Luận văn thạc sĩ hoạch Định chiến lược kinh doanh giai Đoạn 2011 2020 cho công ty cổ phần dược phẩm nam hà

Mục đích nghiên cứu Nghiên cứu, phân tích tình hình sản xuất kinh đoanh cửa công ty và đổi thủ cạnh tranh, phân tích mỗi trường vĩ mô, phân tích mỗi trường ngành, phân tích nội bộ và t

MỤC LỤC

1.1 Tổng quan về chiến lược

1.1.1.Kháiniệm về chiến lược

1.1.3 Vai tò của chiến lược kinh doanh đổi với sư tn tai và phái triển cia DN 13

1.1.4.1 Phân loại theo phạm vi của chiến lược Xe

1143 lược cấp doanh nghi6p ccccccccccssessssssssecessseeeiiiicsseessseseseeneeed

1.145, Chiến lược cấp chức năng ¬"

1.3 Phântích các căn cử để hình thánh chiến lược, cooeceeeessrsoosoeoe TR

1.3.2 Phân tích môi trường ngảnh nrirearseori 25

CHƯƠNG 2: PHAN TICH CAC CAN CỨ ĐÉ HÌNH THÀNH CHIẾN [ƯỢC

CHO CÔNG TY CỔ PHÄN DƯỢC PHÁM NAM HÀ

2.1, Khải quát vẻ hoạt dộng kinh doanh tại công ty

2.1.1 Lich sit hinh thanh va phat trién

2.1.3.Chức nắng nhim vụ của công ty

3.1.3.Cơ câu tế chức của công ty

2.1.4.Chức năng và nhiệm vụ của các đơn vị, phòng chức năng trong tổ chức Cty 4Š

2 Phân tích méi trudng vi md 4nh hudéng dén hoach dinh chién hige phat triển của

2.2.1.Phân tích môi trường kinh tẻ 50

3, Phân tích ảnh hướng của điều kiện văn hóa - xã hội S3

2.2.4 Phan tích sự ảnh hướng của chỉnh sách và luật pháp 6A 2.2.5 Phan tích sự ảnh hưởng của các điều kiện tự nhiên 66 2.2.6, Phan tích ảnh hướng của sự thay đổi công nghệ 67

2.3 Phân tích môi trường ngành ảnh hưởng đến hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty có phản được phẩm am Hà

2.3.1.Phân tích đổi thủ cạnh tranh

2.3.2 Phân tích áp kic của các nhả cũng ứng,

2.3.3 Phan tích áp lực của khách hàng,

2.3.4 Phân tích áp lục của sản phẩm mới, thay thé

2.3.5 Phan tich d6i thú cạnh tranh tiểm an

3.4 Thân Iích nội bộ của Công ty CP Dược i

2.4.2 Phan tích năng lục sản xuất kinh doanh

2.4.2 Phân tích tải chính

2.4.3 Phân tích trình độ quán lý essen

2.4.4.Phân tích hoại động nghiên cửa và phải triển

2.4.5 Phân tích hoạt động marketing

2.5 Tổng hợp các cơ hội và nguy cơ, điểm mạnh và điểm yên

CHƯƠNG 3: TIOACTI DINII CIIEN LUOC KINIT DOANIT GIAI DOAN 2011 —

2020 CHO CONG TY CÔ PHÂN DƯỢC PHẢM NAM HÀ pester DB

3.1 Các căn cứ để hình thánh chiến lược kinh đoanh 08 3.1.1 Đmhhưởng chiến lược phát triển ngành dược Việt Nam đến năm 2020 và

3.1.2 Định hướng phát Hiển công ty cổ phan Dược phẩm Nam Hả từ nay đến

3.2, Hình thành mục tiêu chiên lược tông quát cho CECP dược phẩm Nam Hả 100

3.3 Lập ma tận SWOT để hình thành chiên lược bộ phận e101

3.4 Các giải pháp đề thực hiện chiến lược bộ phậm se TO3

3.5.1 Giải pháp thứ nhất Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực để thực hiện chiến

3⁄54 Giai phap thir tr Tham hap trờng nội địa sâu hơn dé thực hiện chiến

lược khai thác các khả năng tiểm tảng TH HH g2 tre LS

LỜI CAM DOAN

Trong quả trình lâm luận văn em dã thực sự dành nhiều thời gian cho việc tim kiém cơ sở lý luận, thu thập đữ liệu; vận dụng kiến thức đề phân tích và để xuất các giải pháp chiến lược kinh doanh giai đoạn 2011 — 2020 cho Công ty cỗ phan được phẩm Nam Hà Em xin cam doan số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận

văn này lả trung thực và chưa được công bố ö bất kỳ đạng nảo

Hoc vién

DANII MỤC CÁC KÝ IIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

7 |CBCNV Cán bộ công nhân viên

GIGT Giá trị gia tame

Tiêu chuẩn vẻ thực hảnh sản xuât thuốc tốt

11 |GMP

(Good Manufacturing, Pratice)

Tiêu chuẩn về bảo quản thuốc tốt

12 |đ§P

(Good Strongage Pratice)

Tiêu chudn vé kiém nghiém thudc tốt

13 | are

(Good Laboratory Pratice)

Tiêu chuẩn vé nudi tréng được liệu tốt

14 |GAP

(Good Agricultural Pratice)

Tiêu chuẩn về thực hảnh sản xuất thuốc tốt theo tiểu

chuẩn của tổ chức y tế thế giới WHO

Tiêu chuẩn về thực hảnh sản xuất thuốc tốt theo tiểu

chuẩn ASBAN

7 |PR Quan hé céng ching (Public Relations)

18 |ROA “Tỷ suất sinh lợi tổng tài sản (Return On Assets)

19 |ROE Suất sinh lợi của vốn chủ sở hữn (Return Ơn Equity)

20 | ROS 'Tý suất loi nhuan trén doanh thu (Retum On Sales)

DANIIMỤC BẢNG, SƠ ĐỎ, IÏNI VẼ

Hìnhl1 [Quy trìnhhoạch dịnh chiến lược của doanh nghiệp | 17

2 |Hinhl.2 | Những cơ sở để xây dụng chiến lược kinh doanh: 18

3 | Linh 1.3 | Mô bình 5 lực lượng cạnh ranh của M.Porter 23

4 | [inh 1.4 |A4a trận SWOT để hình thành chiến lược 31

: Sơ đỗ tổ chức điệu hành của công ty cỗ phân dược

ti [Bang 2.4 | Đãnh giá tổng hợp các nhóm đổi thủ cệnh| 7,

tranh theo tiêu chi da chon

Tiảng điểm đánh giá vị thế cạnh tranh của các

nhóm đổi thũ Tanh mục các nhóm sản phẩm sản xuất kinh

sân

16 | Bảng 22 | Bang phân tích biến động cơ câu nguồn vẫn 87

17 | Bảng 210 [Bảng phần tích khả năng sinh lời BR

18 | Bảng 211 | Bảng phần tích khả năng thanh khoẩn 90

Bang co cau nhân lực theo trình độ chuyên

môn kỹ thuật của công ty giai đoạn 2009 -2010

‘Téng hợp cơ hội và nguy cơ, điểm mạnh và điểm

pháp 2 Kết quả đự kiến thu được khi thực hiện giải

pháp 3 Kết quả dự kiến thú được khi thực hiện giải

phap 4

Trong công tác phòng bệnh đã bước đầu không chế, đây lùi và thanh toán một số dịch bệnh nguy hiểm không dễ xảy ra dịch lớn như dịch SARS, HINI Việt Nam là quốc gia đầu tiên trên thể giới khóng chế thánh công dai dich SARS

tên địa

tàn thành phó, tỉnh, quận, huyện, phường, xã, đặc biệt là các xã miễn nủi đã xây

dựng được hệ thông y tễ, tạo điều kiện thuận lợi cho rgnrời đân được liếp cận với địch

vụ y tế,

Công tác Dược đã có những bước phát triển rất cơ bản về tố chức, quản lý, sản xuất và cung ímg thuốc Ngành Dược đã đáp ứng được tương đối đây đủ nhị cầu sử dựng thuốc cho nhân dân cả về số lượng và chất lượng Nhưng bắt cứ sự phát triển nảo về mắt kính tế, xã hội đêu mang tính hai mặt Nến kinh tế đắt nước thay da đổi thịt cũng là lúc nhiều căn bệnh lạ, nguy biểm, tốc độ lây lan nhanh xuất hiền

Đây là thách thức không nhỏ chơ ngành Dược

Su phat tién của công nghiệp hoá được, công nghiệp kháng sinh ở nước la còn chưa đáng kể, Các ngành công nghệ hoá dau, hoa chat co ban, công nghệ sinh học của Việt Nam còn nơn yếu Khó khăn này ngành Dược chưa thể tự minh

khắc phục được Hiện nay có nhiêu công ly Dược ra đời nhưng quy mnô sòn nhồ,

năng, lực yếu, thiểu kinh nghiệm kinh doanh trong cơ chế thị trường Kinh phi dành cho nghiên cứu va chế tạo thuốc vẫn cản hạn chế Máy móc, trang thiết bị sản xuất

thuốc còn lạc hậu làm cho phản lớn những loại thuốc đặc trị bệnh hiểm nghèo như:

tam mạch, ứng thư, chân thương sọ não dễu phải nhập từ nước ngoài khiến những,

tăng vợt giá thuốc vượt xa giới hạn cho phép dã được đư luận dễ cập rất nhiều

nhưng vẫn chưa có lời giái đáp

lên tại và phát triển, mỗi doanh nghiệp đều muốn

thắng thẻ đổi thủ cạnh tranh trong môi trường cạnh tranh khốc liệt Công ty CP

Trước bồi cảnh do,

được Nam Hà cũng không nằm ngoài quy luật đỏ Do vậy, chiến lược kinh doanh không thé thiếu dược, nó có ý nghĩa đặc biệt quan trọng đổi với sự phát triển của

cáo doanh nghiệp trong tương lai và nâng cao lợi thể cạnh tranh

Xuất phát từ những thực tế đỏ, củng với sự hưởng dẫn nhiệt tỉnh của thầy

giáo TS.Ngô Trân Ánh và ban lãnh đạo công ty, vì vậy tôi chọn đề tài “Hoạch định

chiến lược kinh doanh giai đoạn 2011 - 2020 cho công ty CP được phẳm Nam Hà” làm để tải luận văn Thạc sỹ ngành quân trị kinh doanh

