Luận văn thạc sĩ hoạch Định chiến lược kinh doanh dịch vụ viễn thông cho trung tâm viễn thông khu vực i Đến năm 2015

Điều đồ có thể giải thích được là bởi vì trong nên kinh tế thị trường, sự cạnh tranh gay gắt din đến sẽ phân cực nhanh chồng và quyết liệt giữa các doanh nghiệp và trong cuộc đọ sức ấy,

RRAARARE AG RARRRERER

PIIAN TITY AT

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH DỊCH

VU VIEN THONG CHO TRUNG TAM VIEN THONG

KHU VUC IDEN NAM 2015

LUAN VAN THAC SI NGITANTT: QUAN TRI KINIT DOANIT

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HOC

TS PHAN THỊ NGỌC THUẬN

HÀ NỘI 2007

LỜI NỒI ĐẦU

4.1.1.1 Chiến lược

1.1.1.2 Chiến lược kinh doanh

1.1.1.3 Vai trò của chiến lược kẽnh doanh

L.2 NOL DUNG CO BAN CUA CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.2.1 Chiến lược cấp Cong ty

1.3 QUY TRÌNH HOẠCII DỊNH CIIẾN LƯỢC KTNII DOANH

1.3.1 Khẳng dịnh sứ mệnh có diều chỉnh

1.3.2 Nghiên cứu và dự báo môi trường,

1.3.2.1 Đánh giá mời trường bên ngoài

†.3.2.1.1 Các nhân tá thuậc về môi trường vĩ mô

1.3,2,1,2 Môi trường chính trị và pháp luật

1.3.2.1.3.Môi trường văn hoá xã hội, dân cứ và địa lệ

1.3.2 LÁ Môi trường công nghệ

1.3.2.1.5 Moi trường ngành 1.3.2.2 Đánh giá môi trường nội bá

1-1.2.2.1 Phân tích tài chính

1.3.2.2.2 Văn hôn tổ chức và lãnh đạo

1.3.2.2.3.Tink hop pháp và đanh tiếng

Phan Thity Ai

1.3.4 Xác dịnh dánh giá phương án chiến lược

1.3.5 Lựa chọn chiến lược tối ưu

1.3.6 Quyết định và thể chế hoá chiến lược

1.4 CÁC MÔ HÌNH PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.4.1.Mö hình các lực lượng thị trường, tư

1.4.2 Mô hình SWOT ( điểm yếu - điểm mạnh - cơ hội - nguy cơ }

1.4.3 Mô hình SPACE ( vị trí chiến lược và đánh giá hụai động }

1.4.4 Mô hình lợi thế cạnh tranh

1.4.5 Mô hình chuỗi giá trị

1.4.6 Mé hinh BCG ( Boston Consulting group)

1.4.7 Mô hình chiến lược tiếp quan va sat ohap

1.5 BỘ MÁY HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KLNH DOANH,

p B: NHUNG VAN DE CO BAN VE DICH VU VIEN THONG VA

CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ VIÊN THÔNG

1.1 ĐẶC ĐIỂM CỦA DỊCH VỤ VIỄN THÔNG

1.1.1 Tính tất yếu của dịch vụ viễn (hông

1.1.2, Khái niệm và phân loại địch vụ viễn thông

1.1.2.1 Khái niệm địch vụ viên thông

1.1.2.2 Phản loại dịch vụ viễn thông

1.2 ĐẶC ĐIỂM CỦA DỊCH VỤ VIỄN THÔNG

1.2.1 Dịch vụ viễn fhóng là vô hình

1.2.2 Dịch vụ viễn thông là không thể chia tách được sàn

1.2.3 Dịch vụ viễn thông là không ổn định và khó xác định chất lượng

1.2.4 Không Lhể dự (rữ được của dịch vụ viễn thông

1.3 NỘI DỰNG CÁC HOẠT ĐỘNG DICH VU VIEN THONG

Chương 2: PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ ĐẾ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH

ĐOANH DỊCH VỤ VIỄN THONG TAT TRUNG TAM VIỄN THÔNG KHU

2.1L GIỚI THIỆU CHUNG VỀ TRUNG LẪM VIỄN THONG KHU

VỤC 1 - CÔNG LY VIỄN THÔNG LIEN ‘TINH see

2.1.1 Quá trình hình thành và phát trlé

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của 'Lrung tàm viễn thông khủ vực 1

2.1.3 Đặc điểm về hoại động sản xuất kinh doanh của Trung lâm Viễn

3.1.3.3 Đặc điểm về công ngh 3.1.3.4 Đặc điểm sẽ khách hàng

3.1.1.5 Đặc điểm về tổ chức sẵn xu

2.1.3.6 Cơ cấu tổ chúc

3.2 PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ ĐỂ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

2/2.1 Phân Lích miỗi trường, vÝ THÔ à.c coi

2.2.1.1.Phán tích môi trường kinh Tế

2.2.2.1 Phân tích xu hướng phát triển ngành viễu thông

2.2.2.1.1 Phán tích xu hướng tự do hoá thị trường viễn thông

Phan Thity Ai

3.2.3.1.3 Phân tích xu hướng phát triển công ngh

(TMĐT) và ảnh huông của nó đến xu hướng phát triển

dich vu vién thing va Internet

2.2.2.2 Phan tích đối thủ cạnh tranh

2.2.2.2.1 Dịch vụ điện thoại

3.2.2.2.1 Dịch vụ trên nên ïP

2.2.3 Phán tích áp lực của khách hàng

2.2.4 Phân tích áp lực của sản phim thay thé

2.2.5 Phân tích áp lực của nhà cung cấp sec

3.3.3 Phân tích hoạt động sản xuất kinh đoanh của Trung đâm

Chương 3: ĐỂ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH

DOANIECTIO TRUNG TAM VIỄN THONG KU VỤC I

3.1 Mục tiêu dài hạn của VTNI

3.1.1 Cơ sở xây dựng chiến lược eo

3.1.2 Mục tiều phát triển của Trung tâm

3.1.2.1 Phương hướng phát trién chung

3.1.2.2 Các chỉ tiêu kế hoạch của công (y trong thời gian tới

3.2 CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA TRUNG TAM

3.2.1 Giải pháp về đầu tư phát triển, khai thác mạng lưới

MỞ ĐẦU

1 Sự cần thiết nghiên cứu đề tài:

“Irong những năm qua đất nước đang từng bước chuyển đổi cơ chế từ cơ

chế quản lý chung quan liêu bao cấp sang nên kinh tế thị trường theo định hướng xã hội chủ nghĩa Các doanh nghiệp trong và ngoài quốc doanh bước

vào nên kinh tế thị trường mở cửa phải khẳng định được chính mình bằng việc

phải tìm ra cạn đường di cho riêng mình Đồng thời phải nâng cao vị thế của đoanh nghiệp trên thị trường cạnh tranh gay gắt nhất là trong xu thế hội nhập

và phát triển như hiện nay

Nền kinh tế thị trường Việt nam ngày càng phát triển, cạnh tranh ngày

càng trở nên gay gất, sự phần cực giữa các doanh nghiệp, các thành phần kinh

tế ngày càng nhanh chóng và quyết liệt hơn !hị trường không chỉ là "chiếc

ôi " cho các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, mã còn là một

" dấu trường ” vì trên thị trường luôn diễn ra sự cạnh tranh gay go, khốc liệt

giữa các doanh nghiệp nhằm giành lấy khách hàng Loại trừ một số yếu tố ngẫu nhiên, vấn để quyết định đến quá trình phát triển và thành công của

Doanh nghiệp chính là chiến lược kinh doanh đúng đắn, kịp thời

Trong điểu kiện biến động cúa môi trường kinh doanh hiện nay, hơn

bao giờ hết, chỉ có một điều mà các Công ty có thể biết chắc chắn, đó là sự

thay đổi Chiến lược kinh doanh như là một hướng đi, một hướng đi giúp các

tổ chức này vượt qua sóng gió trong thương trường, vươn tới một tương lai

bằng chính nỗ lực và khả năng của mình Đây là kết quả của sự nghiên cứu

khoa học trên cơ sở thực tiễn kinh doanh của rất nhiều công ty Nó thực sự là

một sản phẩm của khoa học quản lý, bởi lẽ nếu các tổ chức xây dựng được

viễn thông khu vực I đến năm 2015” lam dé tài tốt nghiệp Thạc sĩ quản trị

kinh doanh

2 Đối tượng và phạm vi nphiên cứu:

- Đối tượng nghiên cứu: Irung tâm Viễn thông khu vực L

- Phạm vi nghiên cứu: Công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại

Trung tim Viễn thông khu vực T (VTNI) Thực trạng kinh doanh của Trung tâm, những vấn dể bên trong và bên ngoài

3 Mục dích nghiên cứu của đẻ tài:

Vận dụng các vấn dễ lý luận và phương pháp luận về hoạch dịnh chiến lược kinh doanh trên cơ sở phân tích thực trạng sẵn xuất kinh doanh địch vụ

viễn thông kết hợp với các căn cứ chiến lược

ai Trung tâm Viễn thông khu

vực Ï, hoạch định chiến lược kinh doanh cho Trung tâm Viễn thông khu vực Ï

đến năm 2015

4 Phương pháp nghiên cứu:

Trên cơ sở của chủ ngiãa duy vật biện chứng và duy vật lịch sử, luận

văn sử dụng các phương phấp sau trong nghiên cứu:

