưng Thịnh

- Phạm vi nghiên cứu: Phân tích, đánh giá hoạt động sân xuất kinh doanh của Công ty INHH Hưng Thịnh trong những năm gân day (2070

2012) Nghiên cửu các vấn để có liên quan tác động đến ngành Giấy Việt Nam nói chìmg và của Công ty [lung Thịnh nói riêng, từ đó Hoạch định chiến

lược kinh doanh cho Công ty TNHH Hung Thịnh đến 2016 và định hướng

dến 2020

4 Phương pháp nghiên cứu: Luận văn sử dụng phương pháp khảo

sát, điều tra, phương pháp phân Hích và tổng hợp; phương pháp đánh giá để

xác định các yên tổ thích hợp khí thiết lấp chiến lược kinh đoanh cho Công ty

5 Ý nghĩa khoa học của để tài nghiên cúu:

- Tập hợp cợ sở lý luàn và quá trình quản trị chiến lược, áp đụng cho doanh nghiệp Việt Nam

- Dánh giá thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh va quan tri chién

lược của Công ty TNHH Hưng Thịnh

- Hoạch dịnh chiến lược kinh doanh cho Cỏng ty TNHH Hưng Thịnh

đến năm 2016 vả định hướng 2020

6 Kết cấu của dễ tài nghiên cứu: Gồm 3 chương

Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị chiến lược trong kinh doanh Chương 2: Phân tích và đánh giá thực trạng hoạt động kinh doanh

và quân trị chiến lược tại Công ty TNIIT Hưng Thịnh

Chương 3: Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH

Hưng Thịnh dến 2016 và định hướng dến 2020

CHƯƠNG I:

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TRONG KINH DOANH

1.1 Các khái niệm cơ bắn vé quan trị chiến lược và hoạch định chiến lược trong kinh doanh:

1.1.1 Khái niệm chung về chiến lược trong kinh doanh:

Chiến lược là thuật ngĩt, có nguồn góc từ tiếng Ily Lạp, được đùng trong,

lĩnh vực quan sự, đó lá phương cách dé chiến thẳng trong một cuộc chiến tranh Ngảy nay thuật ngữ chiến lược được áp dụng phổ biến trong nhiều lĩnh vụựo, trong đó có lĩnh vực sâu xuất kinh doanh Có nhiều dịnh nghĩa khác nhau

vẻ chiến lược, nhưng, cỏ thẻ hiểu:

“Chiến lược là chương trình hành động, kế hoạch bành dộng được thiết

kế đễ đạt Ñược một mục nêu cụ thể, là lô hợp các mục tiêu dài hạn và các

biện pháp, các cách thức, con đường đại đến mục tiêu đó”

Về chiến lược kinh doanh: Thuật ngữ chiến lược trong lĩnh vực kih doanh được các chuyên gia kinh tế đưa ra như sau:

- Theo Bruce Henderson, chiến lược gia đồng thời là nhà sáng lập tập

doan tư vẫn loston thi: "Chiến lược kinh doanh là sụ tìm kiểm thận trọng một kế hoạch hành động dé phát triển và kết họp lợi thế cạnh tranh của tỗ chúc Những điều khác biệt giữa bạn và đối thủ cạnh tranh là cơ sé cho lợi thé cita ban”

- Theo giáo su Alfred Chandler thuộc đại học Llavard định nghĩa:

“Chiến lược kinh doanh là tiễn trình xác dịnh các mục tiêu cơ bản dài bạn của doanh nghiệp, cách lựa chọn phương luướng hành dộng và phân bỗ tải

nguyên nhằm thực hiện các mục tiêu đó”,

- Theo K.Olmuao: “Mụe đích của chiến lược kinh doanh là mang lại

những điều thuận lợi nhất cho mọi phía, đánh giá thời điễm lân công hay rủi

lui, xác định đúng danh giới của sự thôa hiệp” và ông nhẫn mạnh “không có

đối thủ cạnh tranh thì không cân chiến lược, mục địch dụy nhất của chiến

lược là dam bảo giành thẳng lợi”

- Theo Alain Thretaet: “Chiến lược kinh doanh đó là việc xác định các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp lựa chọn các chỉnh sách, chương trình

hành động nhằm phân bỗ các nguôn lực dễ dạt được các mục tiêu cơ bản”

- Theo Micheal liPorter: “Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật xây

dụng các lợi thế cạnh tranh ving chắc để phòng thủ”

Từ các quan điểm trên ta có thế hiếu: “Chiến lược kinh doanh của

doanh nghiệp là sự lựa chọn con đường đi đến lương lai cho doanh nghiệp

nhằm dạt được các mục tiêu mà doanh nghiệp dé ra duu trên cơ sở phân tích mỗi trường kinh doanh và khá năng nguân lực của doanh nghiệp”

1.1.2 Quản trị chiến lược:

1

nhau về quần trị chiên lược:

Theo Alfred Chander “Quản trị chiến lược là tiễn trình xây dung các

mục tiên cơ bản và dời hạn của lễ chức, lựa chọn cách đức hoặc phương

2.1 Định nghĩa về quản trị chiến lược: có thiêu định nghấa khác

hướng hành động và phân bỏ tài nguyên thiết yêu đễ thực hiện cúc mục tiêu

as”

Theo Fred R David: “ Quan tri chién lege c6 thé dec dinh nghĩa như

1à một nghệ thuật và khoa học thiết lập, rực én va đánh giá các quyết dinh

Tiên quan nhiều chúc năng cho phép một tổ chúc đạt được những mục tiêu đề

ra”

‘Theo John Pearce II & Richard B.Robison: “Quan tj chién hee la mét

hệ các quyết định và hành động dé hình thành và thực hiện các kế hoạch nhằm đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp ”

Một khải niệm vẻ quản trị chiến lược dược sử dụng rộng rãi vả được nhiều nhà kình tế chấp nhận: “Quản trị chiến lược là nghệ thuật và khoa học

ge

có thế đạt được mục tiêu đó” hoặc

ễt dịnh tẵng hợp giúp cho mỗi Lỗ chức

của việc xây dựng và dánh giá c

uốn trị chiến lược là lập hợp các quyết

định và biện pháp hành động dẫn đến việc hoạch định và thục hiện các chiến

lược nhằm đạt được mục tiêu của lỗ chúc "

Trong khuân khổ luận văn này, dựa trên quan điểm của Garry D.Smith

va các cộng sự, tác giá dùng định nghĩa sau để lâm cơ sở

“Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cửu các môi trường hiện tại

cũng như tương lai, hoạch dịnh các mục tiêu của tỖ chức; đề ra, thực hiện và

kiểm tra việc thực hiện các quyết dịnh nhằm dạt dược các mục tiêu đó trong

môi trường hiện (ại cũng như tương lai”

1.1.2.7 Mô hình quản trị chiến lược: Mô hình 1 1 là mỏ hình quân lý chiến lược cơ bản, ương dò dược bé trí các phần chủ yêu của quy trình quản

lý chiến lược Mỗi nh vực chủ yếu này được cự thẻ như sau:

Hình 1.1: Mô hình quản trị chiến lược

Nưng —“ Phân tích môi trường T

Xác dịnh chức năng nhiệm vụ vá mục tiêu

— _

"na

oe »| Phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược

—— 'thục hiện chiến lược

¬ Đánh giá và kiểm tra thực hiện

(Nguén: Garry D Smith —Danny R Arnold — Boby R Bizzell, “Chin luge và

Sach lược kinh doanh”, NXH Lao động Xã hội 2007)

1.1.2.3 Ý nghĩa của quản trị chiến lược:

Trong điều kiện biển động của môi trường kinh đoanh hiện nay, hơn bao

giò hết, chỉ có một điều mà các công ty có thể biết chắc chăn, đó là sự thay

đổi Quán trị chiến lược như là một hưởng đi, một hưởng đi giúp các tổ chúc

nảy vượt qua sóng gió trong thương trường, vươn tới một tương lai, bằng,

chính nỗ lực và kha nang cúa chỉnh các tổ chức đó Nó thực sự là một sắn phẩm của khoa học quán lý, bới lẽ nêu các tổ chức xây dựng được một quả trình quán trị tốt, hợ sẽ có một chỗ dựa tốt đề tiền lên phia trước

Quần trị chiến lược giúp cho một tỏ chức có thể chủ dộng hơn thay vì bị déng trong việc vạch rồ tương lai của minh: nó cho phép một tổ chức có thé

tiên phong và gây ảnh hưởng cho môi trường nó hoại động ((hay vì chỉ phân

dừng lại một cách yếu ở), và vì vậy, vận dụng Hết khả răng của nó để kiểm soát môi trường, vượt khỏi những gì thiên kiến

Quin trị chiến lược tao cho mỗi người những nhận thức hét sức quan

trọng Mục tiêu chủ yêu của quá trình này chính là đạt được sự thâu hiểu va

cam kết thực hiện cã trong ban giảm đốc cũng như trong đội ngũ người lao

động, Vì lẽ đó, lợi ích quan trọng nhật mả quản trị chiến hưọc đem lại chính là

sự hiểu thấu đáo, và kế đó là sự cam kết thục sự Một khi mọi người trong doanh nghiệp hiểu rằng doanh nghiệp đỏ đang lảm gì và tại sao lại như vậy,

họ cám thấy họ là một phản của doanh nghiệp Họ sẽ tự cam kết ủng hộ nỏ Người lao động và ban giám dóc sẽ trở nẻn năng động lạ thường vả họ hiểu,

ủng hộ những việc, sử mệnh các mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp

ốt những phẩm:

giúp cho mọi người tăng thôn sức lực và nhờ dó họ phát huy

chất và năng lực cá nhân cửa mình, đớng góp cho sự phát triển đoanh nghiệp

Quản trị chiến lược giúp cho đoanh nghiệp, những người quản lý cũng như nhân viên có cach nhin đài hạn và hướng thiện ham, nó cũng có thể làm sống lại niềm tin vào chiến lược dang áp dựng hoặc chỉ ra sự cân thiết phải có

sự sửa đổi Quá trình quản trị chiên lược còn cưng cấp ca sở cho việc vạch ra

và lý giải về nhu cầu cần cỏ sự thay đổi cho ban giảm đốc và mọi người trong, công ty Nó giúp chơ họ nhìn nhận những thay đổi như là cơ hội mới chứ

1.1.3.4 Vai trỏ của quản trị chiến lược:

- Giúp nhận đạn, sắp xếp ưu tiên vả tận dụng các cơ hội, Đưa ra cáo

cách nhỉn thực tế về khó khăn của công tác quản trị; Dưa ra một để cương cho

viée phal hiển đồng bộ cáo hoại động và điều khiêu

~ Lâm tôi thiểu hoá các rủi ro: GHúp cho các quyết định chủ chốt phục vụ tốt hơn cho việc đẻ ra các mục tiêu, Giúp cho sự phân bề tốt hơn thời gian và

nguồn lục cho cơ hội đã được xác định

- Cho phép giảm thời gian và nguồn lực cần thiết để sửa đối những lỗi lắm và các quyết định thời điểm, Tạo ra khung sườn cho mối liên hệ giữa các

cả nhân trong nội bộ công ty

- Giúp kết hợp những hành vi đơn lẻ thành một nỗ lực chung; Cung cập

cơ sở cho việc làm rõ trách nhiệm của từng oá nhân; Đem lại sự khuyên khích

cho những suy nghấ tiến bộ, Mang lại cách thức hợp lác, gắn bó, và hãng say

trong việc xử lý cúc vấn đẻ cũng như các cơ hội

- Khuyến khich thải độ tích cực đối với sự thay đổi, Đem lại một mức độ

kỹ luật và sự chính thức đổi với công tác quản trị trong công ty

1.1.3 Hoạch định chiến lược:

1.1.3.1 Định nghĩa về hoạch định chiến lược:

Hoạch định chiến lược kinh doanh là quá trình sử dụng cáo phương,

pháp, công cụ và kỹ thuật thich hợp nhằm xác định chiến lược kinh đoanh của

doanh nghiệp vả tùng bộ phận của đoanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược xác định

- Hoạch định chiến lược là dam báo sự thực hiện lâu dài những mục đích

vả mục tiểu trọng yếu của đoanh nghiệp

- llình thành chiến lược dựa trên cạnh tranh nội bộ từủ không phái là

hoạch định chiến luge kmh doanh,

- Phân tích và định hướng chiến lược phải có tỉnh chất lầu dai

T,uận văn thạo s

- Iloach định chiến lược kinh doanh được tiền hành trong toàn bộ công

ty hoặc it ra cũng là những bộ phận quan trọng nhất

- Năng lực và trách nhiệm của hoạch định chiến lược thuộc về những,

nhả quản lý cao nhất của Công ty

1.1.3.7 Mục đích và ý nghĩa: Hoạch định chiến lược thực chất lá hướng, vào trả lời 4 câu hỏi quan trọng sau:

=_ Hiện nay doanh nghiệp đang ớ đầu?

® Doanh nghiép muốn đến dau?

® Dosznhnginệp sé dén dé bằng cách nào?

» Lam thế nảo để kiểm soát được tiến triển của doanh nghiệp?

- Khuyến khich doanh nghiệp hưởng vẻ tương lai, phát huy sự năng d6ng, sing tạo; ngăn chặn những tư tướng ngại thay dỏi, làm rõ trách nhiệm

cá nhân, tăng cường tính tập thể Tăng vị thể cạnh tranh, cãi thiện các tiểu trí

về doanh thu, nâng cao dời sống cản bỏ công nhản viên, dam bao cho doanh nghiệp phát triển bền vững trong mỗi trường cạnh tranh

- Phối hợp một cách có hiệu quả về thời gian, nguồn lực cho các hoại

động khác nhau

- Nhận thức rõ mục đích hướng đi, lâm cơ sở cho mọi kế hoạch hành

động cụ thẻ Nhận biết được các cơ hội và nguy cơ trong tương lai; thích nghị,

giảm thiểu sự tác động xâu từ môi trưởng, tận đụng những cơ hội của môi

trường khi nó xuất hiện

1.1.4 Các cấp của quản trị chiến lược: Có 3 cắp quản trị chiên lược cơ băn, gêm: Chiến lược cấp Công ty, chiến lược cấp cơ sở kinh doanh va chién lược cắp bộ phận chức năng,

* Chiến lược cấp cong ty:

Đây chính là cấp chiến lược tổng quát nhất nhằm thực hiện nhiệm vụ và

xuục tiêu chiến lược của doanh nghiệp Chiếu lược cấp công ly xác định ngành kinh doanh (hoặc cáo ngành kinh doanh) tuà doanh nghiệp đang hoặc sẽ phải

chính sách

tiến hành Tại mỗi ngành kinh đoanh, xác định đặc hưng, để ra œ

phát triển và những trách nhiệm đổi với công đồng của doanh nghiệp

Chiến lược cắp công ty hướng tới việc phổi hợp các chiến lược kimh doanh trong mối tương quan với những mong đợi của người chủ sở hữu Với một triển vọng, đải hạn, chiến lược cấp công ty luôn hưởng tới sự tăng trưởng,

và phát triển trong dài hạn, do vậy chiến lược cấp cỏng ty dược dé cập tới

những, thể thức khác nhau mê theo đỏ, ngành dang tăng trưởng, én dinh hoặc

suy giảm

Có các chiến lược cập công Ly như sau:

- Cac chién luge lang trưởng tập trung gém: Chié lượp thâm nhập

thị trường, chiến lược phát triển thị trường, chiến lược phát triển

sân phẩm

- Các chiến lược phát triến hội nhập gồm: Chiến lược hội nhập

ngược chiéu (vd phia sau}, chiên lược hội nhập thuận chiều (v2

phía truôc)

- Các chiến lược đa dạng hoá gồm: Chiến lược đa dạng hoá đồng

tâm, chiến lược đa dạng hoá hàng ngang, chiến lược da dang hoa

hẳn hợp,

- Chiến lược liên doanh, liên kết

- Chiến lược thu hợp

* Chiến trợc cấp ca sử kinh doanh:

Chiến lược cấp cơ sở kinh đoanh là tống thể các cam kết và hành đồng

giúp doanh nghiệp dành được lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác cáo năng,

lực cốt lõi của họ vào những sản phẩm thị tường cụ thể

Chiến lược cắp cơ sở kimli doanh xác định tìmg cơ sở có 1 an thành chức năng, nhiệm vụ của mình như thể nao (va vi vay góp phần hoàn thành

chiến lược câng iy) trong lĩnh vực của mình, liên quan tới việc lâm thẻ nào

một doanh nghiệp có thé cạnh tranh thành công trên một thị trường (phản doạn thị trường) cụ thễ

Chiến lược cấp cơ sở kinh đoanh bao gồm các chiến hược sau:

- Chiến lược dẫn đầu chỉ phi thấp

Chiến lược cấp bộ phận chức năng:

Chiến lược cập bộ phận chức năng nhằm lập trung hỗ trợ cho ehién lược

công ty và chnốn lược gấp cơ sở kinh doanh, Đây là chiến lược hướng đến cải

thiện hiệu lực củ: các hoại động cơ bẵn trong phạm vi công ty, liên quan tới

việc từng bộ phận chức năng như (Hậu cẩn, Sân xuất, Marketing, Tài chính,

công nghệ, Nghiên cứu và phới triển ) Cáo chức năng này phải phối hợp chặt chế với nhau để tạo nên lợi thể cạnh tranh chung thông qua các khói cạnh

tranh cơ bản đó lá: lIiệu quả vượt trội, đép ứng khách hàng vượt trội vá cãi

tiễn vượt trội

Như vậy, các chiến lược của ba cấp cơ bản này không độc lập mà có

mới quan hệ chặt chẽ với nhau, chiến lược cấp trên là tiền dẻ cho chiển lược cap dưới, dồng thời chiến lược cấp dưới phải thích nghĩ với chiến lược cấp trên thi tiến trình thực hiện chiến lược 1nới thành công và đại hiệu quả cao

1.2 Các bước của quá trình hoạch định chiến lược: Theo hình 1.1 là

mô hình quản trị chiến lược Để hoạch định chiến lược cần thực hiện 3 bước

của mỗ hình 1 2 đưới đấy:

Hình 1.2: Các bước chủ yếu của quá trình hoạch định chiến lược

Phân 1 H môi Hưởng

Ỷ

_—— + Xác định nhiệm vụ và chiến lược

—

coos *_ Phân tích và lựa chọn các phương án chiên lược

(Nguén: Garry Ð Smih — Danny R Arnold— Boby R, Bizsll, “Chiễn lược và

Sach lược kinh doanh", NXB Lao động — Xã hội, 2007)

1.2.1 Phân tích môi trường: Theo hình 1.3 dưới đây

Hình 1.3: Định nghĩa và mỗi quan hệ giữa các cấp độ môi trường

Người cùng cấp nguyên vật liệu

(Nguén: Garry D Smith Danny R Arnold Boby R Bizzell, "Chiến lược và

Sách lược kinh doanh”, NXH Lao động Xã hội 2007)

- Các yếu tế mơi trường cĩ ảnh hưởng sâu rộng, vi chúng ảnh hưởng đến tồn bộ các bước tiếp theo của quá trinh quan tri chiến lược Vi vậy việc quán trị chiến lược tốt hay khỏng phụ thuộc vào sự am hiểu tường tận các

điều kiện mơi trường mà doanh nghiệp dang phải dương dầu

- Cáo vẫn dễ cần phải phản tích dễ làm căn cứ cho kẻ hoạch hĩa chiến

lược bao gồm: phân tích mơi trường vĩ mơ, phản tích mơi tường tác nghiệp

và phân tích hồn cảnh nội bộ Trong đỏ mơi trường vĩ ruơ ảnh hưởng đến tất

ngành kinh doanh, nhưng khơng nhất thiết phải theo một cách nhất

cũ

định, mơi trường tác nghiệp được xác định với mỗi ngành cụ thế; mơi rưởng nội bộ là tống hợp các yêu tổ bên trong của đoanh nghiệp Ba cấp độ mơi

trường này được thế hiện ở hình dưới đây:

1.2.1.1 Phân tích mơi trường vĩ mơ: Mục đỉch phân tích mơi trường

vĩ mơ nhằm xác định cơ hội và thách thức đối với doanh nghiệp đề đưa ra

chiến lược kinh doanh phủ hợp Cơ hồi là những nhân tổ tác động lảm tăng

cầu săn phẩm cúa cơng ty hoặc hỗ trợ cung; ngược lại là thách thức

* Yếu tơ kinh lễ:

Whim tìm ra các cơ hội hoặc nguy cơ trong quả trình hoạt động sẵn xuất

kinh doanh của doanh ngiuẻp] với tỉnh hình kinh tế hiện nay Giúp cho nhà

quả lý dự báo và đưa ra các quyết định

Thân tích các yếu tả chủ yếu vẻ kinh tế bao gồm các yêu tổ như: lãi suất ngân hàng, tắc độ tăng trưởng GDP, tỷ lệ thất nghiệp, tỷ lệ lạm phát, cán cân

thanh tốn vv

m

Việc phân tích yếu tổ mơi trường kinh tế giúp cho các nhà quán lý

hành các dự báo và đưa ra kết luận vẻ những xu thể chính của sự biến đổi mơi

trường tương lai là cơ sở cho dự báo ngành và đự báo thương mại

Cáo doanh nghiệp cân chọn lọc để nhận biết øắc tác động cụ thê ảnh

p đến hoạt động sân xuất kinh doanh của dònh nghiệp

Chỉnh phủ dễ ra cũng như sự ổn dịnh vẻ chính trị, chỉ tiêu của Chính phủ

Hệ thông chính trị và pháp luật có thể tạo ra cơ hội hay nguy cơ đối với

kinh doanh và nhiều kin quyết định đến sự lên tại và phát triển đoznh nghiệp

Chính vi vậy, mỗi trường chính Hrị - pháp luật có ảnh hướng rất lỏn đến việc

nang cao Inéu quả kinh doanh của doanh nghiệp bằng việc thông qua các công

cụ quản lý nhà nước

+ Vếu tế xã hội: Phân tích các yếu tổ xã hội giúp cho doanh nghiệp nhận biết các cœ hội vả nguy cơ có thế xây ra trong hoạt động sản xuất kinh

doanh

Các yếu tỏ như dân số, cơ cầu đân cư, tý lệ tăng đản sổ, tồn giáo, chuẩn

mực đạo đức, phong tục tập quán, trinh độ dân trị, thị hiểu là những nhân tổ chỉnh trong việc hình thánh thị trường sản phẩm vả thị trường các yếu tỏ sản

xuấi Các yếu tổ này thường biển dỗi chậm nên các doanh nghiệp thường để

lãng quên khi xem xét những vẫn dễ chiến lược

* Yếu tố tự nhiên: Phân tích các yêu lỗ tự nhiên giúp pho doanh nghiệp đưa ra nguy cơ và thách thức có ảnh hưởng đến hoại động sản xuất kinh

doanh:

Các yêu tế tự nhiên như khi hậu, vị trí địa lÿ, môi trường tự nhiên,

được cơi là những yêu tố quan trọng đôi với sự tồn tại và phát triển của nhiều

doanh nghiệp De dọa của những thay đổi không du bao được vẻ khi hậu, sự

khai thác tải nguyên bừa bãi, ô nhiễm môi trường đang đặt ra nhiều vấn để

cần giải quyết ở cấp quốc gia và quốc tế và các doanh nghiệp

* Yếu tố công nghệ: Phân tích cảc yêu tố công nghệ giúp cho doanh: nghiệp tìm ra cơ hội và thách thức có ảnh hướng đến hoạt động sán xuất kinh

doanh

Yếu tổ công nghệ có ảnh hưởng quan trọng và trực tiếp đến môi trường kinh doanh cúa doanh nghiệp vá là công cụ cạnh tranh sắc bẻn trong nên kinh

tế thị trường thời kỳ hội nhập

Công nghệ ánh hương lớn dén chiến lược kinh doanh của ngảnh và

nhiễu doanh nghiệp Mặt khác, đứng trước mỗi sự thay dỗi trong cổng nghệ

của ngành, doanh nghiệp cân nhận thức dược sự thách thức đối với mình, hay

lả cơ lội để áp dụng, Do đó, việc phân tích và phẩn đoán biến đổi sông nghệ

là rãi quam trọng và cấp bách hơn lúc nào hết

Thực tế, sự biển đối công nghệ ảnh hưởng đến mọi doanh nghiệp, thậm: chi cA các doanh nghiệp vừa và nhỏ Sự thay đối công nghệ ảnh hưởng đến chu ky sdéng của một sản phẩm hay một địch vụ, đến các phương pháp sản

xuất, nguyên vật liệu cũng như thái độ ứng xử của người lao động

: Các yếu tế môi trưởng vĩ mô có sự tương tác nhau, đồng thời

có vai trò rất quan trọng đổi với doanh nghiệp được biểu hiện cụ thể sau:

- Các yêu tổ môi trường vĩ mô sẽ hình thành các tiền đẻ của hoạch định

chiến lược, đó chỉnh lá những cân cử quan trọng, dễ đẻ ra chiến lược;

- Các yếu tế môi trường vĩ mô sẽ hình thành những cơ hội và nguy cơ

mà nhà chiến lược cần phải phát hiện sở dễ có chiến lược phủ hop;

- Phâu tích mỗi trường vĩ mô dễ biết cái quả khử và hiển tại dổng thời

để dự đoán cho Lương lại tuà trong hoàn cảnh đỗ chiến lược của danh nghiệp phai thich nghi

1.2.1.2 Phân tích môi trường tác nghiệp {mỗi trường ngành):

Việc phân tích rỗi trường tác nghiệp là nhằm đưa ra các chuẩn mục

yêu cầu của ngành, dễ đoạnh nghiệp làm cắn cử so sánh tù đó tùn ra cơ hội và Thách thức

Mỗi trường tác nghiệp lả môi rường ngành của công ty Có 5 yêu lố cơ ban tac động trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp;

quyết định tỉnh chất mức độ cạnh tranh trong một ngảnh công nghiệp, một

lĩnh vực hoạt động là: đôi thủ cạnh tranh, người mua, người cung cấp, co đổi thủ mới tiểm ân và hàng (sản phẩm) thay thế, Mối quan hệ giữa các yêu tổ

(Nguén: Michael E Porter, “Corporate Stratgy: Techniques for Analyzing

Industries and Compettionrs”, 1980, The Free Press)

Nhiễm vụ của cáo nhá chiến lược là nhân đạng và phân tích cde yé của muổi trường đồ xem chúng táo động đến chiến lược phải triển đoanh nghiệp như thế nảo để từ đó nhận định các cơ hội và nguy cơ liễn ấn đối với

chiến lược kinh donnh của doanh nghiệp

* Phân tích dỗi thủ cạnh tranh:

Nhằm tìm hiểu vẻ đổi thú cạnh tranh dẻ xác dịnh tính chất, mức độ

cạnh tranh trong ngành dễ từ dỏ xác dịnh các cơ hội và thách thúc của Công,

ty từ phía các đối thủ cạnh ưanh

- Đối thủ cạnh tranh là các công ty dang cùng loại động lrong cùng ngành kinh doanh với doanh nghiệp, hiện lọ đang tim cách lăng doanh thu bản hàng, tăng lợi nhuận bằng những chỉnh sách và biện phúp tạo ra những, bắt lợi cho doanh nghiệp Vì vậy cần phải phân tích từng đổi thủ cạnh tranh

đế nắm và hiểu được các biện pháp phản ứng và hành động mả họ có thể

thông qua

- Vi dung lượng thị trường có hạn, các đoanh nghiệp “cạnh tranh”

giảnh nhau thị phần bằng các biện pháp giảm giá, quáng cao, khuyến mãi, thuyết phục khách hảng, cái tiễn nàng cao chất lượng sắn phẩm, tạo ra những, nét khác biệt trong cung cấp sắn phẩm và dịch vụ, tạo ra giả trị cho khách hàng Mức độ cạnh tranh trong một ngành thể hiện qua 3 yếu tổ cơ bản sau

dây,

+ Cơ câu cạnh tranh: Đó là sự phân bổ số lượng các domnh nghúệp tam

cỡ trưng ngành kinh doanh đó (heo quy mồ, tiểm lực cạnh tranh, khu vực thị

trường, He trường mục tiêu và thị phần năm giữ Mội ngành bao gồm nhiều nhà cạnh tranh có tiểm lực ngang nhau thường cạnh tranh khốc liệt

| Nhu cau thị trường và chu ky sông sản phẩm: Sự tăng giảm nhu cầu

được coi là nhân tô kích thích sự cạnh tranh trong ngành mạnh nhất Nế:

phẩm đang trong giai đoạn phát triển của chu kỷ sông thì mức độ cạnh tranh

sẽ không gay gắt, nhưng nếu nhu cầu chững lại hoặc có chiều hướng suy giảm

sản

săn lượng của nhà sản xuất khác thì cường độ cạnh tranh trở nên gay gắt hơn

+ Rao chấn ra khối ngành: Mỗi ngành sẵn xuất có các yêu tổ tạo nên rao chắn nhập ngành thì cũng, có các yếu tổ tạo ra rào chấn ngăn cần không,

cho doanh nghiệp rø khỏi ngành Rảo chắn càng cao thì mật độ cạnh tranh

càng lớn và ngược lại Rào chắn có thể là kỹ thuật, tầm lý, xã hội, pháp lý hoặc chiến lược

- Phan tích đổi thủ cạnh tranh đẻ có sự hiểu biết vẻ những tổ chúc này

lả quan trọng cho một cỏng ty do nhiều ly do khác nhau Các tổ chức cạnh

tranh xác định bản chất và mức độ cạnh tranh trong kinh doanh hay đúng

những thủ đoạn để giữ vững vị trị Cường độ của sự cạnh tranh nảy cỏ thể dự

liệu trên cơ sở tương tác những vếu tổ như vậy khi các tổ chức có tốc độ tầng,

trưởng công nghiệp, cơ cầu chỉ phí có dinh và ruức dộ da dạng hỏa sẵn phẩm

* Phần tích áp lực từ khách hàng:

Để đạt được sự tín nhiệm cửa khách hàng vì có thể là tải sản giá trị nhất

của doanh nghiệp Sự tín nhiềm đó đạt được do biết thoả năm tốt hơn những nhu cầu thị hiểu của khách hàng so với đổi thủ cạnh tranh, đây chính là tìm ra

cơ hội hoặc thách thức đối với công ty

- Doanh nghiệp cần phái lập bảng phản loại các khách hàng hiện tại và

tương lai Các thông tin thu được tử báng nảy là cơ sở định hưởng quan trọng,

cho việc hoạch dịnh kẻ hoạch, nhất là những kế hoạch liên quan trực tiếp dẻn

Marcetne, vì vậy doanh nghiệp cần phải:

+ Coi trọng dến khách hàng phân dối tượng khách hàng, phân tích dé

nhận định khách hàng nào quan trọng rất, nếu khách hàng này tù bộ doanh nghiệp thì doanh nghiệp thiệt hại như thế nào? Phải làm gì để giữ được khách

hàng liệu có, làm gì để mỡ rộng phải triển thêm khách hàng của doanh nghiệp

| Coi khách hàng vừa là thượng để vừa là đối thủ cạnh tranh của các

doanh nghiệp, khách hang đem đến cơ hội kinh doanh cha doanh nghiệp

nhưng đồng thời cũng có thể lẫy đi lợi nhuận, cơ hội kinh doanh của đoanh nghiệp

Do vậy, khi xây đựng chiên lược kinh doanh doanh nghiệp cân phải

nhận biết những cơ hội và rúi ro có thể xáy ra do khách hàng mang lại từ dò

có những phương pháp đẻ nắm dây đủ chỉnh xác các thông tin từ khách hàng,

* Phân tích áp lực từ nhà cụng cấp:

Nhằm nắm được tình hình cung ứng sác nguẫn luc bao gdm cả nhân

lực và vật lực có thể đáp ứng các nhu câu cần thiết của doanh nghiệp trong

từng giải đomm, nói cách khác là lùn ra cơ hội và thách thức của Công ly lừ phía nhà cung ứng

Doanh nghiệp cần phái quan hệ với các tỏ chúc cưng cấp các nguồn

khách hàng khác nhau như: vệt tu, thiết bị, lao động và Tải chính Thông tin

ấp phải được cập nhật thường xuyên để định hướng chiến luợc

về nhà cung

lâu đài, đảm bảo các quá trình sản xuất kinh doanh của công ty diễn ra liên

Lục

Người bản vật tư thết bị: Các nhà cung cấp vật lự, thiết bị có ưu thể là

có thể tạo ra lợi nhuận bằng cách tăng giá, giảm chất lượng sẵn phẩm lưoặc

các dịch vụ đi kèm Vì vậy, phân tích mỗi tổ chức cung ứng (eo các yêu lỗ

có ý nghĩa quan trọng đôi với mỗi doanh nghié

Công đẳng Tài chinh: Trong các thời điểm nhất định phân lớn các hãng, kế cả hãng làm ăn có lãi đêu phải vay vén tạm thời từ cộng đồng Tải chính Khi tiên hành phan tích về cóng đồng Tài chính thì trước hết cần phải chú ý đến vị thẻ của minh so với các thành viên khác trong cộng đồng,

Nguồn lao động: Nguồn lao động là một phần chỉnh yêu trong môi

trường cạnh tranh của doanh nghiệp Các yêu tổ chỉnh cần danh gi la déng

minh lao déng chung, muc dé hap dần tương đối của doanh nghiệp với tư

cách là người sử dụng lao động và mức tiên công phổ biến

* Phân tích đối tr mu

Để phát hiện các đối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành vì đây

" jam ấm mới: as

có thể là các yếu lồ giảm lợi nhuận của hàng do họ đưa vào khai hac cac

năng lực sản xuất mới, với mong muốn ngành được thị phần và các nguồn lực cần thiết, đây chính là tìm ra các nguy cơ tiểm ấn của Công ty

- Dêi thủ cạnh tranh tiềm an bao gém các đoanh nghiệp hiện chưa có

mặt trong lĩnh vực hoạt động đó nhưng có khã năng tham gia vào ngành trong,

tương lai Nguy cơ đe dọa của thành phân nảy là có khá năng chiếm thị phan

của các nhà sắn xuât hiện tại, làm giảm lợi nhuận trung bình của ngành trong,

tương lai, điền dó buge cae doanh nghiép phai phan doan va ủng phó

- Khi phân tích mức độ de dọa của các đối thủ tiêm nắng, thường di dến

phân tích các yếu tổ tạo nên rào chắn nhập nganh, do la tap hợp các yếu tổ

ngăn căn những đổi thủ mới tham gia vào kinh doanh trong một ngành công

nghiệp nảo đỏ

- Mã dù không phải bao giờ doanh nghiệp cũng gặp phái đổi thủ cạnh

tranh tiêm ẫn mới, song nguy cơ dỏi thủ mới hội nhập vào ngành vừa chịu ảnh hưởng vừa có ảnh hưởng đến chiến lược kính đoanh của doanh nghiệp Việc

bão vệ vị trí cạnh ranh của doanh nghiệp bao gồm việc duy tì hàng rào hợp pháp ngăn cân sự xâm nhập 1ừ bên ngoài

- Những láng rào này là: lợi thể do sân xuất trên qui mô lớn, đa dang

hỏa sân phẩm, sự đời hỏi phải có nguồn tài chính lớn, chủ phí chuyển đối mặt

bằng cao, khá năng hạn chế trong việc xâm nhập các kênh tiêu thụ vững vàng

va uu thé vé gid thanh mà đổi thủ cạnh tranh không tạo ra được

* Săn phẩm thay thể:

Phân tích sức ép đo cả sân phám thay thế, vì sân phám làm hạn chế

tiềm năng lợi nhuận của ngành do mite giả cao nhất bị không chế Nêu không chủ ý tới các sân phẩm tiêm ấn, đoanh nghiệp có thế bị tựt lại với các thả

trường nhồ bé Việc tìm ra các nguy cơ tiểm ấn chính lá tìm ra các nguy cơ đối với Công ty

Săn phẩm thay thẻ là sản phẩm của các dối thú cạnh tranh hay của một ngảnh cỏng nghiệp khác có thể đáp ứng những nhu cầu của người tiêu dùng

thay thể cho những sản phẩm má doanh nghiệp dang cung cap Sự xuất hiện của sắn phẩm thay thế rất da dạng và phức tạp tao thanh nguy cơ cạnh tranh

về giá rất mạnh đổi với săn phẩm cũ, lâm giảm thị phản, giảm lợi nhuận của

doanh nghiệp

- Anh hưởng của sản phẩm thay thế làm cho vòng đời sản phẩm ngày càng ngắn lại và cũng gây ra nhiều khó khăn cho doanh nghiệp về việc cập nhật thông tin, đổi mới sông nghệ Nêu sản phẩm của doanh nghiệp không đủ

sức cạnh tranh, điều đó là thách thức rắt lớn khi xuất hiện sản phẩm thay thé, xây dựng chiến lược kinh doanh đoanh nghiệp cân đặc biệt lưu ý vấn để này

Những nhận dịnh khách quan về cơ hội, thách thức rút ra từ quá trình phản tích môi trường ngành sẽ dược sử dụng lâm cơ sở dễ doanh nghiệp lựa chọn cho mình một chiến lược kmh doanh phủ hợp

1.2.1.3 Phân tích môi trường bên trong:

- Phân tích môi trường bên trong cứa công ty là việc nhận định và dành:

giá các điểm mạnh - yêu của doanh nghiệp trên từng, hoạt động chức năng từ

hoạt dông quản trị, PR-marketng và bán hàng, tài chính, kế toán, sản xuất, nhận lực, nghiên cứu và phát triển (R&TD), và hệ thống công nghệ thông tí