2 Mục đích nghiên cứu

Nghiên cứu, phân tích tình hình sản xuất kinh đoanh cửa công ty và đổi thủ

cạnh tranh, phân tích mỗi trường vĩ mô, phân tích mỗi trường ngành, phân tích nội

bộ và tổng hợp các cơ hội và nguy cơ, diễm mạnh va diém yếu, qua dò hoạch dịnh

chiến lược kinh doanh cho công ty trong giai đoạn 2011 — 2020

3, Đối tượng và phạm vì nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của để tải: Nghiên cứu các căn cứ đề xây đựng chiến lược kinh doanh cho công ty Cổ phần dược phẩm Nam LIả và để xuất các giải pháp

chiến lược kinh doanh giai đoạn 2011 — 2020 cho Công ty

Phạm vi nghiên cửu: Tình hình sản xuất kinh doanh của công ty Cổ phần duoc phim Nam [1a thai ky 2009 - 2010

Hoạt dộng kinh doanh được phẩm

4 Cơ sở lý luận - thực tiễn và phương pháp nghiên cứu

Cơ sở lý luận và thực tiễn: Luận văn sử đựng các lý luận khoa học quản trị +inh đoanh và các định hướng chiến lược kinh doanh cùng các tư liệu, tạp chi các

chuyên ngành có liên quan

Phương pháp nghiên cửu: Luân văn sử dụng các phương pháp phân tích, so

sánh, tổng hợp trêm cơ sỡ điều tra, quan sát thực tế và các số liệu thông kế thu thập

thông tin từ sách, mrlernel, các Lư liệu, các tp chí chuyên ngành, tài liệu nghiên cứu

có liên quan dễ danh giá tình hình một cách sát thực lắm cơ sở cho việc dựa ra các nhận xét, đánh giá; từ đó để xuất các giải pháp chiến lược và các biện pháp đề thực Tuôi

ác giải pháp đó

5 Kết cấu của luận văn

Ngoài phân mở đầu và kết luận, đề tải được chia thành 3 chương:

Chương I: Cơ sở lý thuyết vẻ hoạch định chiên lược kinh doanh

Chương 3: Phân lích các căn cứ để hình thành chiến lược

Chương 3: Hoạch định chiến lược kinh doanh giai doan 2011 — 2020 cho

công ty cỗ phản dược phâm Nam Hà

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ THUYÉT VẺ HOẠCH ĐỊNH

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1 Tổng quan về chiến lược

1.1.1 Khái niệm về chiến lược

Từ ất lâu, thuật ngữ “chiến lược” được đùng trước tiên trong lĩnh vục quân sự Một xuất bản tước đây của từ điển Larouse cho rằng: Chiến lược là nghệ thuật

chỉ huy các phương tiện để chiến thắng, đó lả nghệ thuật chiến đâu ở vị tri wu thé

Một cách nói khác: Chiến lược trong quân sự là nghệ thuật sử dụng bình lực

của các nhà chỉ huy cao cấp nhằm xoay chuyên tình thế, biển đổi tình trạng so sánh lục lượng quân sự trên chiến trường từ yêu thành mạnh, từ bị động sang chủ động

để giành chiến thẳng chưng cuộc

khi dùng thuật ngữ “chiến lược” với chức năng là một tính từ để minh hoa tỉnh chất của rhững quyết định, kế hoạch, phương tiện là người ta muốn nói đến

tâm quan trọng đặc biệt, tác dụng lớn lao, tính lợi hại, tình nhuê của những thứ đó,

và đương nhiên nó sẽ đem lại lợi thé cho một bên tham chiến, lắm cho cán cân so

sảnh hực lượng tổng hợp nghiêng hẳn về phúa minh, đảm bảo thắng lợi cuối cùng,

của cuộc chiến tranh

Như vậy, trong lĩnh vực quản sự, thuật ngữ “chiến lược” nói chung được quan niệm như một nghệ thuật chỉ huy của bộ phận tham mưu cao nhật nhằm giảnh thẳng lợi trong cuộc chiến tranh, nó mang tinh nghệ thuật nhiều hơn tính khoa học

1.1.2 Khái niệm về chiến lược kinh doanh

Tử giữa thé ky 20, thuật ngữ “chiến lược” đã được sử đụng pho bién trong, tình vực kinh tế cả ở bình diện vĩ mô cũng như vì mô

Ở bình diện quần lý vĩ mô, “chiến lược” được dùng để chỉ những kế hoạch phát triển đài hạn, toàn điện, cơ bản về những định hướng chính của ngành, lĩnh vực hay vùng lãnh thế Đó là những chiến hưọc phát triển thuộc quân lý vĩ mô

Ở bình diện quân lý vi mô, các chiến lược cũng nhằm tới sự phát triển nhưng, gắn chặt với ý nghĩa kinh doanh Cho nên ở các doanh nghiệp, người ta thưởng nói đến các “chữ

doanh” ra đời với những quan niệm như sau:

* Tiên cận về phía “cạnh tranh”, một nhóm tác giả có quan điểm coi chiến

lược kính doanh là một nghệ thuật để giành thẳng lợi trong cạnh tranh

- Theo MiehealE.Porer: “Chiến lược kinh doanh là mỗi nghệ thuật xây

dựng các lợi thể cạnh tranh để phỏng thử”

- Theo K.Ohmae: “Mục đích của chiến lược là mang lại những điều thuận lợi nhật cho mọi phía, đánh giá thời điểm lấn công ly rút lui, xác định đúng ranh giỏi của sự thỏa hiệp” vá ông, nhân mạnh “Không cỏ đối thủ cạnh tranh thi không cần chiến lược, mục đích duy nhất của chiến lược là đảm bảo giành thắng lợi bên vũng đổi với đối thủ cạnh tranh”

* 'Theo hường tiếp cận khác, có một nhỏm tác giá cho rằng chiến lược là tập

hợp cáo kế hoạch làm oơ sở hướng dẫn cáo hoạt động:

- Theo James.B.Quim: “Chiến luợc là một dạng thức hoặc một kế hoạch phi hợp các mục tiêu chỉnh, các chính sách và các trình tự hành động thánh một tống thể kết dinh với nhau”

- Theo William J Guech: “Chiến lược là ruột kế hoạch trang tính thống nhất, tỉnh toàn điện và tỉnh phối hợp, được thiết kế để đâm bảo rằng các mục tiêu cơ bân

của một ngành sẽ được thực hiện”

- Theo Alfred Chandler: “Chién luge bao ham việc ấn định các nục tiêu cơ

bấm đải hạn của ngành, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và

phân bễ các tải nguyễn thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đé” [4; p81]

Qua một số ý tưởng và quan niệm dã được trình bày, ta thấy “chiến lược” là một khái niệm khá trừu tượng, các quan niệm nêu trên không hoàn toàn giống nhau,

không đồng nhất Thực ra khải niệm “chiên lược” chỉ tốn tại trong đầu óc, trong suy nghĩ của ai đỏ có quan tam dén chiến lược, đô là những phat minh, sing tạo của

những Nhà chiến lưạc về cách thúc hành động của doanh nghiệp trong tương lại sao

cho có thể giảnh được lợi thể trên thị trường, dạt được những mục tiêu cơ bân và

quan trọng nhất tạo đà cho sự phát triển vững chắc, không ngừng của doanh nghiệp

trong tương lai

Từ những phân tích trên, theo tôi có thế dưa ra định nghấa về chiến lược hay chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp như sau:

Chiên lược kimh doanh của mat doanh nghiép là sự lựa chợn tôi ưu việc phối

hợp giữa các biện pháp (sử dụng sức mạnh của đoanh nghiệp) với thời gian (thời cơ, thách thức), với không gian (lĩnh vực và địa bản hoạt động) theo sự phân tích môi

trường kinh đoanh và khả năng nguồn lưc của đoanh nghiệp đề đạt được những mục

tiêu cơ bản lầu dài phủ hợp với khuynh hưởng cửa doanh nghiệp |4; p8] |

Dễ dễ hình dụng hơn định nghìa và các quan niệm trên, có thể cụ thể hoá như sau:

Chiến lược là một kế hoạch, trong đó phải bao gồm:

- Những mục tiêu cơ bản, đải bạn (3 năm, 5 năm, 10 năm ), chí rõ những,

định hướng phát triển của doanh nghiệp trong tương lai

- Các quyết định về những biên pháp chủ yêu đề đạt được những mục tiêu đó,

- Những chỉnh sách lớn, quan trọng nhằm thu hút các nguồn lực, phân bé va

sử đụng tối ưu các nguồn lực đó

Tất cả những tội dung trên phải được xây dụng trong khuôn khổ môi trường cạnh tranh sỏi động và những biến cổ bên ngoái đã dược dự doán trước

Tính định hướng của chiến lược nhằm đảm bảo cho đoanh nghiệp phát triển liên tục, vững chắc rong mỗi trường kinh doanh thường xuyên biển động

Cáo quyết định chiến lược nhất thiết phải được đưa ra từ cấp lãnh đạo cao nhất của doanh nghiệp mới có thể đảm bảo tính chuẩn xác của các quyết định đài han (về sản phẩm, thị trường, dầu tư, đảo tạo ), sự bí mật về thông lin và cạnh

tranh trên thị trường,

Chiến lược luôn có tư tưởng tân công dễ giành ưu thể trên thị trường Chiến

lược phải được hoạch định và thực thị trên cơ sở nhận thức đúng đắn các cơ hội kinh doanh và nhận thức được lợi thể so sánh của đoạnh nghiệp so với các đối thủ

mới có thê thu được thánh công lớn nhất trong hoạt động kinh doanh của DDN

1.1.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với sự tỒn tại và phát

triển của Doanh nghiệp

Chuẩn lược kmii doanh có vai trò định hưởng phát triển, định hướng hoạt động cho Công ty dé cạnh tranh thẳng lợi trên thị trường nhằm cải thiện cin ban

tình hình và vị thể hiện tại của Công ty Chiến lược kinh đoanh đông vai trò đặc biệt quan trọng trong việc quyết dịnh sự thành bại, hiểu quả hoạt dộng cũng như mức độ

vững chắc của Công ty trên thị trường Nó là một công cụ đắc lực để giứp lãnh đạo

Công ty đưa ra những quyết định đứng đắn và có hiện quả Thiển vắng chiến lược

hoặc khi tắm quan trọng của nó không được dánh giá một cách dây dủ, nhà quân lý

có thê đưa ra những hành động hoặc quyết định gây căng thăng nội bộ, đưa Công ty vào những tỉnh thể bắt lợi, vào những lĩnh vục ít lợi thế hoặc khéng phủ hợp Từ đó

có thể dây Công ty phát triển theo hưởng ngược lại của quá trinh phát triển, dân dâu