- Phương pháp thống kê, phản tích, hệ thống, mô hình hóa, dự báo,

phương pháp nghiên cứu tài liệu

Š Những đóng góp thực tiễn:

- Hệ thống hóa và tổng hợp các vấn đề lý luận và phương pháp luận về công tác hoạch định chiến lược kinh doanh và làm rõ tính đặc thù cũa công tác

nay tại Trung tâm Viễn thông khu vực 1

- Phân tích các căn cứ hình thành chiến lược tại ‘Irung tâm Viễn thông

khu vực Ï

6 Dự kiến bố cục Lnận văn:

Ngoài lời mỡ đầu, kết luận và tài liệu tham khảo, luận văn được trình bay trong 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh và Tổng

quan về Dịch vụ Viễn thông

Chương 2: Phân tích các căn cứ hình thành chiến lược kinh doanh của

"Trung tâm Viễn thông khu vực I

Chương 3: Hình thành chiến lược kinh doanh dịch vụ viễn thông cho

"Trung tâm Viễn thông khu vực I đến năm 2015

CHƯƠNG 1

PHẦN A: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH

CIIẾN LƯỢC KINII DOANH

1.1 Chiến lược kinh đoanh và nội đung cơ bản của chiến lược kinh

doanh

Cơ chế thị trường tạo ra sự cạnh tranh gay gắt và khốc liệt cho những ai

tham giá và thương trường ¡nà hậu quả là có thể đứng vững, tồn tại và phát triển mạnh mẽ hoặc ngược lại sẽ di đến chỗ tụt bại, phá sản doanh nghiệp Vĩ sao những trường hợp thất bại trong kinh doanh của nhiều doanh nghiệp xảy

ra trong một nền kinh tế thị trường đầy sôi động như vậy ? Điều đồ có thể giải thích được là bởi vì trong nên kinh tế thị trường, sự cạnh tranh gay gắt din đến

sẽ phân cực nhanh chồng và quyết liệt giữa các doanh nghiệp và trong cuộc đọ

sức ấy, nếu doanh nghiệp nào không hoạch định cho mình một chiến lược

kinh đoanh cố chương trình hành động tổng quất, tạo được bộ khung hướng dẫn tư duy và hành dộng nhằm hướng tới mục tiêu cụ thể đã trụ vững thì chắc chắn không tránh khỏi thất bại, phá sản Cơ chế thị trường dã tạo sự thành công cho doanh nghiệp này, ngước lại nổ cũng đem lại sự phá sản cho doanh

nghiệp khác Vì vậy, trong nên kinh tế thị trường, chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp đã thể hiện tâm quan trợng to lớn của nó

1.1.1 Khái niệm và vai {rõ của chiến lược kinh duanh,,

1.L1.1 Chiến lược

Chiến lược là những cách thức mà mục tiêu dài hạn có thể dạt dược Chiến lược kinh doanh có thể là chiến lược md rong vé mat dia ly, da dang hoá sẵn phẩm, sáp nhập, phát triển sân phẩm, xâm nhập thị trường, cất giảm

hoạc từ bỏ, thôn tính hoặc liên doanh

Chiến lược là một tập hợp những mục tiêu và các chính sách cũng nhự các kế hoạch chủ yếu để đạt được các mục tiêu đó Nó cho thấy rõ Công ty

đang hoặc sẽ thực hiện các hoạt động kinh doanh gì, và công ty sẽ hoặc sẽ

thuộc vào linh vực kinh doanh gì ?

1.1.1.2 Chiến hược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là một chương trình hành động

tổng quát hướng tới việc thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp Chiến

lược kinh doanh không nhằm vạch ra một cách chính xác làm thế nào để cố thể đạt được những mục tiêu, vì đó là nhiệm vụ của vô số các chương trình hỗ trợ, các chiến lược chức năng khắc Chiến lược chỉ tạo ra cái khung để hướng dẫn tư duy và hành động Có rất nhiều những khải niệm khác nhau về chiến lược kinh doanh Tuy nhiên, có thể tập hợp vào ba cách liếp oận sau

-_ Cách tiếp cận về môi trường

Chiến lược kinh doanh là một quá trình quyết: định nhằm liên kết khả

năng bên trong của tổ chức với các cơ hội và đe doa của môi trường bên ngoài

Đặc điểm của cách tiếp cận này là làm cho công ty định hướng theo môi

trường, khai thác cơ hội và né tránh rủi ro

- Cách tiếp cận về mục tiêu và biện pháp

Chiến lược kinh doanh là một bộ những quyết định và hành động quản

trị ấn định thănh tích đài hạn của một Công ty Cách tiếp cận này cho phép các nhà quản trị xác định chính xác hơn các mục tiêu của tổ chức, đó là nên tảng

của quản trị, đồng thời cho phép quần trị sử dụng hiệu quả hơn các nguồn lực

của tổ chữ

- Cách tiếp cận các hành động

Chiến lược kinh doanh là tiến bành sự xem xét những hoàn cảnh hiện tại và tương lai, tạo ra những mục tiêu của tổ chức, ra

quyết định, thực thi những quyết định và kiểm soát những quyết

định, tập trung vào thực hiện những mục tiêu trong hoàn cảnh hiện

tại và tương lai Một chiến lược kinh doanh được hoạch định

không nên hiểu theo nghia cứng nhắc của từng kế hoạch, từng quy

định được xác định đến từng chỉ tiết, quy định cụ thể những gì làm

được và không làm được Chất liệu cho quá trình xây dựng chiến lược là tạo ra những bước di đài hạn, sự thành công đây sắng tạo

và tài năng trực giác Do đó, khi hoạch định một chiến lược nhà lãnh đạo phải phân tích những công cụ kích thích cho quá trình

lãnh đạo, vạch ra những mối quan hệ trong lừng cấp công ty

Vai trò của chiến lược kinh doanh

Trong nến kinh tế thị trường, việc tự do kinh doanh đã tạo tiên để cha

các doanh nghiệp ra đời ngày càng nhiều Phần của " miếng bánh thị trường ”

bình quân cho mỗi doanh nghiệp ngày càng bé dần Trong bối cảnh như vậy, chiến lược kinh doanh có vai trò rất quan trọng Nó quyết định sự thành bại của doanh nghiệp 'Irong hoạt động kinh doanh, chiến lược kinh doanh buộc

doanh nghiệp phải thường xuyên xem xét : tính phù hợp, tính thích nghỉ của chiến lược, những chính sách đối với biến động của môi trường

- Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp dịnh hướng cho hoạt động của tổ chức mình, thấy rõ hướng di của mình trong tương lai dể quản lý, xem xét và quyết dịnh tổ chức di theo hướng nào thì dạt tới mục tiêu dã xác định

của doanh nghiệp

- Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp thấy rõ được cơ hồi và

nguy cơ xảy ra trong kinh đoanh, từ đó mà c6 thể phân tích, đánh giá, dự báo

các điểu kiện môi trường trong tương lai, để chủ động trước những thay đổi

của môi trường, tận dụng cơ hội, giảm bớt những đe doa để đi đến những

thănh công, những thuận lợi cao trên con đường kinh doanh của doanh nghiệp

- Chiến lược kinh doanh giúp tăng doanh số bán ra, tăng năng suất lao

động và tăng hiệu quả quản trị, tránh được các rủi ro về tài chính, khả năng phòng ngự ngăn chặn các vấn đẻ khổ khăn cña doanh nghiệp

1.2 Nội dung cơ bản của chiến lược kinh doanh

1.2.1 Chiến lược cấp Công ty

Chiến lược cấp Công ty là kiểu mẫu của các quyết định trong một công

ty, nó xác dinh và vạch rõ mục tiêu, mục dích, các tiêu dích của Công ty, xác định các hoạt động kinh đoanh mà Công ty theo dudi, tạo ra các chính sách và

các kế hoạch cơ bản để đạt các mục đích của Công ty

Trong một tổ chức với quy mô và mức độ đa dạng "Chiến lượt

c công ty”

thường ấp đụng cho toàn bộ xí nghiệp Chiến lược Công ty để ma nhằm xác

định các hoạt động kinh doanh mà trong đố Công ty sẽ cạnh tranh và phân phối các nguồn lực giữa các hoạt động kinh doanh đó

1.2.2 Chiến lược cấp kinh doanh ( SBU )

Chiến lược cấp kinh doanh được hoạch định nhằm xác định việc lựa chọn sản phẩm hoặc dang eụ thể thị trường cho hoạt đi

trong nội bộ công ty; và nó xác định xem mội công Ly sẽ cạnh tranh như thế

nào với một hoạt động kinh doanh cùng với vị trí đã biết của bản thân công ty

giữa những người cạnh tranh của nó

Chiến lược cấp các đơn vị kinh doanh của doanh nghiệp xác định cách

thức mỗi đơn vị kinh doanh sẽ cố gắng hoàn thành mục tiêu của nó để đồng

góp vào hoàn thành mục tiêu cấp Công ty Nếu như Công ty là đơn vị ngành

Ui chiến lược cấp đơn vị kinh doanh có thể được coi là chiến lược cấp Công

ty,

1.2.3 Chiến lược cấp chức năng

"Tập trung hỗ trợ vào việc bố trí của chiến lược Công ty và tập trung vào

các lĩnh vực tác nghiệp những công việc kinh doanh

Dù ở mức độ nào, các chiến lược tuân theo quy trình cơ bản sau:

"Thông thường, trong một tổ chức sẽ có những chiến lược chức năng cơ

ban sau đây :