- Mục đích cũa phân tích nội bộ là nghiên cứu cáo yếu tố nội bộ của doanh nghiệp để so sánh với chuẩn ngành, từ đỏ thu ra được các điểm mạnh

và điểm yêu của doanh nghiệp

- Sự nhận định chỉnh xác điểm mạnh, điểm yêu giúp doanh nghiệp định

vị chính xảo vị thể của mình để qua đó xây dựng một chiến lược kinh doanh

giúp phát huy các điểm mạnh, cải thiện các điểm yếu để tận đụng các cơ hội

cũng như vượt qua cac thách thức trở ngại của thị trường

'Lắt cá các tổ chức đều có những điểm mạnh và điểm yếu trong các lĩnh vực kinh doanh khững diễm mạnh và diễm yếu bên trong cùng với những cơ

hội vá nguy cơ bên ngoài cùng với nhiệm vụ rõ ràng là những điểm eo ban

can quan tan khi thiết lập các mục tiêu và chiến lược Các mục tiêu và chiến

lược được xây dựng nhằm lợi dụng những điểm mạnh và khắc phục những điểm yêu bên trong doanh nghiệp - những yêu tổ mã nhà quân bị có thế kiểm

soát đượu nhằm đại được lợi thể tôi đa Những yêu lố chính trong quả trình

đánh giá môi trường nội bộ là: năng lực quản trị, kỹ thuật công nghệ, đội ngũ nhân viên, khả năng tải chính, nghiên cứu phát triển, oông tác marketing

* Phân tích nguần nhân lực:

Trinh dé nguôn nhân lực:

Khi phân tích nguồn nhân lực nhằm mục địch để nhận biết đâu là điểm

xuạnh: để chuẩn bị nguồn lực với tri độ tốt nhẫu đáp ứng các chiến lược đã

lua chon

Đôi ngũ nhân viên là lục lượng lao dộng sảng tạo của doanh ngluép Toản bộ lực lượng lao động của DN dêu trực tiếp tham gia vào các quá trình

sân xuất kinh doanh Đây là nhầu tỔ bác động rãi mạnh và mang lính chất

quyết định đến mọi hoạt động của đoanh nghiệp Việc sử dụng các nguồn lực

nhân viên, chính vì vậy DN cân có biện pháp thu hút lao động có năng lực

phủ hợp với chuyên môn, guan lâm đảo tạo và phát triển nguồn nhân lực,

khuyến khích động viên nhân viên phát huy bết khả năng của mình cho sự

phát triển của doanh nghiệp

- Nhân lực lả lực lượng lao động sáng tạo cúa doanh nghiệp Toàn bộ lưc lượng lao động của doanh nghiệp bao gồm cả lao dộng quản trị, lao dộng

nghiên cửu và phat inén, lao động kỹ thuật trực tiểp tham gia vào các quá trình sản xuất Đây là nhận tổ tác động rất mạnh va mang tính chất quyết định

đến mọi hoạt động của doanh nghiệp Chính vì vậy, doanh nghiệp cần chủ

trong đâm bão số lượng, chất lượng và cơ cầu của các loại lao đông,

- Chiến lược nguồn nhàn lực của doanh nghiệp phụ thuộc chủ yếu vào

trình độ năng lục, khả năng và ý thức trách nhiệm của đội ngũ công nhân

viên, trình độ tổ chức của doanh nghiệp Ban cạnh đỏ, doanh nghiệp cân phải

có các chương trình kẻ hoạch toàn diện vẻ nhân lực, _chương trình đạo tạo, đào tạo lại để phát trién nguén nhán lực, xây dựng hệ

dụng và khuyến khích động viên cán bộ công, nhân viền cúa doanh nghiệp

ống chính sách quán ly, sứ

Nẵng lực quản trị:

XXảo dịnh khả năng hiện tại và tiểm năng của từng nhà quân trị xem day

có phải la didn manh hay điểm yếu của Công ly

Phân tích năng lực quản trị cấp cao vì năng lực quần trị số vai lrò quan trọng nhất, vì mọi quyết dịnh, hành vị cũng như các mỗi quan hệ dối nội, dối ngoại của họ đêu ảnh hưởng đến toàn bộ lỗ chức Đây chính là cơ sở đề cần

bị cho các chiến lược nhân sự thích nghỉ với như câu của các bộ phận trong, doanh nghiệp

* Phân tích vỀ vật lực:

Wham tim ra các điểm mạnh, điểm yêu về tài sản, công nghệ, thương,

hiệu và nguồn vỏn của doanh nghiệp

Phân tỉch vẻ tải sản của doanh nghiệp xem có đáp img được sự phát

triển trong giai đoạn mới hay không Vân để công nghệ hiện đang sử dụng ở

mức độ nảo, hiện đại hay lạc hậu Phân tích thương hiệu của doanh nghiệp

trên thị trưởng và phân tich nguồn vốn phục vụ cho việc triển khai sắn xuất

kimh doanh

* Phân tích các hoạt động:

Moat déng Marketing:

Nhằm tim ra các điểm mạnh và điểm yêu, đưa ra các biện pháp phát triển thị trường, các sán phẩm của doanh nghiệp

Chức nãng của bộ phận Marketing bao gồm việc phản tích, lập kế

hoạch, thực huện và kiểm tra các chương trình trong đó dặt trọng tâm vào việc

tạo ra và duy trì các mỗi quan hệ và trao dỗi khách hàng với nguyên tắc đôi

bên cùng có lợi De vậy, nội chung nhiệm vụ của công tác Marketing là điều

chỉnh mức đỏ, thời gian và tính chất của như cầu giúp tổ chức đại được mục

tiểu đề ra

Hoạt động Tài chính và kế toán:

Để nắm được tỉnh hình Tài chính chung của đoanh nghiệp, khả năng,

dap img các yêu câu về Tài chính đề tìm ra các điểm mạnh, điểm yến vẻ mặt

Tài chính của Công ty

Hộ phận tài chính - kế toán lên quan đến những hoạt động huy động va

sư dụng các nguồn lực vật chất của doanh nghiệp hay tổ chức trong từng thời

kỹ, thực hiện hạch toán kinh tê trong tắt cả các khâu công việc trong quả trnh

hoạt động Tình bình tải chính tác dòng trực tiếp dến kết quả và hiệu quả kmh doanh trong mọi giai doạn phát trên của doanh nghiệp,

Mới hoạt động dau tur, mua sim, du trữ cũng như khả nẵng thanh toán

của doanh nghiệp ở mươi thời điểm đều phụ thuộc vào khả năng tài chính Khi đánh giá tình bình tài chính đoanh nghiệp cần tập trưng vào các vấn đề chủ

yêu như: cầu về vốn và khả năng huy động vốn, việc phân bỗ vốn, hiệu quả sử đựng vốn, cáo chỉ tiêu tài chính tổng hợp đảnh giá vị thể

Nói chung bộ phân chúc năng về tài chính kế toán chịu trảch nhiệm

chỉnh về nguồn lực đầu tư vào của quá trình kinh doanh Trước hết la việc tìm kiếm nguồn vồn, tiếp đến là việc kiểm soát chế độ chỉ tiêu tài chính thông qua các hệ thông kiểm soát nội bộ kết hợp với kiểm toản

Khi xây dựng chiên lược kinh doanh, việc phản tích khá năng tải chính

dé thay dược ưu thể về mặt tải chỉnh của doanh nghiệp, xem xét mức độ và

khả nắng dap ứng dược yêu câu sẵn xuất kinh doanh hiện tại và tương lai khi

thực hiện chiến lược kinh doanh, đồng thời thấy được những hạn chẻ, điểm yếu trong vẫn để tải chỉnh của doanh nghiệp đẻ có kế hoạch, biện pháp khắc phục và điều chính cho phù hợp khi lựa chọn chiến lược kinh doanh cho

doanh nghiệp

Các hoạt dộng sẵn xuất:

Xúc dịnh dược ông nghệ của công ty hiện dang dùng là loại công nghệ

mào? Đây có phải là điểm mạnh của công ty hay không, nếu là điểm

cần phải đầu tư theo hướng rảo để răng cao chất lượng sẵn phẩm,

san xual,

Lua chon céng nghệ phủ hợp với khả năng của doanh nghiệp đế giúp doanh nghiệp tận dụng hiệu quả các nguồn lực của mình, không bị tụt hậu và mắt lợi thế cạnh tranh so với đối thủ Doanh nghiệp cần phải đánh giá hiệu quả công nghệ, nghiên cứu phân tích để xác định thời điểm thích đáng cần phái đầu tư, nâng cấp công nghệ sản xuất mới để sẵn xuất ra sẵn phẩm có nhiều ưu thế hơn đổi thú cạnh tranh cũng như đáp ứng như cầu thị trường

THoạt dộng nghiên cứu và phát triển:

Phân tích khả năng phát triển của hoạt động, nghiên cửu để nhận thay day có phải là điểm manh cẩn duy trì, hay là điểm yếu cắn phải dẫu tư thêm

Trinh dé, nh nghiệm và nẵng lực khoa học chưa đủ cơ sở cho công

tác nghiên cứu phát triển tốt Bộ phận này oẩn phải thường xuyên theo đối gác

ú kiện mồi trường ngoại lá, các thông lần vẻ đối miới công nghệ liến quan

tới quy trình cêng nghệ sự trao đôi thông tin một cách hữu hiệu giữa bộ phận

nghiền cửu phát triển vá các lĩnh vực hoạt động khác, cụ thế là Marketting có

ý nghĩa quan trọng trong việc thành công của doanh nghiệp

* Phan tích nễ nắp tỗ chức:

Nhằm nhêm rộng cá nhân điển hinh có ÿ thức tổ chức ký luật, đồng thời

cỏ biện pháp ngăn chặn những cả nhàn thiểu ý thúc ký luật để từ đỏ xây dựng

đội ngũ cản bộ công nhân viên chuyên nghiệp nhằm phục vụ cho hiệu quả

hoạt dộng kinh doanh của Công ty

Các doanh nghiệp có né nếp tốt thị có nhiều cơ hội để thành công hơn

các doanh nghiệp có nên rớp, ý thức xã hội kớn Xây dựng nẺ nếp lối sẽ

khuyến khích được nhân viên trong đoanh nghiệp tuân thủ các nội quy lao động, chú động sảng tạo trong công việc, quan tâm đến mnôi trường bên ngoải, mỗi trường xã hội

Công ty tựa như một cơ thể sông - chính là vi con người làm chơ công,

ty hoạt dộng và hình thành nẻ nếp dã mang lại ý nghĩa và mục dich cho gác

hoại động của công ty Nẻ nếp của tổ chứ tổng hợp các kinh nghiệm, pả

tỉnh và bấu không khí của hãng rà khi liên kết với nhau lạo thành “phương thức mà chúng la hoàn thành công việc ở dé”

Mội nẻ nếp tốt làm cho nhận viên nhận thức tốt hơn những việc mà họ làm và vì vậy dẫn dắt họ làm việc tốt hem, tích cực hơn nhắm đạt được các

mục đích làm việc của các tễ chức Ngược lại, với một nẻ nép yêu kém nhân viên lăng phí thì giờ chỉ để có tim hiểu những việc họ cẩn làm và lâm như thé

nào Nẻ nếp của tổ chức gồm +1 yếu tổ cơ bản: Giá trị phẩm chất; anh hùng (ià các cá nhân biện thân cho các giá trị văn hoá, là hình mẫu trực quan), lễ nghĩ

và nghĩ thức và mạng lười văn boá

1.2.2 Xác định chức nang nhiệm vụ và mục tiêu:

1.2.2.1 Khái niệm chức năng nhiệm vụ:

- Chức năng nhiệm vụ là “mệnh đà cá định về mục đích của doanh

nghiệp, phân biệt doanh nghiệp với các doanh nghiệp tương tự khác" Mệnh

cáo nguyên tắc kinh đoanh, mục địch triết lý của các công ty hoặc các quan điểm của doanh nghiệp

- Qua đó xác định lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp ma thông thưởng đó là loại sắn phẩm cơ bán hoặc loại hinh hoạt động chính, các nhỏm

đối tượng khách hàng chú yếu, nhu cầu thị trường, lĩnh vực công nghệ hoặc tổ

để này còn gọi là các mệnh để

hợp một yếu tổ này

- Theo quan điểm của King và Cleland khẳng định: Chức năng nhiệm

vụ của doanh nghiệp phôi đại được những yếu tổ cơ bản sau:

+ Tạo cơ sở để huy động các nguồn lực của doanh nghiệp

1 Để ra tiêu chuẩn để phản bồ các nguồn lục của doanh nghiệp

+ Hình thành khung cảnh và bau không khí kimh doanh thuận lợi

+ Dong vai trò tiêu điểm để mọi người đồng tỉnh với mục đích và

phương hướng của doanh nghiệp

+ Tạo điều kiện chuyển hoả mục tiều cúa doanh nghiệp thánh những,

- Thuật ng mục tiêu được đủng đề chỉ mục tiêu đích hoặc kết quả cụ

thế mà doanh nghiệp đạt được Các Tinh vực được đưa vào nội đụng của mục tiêu là mức lợi nhuận, mức tăng trưởng đoanh số bán láng, thị phẩn, tính rủi

ro và đổi mới Mục tiêu của doanh nghiệp thông thường dược chia làm 2 loại

la mục tiêu dài hạn vả mục tiêu ngắn hạn

+ Mục tiêu dai hạn: Là mục tiêu che thấy những kết quà mong muốn

trong một thời gian đải Mục tiêu đài hạn thường thiết lập cho những vấn để

khả năng kiểm lợi nhuận, năng suất; vị trí cạnh tranh; phát triển nguồn nhân

lực; quan hệ nhân viền; đào tạo kỹ thuật, trách nhiệm với xã hội

+ Mục tiêu ngắn hạn: Là những mục tiêu rất biệt lập và đưa ra những,

kết quả một cách rất chỉ tiết Chúng là những kết quả riêng biêt mà công ty

kinh doanh có ý định phát gưút trong vòng chủ kỳ quyết định tiếp theo,

1.2.3 Phân tỉch và lựa chọn chiến lược:

- Doanh nghiệp nảo cững phải có kế hoạch tác chiến của mình Mặc dù

có một số kế hoạch tác nghiệp mang tính ão, khả năng thành công sẽ lớn hơn nhiều nếu kế hoạch cỏ tỉnh thực Kẻ hoạch thục tổng thể gọi là chiến hược

Công ty vả nó nhằm vào raục đích lảm sao để đạt được mục tiêu công ty dễ

Ta

- Chiến lược cấp công ty thường liên quan nhiều nhất đến các doanh

nghiệp đầu tư vào nhiều lĩnh vực với một vài ngành kinh đoanh Đôi với các công ty kiểu này cân phải chú ý dến các vẫn dễ có tính nên tầng sau:

+ Ngành kinh doanh nào cẩn tiếp tục?

+ Ngành kinh doanh nào cẩn loại bố?

I Ngành kính doanh nao mdi can tham gia?