đi đến bế tắc và bị đào thải khỏi thị trường

Trong cơ chế tập trung quan liêu, bao cấp, các Công ty Việt Nam hoạt động

theo chứ tiêu, định hướng của Nhà nude Moi vẫn di San xuất cdi gi? San xuất

như thế nào? Số lượng bao nhiêu? Sản xuất cho ai? Tất ca đến đo Nhà nước chỉ

định hết Các Công ty chỉ thực hiện và hoàn thành kế hoạch Không cần quan tâm đến sân phẩm, khách hàng và lợi nhuận Công ty Lúc đó hình ảnh về người giám đốc giỏi là biết chạy đủ vật tư, lo lắng công việc và nễ lực lao động củng mọi người trong Công ty Chính vì vậy, họ không quan lâm đến và cũng không thấy được vai

tr của chiến lược

Từ khi nên kinh tế chuyển sang cơ chế thị trường có sự quản lý của Nhà

tước theo định hướng Xã hội Chủ nghĩa Các công ty hạch toán độc lập phải tìm

cách giải đáp các câu hỏi: Sản xuất cái gì? Sản xuất như thế nảo? Sản xuất cho

ai? Họ tự chịu trách nhiệm về mọi hoạt động của minh, phải hạch toán sao cho có

lãi Yêu câu đó dỏi hỏi các công ty phải nghiên cứu thị trường, tìm ra các cách thức

tất nhất để thực hiện công việc của mình Chính vi vậy thúc đẩy sự du nhập của khoa học quan tri chiến lược va vai trỏ của chiến lược kimh doanh cảng ngày càng,

có vai trỏ quan trọng di với sự tồn tại vả phát triển bên vững, của các công ty,

Tlign nay, phan lớn các công ty phải đối diện với mỗi trường kinh doanh ngày cảng biến động, phức lạp và có nhiều rủi rõ Trước dây, thực sự là nhiều công ty đã từng thành công do tập trung hậu như toàn bộ các nỗ lực quản lý váo việc giải quết

các chức năng hoạt đông nội bộ và do thực hiện các sông việc hàng ngày của minh

xuột cách có hiệu quả nhất Mặc đà hiệu quả hoại động nội bộ vẫn con rat quan trong, song việc làm cho công ty thích nghỉ với những thay đối của điều kiện mỗi

trường đã trở thành yếu tổ hết sức cần thiết để đăm bao thành công Muốn vậy các

công ty cân phải có những chiến lược thích nghị với nhưng điều kiện hoàn cảnh cụ

thê ở bên trong cũng như bên ngoài công ty

- Chiến lược kinh đoanh giúp công ty nhận rõ mục đích, hướng di cia minh

lam kim chi nam cho mọi hoạt động của công ly, đạt dược các mục tiêu trước mất

và lâu dài, tổng thể và bộ phận

- Chiến lược kinh đơanh giúp cho công ty nắm bắt và tận dụng tốt các cơ hội

kinh doanh, chỉ ra dược những lợi thế và bất lợi của công ty, dông thời tìm ra các

biện pháp khắc phục nguy cơ đe doạ đối với công ty,

~ Chiến lược kinh doanh giúp cho công ty nằm bắt và lận dung ning cao hiệu

quả sử đụng nguên lực, dam bao tầng cuờng vị thể cạnh tranh của đoanh nghiệp,

đâm bao cho doarli nghiệp phát triển liên Lục bền vũng,

- Chiến lược kinh doanh tạo những căn cứ vững chắc cho việc đề ra các chính sách, quyết định về sản xuất kinh đoanh phủ hẹp với sự biến động của thị trường,

- Ngoài ra chiến lược kinh doanh cỏn lá chất gắn kết các nhan viên trong tổ chức, là eo sở hoạt động của cáo bê phận, tạo nên sự thông nhất trong hành động, là sức mạnh lớn thúc dây cỏng ty dến thành công, Các y chí chiến lược sẽ khuyến

khích phát huy mọi khả năng sáng tạo, hướng các cá nhân vảo mục tiêu chung,

Tóm lại, chiến lược kinh doanh ngáy càng trở thành công cụ quan trọng giúp

cho việc dịnh hướng phát triển doanh nghiệp theo những mục tiêu đặt ra và phủ hợp

với các điểu kiện khách quan cúa môi trường kinh doanh Nỏ cho phép kết hợp hài

thoả các mạc đích bên trong và bên ngoài doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh có

vai tro va ý nghĩa vô cùng to lớn song có một chiến lược kinh doanh hợp lý, phù hợp với điều kiện của doanh nghiệp mình không phải đơn giản

1.1.4 Phân loại chiến lược kinh doanh

1.1.4.1 Phân loại theo phạm vì của chiến lược

Dé san xudt và kinh doanh có hiệu quả giúp doanh nghiệp tiến xa và tiến

nhanh hơn thì hàng tháng, hàng kỳ, hàng năm các đoanh nghiệp luôn phải lập kế

hoạch chiến lược kinh doanh và đặt ra mục tiêu phát triển cho DN minh Vay chiến

lược có thé được chia làm nhiêu cách đứng tử các góc độ khác nhau Trước tiền

chiến lược kiii doanh thành 02 cấp: chiến lược tổng quái và chiến lược bd phan

a) Chiến lược tông quái:

Chiến lược tổng quát là chiến lược kinh doanh của DN vạch ra mụe tiêu phát triển DN trong khoảng thời gian dài Chiến lược tổng, quát tập trung vào các mục

tiêu sau:

- Tăng khả năng sinh lợi: Tối đa hoá lợi nhuận với chỉ phí thập nhất, mục tiêu

tý suất sinh lợi cúa đồng vốn vả lợi nhuận cao phải là mục tiêu tổng quát của mọi DN

- Tạo thẻ lực trên thị trường: Thể lực trên thị trường của DN thường được do

bang phan thị trường mà DN kiém soát được; lỷ trọng hàng hoa hay địch vụ của doanh nghiệp so với tổng lượng cung về hang hoá, dịch vụ đó trên thị trường; khả năng tài chính, khả nắng liên doanh, liên kết trang, ngoài nước; mmứe độ phụ thuộc của các doanh nghiệp khác vào DN; uy tín, tiếng tầm của DN đổi với khách hàng,

- Bão dâm an toan trong kinh doanh: Kinh doanh luôn gắn liên với may rủi,

chiên lược kinh doanh cảng táo bạo, cạnh tranh càng khốc liệt thì khả năng thu lợi

rhuận cảng lớn nhưng rủi ro càng cao Rủi ro là sự bát trắc khong mong doi, nhung các nhà chiến lược khi xây dựng chiến lược chấp nhận nỏ thì sẽ tim cách ngăn ngửa,

né tránh, hạn chẻ, nếu có chính sách phỏng nga tốt thì thiệt hại sẽ ở mức thập nhất

Chiến lược bộ phận bao gềm rất nhiều loại chiến lược, đổi với doanh nghiệp

công nghiệp thường là chiến lược Marketing, chiến lược tài chính, chiến lược nguồn

nhân lực Trong chiến lược Marketing người ta thường chú ý tới các chiến lược giá, chiến lược sản phẩm, chiến lược phân phối, vả chiến lược xúc tiến thương mại 1.1.42 Phân loại theu hướng tiếp cận

- Chiến lược tập trung vàa những vếu tố then chốt

- Chiến lược dựa trên tra thê tương đối

- Chiến lược sáng tạo tấn công

- Chiến lược khai thác các khả năng tiềm tàng

1.1.43 Chiến lược cấp doanh nghiệp

- Chiến lược ến định

- Chiến lược tăng trưởng trong đó bao gồm: Chiến lược tầng trưởng tap trung, chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập va chiến lược tăng trưởng,

‘bang cách da dang hoa

- Chiến lược đối mới

- Chiến lược suy giảm trong dé bao gồm: Chiến lược cắt giảm chỉ phí, chiến

lược thu lại vễn đầu tư, chiến lược thu hoạch vẻ chiến lược rút lui

1.1.4.4 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

- Chién lvoe Marketing bao gdm các chiến lược: Chiến lược sản phẩm

(praduct), Chiến lược giá (price), Chiến lược phân phối (place); Chiến lược xúc liễn

thương mại hay truyền thông (preraotien)

Có thể thây bốn chính sách Marketing cũng là những chiến lược bậ phận

theo cách phản loại Marketing — Mix Mỗi chiến lược bộ phận di đứng trong cách phân loại nào thi cũng nhằm định hướng hoạt động của doanh nghiệp trong tương

lai chủ trọng vào mặt đó Củng lúc DN có thế áp đụng những chiến lược bộ phận

được phản loại theo nhiều cách khác nhau hay trong cùng một phân loại Chẳng hạn

có thể hoạch định chiến lược giá củng với chiến lược phân phối, chiến lược đựa vào dối thủ cạnh tranh kết hợp với chiến lược khai thác các khả năng tiêm tảng,

-Ch ên lược nhân sự

- Chiến lược tài chỉnh

- Chiến lược săn xuất

- Chiến lược nghiên cứu và phát triển

1.2 Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh

each định chiến lược kinh doanh là một quá trình qua đỏ các chiến lược

được hình thành, nó đâm bảo sự thực hiện lâu đài những mục dich và nuc Hiểu

trọng yếu của DM Công tác hoạch định chiến lược cần phải trải qua một loạt các

thước, các giai đoạn nhật định Các bước này được thế hiện cụ thể qua hình sau:

Hình 1.1: Quy trình hoạch định chiến lược của doanh nghiệp [13, p41J

Phân tích môi trường kinh Phan tích nội bộ doanh nghiệp

doanh (Cơ hội và thách thức) (Điểm mạnh và điểm yếu)

Tlinh thanh phương án chiến

lược (Ma trận SWOT)

1.3 Phân tích các căn cứ để hình thành chiến lược

Trước khi hoạch định chiến lược kinh doanh, nhà quản trị phải tiền hành một

loạt các phân tich giúp cho chiến lược hình thành cỏ căn cứ khoa học Cac van đẻ cần phải phân tích để làm căn cứ cho kế hoạch hỏa chiến lược gồm: phân tích môi

trường vĩ mô; phân tích môi trường ngành và phân tích nội bộ Có thể khái quát ở hình 1.2 dưới đây:

Hình 1.2: Những cơ sỡ đễ xây dựng chiến lược kinh doanh [Nguẫn: 11; p 9]

Trước hết, ta tiễn hành phân tích tác động của yêu tổ môi trường vĩ mô tới DN

1.3.1 Phân tích môi trường vĩ mô

Phân tích môi trường vĩ mô sẽ chỉ rõ cho thấy doanh nghiệp đang đổi diện với những vân đề gi? Dau sẽ là cơ hội hay đe doa cho công việc kinh doanh của

doanh nghiệp trong tương lai? Sau đây là 5 yêu tô chủ yêu thuộc môi trường vĩ mô

mã doanh nghiệp phải quan tâm khi vạch ra chiến lược kinh doanh

~ Phân tích môi trưởng kinh tế

~ Phân tích sự ảnh hưởng của các yêu tổ chính phủ và chính trị

~ Phân tích ảnh hưởng của các yếu tổ xã hội

~ Phân tích ảnh hưởng, của các yếu tổ tự nhiền

- Phân tích ảnh hướng của các yêu tố công nghệ

Tôi phân tích lần lượt sự ảnh hướng của từng yêu tế trên đến chiến lược của

doanh nghiệp như sau:

1.3.1.1 Phân tích môi trường kinh tế

* Những ảnh hường của nên chỉnh trị thế giới:

Không phải chỉ thay đổi nền chính trị thế giới, từng khu vực mà ngay cả sự thay đôi thể chế chính trị của một nước cũng ảnh hướng đến hoạt động kinh đoanh

của doanh nghiệp ở các nước khác đang, có quan hệ làm ăn kinh tế với nước đỏ Sở

đi như vậy vi moi sự thay đổi về chính trị của một nước ít nhiều đều dẫn đến các thay đối trong quan hệ kính lễ với các nước khác

* Các qip định về luật pháp của các quốc gia, luật pháp và các thông lệ quốc lễ:

Tmật pháp của mỗi quốc gia là nên tảng tạo ra mỗi trường kinh đoanh của

nước đó Cúc quy định luật pháp ofa mdi nude cũng tắc động trực tiếp đến hoạt

động kinh đoanh cửa các doanh nghiệp khi tham gia kinh doanh tại quốc gia đó

Môi trường kinh đoanh quốc tế và tại từng khu vực lại phụ thuộc vào luật

pháp và các thông lệ quốc tế của từng khu vực đó Việt Nam là một thành viên của ASEAN, tham gia vào các thỏa thuận khu vực thương mại tự đo theo lộ trình CEPT/AFFTA Các thốa thuận này vừa tạo ra nhiều cơ hội cho các doanh nghiệp Việt Nam được giao lưu kinh tế, ruở rộng hợp tác với các doanh nghiệp ở các nước

trong khu vực, đây mạnh thu hot vén dau tư nước ngoài cũng như tạo điều kiện thúc

đây đầu tư ra nước ngoài

trước thử thách cạnh tranh khóc liệt của nên kinh tế thị trường

tuy nhiên nó cũng đưa các doanh nghiệp trong nước đứng

* Ảnh hưởng của các yêu tổ kinh tố-

Các yêu tỏ kính tế như: Mức độ thịnh vượng của nên kinh té thé giới (GDP, nhịp độ tầng trưởng, kinh tế, thu nhập quốc dân bình quân đâu người/năm, tóc độ tăng trưởng GDP, tỷ lệ lạm phát, lãi suất ngân hàng, tỷ giá hối đoái, chỉ số chứng khoán, tỷ lệ thất nghiệp, việc làm, đầu tư nước ngoài Mỗi yêu tô kinh rẻ nói trên đều có thể là cơ hội hoặc nguy cơ cho doanh nghiệp và tác dong mar mé dén hoại

động kinh doanh của các đoanh nghiệp ở mọi quốc gia tham gia vào quá trình toàn

câu hỏa nên kinh tẻ Việc phân tích các yếu tô của mỗi trường kinh tế giúp cho các nhà quân lý Hiến hành cáo dự báo và đưa ra kết luận về những xu thế chính của sự biến dỗi môi trường tương lai, là cơ sở cho các dự bảo ngành và dự bảo thương, mại

* Anh huởng của các yêu tổ kỳ thuật công ngi

Kỹ thuật công nghệ tác động trực liếp đến cả việc sử dụng các yếu lố dẫu

vào, nỏ ảnh hướng đến năng suất, chất lượng, giả thành,., nên là nhân tổ tác động,

xmạnh mẻ đến khả năng cạnh tranh của mọi doanh nghiệp

1.3.1.2 Phân tích ánh hưứng của các yếu tế chỉnh phủ và chính trị

Cáo yếu tổ chỉnh phủ và chính trị có ảnh hưởng ngày cảng lớn đến hoạt động

của các doanh nghiệp Doanh nghiệp phải tuân theo các quy định về [ruê mướn, cho vay, an toàn, vật giá, quáng, cáo, nơi đặt nhả máy vả báo vệ môi trường,

Đông thời hoạt động của chính phủ cững có thể tạo ra cơ hội hoặc nguy cơ

Thi du, một số chương trình cổa chính phú (như biển thuê hàng ngoại nhập cạnh tranh, chỉnh sách miễn giảm thuế) tạo cho doanh nghiệp cơ hội tăng trưởng hoặc cơ hội tổn tại Ngược lại, việc tăng thuế trong các ngành công nghiệp nhất định (nh trở chơi điện tủ) có thể đe doa đến lợi nhuận của doanh nghiệp

Nhìn chung, các doanh nghiệp hoạt ding được lá vì diễu kiện xã hội cho

pháp Chimg nào xã hội không còn chấp nhận các điều kiện và bồi cảnh thực tế nhất

định, thì xã hội sẽ rút lại sự cho phép đó bằng cách dòi hỏi chính phủ can thiệp bằng,

chế độ chính sách hoặc thông qua hệ thống pháp luật Thí dụ, mỗi quan tảm của xã hội đối với vẫn để ô nhiễm môi trường hoặc tiết kiệm năng lượng được phân ánh

trong các biện pháp của chỉnh phủ Xă hội cũng, dỏi hối cỏ các quy dịnh nghiêm

ngặt báo đám cdc san phẩm tiêu dùng được sử dụng an toàn Vẫn đề then chốt là chỉ tuân thủ các quy định hiện hành vẫn chưa đủ mà các đoanh nghiệp còn phải tính đến việc tự minh gây ảnh hưởng dối với các quy định có thể dược ban hành Việc tự minh đặt ra các quy định còn cần thiết hơn so với các quy định của chính phủ

Trong việc hoạch định chiến lược của doanh nghiệp, tình hình chính trị, sự

én định của chính phủ có ý nghia rat quan trọng Chính phú và chính quyền dia

phương lẻ người điễu hành dất nước, để ra các chính sách, luật lẻ, dòng thời cũng là khách hàng lớn của các doanh nghiệp, các yêu tế sau đây cản phải được phân tích khi hoạch định chiến lược

- Sự ốn định của hệ thống chính trị, thế chế, ảnh hưởng của các đảng phái

đến chỉnh phũ, các xưng đột chỉnh trị

- Hệ thống luật pháp nỏi chung và các luật cỏ liên quan đến kinh doanh, luật

‘bao vệ môi trường, chính sách thuế, bảo hộ mậu dịch, bảo vệ quyền kinh đoanh hợp

độc quyền, khuyến khích xuất khâu, khuyến khích đầu tư nước ngoài

- Quan hệ giữa các tổ chức đoán thể, chính trị, giữa chính quyên các địa

phương với chính phủ trung ương

1.3.1.3 Phân tích ảnh hưởng của các yếu tổ xã hội

Các doanh nghiệp cần phản tích rộng rãi các yếu tổ xã hội nhằm nhận biết các cơ lội và nguy cơ có thể xây ra Tuy nhiên các yêu lô xã hội (như xu hướng nhân chủng học, sở thích vui chơi giải trị, chuẩn mực đạo đức và quan điểm về mức sống, ) thường biến đâi hoặc tiến triển chậm nên đôi khi thường khó nhận biết (thí

du như hiện nay có một số lượng lớn lao động là nữ giới điều nảy đo quan điểm cia nam giới cũng như nữ giới đã thay đối, nhưng rất íL doanh nghiệp nhận ra sự thay đối quan điểm nảy để dự báo tác động của nó và đề ra chiến lược tương đe,

®Nói chung, khi phân tích ảnh hưởng của các yêu tô xã hội tới việc hoạch định chiến lược của doanh nghiệp, cản quan tâm phân tích các yếu tổ sau:

~ Chất lượng cuộc sống và sở thích vui chơi giải trí của các tàng lớp xã hội

lơ chuần rực về đạo đức và phong cách sống

- Tình hình vẻ nhân lực như: lạc lượng lao động nữ, tỉnh hình dự trữ lao động,

- Trình dộ văn hoá và nghề nghiệp của dân cư và của người lao động

- Truyền thống văn hoá vá các tập tục xã hội

- Các tên giáo, vai trở các tản giáo trong đòi sông xã hội, các xung đột tôn giáo

ơ cầu dân cư

13.14, Phân tích ảnh hưởng của các yếu tổ tự nhiên

Trong việc hoạch định chiên lược của DN, các yêu tố tụ nhiên cũng có

những ảnh hưởng quan trọng do ngày may người ta nhận thức rất rõ ràng: ác hoạt động sản xuất khai thác tải nguyên của cou người da lam thay dối rất nhiễu hoàn

cảnh tự nhiên

VỀ mặt tích cực, con người đã xây đựng những cơ số hạ tổng như câu đường, sản bay, bến căng, viễn thông, lâm diễu kiện tự nhiên có những thay déi tốt lên

Nhung ngược lại thì lãm cho môi trường sảng xấu thêm rất nhiều

Bởi vậy, chính phủ và công chúng dỏi hồi hoại động của các đoanh nghiệp

không được lam 6 nhiém mỗi trường, không làm mắt cân bằng sinh thai, khéng lam

lăng phí tài nguyên thiên nhiên

Do dó, phân tích môi trường thiên nhiên, nhả chiến lược phải quan tâm dén những vẫn để sau:

- Điểu kiên địa lý thuận lợi hay khó khăn?

- Dự trữ tài nguyên làm nguyên liệu hoạt động, của doanh nghiệp như thẻ náo?

- Nguồn cưng cấp năng lượng và nước có đổi dao không?

- Các chính sách của Khả nước về bảo vệ môi trường và tải nguyên

1.3.1.5 Phân tích ánh hướng của các yếu tố công nghệ

Ngày nay, kỹ thuật _ công nghệ phát triển rất nhanh đã chỉ phối mạnh mề sự phát triển kinh tế của nhiều nước theo hướng cảng đổi mới công nghệ nhanh thì

hiệu quả trong sản xuất kinh đoanh cảng cao Bởi vì, một công nghệ mới ra đời tru việt hơu bao giờ cũng gây 1a sự suy vong của công nghệ cũ

Đôi với các đoanh nghiệp, các yêu tố công nghệ như: Bản quyền, đổi mái

công nghệ, khuynh hướng tự động hoá, điện tử hoá, tín học hoá sẽ làm cho chủ kỳ

sông của sản phẩm bị rút ngắn rất nhiều, sản phẩm mới ra đời có tính năng tác dụng,

tốt hơn nhưng chỉ phí sản xuất lại thấp hơn Bói vậy, để hạn chế nguy cơ tụt hầu về công nghệ và chúp cơ hội trong kinh doanh, các doanh nghiệp phôi thường xuyên

đánh giá hiệu quả công nghệ dang sứ dụng, theo đồi sat sao diễn biển sự phát triển

công nghệ và tập trung ngày cảng nhiều cho hoạt động

nghiên cứu và phát triển Các yếu tô kỹ thuật — công nghệ cần phân tích là:

- Chi phi cho nghiên cứu vả phát triển của chính phủ và ngành nhiều hay ít,

xu hướng nghiên cứu

- Việc sử dụng robot trong sản xuất và tự động hoá các quả trình sắn xuất

- Sự bảo vệ quyền sở hữu trí tuệ

Kết luận: Các yẫu tâ thuậc môi mường vĩ mô trên đây có sự trong tác lẫn nhau và có vai trẻ rất quan trạng dỗi rới doanh nghiệp

1.3.2 Phân lịch mỗi Lrưởng ngành

Môi trường ngành (vi mô) bao gồm các yếu tổ trong ngành và là các yêu tô ngoại cảnh đổi với doanh nghiệp, quyết định tính chất và me độ cạnh tranh trong, ngành sân xuất kinh doanh dé Có 5 yếu tổ cơ bản là: dói thủ cạnh tranh, người Trua, người cưng cấp, các đối thủ mới Licm ân và sản phẩm thay thé ác yếu tổ này

có quan hệ và tương tác lẫn nhau, ảnh hưởng chung của các yêu tố này thường là một sự thực phải chấp nhận đối với tất cá các doanh nghiệp, đẻ đề ra một chiến lược thành công thì phải phân tích từng yếu tổ chủ yéu do Sự hiểu biết các yếu tổ này giúp doanh nghiệp nhậu ra các xnặt mạnh và mặt yếu của mình liên quan đến các cơ hội và nguy cơ mà ngành kinh doanh đó gặp phải Các yếu tổ môi trường ngành có thê khải quát như hình 1.3

Hình 1.3: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh cũa M.Porter [Nguẫn:10, p61]

"Đi (hã cạnh tranh (iểm ấn

Sự đế dọn rủa người nhập mút

Caine dg coat tranh

Sự de dọa của sản

phẩm/dịch vụ thay thé

1.3.2.1 Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện có

Đối thủ cạnh tranh là các doanh nghiệp đang hoạt động cùng ngành kinh doanh với doanh nghiệp, hiện họ đang tim cách tăng doanh thu bán hảng, tăng lợi

nhuận bằng những chính sách vả biện pháp tạo ra những bất lợi cho doanh nghiệp

Vi đụng lượng thị trường có hạn, các doanh nghiệp “canh tranh” giảnh nhau thị

phan bang các biện pháp giảm giá, quảng cáo, khuyến mãi, thuyết phục khach hang,

cái tiên nang cao chất lượng sản phẩm, tạo ra những nét khác biệt trong cưng cấp sản phẩm vá dịch vụ, tạo ra giá trị cho khách hàng,

'Mức độ cạnh tranh trong một ngành thể hiện qua 3 yếu tổ cơ bản sau đây:

- Cơ cấu cạnh tranh: Đó là sự phân bỗ số lượng các doanh nghiệp tầm cũ

trong ngành kinh đoanh đó theo quy mô, tiêm lục cạnh tranh, khu vựo thị trường, thị

trường mục tiêu vả thị phân năm giữ Một ngành bao gồm nhiều nhá cạnh tranh cỏ tiểm lực ngang nhau thường cạnh tranh khốc liệt

- Nhà cầu thị trường và chủ kỳ xông sản phẩm: Sự tăng giảm nhủ cầu được coi là nhân tế kích thích sự canh tranh trong ngành mạnh nhất Néu sân phẩm dang

trong giai đoạn phát triển của chu kỳ sóng thì mức độ cạnh tranh sẽ không gay gắt,

nhưng nếu nh cầu chíng lại hoặc có chiêu hướng làm suy giêm sản lượng của nhà

sản xuất khác thả cường dộ cạnh tranh trở nên gay gắt hơn,

- Ràa chẳn ra khối ngành: MỖI ngành sản xuất cô các yêu tô tạo nên rào chẵn

nhập ngành thì ong có các yếu tỔ tạo ra rào chấn ngăn căn ra khôi ngành Rảo phần

xa khỏi ngảnh càng cao thi mật độ cạnh tranh càng lớn và ngược lại Rao chin ra khỏi ngành có thể là kỹ thuật, tâm lý, xã hội, pháp lý hoặc chiến lược

1.3.2.2 Phân tích áp lực của khách hàng

Khách hàng là những người mua sản phẩm của DN, là nhân tổ quan trọng,

của hoạt động kinh doanh Kinh doanh phải đâm bão lợi ích cho khách Lang va tim

angi biện pháp để thỏa mãn cao nhất nhu cầu của khách hàng, Tuy nhiên trong khi

mua hàng, khách hảng cũng thường sử đụng quyên lực của minh để đưa ra những

đòi hội bất lợi cho người bán về giả nàn, điều kiện giao hàng, chất lượng sân phẩm,

điều kiện thanh toán tạo ra sức ép làm gián lợi nhuận của DN Vi vay khach

hàng vừa là thượng dễ, vừa là đối thủ canh tranh của DM, khách hang dem dén co hội kinh doanh cho doanh nghiệp nhưng cũng có thể lẫy đi lợi nhuận của DN

1.3.2.3 Phân tích áp lực của nhà cung ứng

Các doanh nghiệp cung cấp các yêu tổ sản xuất cho doanh nghiệp như máy

xnóc thiết bị, vật tự, phụ tùng thay thé, dịch vụ bự vấn thiết kể, địch vụ vận chuyến,

trong thương thuyết kinh đoanh cũng, cỏ thê tạo ra những sức ép về giả, về phương, thúc cụng cấp và phương thức thanh toán có nguy cơ đe dọa lợi ích của doanh nghiệp Nhưng nhiều khi cũng lạo ra những cơ hội kinh doanh Lốt cho công ty Tạo

tu thể cạnh tranh trong quả trình cung cấp, liên mình chiến lược, hợp đồng cung, tứng là những giải pháp giảm bớt sức ép của yêu tổ môi trường này

1.3.2.4 Phân tích các dối thú tiềm ấn

Ở những thị trường hấp dẫn, khả năng sinh lợi cao, trong tương lai gần sẽ xuất hiện các đối thủ cạnh tranh mới, tuy hiện tại chưa có mặt họ nhưng nhà chiến lược phải nhìn thấy trước khá năng nảy, các đối thủ cạnh tranh này tuy xuất hiện

znuộn nhung thường có nguồn lực đổi dào, lại có kinh nghiệm Khi họ đã xuất hiện

thì họ sẽ cạnh tranh với doanh rphiệp trên 3 mặt sau:

~ Giảnh giật thị trường tiêu thụ sản phẩm bằng nhiều thủ đoạn khác nhau

~ Tranh thu mua nguồn nguyên liệu với doanh nghiệp bằng những chỉnh sách

uổm đễo, hập din haw

- Lôi kéo lực lượng lao động có trình độ vả tay nghề giỏi bằng các chỉnh sách đãi ngé hap dân

Mặc dù không phải bao giờ đoanh nghiệp cũng sẽ gặp đối thủ tiểm ting,

nhưng khi phân tich môi trường kinh doanh phải tỉnh đến họ, vả nếu có, thi phai tim

cách tạo ra các rào chắn vô hình hợp pháp đẻ bảo vệ vị thể cạnh tranh hiện tại của

doanh ngluép Ví dụ nhu: dựa trên lợi thể về sự có mặt tại thị trường từ lâu, quy mô lớn, doanh nghiệp có thể giám giả ban, thiết lập kênh tiêu thụ hữu hiệu bằng một số

Một sẵn phẩm bay dịch vụ làm thoả mãn một nhu cầu nào dỏ của khách hang trên thị trường không phải là duy nhất, và giữ được vai trỏ đó mãi, một ngày nào đó

sỡ có sản phẩm thay thế nó Sản phẩm tay thể là sân phẩm của cáo nhà sân xuất

áp dụng những thành tựu mới của khoa học — công nghệ cho nên oó ưu điểm

la thoa mân tết hơn nhu cầu của người tiêu dùng, nhưng, giá rẻ hơn

Sức ép của sản phẩm mới thay thế lạm bạn chế khả năng làm ra lợi nhuận của sản phẩm hiện cỏ và thu hẹp thị phan của doanh nghiệp, day sản phẩm hiện có nhanh đến thời kỳ suy thoái, vi thể để hạn chế ảnh hưỡng của nguy cơ nảy thì doanh nghiệp cũng phải đầu tư thích dáng vào nghiên cứu và phát triển

1.3.3 Phân tích nội bộ

Phan lích nội bộ doanh nghiệp là nghiên cửa những gì thuộc về bản thên

doanh nghiệp tác dộng trực tiếp hoặc gián tiếp tới hoạt déng sản xuất kinh doanh với những đặc trưng mà nó tạo ra thưởng được gọi là những điểm mạnh và điểm

yếu của đoanh nghiệp Cũng vẫn với mục đích là tạo thông Iin cơ sở cho việc hình

thành chiến hược kinh doanh và công tác thục thí chiến lược trong quá trình quấn trị chiến lược nhưng đối tượng xem xét ở đây nằm trong Lâm hoại động, kiếm soát của

doanh nghiệp Khững nhàn tổ chỉnh dại diện trong, quá trình đánh giá môi trường,

nội bộ lả: công tác marketing, tài chỉnh - kế toán, khả năng sản xuất, nghiên cứu và

phát triển, nhân lực

> Kh năng sẵn xuất, nghiên cứu và phải triểu

Khả năng sâu xuất là yêu tố quan trọng ảnh hưởng lớn đến hoại động sân xuất kinh đoanh Khả năng sẵn xuất thường tập trung chủ yếu vào các vẫn để nàng, lục sân xuất như quy mô, co câu, trinh độ kỹ thuật sản xuất Các nhân tô trên tác

vụ) mới và khác biệt hóa sân phẩm, sảng tao cải tiên hoặc áp dụng công nghệ, trang thiết bị kỳ thuật, sáng tạo vật liệu mới Nghiên cứu vả phát triển không chí giúp

doanh nghiệp cũng cỗ được vị trí hiện tại mã nó sòn giúp doanh nghiệp vươn tới vị

trí cao hơn trong ngành Jo dỏ những thông tin vẻ nghiên cửu và phát triển rất cần thiết cho việc phân tích và đự báo chiến lược

> Cong tic marketing

Có thể hiểu marketing là một dạng hoạt động của con người nhằm thỏa mãn những nhu cầu và mong rauốn của họ thông qua trao déi (Philip Kotler) Mục tiêu

của công tác marketing là thỏa mãn các nhu câu và raong muền của khách hàng bên

trong va bén ngoài doanh nghiệp, đảm bảo cung cấp sản phẩm hoặc địch vụ ổn định với chất lượng theo yêu cu của sản xuất vả giá cá phù hợp, giúp doanh nghiệp

giảnh thẳng lợi trong cạnh tranh và dạt được lợi nhuận cao trong đài hạn Nội dụng,

cự thể của hoạt động markeling phụ thuộc vào đặc điểm kinh tế - kỹ thuật của doanh nghiệp, doanh nghiệp sân xuất có hoạt động marketing khác với hoạt động +rarketing của các doanh nghiệp thương mại, dịch vụ, xây lắp Do đó thông tin về marketing thường gồm hai loại là thỏng tin thường xuyên và thông tin dột xuất về trarketing Thông tin thường xuyên gắn với số lượng sản phan ban ra, doanh thu, thi phan, chi phi cho hoạt động quảng cáo Thêng tin đột xuất vẻ marketing thưởng, gắn với tính hấp đẫn của ngành, quy mô, tốc độ tăng trưởng thị trường, cường độ

cạnh tranh, khá năng cạnh tranh của doanh nạ hiệp,

> Cling tic thi chink ké ton

"Tình hình tài chính tác động trực tiếp đến kết quả vá hiệu quá kinh doanh trong mọi giai đoạn phát triển của doanh nghiệp Mọi hoạt động đầu tư, mua sắm,

đự trữ cũng như khả năng tharät toán của đoanh nghiệp ở mọi thời điểm đều phụ

thuộc vào khả năng tải chính Thi đánh giá tình hình tài chính, doanth nghiệp cân tập

trung váo các vân đề chủ yêu như: câu vẻ vốn và khả năng huy đóng vến, việc phân

bổ vốn, hiệu quả sử đụng vốn, các chỉ tiêu tải chỉnh tổng hợp đánh giá vị thể

không những thế còn phải xem xét đánh giá tác động của công tác kể toán tại đoanh nghiệp Những cơn số được thống kê, tổng hợp, phản tích đo bộ phận này cung cấp có dược phổ biến cho càc bộ phận có nhu cầu sử dụng chúng hay khong

Các chỉ tiêu đánh giá hoạt dộng tải chính kế toán được tính toán như thể nào, mức

độ chính xác của các chí tiêu ra sao đều ảnh hưởng lớn đến quá trình ra quyết định

và mục tiêu trang quân trì chiến lược

Nói chung bộ phận chức năng vẻ tải chính kế toán chịu trách nhiệm chinh về nguồn lực đâu vào của quá trình sẵn xuit kinh doanh Trước hết là việc lùm kiếm guỗn vốn, tiếp đến là kiểm soát chế độ chỉ tiêu tài chính thông qua các hệ

thống kiểm soát nội bộ kết hợp với kiểm toán

> Trình độ nguồn nhân lực

Nhân lực là lực lượng lao động sáng tạo của doanh nghiệp Toàn bộ lực

lượng lao dộng của DN bao gồm cả lao động quấn trị, lao dộng nghiên cửu và phat triển, lao động kỹ thuật Irựe tiếp tham gia vào các quả trình sản xuấL Đây là nhân Lố

tác động rất mạnh và mang tính chất quyết định đến mọi hoạt động của DN Chính

vi vay DN can chi trọng đám bảo số lượng, chất lượng vả cơ cấu của các loại lao động Cac théng tin can thủ thập dễ hoạch dịnh chiến lược không chỉ là những thông tìm về nguồn nhận lực hiện tại mà còn là những dự bảo các nguồn nhận lực liểm ấn Đề làm được điêu đó cần có thông tin đự báo ở giai đoạn trong lai thich hop về quy mồ,

đặc điểm của thị trường lao đông gắn với lực lượng lao động, thông tin về năng lực và chi phi kin doanh sit dung lao động,

3> Cơ câu và nề nếp tô chức

Cơ cầu tổ chức là tổng hop các bộ phận khác nhau có mỗi liên hệ mật thiết

và phụ thuộc lần nhau, được chuyên mởn hóa, được giao những trách nhiệm và

quyên hạn nhất định, được bố trí theo Lừng cập nhằm thục hiển các chức năng quân

trị của doanh nghiệp Các đoanh nghiệp luôn phải chú trạng hai vẫn đề chính la luôn

đánh giá đứng thực trạng cơ cấu tổ chức trên cả hai mặt là hệ thẳng tổ chức và cor chế hoạt động của nó và khá năng thích ứng của cơ cầu tế chức trước các biển động

của môi trường kinh doanh Ngoài ra doanh nghiệp phải chủ ý đánh giá hiệu quả

của cơ cầu lỗ chức thông qua các chỉ tiêu: tốc độ ra quyết định, tính kịp thời và độ chính xác của các quyết định Khi tiến hành tìm hiển các thông tin về cơ cầu tô chức các nhà hoạch định chiến lược còn can xem xét đến các thông thì về nề nếp tô clrức,

văn hóa của doanh nghiệp

1.4 Hình thành chiến lược

1.4.1 [inh thanh muc tiêu chiến lược tổng thé

Mỗi chiến lược đều hoạch định tương lai phát triển của tổ chức Chiến lược

+kinh doanh của doanh nghiệp vạch ra mục iiêu phát triển đoanh nghiệp trong khoảng thời gian dải, đó chính 1à chiếu lược tổng thể

Chiến lược tổng thể (còn gọi là các mục tiêu chiến lược) bao gồm các nội

dung sau

> Ting khả năng sinh lợi và lợi nhuận:

có đổi thủ cạnh

Trong trường hợp không có đối thủ cạnh tranh và

tranh, mọi doanh nghiệp dễu muốn tối da hởa lợi nhuận với chỉ phí bỏ thêm cho nó cảng it càng tốt Mục tiêu tý lệ sinh lợi của đồng vốn và lợi nhuận càng cao cảng tốt phải là mục tiêu tổng thế của mọi doanh nghiệp

mình một vị trí tốt, được nhiều người tiêu dùng biết đến, có tiếng tăm thị có thể phải

bỏ thêm nhiều chí phí để đối lấy tiếng tắm đô mà chưa chắc lợi nhuận tăng thêm

cùng tỷ lệ

> Bao dâm an toàn trong kinh đoanh:

Kinh doanh luôn gẵn liên với may rủi Chiến lược kinh doanh càng táo bạo,

cạnh tranh càng khốc Hết thì kha năng thụ lợi lớn nhưng rủi ro cũng thường gặp

Nguyên nhân dẫn dến rủi ro gdm:

~ Thiểu kiến thức va kỹ năng quản lý kinh doanh

~ Thiếu thích nghĩ với canh tranh

- Thiếu thông tin kinh tế

- Do nguyên nhân khách quan khi cơ chế quan lý vĩ mô thay đối, lạm phát

cao và không hoãng kinh lế lrâm trọng, hàng giã phát sinh hoặc nhập lậu Ging manh

Tai nan, hỏa hoạn, trộm cắp, thiên tai, luật pháp thay dỗi và chỉnh trị không én dịnh

ủi ro là sự bất trắc không mong, đợi nhưng các nhà chiến lược khi xây dựng, chiến lược chấp nhận nó thì sẽ tìm cách ngắn ngừa, né ánh, hạn chế Nếu có chỉnh sách phòng, ngửa tốt thì sẽ hạn chế thiệt hại ở mức thấp nhất

TIệ thống phòng ngửa rủi ro có hiệu quả bao gdm: da dạng hóa sản phim va địch vụ, mua bảo hiểm, phân lích chiến lược thường xuyên Mỗi doanh nghiệp có thé dit cho minh củng lúc cả ba mục tiêu chiến lược nói trên cho một khoảng thời

gian Cũng có thể chỉ đặt một hay hai trong ba mục tiêu đó

1.4.2 Ilình thảnh các chiến lược bộ phận

Mục tiêu của việo phân tích và hình tưành chiến lược chính là việc thiết lập

nên các chiến lược bộ phận, lựa chọn ra trong số dỏ một vải chiến lược dé theo

đuối Phân tích vã lựa chọn chiến lược nhăm định ra hàng loạt các hành động mà nó

có thể giúp DN đạt dược mục tiêu Chiến lược hiện tại, các mục tiêu của DN, kết hợp với đánh giá bên ngoài và đánh giả nội bộ là cơ sở đề đưa ra cáo chiến lược

Với các phân trên, DN có thể thu thập được các thông tin về môi trường bên

trong vả bên ngoài một cách có hệ thông Các thông tin có thể là thông tin về cạnh: tranh, thông tin về nguồn nhân lực, thông tin về nghiền cửu và phát triển, thông tia

vẻ tài chính Từ đó, tổng hợp được các kết quả phản tích và đánh giá môi trường

kinh doanh và sắp xếp theo xu hưởng, mức dộ tác động của chúng Liếp đó là việc

sử dung các mô hình lụa chọn, xem xét tới các giai đoạn nhập dũ liệu, kết nói các

đữ liệu vả thông tin phân tích được, từ đó sẵn phẩm cuối củng thu được sẽ là các

chiến lược củn theo dudi, Céc mé hinh nhu ma tran SWOT, BCG, MCKINSEY,

ADL cén duce van dụng đề có được những đánh giá dinh hong chinh xac hon

Có nhiều phương pháp hình thành chiến lược Dưới đầy tôi trình bày ba

phương pháp quan trọng là mô hình phân tích SWOT, mỏ hình BCG và mô hình

Me Kinsey

1.4.2.1 Mô hình phân tích SWOT

Mô hình phân tích SWOT lả kết quả của ruội cuộc khảo sét trên S0 cộng ty

có doanh tlm cao nhất do tạp chi Fortune binh chon va duge tién hảnh tại Viện

Nghiên cứu Standford trong thập niên 60-70, nhằm mục đích tìm ra nguyên nhân vi

sao nhiều công ty thất bại trong việc thực hiện kế hoạch Nhỏm nghiên cứu gồm có

Marion Dosher, Ts Olis Benepe, Alberl Humphrey, Robert Stewart va Birger Lic

Ma tran SWOT được lập với hình thức như hình ] 4

Thực chất, mô hình phân tich SWOT là một công cụ rất hữu dụng cho việc

iim bal va ra quyết định trong mọi tình huồng đối với bất cứ lỗ chức kinh đoanh nao La viết tắt của 4 chữ Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu),

Opportunities (co hội) và Threats (nguy cơ), SWOT cung cắp một sông cụ phân tích

chiến lược, tả soát và đánh giá vị trí, định hướng của một công ty hay của một để án kinh doanh SWOT phủ hợp với lâm việc và phân tích theo nhóm, được sứ dụng trong việc lập kế hoạch kinh doanh, xây dụng chiến lược, đánh giá đối thủ cạnh

tranh, tiếp thị, phát triển sân phẩm và dịch vụ

Điểm mạnh (S) Phai hop S-O Phấi hựp S-T

SI Sử đụng các điểm mạnh để Str dime điểm mạnh để vượt

82 tận đụng ca hội qua mdi de doa

s3 S4

WI Tan dụng cơ hội để khắc Giảm thiểu các điểm yêu và

W3

Strengths và Weaknesses là các yếu tổ nội tại của công ty, con

Opportunities va Threats là các nhân tổ tic động bên ngoài, SWOT cho phép

phân tích các yếu tổ khác nhau có ảnh hưởng tương đối đến khả năng cạnh tranh

của công ly SWOT thường được kết hợp với PEST (Doiitical, Eeonomuc, Social,

Technological analysis), mô hình phân tích thị trường và đánh giá tiểm năng thông,

qua yếu tô bên ngoài trên các phương diện chính trị, kinh tế, xã hội và cổng nghệ

Thân tích theo mô hình SWOT là việc đánh giá các dữ liệu được sắp xếp theo dạng

S8WOT dười một trật tự logic giúp người dục hiểu dược cũng như có thể trinh bay

và thảo luận đề đi đến việc ra quyết định dễ đang hơn

Một tra lrện SWOT gỗmn 9 ô, trong đó có 4 ô chứa dựng các yếu tổ quan

trong (S, W, ©, 1), 4 ô chiến lược (SO, WO, S1, W1) và 1 ở huôn để trồng,

Tổ lập ma trận SWOT cân thực hiện qua 8 bước sau:

~ Bước 1: Liệt kê các cơ hội chính

- Bước 2: Liệt kê các rỗi đe dọa chủ yếu bên ngoài công ty

- Bước 3: Liệt kê những điểm mạnh chủ yêu

- Bước 4: Liệt kê nhímg điểm yêu tiêu biểu của nội bộ đoanh nghiệp

- Bước 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và để xuất

phương án chiến lược SO thích hợp Chiến lược này phát huy điểm mạnh để tận dụng cơ hội

- Bước 6: Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngơài và để xuất phương an chiến lược WO thích hợp Chiến lược này khắc phục điểm yến bằng,

cách tận dụng cơ hội

- Hước 7: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và để xuất phương ứu ST thích hợp Chiến lược này lợi dụng thế mạnh của ruình để đối phó

với nguy cơ de đọa tử bên ngoài

- Dước 8: Kết hợp điểm yếu bến trong với môi đe dọa bên ngoài va dé xuất phương án chiến lược WT, chiến lược nảy nhằm tối thiểu tác đụng của điểm yếu và phòng thủ trước các mỗi đe dọa từ bên ngoài

Tẻ thực hiện phân tích SWOT cho vị thế cạnh tranh của một cổng ty, người

u hồi trên lừng yếu LÔ rÌuz sau

* Strengths: Loi thé cia minh la gi? Công vide nao minh lam tốt nhất?

guôn lực nảo mình cần, có thế sử đụng? Tín thế mà người kháo thấy được ở mình

thực tế chứ không khiêm tốn Các tru thế thường dược hình thành khi so sánh với đổi thủ cạnh tranh Chẳng hạn, nêu tất cả các đối thú cạnh tranh đều cung cấp các

sẩn xuất với chất lượng như vậy không,

sản phẩm chất lượng cao thì một quy trình

phải là ưu thể mã là diều cần thiết phải có để tổn tại trên thị trường, Nói chung, các điểm mạnh của doanh nghiệp thường được tìm thấy ở các điểm sau đây:

- Chât hương sản phẩm cao

- Khả năng linh hoại cao trong quân trị chiến lược

* Wealmesses: Có thể cải thiện điều gì? Công việc nào mình làm tổi nhất? Cần tránh lam gì? Phi xem xét vấn để trên cơ sở bên trong và cã bên ngoài Người khác có thể nhìn thấy yếu điểm mà bản thân mình không thấy Vì sao đối thủ cạnh tranh có thể làm tốt hơn mình? Lúc này phải nhận định một cách thực tế và đôi mặt với sự thải Các điểm yêu kém của doanh nghiệp, tựu chung lại, thường tim thấy ở

- Mau thuan nội bộ

+ Opportunities: Co héi kink doanh là những yêu tổ, sự kiện, hoàn cảnh tạo

điều kiện thuận lợi để doanh nghiệp thực hiện được các hoạt đông kinh doanh hay

thực hiện một mục tiêu náo đó có hiệu quả Doanh nghiệp cần phải trả lới tốt các

câu hỏi như Cơ hội tắt đang ở đâu? Xu hướng đáng quan tâm nào minh đã biết? Cơ

Tội có thể xuất phát từ sự thay đổi công nghệ vả thị trường đủ là quốc tế hay trong

pham vi hep, từ sự thay dỏi trong chính sách của nhà nước cĩ liên quan tới lình vực

hoạt động của cơng ty, từ sự thay đổi khuơn mẫu xã hội, cầu trúc dân số hay câu

trúc thời trang lừ các sự kiện diễn ra trong khu vực Phương thức tìm kiểm hữu

ích nhất là rà sột lại các ưu thể của mình và tự đặt câu hỏi liệu các ưu thẻ ây cỏ mở

Ta cơ hội mới nảo khơng Cùng cĩ thể làm ngược lại, rà sốt các

và lu dat cau hoi liêu cĩ cơ hội nào xuất hiện nếu loại bổ được chúng, Cĩ thể liệt kê một số cơ hội thường gặp với doanh nghiệp như sau:

- Cư hội đễ mở rộng ngành kinh đoanh chinh

~ Cơ hội để khai thác những phân đoạn thì rường ruới

- Cơ hội mở rộng quy mồ sẵn phẩm

- Cơ hội phát huy lợi thê giá thành thấp

- Cơ hội phát huy lợi thể giá thành thấp

- Cơ hội áp dụng kỹ thuật mới vào sản xuất

- Cơ hội khả năng hội nhập

* Threats: Pre doa 14 tap hợp những hồn cảnh, yếu tố, sự kiên gây khĩ khăn

cho việc thục hiện các hoạt động kinh doanh hoặc một mục tiếu nào đĩ, hoặc sẽ dân

đến một kết cục khơng mong đợi cho đoanh nghiệp Những câu hỏi điển hình mà

doanh nghiệp cân quan tâm tìm dap áu là: Những trở ngại dang gặp phải? Các dối

thủ cạnh tranh đang lam gi? Những đơi hĩi đặc thủ vẻ cơng việc, vẻ sản phẩm hay dich vu co thay đổi gì khơng? Thay đổi cơng nghệ cĩ nguy cơ gỉ với cơng ty hay

khơng? Cĩ vẫn dễ gì vẻ nợ quả han hay dong tiền? Liệu cĩ yêu diễm nao dang de đọa cơng ty? Cáo phân tích này thường giúp từm ra những việc cân phải làm và biến yếu điểm thành triển vọng Sau đây là một số đe đoa thường gặp:

- Múc độ cạnh tranh cao

- Thị hiểu khách bàng thay đối nhanh

~ Rào chấn của các đối thủ khi tìm kiếm thi ườởng xuới

- Sản phẩm mới và sắn phẩm thay thế xuất hiện ơ ạt trên thị trường,

~ Thị trường đã bão hồ hoặc sản phẩm đang thời kỳ suy thối

Mơ lủnh phân tích SWOT thích hợp cho việc đánh giá hiện trạng của cơng ty

thông qua việc phân tích tỉnh hình bên wong (Strengths va Weaknesses) va bên ngoai (Opportunities va Threats) céng ty SWOT thuc hién loc théng tin theo mét

trật tự để tiêu và để xử lý hơn

Cúc yễu tổ bên trong cầu phân tích có thể là: Văn hỏa công ty, Hình anh

công ty, Cơ cầu tổ chức, Nhân lực chủ chốt, Khá năng sử dụng các nguồn lực, Kinh

nghiệm đã có, Hiệu quả hoạt động, Năng lực hoạt động, Danh tiếng thương hiệu,

Thị phản, Nguồn tải chính, Hợp dồng, chính yêu, Bản quyền và bị mật thương, mại

Các yêu tố bên ngoài cần phân tích có thể là: Khách hàng, Dỗi thủ cạnh tranh, Xu hướng thị trường, Nhà cung cấp, Đổi tác, Thay đổi xã hội, Công nghệ

xới, Môi trường kinh lễ, Môi uờng chính trị và pháp luật

Chất lượng phân tích của mỏ hình SWOT phụ thuộc vảo chất lượng thông tin

thủ thập được Thông tin cần tránh cải nhìn chủ quan từ một plúa, nên tìm kiểm:

thông tim từ mọi phía: ban giám đốc, khách hàng, c, nhà cu cấp, đối tác

chiên lược, tư vấn SWOT cũng cỏ phân hạn chẻ khi sắp xếp các thông tín với xu

hướng giản lược Diéu nay Jam cho nhiều thông tỉn có thể bị gò ép vào vị trí không phù hợp với ban chất vẫn đề Nhiều để mục có thể bị trung hỏa hoặc nhằm lẫn giữa

bai thái cục 8-W và O-T do quan diém của nhà phân tích Một kỹ thuật tận dụng phương pháp SWOT để phân lích chiến lược có tên là phân tích TOWS, đỏ là

phương pháp kết hợp từ phân tích các nhân tổ bên ngoài đến bên trong (TOWS)

hoặc ngược lại từ bền trong ra bên ngoái (SWOT)

Cũng không nên lâm tưởng rằng 4 kiểu kết hợp SO, WO, ST, WT sẽ cho ta 4 phương ám chiến lược Và cảng không được ngộ nhận rằng đó là cá

chiến lược kết hợp" Kinh nghiệm cho thấy, từ một cặp kết hợp ban đâu (ví đụ như

b “phương án

kết hợp SO) sé gợi ý cho ta một chiến lược nào đó Từ ÿ tưởng ban đầu này, người

ta phải tìm thêm các cặp kết hợp logic khác nữa có thể được, kết quả mới sẽ bỗ sung, thêm, làm cho ý tưởng bạn đầu đã bình thành tuớc đó được củng cô vững chắc hơn

hoặc hình thành một ý tưởng chiến lược khác, cứ tiếp tục như thế, đần dần tim được

phương án chiến lược khả thi và hiệu quả hơn Bởi vậy, khi phân tích trên ma trận

1.4.2.2 M6 hinh BCG (Boston Consulting Group)

Vào đầu những năm 1970, sự lạm dụng của các chiến lược da dang hoa da

đặt rất nhiều DN trước những vẫn đẻ quản lý phức tạp, mức tăng trưởng có xu

hướng chậm lại, sự căng thẳng trong quản ly ting lên, sự xuất hiện của nhiều nhả cạnh tranh mới đã thúc day các hãng đưa thêm nhiều biến số tài chỉnh trong, các lập luận chiến lược Trong diễu kiện dẻ đã xuất hiện các mô hình xác định vị trí trong

inh la mo

chu ky sng cia ofc sin phim va dura ra hiemg di cho chimg - ma 4

hình BCG - nhằm đảm bảo một sự cân bằng tốt nhất giữa các sân phẩm mới ra đời

và cáo sản phẩm dang trong giai đoạn suy thoái; đăm báo một mức sinh lợi cao

Mô hình BCG dua trén lập luận là: Nếu trong một mỏi trường cạnh tranh giả

tần được xác định bởi chỉ phí của các nhà sẵn xuất kém hiệu quả nhưng cân thiết để thôa mãn như câu thì luôn có lợi nhuận đổi với mệt doanh nghiệp có khả năng sẵn xuất và tiêu thụ sản phẩm với chỉ phí nhỏ hơn Vì thể mà:

- Có thé tạo ra nhiều lợi nhuận hơn các nhả săn xuất cạnh tranh khảo

~ Tái đầu bự nhiêu hơn, chống chọi tốt hơn khi hoạt động bị suy thoái

- Đạt được thành tích cao hơn các nhà sản xuất khác

‘Ma tran BCG là một công cụ để phân tích đanh mục đầu tư đo nhóm tư vẫn Boston đề nghị, nó gầm 4 ö và sứ dụng hai chỉ tiêu lả: tốc độ tăng trưởng cúa ngành

(trục tang) và thị phần tương, đối của doanh nghiệp (trục hoành - trục này dược chia

theo tỷ lệ logari), cụ thể như hình sau:

Tình I.5: Ma trận BCG

Thi phan tương đối của doanh nghiệp

Thi phần tương đổi của doanh nghiệp là thị phản so với đối thủ cạnh tranh lớn nhất trong ngành

Một khái niệm cần để cập khi sử đụng mô hình phân tích BCG là khải niệm

vẻ dơn vị kinh đoanh chiến lược _ SBU (Strategie Busimess Unit): /2, p367

- Một (hoặc một vải bộ phan) sản xuất kinh doanh tương đối độc lập trong

doanh nghiệp

~_ Có một lĩnh vực kinh doanh riêng

-_ Có một sứ mệnh riêng

~_ Có những đổi thủ cạnh tranh riêng

- Có đội ngũ điều hành vả trách nhiệm sinh lời riêng

Trong ma trận BCG, có 4 loại SBU, đó là

- Ngôi sao: Các SBƯ có mức phát triển cao, thị phần lương đối lớn Công ty đầu tư lớn cho các SBU này

- Bẻ sữa: Các SBU có tốc độ tăng trưởng thị trường chậm, thị phân tương đổi

ở mức cao Tạo ra nhiều đoanh thụ vả lợi nhuận cho công ty

- Đầu hói: Các SBU có thi phan tương đổi còn thấp, tốc độ tăng trưởng thị trường cao Có thể đâu Lư cho các SBU có triển vọng và đóng của các SBU không

số triển vong phát triển

- Chó giả (yếu kém): Các SI5U có thị phân tương đổi còn thấp, tốc để tăng, trưởng cũng thấp Đó là các SBU yếu kém, có thể quyết định đóng cửa sản xuất

Từ việc định vị các SBU ở trên đã dẫn đên 3 chiến hược liên quan như sau:

- Chiến lược xây dựng: áp dụng cho những SBU nào ở ô số 1 mả cỏ triển vọng phát triển thuận lợi và áp dụng cho tất cả những SBU ở ô số II vì các SBU này

cỏ nhiều tiểm năng nhật, lại có thời cơ tốt để phát triển có hiệu quả cao Miue tiêu cao nhất cửa chiến lược nảy là chiếm lĩnh vị trí thống lĩnh trên thi trường công nhanh

cảng tôi Dùng toàn hộ tiên do các SBU này lâm ra để đâu tư lại cho chính nó, ngoải

ra còn lây tiền ở các SBU thuộc số TH làm ra và cễ tiền bán thanh ly cic SBU ở ô số

TV dễ dẫu tư thêm che nó nữa

- Chiên lược giữ vững: sử dụng cho các SBU ở ô số II Ÿ đồ chiên lược này

là bảo về vị tỉ hiện tại của các 8BU dó, tranh thủ thời gian khai thác tối đa khả xăng làm ra lợi nhuận của chúng

- Chiến lược thu be

Ma tran BCG don giản, có lợi cho việc kế hoạch hoá đầu tư ở các doanh

nghiệp đa doanh, song lại có hạn chế như sau

- Việc phân tích với giả thiết rằng có thể phân chia doanh nghiệp ra thành các

đơn vị kinh doanh chiến lược riêng biệt Nói thì giản đơn như vậy, nhưng việc phân chia sav cho hop ly la rat khó khăn Nếu định hình các SBU này quả nhỏ hay quá

lớn hơn múc hợp lý thì đều đưa đến kết quả phân tích không đúng vì xuất phát từ

việc định vị các SBU không đúng trên ma trận BCG

~ Những ranh giới phân chia giữa mức thấp và mức cao của tốc độ tang trưởng thị tưởng được lấy một cách linh hoạt theo nhận thức của các nhà chiến lược Cho niên, việc người la lây 10% làm ranh giỏi giữa mức thấp và mức cao cũng

chỉ dại diện cho một sẽ ngành nhất định má thôi,

- Trong thực tế quản trị chiến lược, các SBU mới xuất hiện cần được đưa thêm vào ma tiận, tuy nhiên khí phân tích chúng ta không dé cap đến

1.4.2.3 Mô hình Mc Kinsey

Mé hinh Mc Kinsey ciing là một công cụ dé phân tích danh mục đầu tư đo

vom ti van Beston va Me Kinsey được mở rộng ứng dung lần đầu cing ty GE (General Hlectric), no cho ta nhia một cách tổng quat hon cae tinh hudng đẻ có thé đưa ra các chiến lược đầu tư hợp lý

Ma trận Mc Kinsey gdm 9 6 hinh thành từ

- Trục tung: Biểu thi site hap din của thị trưởng hoặc ngành, thường do các

yếu tả sau đây quyết định:

1 Quy mô thủ trường: thì rường cảng rộng lớn, sức hập đẫn cảng lớn

+ Tốc độ tăng trưởng thị trường: cảng cao sức bấp dẫn cảng lớn

+ Loi nhuận: tý suất lợi nhuận cảng cao cảng hấp dẫn

+ Cường độ cạnh tranh cảng cao sức hấp dẫn cảng kéi

+ Ảnh hưởng của tỉnh thời vụ cảng nhiều cảng kém hấp dan

+ Kinh nghiệm tích luỳ được về thị trường và ngành cảng nhiều, súc hấp din

+ Thị phần hoặc thị phần tương dối

+ Khả năng cạnh tranh về giá

1 Chất lượng sẵn phẩm dịch vụ của đoanH nghiệp

+ Sự am hiểu vẻ thị trường, khách hàng của đoanh nghiệp

+ Liệu quá của các hoạt động marketing

Mỗi SBU đều được xếp hạng theo hai tiêu thúc là: Sửe hấp đân của mỗi

trường kinh doanh (trục tưng) và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp (trục

Thoành) Hơi yếu lỗ nảy có ý nghĩa Marketing rất tuyệt vời để xết hạng mội SBU có

đủ súc mạnh đề dành thắng lợi trên thị trường đó Nếu thiếu một trong hai yêu tổ đó

thì sẽ không thể đem lại kết quả xuất sắc

* Ổyi trí A lá các SHU nằm trong môi trưởng kinh doanh hấp dẫn, khá năng

cạnh tranh mạnh Đây là cơ hội để đoanh nghiệp mỡ rộng thị trường, tăng lợi nhuận

Đối với các doanh nghiệp này nên ap dụng các chiến lược sau:

- Tăng trưởng nội bộ

~ Thôn tính chiêu dọc

- Hợp nhật

- Thên tỉnh chiều ngang

* Ở vị trí B: là các SBU nằm trong môi trường kính doanh có sức hấp dẫn trung bình vá khả năng cạnh tranh của SI3U mạnh Dỗi với cáo SI3U loại này doanh

nghiện nên áp đựng các chiên lược sau:

- SáI nhập

- Thôn tỉnh đọc

- Thên tỉnh ngang

Mục đích là tránh nguy cơ đc dong từ dối thủ cạnh tranh

* G vi tri C: La cae SBU co kha ning cạnh tranh rất mạnh song môi trưởng kinh doanh không hap dẫn có nhiều nguy cơ đe doa Chiếu lược đối với các SBU

loại này là: Thôn tính chiêu đọc, Thỏn tỉnh chiêu ngang, Rút lai, bản bớt,

* Vị trí D: Lá các SIBU có sức cạnh tranh trung bình hoạt dộng trong mỗi

trường lắp đẫn có nhiều cơ hội kinh doanh cường độ cạnh Iranh thấp Đối với các SBU nảy nên dùng chiến lược liên doanh, ngoài ra có thể dùng chiến lược sát nhập hoặc thôn tính ngang rhằm tăng cường vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp

* Vị trí E: Là các SBU có sức cạnh tranh trung bình và hoạt động trên thị

trường có một số cơ hội và một số bất lợi Doanh nghiệp phái hết sửc thận trọng,

trong việc vạch ra đường đi nước bước cho các SBU loại này Truớc hết phải phân tích hiệu quả

ăn xuất kinh doanh của doanh rghiệp Nếu thấy còn có hiệu quả tương ing vượt trội hơn so với đối thủ cạnh tranh thi đùng chiến lược ổn định Nếu

có thế khai tháo được một sề lợi thế cạnh tranh thi có thế dùng chién luce sat nhap,

thôn tỉnh ngang hoặc liên đoanh Nêu không có lợi thế so với đối thủ cạnh tranh và