- Chién luge Marketting

-_ Chiến lược nghiên cứu và phát triển

-_ Chiến lược sản xuất

-_ Chiến lược tài chính

-_ Chiến lược nguồn nhân lực

-_ Chiến lược chất lượng

1.3 Quy trình hoạch định chiến hrợc kinh doanh

Hoạch định chiến lược là quá trình để ra các công việc cần thực hiện của Công ty, tổ chức những nghiên cứu dể chỉ rõ những nhân tố chính của môi

trường bên ngoài và bên trong doanh nghiệp, xây đựng xục tiêu dài hạn, lựa chọn trong số những chiến lược thay thế, Các hoạt động nghiên cứu bao gồm

cả việc thu thập thông tn về các lĩnh vực và thị trường hiện tại của Công ty

Quá trình này cồn có một tên gọi là ” rà soát thị trường " Về phía doanh

nghiệp, các nghiên cứu được tổ chức để chỉ ra những điểm mạnh và điểm yếu

chính trong các lĩnh vực chức năng của công ty Có rất nhiều cách để xác định nhân tổ bên trong của doanh nghiệp như tính các chỉ tiếu đánh giá rnức độ

thực hiệp

ao sảnh với kết quả trong quá khứ và mức độ trung bình trong

ngành Nhiều hình thức tiến hành diều tra dược phát hiện và vận dụng để đánh gia về các nhân tố bên trong như tỉnh thần làm việc của người lao động, hiệu

quả của quá trình sản xuất, tính hiệu quả của hoạt động quảng cáo và mức độ t†mng thành của khách hàng

Có võ vàn các kỹ năng trong quản trị chiến lược cho phép các nhà chiến lược có thể kết hợp trực giác với những phân tích để sản sinh và lựa chọn ra

các chiến lược hợp lý nhất trơng tập hợp các chiến lược có thể sử dựng được

1.3.1 Khẳng định sứ mệnh cố điều chỉnh

Xlii quá trình chuyển từ sứ mạng của công Ly tới phát triển những mục

tiêu cụ thể va các kế hoạch hành động nó trở nên ngày càng cụ thể Sự cụ thể

của kế hoạch hành động là điểm mấu chốt cho việc thực hiện thành công một

chiến lược được chọn

Khi kế hoạch hành dộng là không cụ thế, chung chung các nhà quan tri

rất khổ mường tượng dược những nguồn lực cẩn thiết dễ thực hiện chiến lược

Họ cũng sẽ không biết những diều đồi hỏi phải thực hiện là gì khi kế hoạch

hành động không cụ thể Kế hoạch hành động phải thể hiện rõ những giới hạn

về mật thời gian, đây là một cơ sở quan trọng để lập kế hoạch các hoạt động chủ yếu và kế hoạch phân bổ các nguồn lực Cuối cùng các nhà quản trị phải được xác định một cách rõ ràng các trách nhiệm và nghĩa vụ cụ thể trong thực

hiện kế hoạch hành động điều này cũng cồn tạo ra sự động viên cần thiết để

thực hiện kế hoạch hành dộng một cách có hiệu quả và dũng tiến độ

Mặc đũ cấu kế hoạch cần phải cụ thể và chỉ tiết song nó không phải là

cứng nhắc mà vẫn phải đảm một sự tự do nhất định cho các nhà quản trị trong

việc điểu chính và lựa chọn các hoạt động phù hợp để đạt tới mục tiêu mong

đợi ‘Tat nhiên sự tự do của các nhà quản trị trong thực hiện kế hoạch hành

động phải phù hợp với những ràng buộc của mục tiêu chung, các nguồn lực

của tổ chức

Một tổ chức, công ty được lập ra đo cố một chủ đích Tuy vậy, nhiều khi

họ không hiểu rð nhiệm vụ của mình, vì thế các công việc đã được thực hiện không đem lại hiệu quả cao như mong đợi Đôi khi vì không nắm vững mục

tiêu nhiệm vụ đặt ra, các công ty đã chọn nhầm đường, mọi sự thực hiện công việc tiếp sau đó trở lên vô nghĩa Vì vậy trước tiên mọi công ty phải biết được những công việc mà công ty phải thực hiện Trong quá trình hoạch định chiến

lược, việc định ra ruột cách rõ rằng nhiệm vụ của doanh nghiệp được sự quan

tâm chủ ý cña không chỉ các nhà hoạch dịnh cấp cao mà còn là sự quan tâm

của những người thực hiện Mục tiêu rõ ràng là rất có lợi ích cho việc đề ra

những mục tiêu cũng như hoạch định chiến lược cho doanh nghiệp

1.3.2 Nghíẻ

1.3.2.1 Đánh giá môi trường bẻn ngoài

Đánh giá môi trường bên ngoài là một quá trình diễn ra liên tục Nó bau

cm và dự báo mũi trường

gồm sự tham gia của nhiều nhà quản trị, của nhiều bộ phận, mà mục tiêu là dẫn tới sự hiểu thấu đáo hơn và nhất trí hơn giữa các thành viên của tổ chức Các cả nhân nội dung được biết tới những cơ hội, đồng góp những ý kiến cá nhân và hiểu được tốt hơn môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp họ Mục

tiêu của việc đánh giá môi trường bên ngoài là dé ra danh sách tóm gọn những

cơ hội từ môi trường mà đoanh nghiệp nên nắm bắt, đồng thời là những nguy

cơ cũng từ môi trường dem lại, có thể gây ra những thách thức cho công ty

mà nó cân phải tránh Là một danh sách tổm gọn, nớ chỉ tập trung vào việc chỉ

ra những nhân tố chính đồi hỏi có được phản ứng cần thiết Bằng việc hoạch định chính sách, doanh nghiệp có thể ở tư thế tấn công hay phòng thú với từng

nhân tổ đó Nhờ đó, nó có thể tạn dụng được những cơ hội, đồng thời giảm thiểu những ảnh hưởng của các mối đe doa tiểm năng Để quá trình đánh giá tác động môi trường bên ngoài là đầy đủ và toàn diện, chúng ta cần chỉ rõ tất

cả các thành phần chủ chốt, là chủ thể tạo ra những cơ hội và thách thức cho

tổ chức Từ đó nắm được hành vi và xu hướng vận động của những tác động

ng có thể gây ra dối với tổ chức Là cơ sở cho v

tượng kinh tế nói riêng

Những nhân tố tác động của môi trường có thể chia thành 5 nhốm lớn

1.3.2.1.1 Các nhân tố thuộc về môi trường vĩ mô

Đây là yếu tố rất quan trọng tlm hút sự quan tâm của tất cả các nhà quan trị Sự tác động của các yếu tố của môi trường này có tính chất trực tiếp, và năng động hơn so với một số yếu tố khác của môi trường tổng quất những

diễn biến của môi trường kinh tế vi mô bao giờ cũng chứa đựng những cơ hội

và đe doạ khác nhau đối với từng đoanh nghiệp trong các ngành khác nhau, cố

ảnh hưởng tiểm tàng tới các chiến lược của doanh nghiệp Các yếu tổ của môi

trường vi mô bao gồm: Xu hướng của tổng sản phẩm quốc nội và tổng sản

phẩm quốc dân, lãi suất và xu hướng của lãi suất, cán cân thanh toán quốc tế,

xu hướng tỷ giá hối đoái

1.3.2.1.2 Môi trường chính trị và pháp luật

Bao gồm hệ thống các quan điểm, đường lối chính sách của chính phủ,

hệ thống pháp luật hiện hành Các xu hướng chính trị, ngoại giao của chính

phủ và những diễn biến chính trị trong nước, trong khu vực và trên toàn thế

giới Vấn để đặt ra đối với doanh nghiệp là phải hiểu rõ tỉnh thần của luật

pháp và chấn hành tốt những quy định của pháp luậL Đồng thời phải tận dụng

dược những cơ hội và giảm thiểu nguy cơ Doanh nghiệp phải biết nắm bắt

cho được những quan điểm, quy dịnh, những ưu tiên, những chương trình chỉ

tiêu của chính phú và thiết lập mối quan hệ tốt dep, thậm chí có thể thực hiện

sự vận động hành lang khi cần thiết nhằm tạo ra một môi trường thuận lợi cha

hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

1.3.2.1.3.Môi trường văn hoá xã hội, dan car và địa lý

Sự tác động của yếu tổ văn hoá - xã hội thường cố tính dài hạn và tỉnh tế

hơn so vơi các yếu tố khác, thậm chí nhiều lúc khó mà nhận biết được Mặt

khác phạm vi tác dụng của các yếu tố văn hoá xã hội thường rất rộng nó xác

định cách thức người ta sống và làm việc, sản xuất và tiệu thụ các sản phẩm và

dich vu Vì những hiểu biết về văn hoá xã hội sẽ là cơ sở rất quan trọng cho các nhà quản trị trong quá trình quản trị chiến lược ở các tiêu thức Cũng như môi trường văn hoá xã hội môi trường dân cư và địa lý là một yếu tố rất quan

trọng ảnh hưởng đến các yếu \ố khác của môi trường tổng quát, đặc biệt là yếu

tố văn hoá xã hội và kinh tế Những thay đổi ở môi trường trong môi trường

dân số, địa lý sẽ tác động trực tiếp đến sự thay đổi của môi trường kinh tế và

xã hội, ảnh hưởng đến chiến lược kinh đoanh của Công ty Những thông tin từ Tnôi trường này cung cấp những số liệu quan trọng cho các nhà quản trị trong

việc hoạch định chiến lược sản phẩm, chiến lược thị trường, chiến lược tiếp

thị

1.3.2.1.4 Moi trường công nghệ

Đây là một trong những yếu tế rất năng động, chứa đựng nhiều cơ hội

và đe doa đối với doanh nghiệp Những áp lực về đe doạ từ môi trường công

nghệ có thể là:

- Sự ra đời của công nghệ mới làm xuất hiện và tăng cường ưu thế cạnh tranh của các sản phẩm thay thế, đe doa các sản phẩm truyền thống của ngành

hiện hữu

- 8ự bùng nổ của công nghệ ruới làm cho công nghiệp hiện hữu bị lỗi

thời và tạo áp lực đồi hổi các doanh nghiệp phải đổi mới công nghệ để tăng cường khả năng cạnh tranh

- Sự Ta đời của công nghệ mới càng tạo điểu kiện thuận lợi cho những

người xảm nhập mới và làm tăng thêm áp lực đe doa các doanh nghiệp hiện hữu trong ngành

- Sự bùng nổ của công nghệ mới cũng làm cho vòng đời công nghệ cổ

xu hướng rút ngắn, điều này càng làm tăng thêm áp lực phải rút ngắn thời gian

khấu hao so với ude

1.3.2.1.5.Môi trường ngành

Đây là môi trường có tác động rất lớn đến sự phái triển của công ty nó

có ảnh hưởng cũng như đc đoa trực tiếp đến công ty Khi 4p lực cạnh Iranh

giữa các công ty tăng lên thì càng đe doa về vị trí của công ty đặc biệt khi các

công ty bị lôi cuốn vào cuộc chiến đối đầu về giá sẽ làm cho mức lợi nhuận

chung cúa ngành bị giảm sút Thậm chí có thể làm cho tổng doanh thu của

ngành bị suy giảm, nếu như mức co giãn của cầu không kịp với sự giảm xuống của giá Trường hợp ngược lại khi các công ty tham gia cụôc chiến tranh về quảng cáo có thể làm tăng nhu cầu và làm tăng mức độ khác biệt của sản

của các nhà cạnh tranh hiện hữu Các mối quan hệ với những công ty mẹ của

họ, những mục đích khác nhau và các chiến lược cạnh tranh khác nhau Khi

ngành có sự da dạng cao, các công ty phải mất một thời gian đài để thăm dd chính xác ý dịnh của nhau và để di đến một bộ luật của cuộc chơi cho toàn

ngành

Các sự kiện và xu hướng của môi trường tác động rất mạnh tới tất

cả các sân phẩm, dịch vụ, thị trường và tổ chức trên toàn thế giới Chính

những thay đổi trong các nhân tố hoại động của môi trường tạo thành

các biến chuyển trong nhu cầu về hàng hoá và địch vụ của cá người tiêu

dùng và các ngành công nghiệp Các lực lượng của môi trường ảnh

hướng tới chủng loại sản phẩm được phát triển, bản chất của các chiến

lược vẻ chỗ đứng và khúc thị trường, các chủng loại dịch vụ được cung

ứng và các lựa chọn của công ty về việc thu hồi hay tiếp tục bán sản

phẩm Các lực lượng môi trường tác động trực tiếp tới các nhà cung ứng,

cũng như các nhà phân phối Chỉ ra và dánh giá những cơ hội và thách thức đo môi trường đem lại giúp cho tổ chức phát triển bản cáo bạch nhiệm vụ rõ nét hơn, giúp xây dựng nên những chiến lược đại tới cầu

mục tiêu đài hạn, cũng như giúp ch việc để ra những chính sách để cổ

thể đạt được những mục tiêu thường niên

Để thực hiện một đánh giá bên ngoài, yêu cầu đầu liên là thu thập những thông tín tình báo và thông tin về xã hội, về đán cư, thông tin về mặt địa lý, kinh tế, chính trị, pháp luật, chính quyển và cấc xu hướng

khoa học công nghệ Những người cố trách nhiệm cần nắm vững thông tin thu được từ các nguồn như báo chí, các tạp chí chuyên nghiên cứu về

kinh tế, từ đó rà soát và lập ra các báo cáo dự bảo, đánh giá Nếu theo

cách này ta sẽ có dồng thông tin chiến lược đúng lúc và nhiều người có thể đồng góp hông tin về các nhà cung ứng, thông tin về các nhà

phân phối, thông tin về người bán, khách hàng, các dối thủ cạnh tranh chính là những nguồn thông tin mang tính chất sống cồn đối với doanh

nghiệp

1.3.2.2 Đánh giá môi trường nội bộ

Tat c& các tổ chức đều có thế mạnh và điểm yếu trong những bộ phận

chức năng của nó Sẽ không có một doanh nghiệp nào đều mạnh và yếu như

nhau trên tất cả các linh vực Những điểm mạnh/yếu, những cơ hội/ thách

thức, cùng với bản cáo bạch nhiệm vụ rõ ràng đem lại cơ sở cho việc hoạch

định mục tiêu và chiến lược Đánh giá môi trường m

¡ bộ chính là rà soát,

đánh giá các mật của Công ty, mối quan hệ giữa các bộ phận chỉ ra những điểm mạnh cũng như các điểm yếu mà công ty cồn mắc phải, là tiền để cho

việc lận dụng và phát huy những mật rnạnh, hạn chế, khắc phục và sửa chữa

những yếu điểm đang tổn tại

Quá trình thực hiện đánh giá môi trường bên trong thường tương ứng cùng lúc với quá trình thực hiện đánh giá môi trường bên ngoài Đại diện của

giám đốc cùng người lao động trong Công ty cần phải cùng tham gia vào quá

trình đánh giá này Quá trình này cũng bao gồm việc thu thập thông tin và

đánh giá về công tác quản trị của Công ty, về tài chính kế toán, về sản phẩm

trọng yếu cần dược ưu tiên trong dánh giá, nhờ đố ta xác định được những

diểm mạnh và diểm yếu của doanh ng

Cp

Nếu so sánh với quá trình đánh giá môi trường bên ngoài, quá trình đánh

giá thực hiện bên trong là dé hiểu han, cung cấp nhiều cơ hội hơn, cho mọi người hiểu về công việc của họ, các phòng ban thích hợp trong Công ty Điều

này rất có lợi vì người lao động biết rằng công việc họ đang làm có anh hưởng như thế nào tới các bước công việc trong doanh nghiệp, họ sẽ có ý thức

han, trách nhiệm hơn và cố gắng hơn

1.3.2 1 Phân tích tài chính

Điểm khởi đầu của đánh giá vị trí tài chính của công ty là thanh toán và phan tich năm tiêu thức cơ bản của hệ thống tài chính: Chỉ số luân chuyển,

đồn bẩy, hoạt dộng năng lực lợi nhuận, tầng trưởng,

Việc phân tích chỉ tiết các chỉ số có thể mạng lại những sự sáng tổ quan

trọng đối với các vấn để như cấu trúc của chỉ phí cố định, năng lực để tăng

vốn sự phù hợp của vốn lưu động và dự trữ, và hiệu suất của việc sử dụng tài sản phân tích chỉ số dựa trên sự phán quyết và sự diễn đạt có cơ sở như

những chuẩn mực của ngành, so sánh các chỉ số của công ty với các chỉ số tương ứng của cấc nhà cạnh tranh chính, những hoàn thiện hoặc suy giảm cũa

những chỉ số chủ yếu theo thời gian là những yếu tố đầu vào quan trọng chủ việu đánh giá vị thế cạnh tranh của công ty

1.A.2.2.2 Văn hóa (ở chức và lãnh đạo

Các nhà quản trị ngày càng nhận ra tẩm quan trọng văn hoá của tổ chức

trong việc đạt tới lợi thế cạnh tranh Văn hoá tổ chức có thể được xem như

xuột phức hợp của những giá trị, những niễm tin, những giả định, và những

biểu tượng mà những điều này xác định cách thức trong đó công ty tiến hành các kết quả kinh doanh Văn hoá tổ chức ảnh hưởng quan trọng tới các mục

tiêu chiến lược, các chính sách, nó cũng tạo ra những ngăn cản việc thực hiện

một chiến lược được chọn

Chất lượng của lãnh đạo những điều thực hiện bởi quản trị cấp cao có

ảnh hưởng cực kỳ quan trọng đến việc tình thành và tiến hoá của văn hoá tổ

chức và đến toàn bộ chỉ đãn chiến lược của công Ly Mặc đù văn hoá và lãnh

dạo của tổ chức là những ảnh hưởng quan trọng tới việc thực hiện nhiệm vụ

của tổ chức, song nổ rất khó lượng hoá, phán tích và hiểu được Các dạng khác của phong cách lãnh đạo và văn hoá sẽ phù hợp với các tổ chức và ngành khác

trong cộng dồng Như vậy công ty sẽ tạo dựng dược thương hiệu cho mình dồng thời cũng sẽ có lợi rất nhiều như thường xuyên nhận được khoản tài trợ

của chính phủ và của cáo nguồn vốn kháo cho việc phát triển sản phẩm mới,

Vị thế của công ty trong sự liên quan tới tính hợp pháp và danh uếng là

khó khăn hơn rất nhiều trong việc đánh giá so với phản lớn các hoạt động chủ yếu và hỗ trợ Tùy nhiên những yếu tố sau có thế giúp đỡ việc thực hiện dánh

giá

- Tính hiệu quả trong việc thích ứng với những quy định luật pháp nghiêm cấm

- Quan hệ với những nhồm khách hằng tích cực

- Quan hệ với các phương tiện truyển thông

- Quan hệ với những người lập chính sách và với quan chức chính phủ

- Khả năng đạt tới các nguồn tài trợ và quỹ của chính phủ

- Độ lớn của rào cần thương mại

1.3.3 Xác định mục tiên chiến lược

Các mục tiêu đưa ra cần phải xác định rõ thời hạn thực hiện và được lượng hoá đến mức cao nhất có thể Mặc dù tổ chức thường có cả hai loại mục

tiêu định tính và mục tiểu định lượng, nhưng những loại mục tiêu định lượng

cổ vẻ rõ rằng hơn và dễ thực hiện hơn Ngoài ra mục tiêu cũng cân dược phân

nhóm theo thứ tự ưu tiên khác nhau Một tổ chức có thể có hai mục tiêu là

mục tiêu hồng dầu và mục tiêu hàng thứ 2 Những mục tiêu hàng dầu liên

quan đến sự sống còn và thành đạt của tổ chức Đối với một công ty, đố là

những mục tiêu về lợi nhuận, doanh số hay thị phần Không đạt được một mức lợi nhuận, mức đoanh số hay mức thị phần nhất định trong một thời kì nào đó,

công ty có thể bị phá sản Mục tiêu hàng thứ 2 lại liên quan tới tính hiệu quả

của tổ chức Chúng cũng rất quan trọng đổi với sự thành công của tổ chức,

nhưng không phải lúc nào cũng ảnh hưởng tới sự sống cồn Các mục tiêu này

có thể thể hiện mức độ quan tâm của khách hàng đối với sản phẩm của tổ chức, sự phát triển sản phẩm mới hay tính hiệu quả của công tác quần lý hành chính trong những nam gần đây, các tổ chức ở khu vực nhà nước và tư nhân dường như để chú trọng tới các mục tiêu hàng thứ 2 để thu hút khách hàng, được coi là ảnh hưởng về mặt lâu dài đến sự sống cồn của tổ chức và cả

các mục tiêu hàng thứ nhất yới sự ảnh hưởng trực tiếp và trước mất hơn Cho

đù cố chú trọng tới mục tiêu nào hơn chăng nữa, điều quan trọng là phải xác

định các mục tiêu thật rð ràng, có thể đo lường được mà từ đó mang tính khá thi Ngoài ra, cũng cẩn xác dịnh rõ trách nhiệm trong việc Thực hiện mục tiêu

và thời hạn hoàn thành

1.3.4 Xác định dánh giá phương án chiến lược

Việc tiến hành phân tích, lựa chọn và quy định chiến lược kinh doanh là

cần thiết, để đảm bảo có một chiến lược cổ tính khả thi cao, diéu dé dai hai

doanh nghiệp phải xây đựng nhiều phương ẩn, dưa ra dược các tiêu chuẩn làm

cơ sở cho việc lựa chọn mội chiến lược tối ưu Nếu việc lựa chọn việc khổ khan phải kiên nhẫn tìm cơ hội xnới, không nên liêu lĩnh Cẩn nhớ rằng yếu Lố

chính trị, nét văn hoá của tổ chức cũng có ảnh hưởng đến sự lựa chọn chiến

lược

Dựa trên nguyên tắc và tiêu chuẩn đề ra, doanh nghiệp tiến hành so sánh

các phương án chiến lược đã dự kiên với mục đích nhằm tìm ra được một

chiến lược kinh doanh phù hợp để thực hiện Chiến lược được lựa chọn phải là

chiến lược tối ưu hoặc chí íL cũng phải là phù hợp nhất với diễu kiện, hoàn

cảnh của doanh nghiệp Để lựa chọn chiến lược người la thường phải xem xếL

Kết quả đánh giá chiến lược của doanh nghiệp đó là việc nhận biết chính xác chiến lược hiện đại của doanh nghiệp và là căn cứ để lựa chọn chiến lược mới và khẳng dịnh lại chiến lược hiện tại chiến lược dược quyết dịnh dưa vào thực hiện

phải là chiến lược tối ưu hoặc ít ra cũng phải là hay nhất trong tất cả các phương án chiến lược xây dựng phải khả thi hơn chiến lược hiện tại của doanh nghiệp

1.3.5 Lựa chọn chiến lược tối tu

Mục tiêu của việc phân tích và lựa chọn chiến lược chỉnh là việc thiết lập nên

các mục tiêu dài hạn và tao ra các chiến lược thay thế, lựa chon ra trong số đó một

vài chiến lược để theo đuổi Phân tích chiến lược và lựa chọn nhằm định ra

hàng loạt những hành động mà nó có thể giúp cho công ty đạt tới sứ mệnh

cũng như các mục tiêu mà nó đặt ra Chiến lược hiện tại của công ty, các mục

tiêu và sứ mạng kết hợp với các đánh giá bên ngoài và đánh giá nội bộ, dưa ra

cơ sở cho việc đánh giá và sản sinh ra cắc chiến lược hỗ trợ

Trừ trường hợp công Ly đang phải đối mặt với lĩnh trạng quá bi đái, các chiến lược hỗ trợ sẽ để ra những bước tiến triển để đưa Công ty từ vị trí hiện

tại lổi một vị Irí rong ước trong tương lai Các chiến lược hỗ trợ không phải

rơi từ trên trời xuống, chính nó thu hút được từ sứ mạng, mục tiêu các đánh giá bên trong và bên ngoài công ty, nó được xây dựng, được hình thành dựa

trên những chiến lược tốt trong quá khứ

Chúng ta không thể nào lựa chọn lần lượt từng chiến lược thay thế bởi lễ

nó sẽ tốn rất nhiều thời gian, số công việc và cách thức làm sẽ không thể tiên

lượng dược Vì thế, các nhà quản trị buộc phải chọn lấy một tập hợp chiến

lược được xem là hấp dẫn nhất dể phát triển nó Những thuận lợi, bất lợi, sự

đánh giá chỉ phí và lợi ích đem lại từ những chiến lược này cần phải được cân

nhắc tính toán

Để nhận rõ và đánh giá các chiến lược thay thế cần có sự tham gia của

các giám đốc và người lao động Đại diện từ các phòng ban và bộ phận nên có

mặt trong quá trình này như sự cần thiết phải cố sự hiện diện của họ trong các

hoạt động trước đây cũng như trong quá trình hoạch định chiến lược Nhờ có

sự tham gia này, họ sẽ hiểu được cái mà công ty đang làm và vì sao lại như vậy Họ sẽ hiểu tốt hơn và chủ động hơn trong công việc và nhiệm vụ của mint

Các cá nhân sẽ đệ trình lôn những để xuất và chiến lược thay thế của mình và nó sẽ được thảo luận trong các buổi gập gỡ Những để nghị về chiến

lược đố phái được viết ra rõ ràng liện cho việc nghiên cứu đánh giá Sau đó,

các chiến lược được sắp xếp đánh giá theo thang điểm từ ! đến 4 Thang điển

1 ứng với việc không nên thực thi, thang điểm 2 ứng với việc có thể thực thi,

thang điểm 3 ứng với khả năng sẽ được thực thi và thang điểm 4 ứng với mức

tốt nhất, rất nên đưa vào áp dụng Quá trình này sẽ kết thúc ở việc cho ra đời

đanh sách những chiến lược " tốt nhất ", được ưu tiên thực hiện, nó là tinh hoa

của cả một tổ chức

Các Công ty khi muốn thực hiện việc phân tích và lựa chọn chiến lược cho trình, trước hết cẩn phải nấm chắc lại vấn dể mục tiêu dài hạn, bản chất của nó Tiếp đồ cần phải hiểu về khung công việc của một quá trình hoạch định chiến lược lổng hợp với những phương pháp và cách thức được vận dụng

đó Tiếp đó là v

nhập đữ liệu, kết nối các đữ liệu và thông tin phân tích được và sản phẩm cuối cùng thu được sẽ là chiến lược nên theo đuổi Các m6 hinh ma tran SWOT,

sử dụng cáo raô hình chọn lựa, xem xét tới các giai đoạn

SPACH, HCG, II: sẽ cẩn được vận dụng để có được những đánh giá định

lượng chính xác hơn

1.3.6 Quyết định và thể chế hoá chiến lược

Khi các mục tiêu, các phương án chiến lược được hình thành, các chiến lược tối ưu được lựa chọn Lúc đỏ các nhà quản trị, bộ máy hoạch định chiến lược của công ty phải đưa ra quyết định về các phương án chiến lược đã lựa

chọn Tại giai đoạn này các nhà quản lý phải dối đầu với 3 nhiệm vụ:

~ Dự báo ảnh hưởng của các phương án quyết định

- Đánh giá các ảnh hưởng theo các chỉ tiêu

- Quyết định và thể chế hoá chiến lược

Mục đích của quyết định và thể chế hoá chiến lược là nhằm đạt những

mục tiêu chiến lược khi thực hiện chiến lược và tổ chức thực hiện quyết định

là con đường tất yếu để đến được muc tiêu Có thể nói rằng nếu như ra quyết

định là điểu kiện cần của quá trình sản xuất kinh doanh thì việc tổ chức thực

thi quyết định là điều kiện đủ để chiến lược thành công Việc quyết định và thể chế hoá chiến lược nhằm phân bổ con người và các nguồn lực khác của tổ

chức cho việc thực hiện chiến lược Đồng thời, cũng cẩn xây dựng các kế hoạch, chiến lược phụ trợ và lượng hoá kế hoạch bằng ngân quỹ để có thể thực

ign tốt chiến lược dã được lựa chon

1.4 Các mô hình phân tích chiến hrợc kinh doanh

Phân tích chiến lược và lựa chọn nhằm xác định các tiến trình hoạt động

có thể lựa chọn để nhờ chúng mà Công ty có thể hoàn thành trách nhiệm và

mục tiêu của nó Các chiến lược, mục tiêu và sứ mạng hiện tại của Công ty

cộng với các thông tin kiểm soát bên trong và bên ngoài sẽ tạo cơ sở cho việc

hình thành và đánh giá các chiến lược có khả năng lựa chọn khả thi

Bất cứ tổ chức nào, dù là tổ chức quân sự, dịch vụ chính phủ, hay ngay

lập và thực hiện oác chiến

cả câu lạc bộ của các vận động viền đều phải thi

lược thích hợp Một phương pháp tấn công mà không có một hệ thống phòng thủ hữu hiệu, lay ngược lại, thường phải chịu thất bại Mỗi tổ chức đều có một

số những cơ hội và mối đe doạ bên ngoài và các điểm yếu và điểm mạnh bên

trong có thể sắp xếp được để hình thành các chiến lược khả thi có thể lựa

tích dược các lực lượng này và dưa ra một chương tủnh gây ảnh hướng tới

chúng nhằm tầm ra mộ khu vực đặc biệt hấp đẫn và dành riêng cho lổ chức

Năm lực lượng của M.Porter đưa ra là những mối quan hệ giữa các nhà

quản lý của một tổ chức với những người đang hoạt động của các tổ chức

khác Nó được thể hiện qua mô hình 1 sau:

Qua hình L.L ta thấy, năm lực lượng trên là những mối quan hệ giữa các

nhà quản lý của một tổ chức với những người đang họat động của các tổ chức

khác Mặc dù áp lực cạnh tranh trong các ngành là khác nhan, sự cạnh tranh

của tổ chức trong môi trường cạnh tranh diễn ra tương tự như nhau đến mức cố

thể sử dụng chung một mô tình để nghiên cứu các dic tinh va mite dé cha

chúng

Mối đe dọa từ các đối thủ mới luôn là một động lực đáng quan tâm

Nhién khi cá nhân cạnh tranh có thể bị thay đổi toàn bộ khi xuất hiện đối thủ

“nang ky” mới

Mối de dọa từ những sản phẩm, dịch vụ thay thế có thể là một áp lực

đáng kể trong cạnh tranh Hiện nay, loại hình đào tạo từ xa ở hệ đào lạu đại học hoặc sau đại học có thể lR một loại địch vụ thay thé cho đào lạo theu

phương thức truyền thống qua trường lớp và giảng dạy Irực tiếp Sự phát triển

mạnh mẽ của công nghệ thông tin dường như càng tiếp sức cho loại hình dịch

1.4.2 Mó hình SWOT ( điểm yếu - điểm mạnh - cơ hội - ngny cơ )

Ma trận điểm yếu- điểm mạnh, cơ hội- nguy cơ công cụ kết hợp quan trọng có thể giúp cho các nhà quản trị phát triển bổn loại chiến lược sau:

-_ Các chiến lược điểm mạnh - cơ hội SO

-_ Gác chiến lược diểm mạnh - diểm yếu WO

-_ Chiến lược diểm mạnh - nguy cơ SI'

-_ Chiến lược điểm yếu - nguy cơ WT

- _ Sự kết hợp các yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài là nhiệm vu khó khăn của việc phát triển một ma trận SWOT, nó đồi hỏi phải cố

sự phần doán tốt

- Cúc chiến lược diểm mạnh - cơ hội SO sử dụng những điểm mạnh bên trong

của Công ty để tận dụng những cơ hội bén ngoài

4 Liệt kê điểm yếu ặt yếu lợi 4 Tối thiểu điểm yếu

“Tất cả các nhà quản trị đều mơng muốn tổ chức của họ ở vào vị trí mà

những điểm mạnh bên trong có thể được sử dụng để lợi dụng những xu hướng

và biến cố của môi trường bên ngoài Ihông thường các tổ chức sẽ theo đuổi

chiến lược WO, SL hay W'L để tổ chức có thể ở vào vị trí mà họ có thể áp đụng các chiến lược SO Khi một công ty có những diểm yếu lớn thì nó sẽ cố gắng vượt qua, làm cho chúng trở thành điểm mạnh Khi một tổ chức phải dối

đầu với những mối de doa quan trọng thì nó sẽ tìm cách tránh chúng để có thể

†ập trung vào những cơ hội

- Chiến lược điểm mạnh - điểm yếu WO nhằm cải thiện những diểm yếu bên trong bằng cách tận đụng những cơ hội bên ngoài Đôi khi, những cơ hội

lớn bên ngoài đang tôn tại, nhưng công 1y cổ những điểm yếu bên trong ngăn cẩn nó khai thác những cơ hội này

-_ Chiến lược điểm mạnh - nguy cơ ST sử dụng các điểm manh của một

công ty để tránh khối hay giảm đi ảnh hưởng của những mối de doa bén

ngoai

- Chiến lược điểm yếu - nguy cơ là những chiến thuật phòng thủ nhằm

làm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khổi những mối đe doa từ mỗi trường bên ngoài Một tổ chức đối đầu với vô số những mối đe doa bên

ngoài và những điểm yếu bên trong có thế lâm vào tình trạng không an toàn

chút nào Trong thực tế, một công ty như vậy thường phải dấu tranh để tồn tại,

liên kết, hạn chế chỉ tiêu, tuyên bố phá sản hay phải chịu vỡ nợ,

1.4.3 Mô hình SPACE ( vị trí chiến hược và dánh giá họat động )

1 Chọn một nhóm các biến số cho sức mạnh tài chính ( FS ), lợi thế

cạnh tranh ( CA ), sự ổn định của môi trường ( ES ] và sức mạnh ngành ( IS )

2 An định giá trị bằng số từ +1 ( xấu nhất ) tới +6 ( tốt nhất ) cho mỗi

biến số thuộc khía cạnh FS và 1§ ấn định giá trị bằng số từ -L đốt nhất ) tới -6 ( xấu nhất ) cho mỗi biến số thuộc khiá cạnh l⁄§ và CA

3.Tinh số điểm trung bình cho FS, IS, BS và CA bằng cách cộng các giá

trị đã ấn định cho những biến số của mỗi khía cạnh rồi chia chúng cho số biến

số thuộc khía cạnh tương ứng

4 Đánh dấu số điểm trung bình của I'§, IS, ES và CA trên trục thích hợp

cia ma tran SPACE,

5 Cộng 2 số diểm của trục X và dánh dấu diểm kết quả trên Y Cộng 2

số diểm trên trục Y và đánh dấu diểm kết quả trên Y Đánh dấu giao diểm của

2 điểm mới trên trục XY này

6 Vẽ vớc tơ có hướng từ điểm gốc cla ma tin SPACE qua giao điểm

xuối Vớclử này biểu thị loại chiến lược cho tổ chức tấn công, cạnh tranh,

phòng thủ hay thận trọng

1.4.4, Mö hình lợi thế cạnh tranh

Một Công ly có thể có một hay hai loại lợi thế cạnh Iranh cổ tiểm tàng duy tì

được chỉ phí thấp hay chuyên biệt hóa Đưa tới 3 chiến lược chung : dẫn đầu

về chỉ phí, chuyên biệt hóa và tập trung

FS +6

+3 +2 +1

1.4.4 Moö hình lợi thế cạnh †ranh

Một Công ty có thể có một hay hai loại lợi thế cạnh tranh cố tiềm tàng

duy trì được chi phí thấp hay chuyên biệt hóa Đưa tới 3 chiến lược chung :

dẫn đầu về chỉ phí, chuyên biệt hóa và tập trung

Lợi thế Khuôn khổ cạnh tranh

cạnh Mục tiêu rộng|I Dẫn đẩu về chỉ phí — 2 Chuyên biệthóa

tranh Mục tiêu hẹp |3A Tập trung vào củ phí 3B Tập trung vào chuyên

biệt hóa

- Chiến lược dẫn đầu chi phí : nhấn mạnh vào việc sản xuất một sản

phẩm tiêu chuẩn hóa cao độ, trở thành một nhà sản xuất với giá thành thấp nhất trong công nghiệp và phá giá cạnh tranh khi chỉ phí thấp sẽ tạo lợi thế

cạnh tranh

- Chiến lược chuyên biệt hốa: Nhấn mạnh việc sản xuất sản phẩm cố

chất lượng cao, dộc dáo Từ việc chuyên biệt hóa sản phẩm, công ty có thể dồi

hồi ở khách hàng một giá cao hơn

- Chiến lược tập trung : tập trung vào khách hàng riêng biệt, thị trường,

phân phối hay một phân riêng biệt của mặt hàng,

+ Chiến lược tập trung chỉ phí : khai thác những khác biệt chi phí ở các phan thi trường

+ Chiến lược tập trung chuyên biệt hóa : Nhấn mạnh vào nhu cầu của người mua trong một số phần thị trường

1.4.5 Mó hình chuỗi giá tri

Chuỗi giá trị là công cụ chiến lược bên trong cho phép tách biệt các

hoạt động khác nhau trong một linh vực hoạt động cụ thể của tổ chức

Các họat [` Xây dựng cơ sỡ hạ tầng

dong hd | Quan lý nguồn nhân lực

trợ Phát triển công nghệ

Cung ứng sản phẩm, dịch vụ

Các hoat| Hậucẩn Sản | Hậu cần | Marketing

động cơ j hướngvào xuất | hướng và bán

1.4.6 Mé hinh BCG ( Boston Consulling group)

Suất tăng trưởng của Ô ngôi sao Ô nghỉ vấn

Phần phân chia thị trường tương đối RMS

Mô hình này nhằm giúp cho ban giám dốc của các công ty lớn dãnh giá

tình hình hoạt động của các đơn vị kinh doanh chiến lược cña mình SBU để sau đồ ra các quyết định về vốn đầu lư clta các SBU thích hợp và cũng đồng

thời đánh giá được tình hình tài chính của toàn công ty

Khi các SBU ở ô dấu hỏi gọi là Q.M, thường là mới thành lập kinh

doanh ở những tuyến sản phẩm có suất tăng trưởng của thị trường cao, nhưng

vì mới thành lập nẻn các SI3U này có phần phán chia thị trường thấp, có tổng

số doanh thu nhỏ Khi một SBU ở ô Q.M cạnh tranh thắng lợi sẽ chuyển sang

ô bên trái là ô ngôi sao Cúc SHU này dẫn dầu thị trường về RMS ở tuyến sản phẩm có MRG cao Nhưng chính MRG cao nên thị trường này cô sức quyến

rũ lớn và do đó sẽ có cạnh Iranh gay gắt, công ty vẫn cồn phải đầu tư thích đáng cho chúng Nếu các SBU này vẫn giữ nguyên được vị trí của mãnh về

RMS thì suất tăng trưởng của thị trường tuyến sản phẩm số giảm dẫn và đi vàu

ổn định Lúc này cdc SBU sẽ chuyển sang ô con bò đẻ ra tiền Các SBU này là nguồn cung cấp tài chính cho công ty, Tuy vậy, nếu SBU này không giữ được

vị trí dẫn dầu của mình về SBU ở cơn chố rất ít khả năng sinh ra lợi nhuận và thường gây nên nhiền diễu rắc rối cho công ty, nên ban giám đốc công ty cần xem xéL để hoặc đầu tư xây dựng lại các SBU ở ð này hoặc gặt hãi ngay hoặc giải thể loại bổ các SBƯ này đi

1.4.7 Mó hình chiến lược tiếp quản và sát nhập:

Nguồn các giá trị

Sát nhập chiến lược Sự tiếp quản chiến

~ Kinh tế quy mô + Car tnén quần lý

- Tang sức mạnh thị tướng đích - trường - Sức thạnh tai

~ Giảm rủi ro chính

- Giảm sức ép

Các chiến lược tiếp quản và sát nhập mang tính phổ biến trong điều kiện ngày nay Mô hình trên mô tả các căn cứ cơ bản cho những sát nhập và tiếp

quản chiến lược

"Trong xu thể hoà nhập kinh tế toàn cầu hiện nay, chúng ta đã chứng

kiến các cuộc sát nhập và tiếp quản trên quy mô lớn của các tập doàn kinh tế lớn trên thế giới

1.5 Bộ máy hoạch định chiến lược kinh doanh

Hoạch định chiến lược là công việc không thể thiếu được của mỗi tổ

chức Việc hoạch định chiến lược là do các chiến lược gia hoạch định Các chiến lược gia là các cá nhân chịu trách nhiệm cao nhất đối với sự thành công

hay thất bại cúa doanh nghiện Những nhà chiến lược gia c6 thể đảm trách các

công việc hết sức khác nhau, như tổng giám đốc, chủ tịch hội đồng quản trị, giám đốc điểu hành, người chủ sở hữu hay các nhà doanh nghiệp Có xu

hướng biến dồi dối với các chiến lược gia trong thể kỉ mới, dó là việc có thêm nhiều nhà lãnh đạo cố tắm nhìn rộng lớn, biết kết nối tốt hơn giữa thưởng,

phạt, quan hệ gần gũi hơn với người lao động và quan tâm: nhiều lrờn nữa tới

vấn để đạo đức kinh doanh

Cáo chiến lược gia là mối liên hộ các hoại động tại các bộ phận chức

năng của doanh nghiệp Vấn để đó có thể được xem xết đánh giá thông qua

việc tập trung vào văn hoá doanh nghiệp Sự kết hợp giữa văn hoá doanh

nghiệp và chiến lược sẽ giúp cho việc hướng dẫn tốt hơn những mục tiêu theo đuổi của doanh nghiệp với cái mà người ta đã thực hiện Nếu có sự đồng thuận cao, chiến lược đề ra sẽ có cơ hội để thành công bởi sự tham gia nhiệt tình của

mọi người Với niềm tin, với lồng say mê và sự đảm bảo về mặt lợi ích, mọi thành viên trong doanh nghiệp sẽ nỗ lực để biến các mục tiêu để ra thành hiện

thực Tuy nhiên, nếu không biết gắn kết các mục tiêu với các văn hoá doanh nghiệp, hoặc giả các văn hoá doanh nghiệp, và chiến lược lập ra đi ngược lại

nó thả sự thất bại là một điều khó cố thể tránh khối

Sau khi lựa chợn và quyết định chiến lược Các chiến lược gia phải có sự

chuyển giao mang ý nghĩa chiến lược Đó là việc chuyển từ giai đoạn xây đựng sang giai đoạn thực hiện chiến lược, thực chất là sự chuyển giao trách nhiệm từ những người hoạch định chiến lược, xây dựng chiến lược cho các

quản trị viên theo chức năng và các bộ phận Bởi việc thực hiện chiến lược cố

ảnh hưởng sâu rộng đến toàn công ty, nó tác dộng đến cả các phòng bạn và bộ phận chức năng Đối với việc thực hiện chiến lược kĩ năng của các cá nhân là

vô cùng quan trọng và cần thiết Việc thực hiện chiến lược bao gồm như ngân

sách hỗ Irợ, các chương trình, văn hoá công Iy, kết nối với hệ thống động viên khuyến khích và khen thưởng đối với các mục tiêu dài hạn vã mục tiêu hàng

năm các hoạt động thực thi chiến lược tác động đến tất cả những người lao động cũng như ban giám đốc trong công ty Mỗi phòng ban và bộ phận phải trả lời cho được câu hổi “ chúng ta cẩn phải làm gì để thực thi một phần chiến

lược của công ty ” hay là “ làm thế nào chúng ta cố thể hoàn thành công việc một cách tốt nhất” Những thách thức đặt ra trong việc thực thi chiến lược

khiến tất cả các thành viên trong công ty, từ giám đốc đến những người lao động cùng cảm thấy tự hào trong lao động và nhiệt tình dứng về mục tiêu phía

trước

Các chiến lược gia phải huy động đội ngũ quản trị viên, nhân viên cùng

tham giá vào thực hiện các mục tiêu chiến lược đặt ra Bởi đây là quá trình

khó khăn nhất của quá trình quản trị chiến lược Việc này nó đồi hỏi tính kỉ

luật cao, sự tận tuy và đức hi sinh của mỗi cá nhân trong doanh nghiệp Sự

thành công của tổ chức phụ thuộc vào khả năng thúc đẩy của mọi người tham

gia vào quá trình thực hiện chiến lược này Mọi bộ phận, mợi phòng ban phải xác định rõ những công việc cần làm để thực hiện phân công việc của mình

trong quá trình thực hiện chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp và làm thế

nào dé thực hiện công việc một cách tốt nhất

PHẨN B: NHŨNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ DỊCH VỤ VIEN THONG

VÄ CHẤT LƯỢNG ĐỊCH VỤ VIỄN THÔNG

1.1 Đặc điểm của dịch vụ viễn thông

1.1.1 Tính tất yếu của dịch vụ viễn thông

Viễn thông là một hạ tầng cơ sở quan trọng của nên kinh tế, là công cụ dắc lực cho việc quản lý, điểu hành nhà nước, bảo vệ an ninh quốc gia, gõp phần nang cao đời sống văn hoá xã hội của nhân dân đồng thời là ngành kinh

doanh dịch vụ có lãi

Dịch vụ viễn thông không phải chỉ đơn thuần là điện thoại, Telex mà cồn

nhiều loại hình từ đơn giản tới phức tạp, từ tiếng nói tới số liệu hình ảnh

Vấn để phải phát triển mạng lưới viễn thông không phải chỉ với tư cách là một ngành khai thác dịch vụ mà thực sự là một trong những hạ tầng cơ sở quan

trọng nhất của nền kinh tế và nó đại ra những yêu cẩu về chọn lựa công nghệ,

vốn và hiệu quả đầu tu, nhất là ở các nước đang phát triển bát đầu xây dựng cơ

sở hạ tầng

'Với mỗi quốc gia và trên bậc thang toàn cầu, yếu tố quyết định đến chính

sách và phương hướng phát triển của ngành dịch vụ viễn thông là nền kinh tế

quốc dân và xã hội Các nước lớn, đông dân có sự hấp dẫn vẻ thị trường và qua

đố có lợi thế trong lựa chọn các hình thức hợp tác dam bảo quyển làm chủ xuạng lưới chuyển giao công nghệ tiên tiến hơn các nước nhỏ, ít dân

Ố nước ta, vai trò của ngành viễn thông được xác định tại Điều l - Pháp

lệnh Bưu chính viễn thông số 43/2002/PL-UBTVQII ký ngày 25/05/2002":

hà nước xác định Bưu chính viễn thông là ngành kinh tế, kỹ thuật, dịch vụ

thuộc kết cấu hạ tầng của nền kinh tế quốc dân Phát triển Bưu chính viễn

thông nhằm dáp ứng nhu cần phát triển kinh tế xã hội, gớp phần nâng cao chất lượng cuộc sống của nhân dân và dim bao quốc phòng an ninh” Hưu chính

viễn thông dược coi là cơ sở hạ tầng quan trọng của dất nước, cẩn phải phát

triển nhanh, vững chắc, hiện đại và bao phủ khấp cả nước, kể cả vùng sâu vùng xa, biên giới, hải đảo đồng thời góp phản đảm bảo an ninh quốc phồng Như vậy nhu cầu về địch vụ viễn thông là tất yếu không chỉ phạm vi thế giới

mà cồn trong cả nước

* Dối với sự phát triển kinh tế

Viễn thông là bộ phận quan trọng thuộc cơ sở hạ tầng phải dược ưu tiên

phái triển trước một bước để tạo điều kiện cho các ngành khác phát triển góp phần nâng cao năng suất lao động thúc đẩy quá trình công nghiệp hoá hiện đại

hoá đất nước Do đó hiện đại hoá bưu chính viễn thông là cần thiết vì nó là yếu tố khách quan cho quá trình sản xuất

"Thực tế trong tiến trình hội nhập quốc tế của nước ta hiện nay, viễn thông

là môi trường quan trọng tạo ra các điều kiện ban đầu cho việc hội nhập Công

nghệ thông tin đang là động lực chủ yếu thúc đẩy phát triển nền kinh tế tri

thức và xã hội thông tin

Nếu không đồng hành với công nghệ viễn thông, tin học, truyền thông quảng bá thì mọi công nghệ khác đều trở nên lạc hậu, kém hiệu quả và bị loại

trừ Dø đó tất cả các công nghệ khác, hiện nay đang trong thời kì nhất thể hoá

với công nghệ viễn thông, tin học, truyền thông quảng bá để lồn tại

Với các lý do đã phân tích ở trên cho thấy viễn thông tất yếu phải đi

trước một bước trong quá trình hội nhập

* Đối vớt dời sống xã hội:

Nếu như trước đây chỉ có các dịch vụ truyền thống như điện thoại gọi số, điện thoại công cộng, điện báo trong nước và quốc tế, thư truyền thống thì

nay các phương tiện, dịch vụ truyền tin ngày càng phải đa dạng và phong phú

hơn, dễ dàng tiện lợi cho người sử đụng, đã phát triển dịch vụ viễn thông mới

như điện thoại dùng thẻ, điện thoại di động, điện thoại thấy hình, địch vụ nhấn

tin, dịch vụ Intemel, dich vụ tư vấn hỏi đáp Yêu cầu Lãng lên thường xuyên của đời sống xã hội là nhân tổ thúc đẩy viễn thông phải không ngừng cải tiến,

nâng cao chất lượng dịch vụ

* Đổi với sự tôn tại và phát triển của ngành viễn thông:

Trong điểu kiện nước ta hiện nay là nên kinh tế thị trường, vấn để nâng

cao chất lượng sắn phẩm dịch vụ được coi là nhân tế hàng đấu giúp doanh

nghiệp chiến thắng và đạt các mục tiêu kinh doanh của mình như doanh thu,

lợi nhuận, uy tín

Sự cạnh tranh trên thị trường ngày càng gay gắt thì thông tin ngày càng

phải nhanh nhạy chính xác hơn, chính vì vậy mà không ai cố thể đám bảo

chắc rằng những địch vụ viễn thông hiện có sẽ tiếp tục thành công trong tương,

lai nếu khóng được cải tiến nâng cao chất lượng

Phương hướng, nhiệm vụ đặt ra dối với ngành Viễn thông là phát triển mạng lưới viễn thông hiện đại đồng bộ, thống nhất, dếu khắp và da dang đáp ứng tối da nhu cẩu phát triển kinh tế xã hội, an ninh, quốc phòng với chất

lượng cao nhất, điểu chỉnh giá cước để khuyến khích phát triển rộng rãi Chính vì vậy, nâng cao chất lượng dịch vụ viễn thông là giải pháp cứu cánh

trong chương trình phát triển cơ sở hạ tầng của nước ta

1.1.2 Khái niệm và phản loại dịch vụ viễn thông

1.1.2.1 Khái niệm dịch vụ viễn không

nhu cầu nào đó trong xã hội Dựa vào đặc điểm của quá trình truyền đưa tin

tức và đặc điểm các loại tin tức, ngành Bưu chính viễn thông phân chia thành

2 chuyên ngành Bưu chính và Viễn thông

- Chuyên ngành Bưu chính: Thực hiện chuyển dưa các loại tin tức dược chứa

đựng trên các vật được mang tin như: thư, bưu phẩm, bưu kiện, mẫu hàng

bằng cách vận chuyển chính các vật mang tin đồ nhờ vào các phương tiện vận

tải như ô-tô tầu hoà, máy bay Doanh nghiệp Bưu chính trao trả cho khách hàng nhận tin nguyên yẹn vật mang tin và nội dung tin tức ban đầu Ngoài ra

Tưu chính cồn thực hiện một số địch vụ khác như chuyển tiền, điện hoa, tiết

kiệm bưu điện

- Chuyên ngành Viễn thâng: Thực hiện các hoạt động truyền đưa tin tức trong

đó nội dung tin tức được biến đổi thành các tín hiệu, được truyển đưa trên day

dẫn hoặc trong không gian nhờ năng lượng của sống điện từ Người nhận tin

nhận nội dung tin tức đã được khỏi phục lại hình thức ban đấu Như vậy viễn

thông chỉ sự truyền dưa, thu phát các loại tín hiệu ký hiệu, âm thanh, hình ảnh chữ viết hay bất kì dạng tin tức nào khác thông qua hệ thống diện tử

1.1.2.2 Phân loại dịch vụ viễn thông

Dịch vụ cơ bản: là địch vụ truyền đưa tức thời dịch vụ viễn thông qua

mạng viễn thông hoặc Intemet mà không làm thay đổi loại hình hoặc nội

dung thông tin

Dịch vụ giá trị gia tăng: là địch vụ làm tăng thêm giá trị thông tin của

người sử dụng địch vụ bằng cách hoàn thiện loại hình, nội dung thông tin

hoặc cung cấp khả năng lưu trữ, khôi phục thông tin đó trên cơ sở sử dụng

mạng viễn thông hoặc Internet

Dịch vụ kết nối Intemet: là địch vụ cung cấp cho các cơ quan, tổ chức,

doanh nghiệp cung cấp dịch vụ Intemet khả năng kết nổi với nhau và với

Internet,

Dịch vụ truy nhập Internet: là dịch vụ cung cấp cho người sử dụng khả

ning truy nhap Internet

s Dịch vụ ứng dụng Intemet trong bưu chính, viễn thông: là dịch vụ sử dụng Internet để cung cấp dịch vụ bưu chính viễn thông cho người sử đụng

Ở góc độ tiếp cận khác, ta cổ thể xem xét một số tiêu thức phân loại dịch vụ

viễn thông như sau

+ Phân loại theo dạng tin tức trao đổi: Dựa vao dang tin tite trao đổi (lời nói,

chữ viết, hình ảnh, dữ liệu ), các dịch vụ viễn thông được chia thành;

Dịch vụ điện thoại (điện thoại di động, diện thoại cố dịnh ) và dịch vụ phi thoại (điện báo, Fax, nhắn tin, truyền số liệu, chuyển mạch gối, Intemet,

thư điện từ .)

Phân loại theo phương thức truyền tin: Dựa vào phương thức truyền tin,

các dịch vụ viễn thông được chia thành: địch vụ được thực hiện thông qua mạng điện thoại (hoại, điện báo, Fax, truyền số liệu, chuyển mạch gối, ISDN, ADSL ) và dịch vụ thông tin vô tuyến điện (điện thoại di động,

nhắn tin, thông tỉn vệ tỉnh )

Phân loại theo giới hạn địa lý: Dựa vào giới hạn quếc gia, vùng, miền của

điểm gợi đi và điểm gọi đến, các dịch vụ viễn thông được chia thành: địch

vụ điện thoại, truyền sẽ liệu nội tỉnh, liên tỉnh, quốc tế; dịch vụ điện thoại

di động nội vùng, cách vùng, cận vùng; dịch vụ điện báo nội tỉnh, liên

tỉnh, quốc tế,

Phân loại theo đặc điểm của thiết bị đầu cuối: Dựa vào thiết bị đầu cuối

(thiết bị của thuê bao chủ gợi hoặc thiết bị của thuê bao được gọi), các

dịch vụ viễn thông được chia thành: dịch vụ điện thoại cố dịnh; nhắn tin;

di động: truyền số liệu; truyền hình: điện báo; Fax; Intemet

Mỗi cách phân loại trên c6 những ưu, nhược điểm riêng Trong mỗi cách

phan loại cũng không thể phân định một cách rõ ràng tất cả các loại dich vu

viễn thông Trong từng loại địch vụ viễn thông cũng lại bao gồm nhiều loại