- Trọng lâm của công tác kế loach hoá công ty là hình thành ruột hệ thống khả thí từ một tập hợp da đựng, chiếu lược công ly phải chỉ ra định hướng cho toàn bộ các xnật hoạt động cúa Công ty Vì vậy, các phương án

chiến hược công ty có nhiệm vụ:

I Hoạch định những gì cấp công ty cần làm và những gi không cân làm

+ Điểu chính cơ cầu và trọng tâm của các mặt hoại động kinh doanh mà hãng dã lựa chọn

1.2.3.1 Phương án chiến lược cấp Công ty:

Mỗi công ty đều có các phương an chiến lược khác nhau nhằm vào

thục hiện mục tiêu tăng trưởng của Công ty mình, các chiến lược đó thường được gọi là chiến lược tổng quát hoặc chiến lược chủ đạo và được phần loại

theo nhiều cách khác nhau

+ Chiến lược tăng trưởng tập trung,

+ Chiến lược tăng trường hội nhập

+ Chiến lược suy giảm

Sự tăng trưởng thông qua con đường bên trong là nhờ sử đựng các

nguồn lực và khả măng sẵn có của công ty dễ triển khai chuến lược Sự tầng trưởng thông qua con đường bên ngoài là nhờ tìm kiểm, mua lại công ty, sát nhập hoặc liên kết với các công ty kháo

- Tăng trưởng bằng xâm nhập thị trường

- Tăng trưởng băng phát triển thi trường

- Tăng trưởng bằng phát triển sản phẩm

* Chiến lược phát triển bằng cách hội nhập (liên kếp:

- Ghiến lược phát triển liên kết thích hạp với cáo hãng đang kinh

doanh, cáu ngành kinh tế tuạnh nhưng con dang đo đự là không số khã năng

triển khai một trong các chiến lược phát triển tập trung,

- Chiến lược phát triển liên kết thích hợp khi cỏ cơ hội sẵn có, phù hợp với mục tiều và chiến lược đài hạn mà hãng đang thực hiến Chiến lược này

cho phép cũng cổ vị thể của lãng trong doanh rghiệp chủ chốt và cho phép

phat triển đây dd hon khả năng kỹ thuật của hãng,

* Chiến lược tăng trưởng bằng đa dạng hoá:

- Chiến lược này thích hợp với các đoanh nghiệp mà không thể đạt

dược mục tiêu tổng trưởng trong lĩnh vực kì nh doanh liệu thời với các sẵn

phẩm, thị trường, hiện dang kinh doanh

- Khi theo đuổi chiến lược da dang hoá cần nhất thiết phái có sự thay

đối vẻ đặc điểm của doanh nghiệp Có nghĩa là phải hết sức quan tâm đến việc hoạch đính vá thực thí các chiến lược eu thế

* Chiến lược suy giảm:

Chiến lược suy giảm thích hợp khi doanh nghiệp cần sắp xếp lại dé

tăng cường hiệu quả sau 1uột thời gián lãng trưởng nhanh, khi trong tgrảnh

1.2.3.2 Chiến lược cấp dơu vị kinh doanh:

Hình 1.5: Ma trận nội dung và ưu thế cạnh tranh cia Porter

Lợi thể cạnh tranh

Chỉ phi thấp 'Lạo sự khác biệt

Thị trường lớn 1 Cạnh tranh bằng giá 2 Cạnh tranh bằng sự

thấp khác biệt của sản phẩm

"thị trường nhỏ 3a Tập trung giá thấp — 3b

(Nguén Michael Porter và các đồng sự; 1980, the Free Press)

- Vi chi kitih doanh trong méL nganh, véu chién luge trong Lim ede edp

dơn vị kih doanh là theo đuôi quy mé canh tanh hep bang cách săn xuất săn

phẩm nhằm váo một hay nhiều cúng doạn nh của thị trường Có hai phương,

án chiến lược trọng tầm

L Thứ nhật: Đặt trong tam về giá thành, khai thác sự chênh lệch về giá

ở một số cung đoạn thị trường, Hệ thống sản xuất và giao hảng phục vụ tốt

cho các dối tượng khách hàng dích khác nhau thường khác nhau

+ Thứ hai: Dặt trọng tâm vào sự khác biệt là chú ý đến các nhu cảu đặc biệt của người mua ở những cung đoạn nhất định của thị trường,

- Cã hai loại chiến lược trọng tâm đếu phải lại dụng sự khác biệt của cung đoạn thị trường đã chọn, nếu xét thấy chiến lược cỏ khả năng thành

công Dỏng thời phải cỏ điều kiện lả các đối thú cạnh tranh không có khá năng đếp ứng những nhu cầu của các công đoạn thị trường đỏ

Porter nhân mạnh: Doanh nghiệp cần phải phân tích những gì trong ngành để chọn nơi cạnh tranh khả quan nhất và chiến lược cội nguôn Ban lãnh đạo cẩn tim kiém “vj thé canh trank phòng thủ” dễ doanh nghiệp không phái va chạm với bắt kỳ đổi thủ nào trong ngảnh

1.2.3.3 Chiến lược

phận chức năng:

- Chiến lược chức nắng là chiến lược cấp cuối cùng trong công ty, nd

được thực hiện tại các bộ phận chức năng nhiệm vụ như Marketting, tài chính, nhân lực, sản xuất

- Nội dưng chỉnh của chiến lược này được xây dựng để phục vụ cho việu cụ thể hoá các chiến lược và dơn vị kinh doanh, nó gồm các công việc cơ

ban sau

| Xay đựng mục tiêu chức năng,

+ Tựa chọn chiến lược chức năng định hướng,

+ Xây dung cáo kể hoạch hành động, cũng như việc triển khai các kế hoạch hảnh động,

1.2.3.4 Quy trình lựa chọn chiến lược: Dẻ lựa chọn chiến lược của Công ty thi cần phãi tuân theo bản bước sau đầy:

- Chiên lược hiện Lại gũa Công ty là gì?

- 1iển hành phân tích cơ câư vẫn dầu tư

- Tự chợn chiên lược công ty

- Dánh giá chiên lược lựa chọn

* Nhận biết chiến lược hiệu tại của Công ty:

Ban lãnh đạo Công ly cần nhận biết vị trí hiện lại của Công ly đang ở

đầu và chiến lược dang theo đuổi công ty là gi Việc nhận biết chính xác chiên lược hiện tại của công ty là căn cứ để lựa chọn chiến lược mới vả khẳng định lại chiên lược đang có Cần xem xét các yếu tỏ nội tại cũng như ngoại cảnh

Các yến tô bên ngoài:

+ Nội dưng và mức độ đa dạng hoá của doanh nghiệp

I Tính chất và đặc điểm tổng quát của cơ sở ma doanh nghiệp mua lại

+ Mite dé, tinh chất và xu hưởng của các biện pháp gân dây của DK,

+ Những cơ hội má doanh nghiệp đang theo đuổi

+ Khả năng chịu đựng rủi ro bền ngoài

Các yếu 16 môi hường bên trong:

+ Mục 1 cấp công ly và cấp đơn vị cơ sở

+ Mục tiêu phản bỗ nguồn lực và nô hình thực tế cửa cơ cầu vẫn trong

băng danh sách vn đầu tư ở các doanh nghiệp

+ Quan điểm về rủi ro Tài chính

I Trọng tâm của nã lực nghiên cứu phát triển

+ Chiến lược cấp phòng bạn, chức nẵng,

* Phân tích vẫn dẫu tr: Mục dich cua việc phản tích vốn dẫu tư là cung cấp dữ liệu dâu vào cho Han lãnh đạo doanh nghiệp bằng cách loại bỏ hoặc đặt tiêu điểm vào các chiên hưọc hoặc nhóm chiến lược cụ thể

* Lara chọn chiến lược Công @: Đèn đây, ta có đồ điều kiện để lựa

chọn chiến lược tổng quát hoặc tổ hợp chiến lược công ty

1 Bé sung thêm các đơn vị kinh doanh mới vào danh sách đầu tư

3 Loại bỏ các đơn vị kinh doanh khỏi danh sách đầu tư

3 Sữa đối chiến lược kinh doanh của một hoặc nhiều đơn vị kinh

doanh

4 Sửa đổi mục tiêu thánh tích công ty

5 Chủ trọng đến việc thay đổi những, điều kiện nảo làm cho thành tích đạt được có thể thấp hơn khả năng thực tẻ

6 Giữ vững hiển trạng

* Đảnh giá chiến lược lựa chọn: