Luận văn thạc sĩ hoạch Định chiến lược kinh doanh cho công ty tnhh thương mại và phát triển giáo dục việt nam Đến năm 2020

Công ty TNHH Thuong mai va Phat triển Giáo dục Việt Nam lả một doanh nghiệp nơn trẻ hoại động trong lĩnh vực giáo dục và ra đời trong thời đại đất nước chuyển mình, đổi mới Giáo dục tử t

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRUONG DẠI HỢC BÁCTI KIIOA TÀ NỘI

DƯƠNG TÙNG LÂM

HOACH DINH CHIEN LUQC KINH DOANH CHO

CONG TY TNHH THUONG MAL VA PHAT TRIEN GIAO

DUC VIRT NAM DEN NAM 2020

LUAN VAN THAC SY

QUAN TRI KINI DOANII

GIÁO YIÊN HƯỚNG DAN

PGS TS LE TH] ANH VAN

Tha Nội— 2016

MUC LUC

CHƯƠNG 1: LY LUAN CHUNG VE CHIEN LƯỢC KINH DOANH VA CONG

1.1.2 Các cấp chiến lược

1.2.1 Khải niệm chiến lược kinh doanh se aseeeoeỔ 1.2.2 Nội dung của chiến lược kinh doanh ceeoeaeeoeoooB

1.2.3 Các yếu tô tạo nên chiến lược kinh doanh 9

1.3 Ioạch định chiến lược kinh doanh 16

1.3.2 Khải niệm vẻ hoạch định chiên lược kinh doanh lổ 1.4 Quy trình hoạch định chiến lược kinh đoanh oceeeceoe T7 1.4.1 Những căn cứ để hoạch định chiển lược kinh doanh 17 1.4.2 Những nguyên tắc hoạch định chiến lược kinh doanh 17

1.4.3 Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh 18 1.4.4 Những yếu tổ ảnh hướng đến việc hoạch định chiến lược 31

1.4.5 Các công cụ hoạch định chiến lược kinh đoanh 34

CHUGNG 2: CAN CU XAY DUNG CHIEN LUGC KINH DOANH CUA CONG

TY TNHH THƯƠNG MAI VÀ PHÁT TRIỂN GIÁO DỤC VIỆT NAM 40

2.1 Giới thiệu chưng về Công ty TNHH Thương mai va Phat trign gido đục Việt

2.1.1 Quá trinh hinh thành và phải triển seo đÔ)

2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ 42 2.1.3 Cơ cầu tổ chức của đoanh nghiệp sone 2.1.4 Một s6 dic did vé linh vục kinh doanh ảnh hưởng đền chiến lược kinh

` m 2.1.5 Phân tích kết quả kinh doanh của doanh nghiệp trong 3 năm gắn đây 47

2.2 Cn ott xy dug chién luac kinh doanh ola doanh nghiép 52

2.2.2.Phin tích môi trường vì mô (môi Iruờng cạnh tranh ngành) 60 2.2.3 Phân tich môi trường nội bộ đoanh nghiệp 74

TOM TAT CHƯƠNG IL

CHƯƠNG 1H: HOẠCH ĐỊMH CHIẾN LUGC KINH DOANH CUA CONG TY TNHH THƯƠNG MẠI VÀ PHÁT TRIỀN GIÁO DỤC VIỆT NAM DEN NAM

3.1 Căn cứ xác định hệ thống mục tiêu của đoanh nghiệp - 81

3.1.1 Tâm nhìn và sứ mệnh của doanh nghiệp 81

3.1.4 Dự bảo môi trường kinh đoanh của doanh nghiệp 82 3.1.5 Xác định hệ thông mục liêu doanh nghiệp senaeeorosseoooou SỔ 3.3 Hoạch định chiến lược kinh doanh cho đoanh nghiệp đến năm 2020 8B

3.3.1 Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận SWOT 20

3.2.2 Lua chon chiến lược từ Ma trận SWOT 92

3.2.3 1loạch định chiến lược chúc năng cho Công ty 92

TÀI LIỆU THAM KHẢO eieiiirerririooooo LOB

DANII MUC CAC KY HEU, CAC COU VIET TAT

SBU Chiến lược câp đơn vị kinh doanh

R&D Nghiên cứu và phát triển

BCG Ma trận quan hệ tăng trưởng và thị phẫn

SWOT Ma trận phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội vả thách thúc

BGDĐT Bộ Giáo Dục và Đảo Tạo

VTED Công ty TNHH Thương mại và Phái triển Giáo dục Việt Nam

Tết quả hoạt động sân xuất kinh doanh của công ty tử 2013 đến 2015

Nhôm sản phẩm chủ chốt của công ty

Cơ cấu tý trọng về lợi nhuận trong doanh nghiệp

Tốc độ tăng tổng sản phẩm trong nướccác nấm 2013, 2014 và 2015 Bang cơ cấu dân số Việt Nam theo cdc nim

So sánh năng lực cạnh tranh với các đổu thủ

So sánh các yêu tô bên trong của đoanh nghiệp năm 2016

Cơ câu lao đông của Công ty từ năm 2012-2015

Tý trọng lao động của Công 1y từ nắm 2012 ~ 2015 là

48

DANH MỤC TĨNH

Hình 1.2: Quá trình hoạch định chiến lược kinh đoanh 19

Hinh 1.4:Mô hình tổng quát 5 áp lục cạnh tranh se seeeeieoeioree TỔ

Linh 1.7: Ý nghĩa tằng quát của các vỉ trí tắng trưởng 37

Thinh 2.1: Mô hình cơ cầu tổ chức Công Ty TNIITT Thương rnại và PTGI2 Việt Nam 414 Hình 2.2: Biển đỗ lỷ trọng Doanh thu theo từng năm 4g Hinh 3.3: Biểu đỏ tỷ trọng Lợi nhuận trước thuế từng năm của Công ty 50

Hình 2.4: Biển đỏ GDP từ năm 2011 đến 2015 csiceee S2 Hinh 2.5: Cơ cầu dân số Việt Nam theo độ tuổi si 57

62

Hinh 2.6: Co cdu Khach hang cia doanh nghigp cscs

LOI CAMDOAN

Téi xin cam đoan:

+ Luận văn thạc sỹ kính tể này đo chính tỏi nghiên cứu vả thực hiện đưới sự hướng

dẫn của PGS.TS Lé Thi Anh Van

© Dé tai: “Hoach dinh chiến lược kinh đoanh Công ty TNHH Thuong mai và Phát

triển Giáo dục Việt Nam đến năm 2020” là công trình đo tôi nghiên cứu tài liệu, thu tập dữ liệu, théng tin tử môi trường vĩ mô, mỗi trường ngành, và sự quan sát, nghiền

củu thuc trang của công ‡y để đưa ra các phương án chiến lược, các giải pháp với mong muốn nâng cao chất lượng sản phẩm, hiệu quả sân xuất kinh đeanh của công

ly

+ Các thòng tin, số liệu được sử đụng trong luận văn lä hoản toản trung thực, chính xác, có nguồn gốc rố răng

Tác giả huận văn

Duong Tang Lam

LOI CAM ON

Trong suốt quá trình học tập và hoàn thành luận văn này, tôi đã nhận được suhướng đẫn, giúp đở quý bảu của các thấy cô, các anh chị, vả các bạn, Tôi xin được bảy tổ lời cảm ơn chân thành tới Ban giảm hiệu, Viện Dào tạo san đại học,

Khoakinh tế và Quản lý cùng các thầy cô giáo Trường Dại học Bách Khoa Hà Nội

đã tạo mọi điều Kiện thuận lợi giúp để tôi trong quá trình học tập và hoàn thành luận văn

Đặc biệt, tôi xin trân trọng cảm ơn PGS.TS Lê Thí Anh Vân, đã tận tình:

giúp để, hưởng dẫn, và tạo điều kiện thuận lợi cho tôi trang suốt quá trình thực hiện

luận văn tốt nghiệp

Xin được cảm ơn Ban lãnh đạo, các phòng ban chuyên môn của công †y TNHH Thương mại và Phát triển Giáo dục Việt Nam đã tạo mọi diều kiện thuận lợi

cho tôi trong, quá trình làm việc, thu thập số liệu tại công ty để tôi có thể hoàn thành

được luận văn

Tôi cững xin chân thảnh cảm ơn bạn bẻ, đống nghiệp và gia đình đã chia sẻ,động viên, giúp đỡ tôi trong quá trình học tập và thực hiện luận văn tốt nghiệp

Mặc đủ tác giá đã có nhiền cổ gắng, song bản luận văn nay Khó tránh

khôinhững hạn chế, khiểm khuyết nhất định Kinh mong nhàn được sự chỉ bảo, đỏnggóp chân thành của các thấy giáo, cô giáo, các bạn bè đồng nghiệp để bài luận vănnày được hoản thiện hơn nữa

Xin trân trong cam ont

HA néi, ngay 21 tháng 10 năm 2016

Tác giả

Duong Ting Lam

PHAN MO DAU

1, Lido chen dé tai

‘Xu thé của thời đại ngày nay luôn biển đổi.Các Quốc gia nếu muốn tổn tại và phát triển cần phải nhanh chóng thích ứng với môi trường hội nhập, khu vực hóa, toàn cầu hóa đang diễn ra từng ngày, từng giờ của nền kinh tế thể giới Song song

với những điểu kiện thuận lọt của hội nhập đó là các thách thúc, rủi ro và một mỗi

trường cạnh tranh thực sự: khốc liệt Việt Nam đã và đang bước vào tiền trinh của hội

nhập sâu, rộng với nên kinh tế cúa thể giới Ngày 4 tháng 2 năm 2016 đánh dầu một

Asian nim 1995 Cùng với các hiệp định thương mại tự de như với Liên minh Châu

Ân, liên minh kinh tế Á — Âu ma chung ta vita kết thúc đảm phán trong năm 2015

TPP sé mang lai co hội lớn cho nên kinh tổ của đất nước

Các doanh nghiệp Việt Nam đón nhận hội nhập với nhiều luỗng ý kiến khác

nhan Một số Doanh nghiệp mong chờ hội nhập bởi họ nhìn thấy cơ hội để phát triển, để vươn ra thị trưởng khu vực vả thể giới khi các nguồn thuế được cắt giảm, hảng hóa không bị phân biệt đối xử và hệ thông pháp luật kinh tế theo cơ chế thị

trường dẫn được hoàn thiện Thi các doanh nghiệp khác lạt tỏ ra lo ngại trước những thách thức của kinh tẻ hột nhập.Các doanh nghiệp nước ngoài, thậm chỉ là

các tập đoản linh tế đa quốc gia có thể cạnh tranh sòng phẳng vái các đoanh nghiệp nêi địa ngay Irên lãnh thổ Việt Nam.Khi mà các lợi thẻ về bảo hộ nên kình lễ Irong

nước mắt đi, các đoznh nghiệp số làm thể nào để giải bài toán cạnh Iranh với những đối thủ lớn manh hơn về tiểm lực lải chỉnh và các nguồn lực khác Do đó việc xây dựng chiến lược kinh doanh đải hạn cho các doanh nghiệp Việt Nam thời điểm này khả khó khăn nhưng cũng vô cũng quan trọng Xây dựng chiến lược kinh doanh cho

doanh nghiệp không chỉ giúp doanh nghiệp sử dụng nguồn lực một cách hiệu quả

nhất trong cạnh tranh mà cèn giứp cho đoanh nghiệp hướng đến những rnụe tiêu đài hạn, sự phát triển bền vững điểu má rất nhiều doanh nghiệp hiện nay vẫn còn xem nhẹ

Công ty TNHH Thuong mai va Phat triển Giáo dục Việt Nam lả một doanh nghiệp nơn trẻ hoại động trong lĩnh vực giáo dục và ra đời trong thời đại đất nước chuyển mình, đổi mới Giáo dục tử trước đến nay luên cỏ một vị thể rất quan trọng

đổi với bắt cứ đất nước nào, dân tộc nào Sự phát triển của giáo dục luôn là một yến

tổ cân thiết cho sự phát triển của đất nước Công ty 44 vadang có môi môi trường,

kinh doanh thuận lợi khi mã cảng ngảy giảo dục cảng được quan tâm và đâu tr bên cạnhđó các sản phẩm của công ty cũng hoàn toàn phù hợp với xu hướng phát triển của ngành giáo dục.Do đó với mong muốngó thể góp phân cho sự phát triển bên

vững của công ty đồng thời cũng gỏpphẳncho sự phát triển của ngành giáo duc va

nên kinh tẻnên em đã quyết định nghiên cứu để tải “Hoạch định chiến luợc kinh

đoanh cho Công ty TNHH Thương Mại và Phát Triển Giáo Dục Việt Nam đến năm 2020”

2 Mue tiêu nghiên cửu:

Trên cơ sở phân tích môi trường vì mõ, vĩ mô và tỉnh hình hoạt động kinh đoanh của Doanh nghiệp để xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp giúp Doanh nghiệp

có định hướng phát triển bên vững,

3 Đối lượng và phạm vỉ nghiên cứu:

-_ Không gian nghiên cứu: thị trường kinh đoanh tại Hà Nội , Nghệ An, TP HCM và các tỉnh thành khảo

-_ Thời gian nghiên củu: tỉnh hình hoạt động kinh doanh của công ty fừ năm

2012 đến năm 20 L5

-_ Đối tượng nghiên cứu: Công ty TNIIIT Thương mại và Phải triển Giáo dục

Việt Nam và môi trường kinh doanh của doanh nghiệp

4 Phương pháp nghiên cứu

Để tải dựa trêu phương pháp thông kê phân tích và phần tích tổng hợp để nghiên cứu phân tích quá trình và mỗi tường kinh doanh bên ngoài vá bên trong của đơn

vị, trên cơ sở vận đụng mô hình SWOT để xây đựng định hướng chiến lược của sân phẩm

3 Kết câu của Luận văn

Ngoài phần Mở đầu, Kết luận vả phụ lục, luận văn duge cau tric gồm 3 chương:

Chương I : Lý luận chung về chiến lược kinh doanh và công tác hoạch định

chiến lược kinh doanh

Chương II: Thục trạng công tác xây dựng chiến lược kinh doanh của Công

Ty TNH11 Thương Mại và Phát Triển Giáo Due Việt Nam hiện nay

Chương IIT: Các kiến nghị đối với việc hoạch định chiến lược kinh đoanh của

Công Ty TNHH Thương Mại và Phát Triển Giáo Thục Viél Nam đến năm 2020

CHUONG 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ

CÔNG TÁC HOẠCTI DỊNH CITÈN LƯỢC KTINIT DOANH

1 1 Các khái niệm lý luận chung

tiền quân sự cuối cùng,

Năm 1980, Quim đã định nghĩa: “Chiến lược là mô thúc hay kê hoạch thích

hop cdc myc tiêu cơ bản, các chính sách và chuỗi các hành động của tổ chức vào

G Ilissh thì cho rằng: “Chiến tược là nghệ thuật phối hợp các hành động và

điều khiển chúng nhằm đại tới các mục điêu đài bạn "cũng nhụ Wiliam J Glueck:

"Chiến lược là một kế haạch mang tinh théng nhilt, tính toàn diện và tính phải họp,

được thiết

2 dim bdo ring các mục tiêu cơ bản của tỄ chức sẽ được thực biện”

Theo Johnson va Scholes, chién lược được định nghĩa như sau:“Chiến được là

việc xác định định hướng và phạm vì hoại động của mội lô chức trong đài hạn, ở đó

tổ chức phải giành được lợi thể thông qua việc kết hợp các nguồn lực trong một môi

trường nhiều thứ thách, nhằm thảa min tốt nhất như câu của thị tường và đáp ing tong muần của các tác nhân có liên quan đến tổ chức”

Năm 1996, Michael Porler dura ra quan điểm về chiên lược gồm 3 điểm

~ Chiến lược là việc tạo ra sự phù hợp gia tắt cả các hoạt động của công ty:

Chiến lược lả hệ thống các quan điểm, các mục đích và các mục tiêu cơ bản

cùng các giải pháp, các chính sách nhằm sử dụng một cách tốt nhất các nguồn lực,

lợi thể, cơ hội của doanh nghiệp đề đạt được các mục tiêu đẻ ra trong một thời hạn

nhất định

1.1.2 Các cấp chiến lược

Chiến lược được phân chia theo 3 cấp độ của doanh nghiệp như Hình 1.1.Trong

hình cấp chiến lược cao nhất là chiên lược cấp Công ty/tập đoản, tiếp đến lảchiền

lược cấp đơn vị kinh doanh (SBU) và cuối cùng là chiến lược cấp chức năng/bộ phận

Hình 1.1 Sơ đồ các cấp chiến lược (Nguồn: voer.edu.vn)

~_ Chiến lược cấp công ty/tập đoản: là chiến lược mả công ty/tập đoảnxác định được định hưởng tổng quát, lĩnh vực kinh doanh, thị trường vả liên kết,điều phối chiến lược giữa các SBU Chiến lược cấp Doanh nghiệp bao hảm định hướng, chung của doanh nghiệp vẻ vẫn đẻ tăng trưởng quản lý các Doanh nghiệp thành

vién, phan bé nguén Inc tai chinh va cac nguén lực khác gita những đơn vị thành

viêu này, Xác định một cơ cầu mone muốn của sản phẩm, dịch vụ, của các lĩnh vực kinh doanh mà doanh nghiệp tham gia kinh doanh, xác định ngảnh kinh doanh (hoặc cáo ngành kinh doanh) mà doanh nghiệp đang hoặc sẽ phải tiến hảnh mỗi ngành cần được kinh doanh như thể nào ( thí dụ: liên kết với các chỉ nhánh khác của công ty hoặc kinh doanh độc lập )

-_ Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (SBU): 1a viéctao dựng một vị thể duy

nhất và có giả trị nhờ việc triển khai :nột hệ thông cáchoạt đồng khác biệt với những,

gì đối thủ cạnh tranh thực hiện, trong đó đoanhnghiệp phải xác đỉnh được phạm vi kinh doanh, lợi thể cạnh tranh và thiết kế hoạiđộng (chuấi giả trị) phủ hợp

Nói cách khác chiến lược cấp đơn vị kinh doanh tập trung vào việc cải thiệu vị thế cạnh tránh của các sản phẩm địch vụ của Doanh nghiệp trong ngành kinh doanh:

hoặc là một kết hợp sản phẩm thị trường mà Doanh nghiệp tham gia kinh doanh

Chiến lược cấp don vi kinh doanh bao gém chi để cạnh tranh mà đoanh nghiệp lựa chọn để nhân mạnh, cách thức mà nó tự định vị vào thị trường để đạt lợi thế cạnh

tranh và các chiến lược định vị khác nhau cá thể sử dụng trong bai cảnh khác nhan

của mỗi ngành

-_ Chiến lược chúc năng: là chiến lược hưởng vào việc nâng cao hiệu quá hoạtđồng của cáo bộ phận chức năng trong doanh nghiệp như chế tạo, tidp thị, quân lývật Iư, nghiên cửu — phát triển, nguồn nhân lực (Lê Văn Tâm, 2005, tr 9) hay nói cách khác Chiến lược chúc nắng; 14 chiến lược cho từng lĩnh vực chúc năng cụ thể

ví dụ như chiến lược nguồn nhân lực, chiến lược tải chính, chiến lược kỹ thuật công

nghệ, chiên lược marketing,

1.2 Chiến lược kính doanh

1.2.1 Khái niệm chiến lược tính doanh

Sau khí các khái niệm về chiến lược ra đời, thuật ngữ chiến lược dần được sử

dung trong lĩnh vực kinh lế, ban đầu để chỉ cách thức hợp tác kinh doanh, cách đầu tranh trên thương trưởng Nhưng sau đó chiến lược kinh đoanh trở thành kim chỉ nam cho các hoạt động co bản của doanh nghiệp, quyết định phương hướng phát

triển cũng như sự tập trung các nguễn lục để theo đuêi những chiến lược đó treng,

Theo F.J.Gouillart thi chiến lược của các nhà doanh nghiệp là “rzản hồ các

quyết Aịnh nhằm vào việc chiểm được các vị trí quan trọng, phòng thủ và tqo các

kết quả khai thác và sử dụng ngay duoc”

Alain Charlee Martinet dinh nghĩa: “Chưấn lược của doanh nghiệp là nhằm phác hoa những quữ đạo tiễn ñriển đủ vững chắc và lâu dài, chong quanh qui dao dé

có thể sắp xếp những quyết định và những hành động chính xác của doanh nghiệp”

Còn Theo định nghĩa cửa Johnson và Schales, chiến lược của một đoanh nghiệp được hình thành để trả lời các câu hỏi sau:

- Hoạt động kinh đoanh sẽ diễn ra ở đầu trong đài hạn? (định hưởng)

- _ Iioạt động kinh doanh sẽ oạnh tranh trên thị trường sản phẩm nào và phạm vi các hoạt động? (thị trường, phạm vì hoạt động)

~_ Nằng cách nào hoạt động kinh đoanh được liễn hành tôi hơn so với đối Ihủ

cạnh tranh lrên thị trường? (lợi thế)

- Ngudn luc nảo (kỹ năng, tài sản, tài chính, nhân sự, công nghệ, thương hiệu ) cần thiết để tạo ra lợi thẻ cạnh tranh? (nguồn lục)

~-_ Các nhân tổ thuộc môi trường bên ngoài tác động đến kha nang cạnh tranh

sủa doanh nghiệp? (mật trường)

Theo cách tiếp cận của Micheal Porter, chiến lược là tạo ra sự khác biệt trong cạnh tranh, tìm và thực hiện cái chưa được làn Tân chất của chiến lược là xây đựng

được lợi thể cạnh Iranh, chiến lược chỉ tôn tại trang các hoạt động duy nhảt.Chiễn

lược là xãy dựng môi vị trí đuy nhất vả có giá trị tác động một nhóm các hoạt động khác biệt

Để có được chiến lược cũng như đề tạo ra được lợi thể cạnh tranh, eó ba dang

định vị cơ bản:

- Định vị dựa trên sự đa dạng các hoạt động: Đỏ lá sự lựa chọn một hay một nhóm các hoạt động trong một ngành kinh doanh trên cơ sở việc phần đoạn các hoạt động kinh doanh

- Dịnh vị đựa trên nhu cẩu: Dó là việc lựa chọn nhém khách hàng có nhn cầu

đẳng nhất trên cơ sở việc phân đoạn thị trường

-_ Định vị đựa trên khá năng tiếp cận của khách hàng đổi với ruột mặt hàng hay lĩnh vực kinh doanh: P6 là cách định vị dựa trên liều chi vi Irí địa lý hoặc khả năng thanh toán của khách hàng

Việc kết hợp hài hòa giữa các hoạt đông cho phép tạo ra lợi thể cạnh tranh và khả năng bảo vệ lợi thẻ nảy trong đài hạn Có ba đạng liên kết cơ bản:

- Sự liên kết giản đơn giữa tùng hoạt động đơn lẻ với tổng thể chiến lưọc

- Sự liên kết khi các hoạt động được củng cỗ và tăng cường

- Sự liên kết khi tối tru hóa các nễ lực

Vị trí chiến luọc chỉ có thế được bảo vệ lâu dải khi có sự khác biệt được tạo

rachinh sự khác biệt trong các hoạt động, trong việc đáp ứng nhu câu hay trong cách thức liếp cận khách hàng cho phép doanh nghiệp luôn tìm được những định vị mới

1.2.3 Nội dung của chiến lược kinh đoanh

Chiến lược kinh doanh là tận hợp những quyết định và hành đông kinh đoanh hướng mục tiêu để các nguồn lục của đoanh nghiệp đáp ủng được những co hội và thách thúc tử bên ngoài

Như vậy, theo định nghĩa này thị điểm đầu tiên của chiến lược kinh doanh co

liên quan tới các mục tiêu của Doanh nghiệp, Dó chính lả điều mà các nhả quản trị thựo sự quan tâm.Có điều những chiến lược kinh doanh khác nhau sẽ xác định những mục tiêu khác nhan tuỷ thuộc váo đặc điểm, thời kỷ kinh đoanh của từng Doanh nghiệp Tuy nhiên, việc xáo định, xây đựng vả quyết định chiến lược kinh doanh hướng mục tiều là chưa đủ mà nó đòi hỏi mỗi chiến lược cần đưa ra những,

hành động hướng mục tiêu cụ thê, hay còn gọi là cách thức làm thế nào để đạt được

mục tiêu đó,

Điểm thứ hai là chiến lược kinh đoanh không phải là những hành động riêng

lẻ, đơn giản Diễn đỏ sẽ không dẫn tới một kết quả to lớn nảo cho Doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh phải là tập hợp các hành động và quyết định hành động liên quan chặt chế với nhau nó cha phép liên kết và phổi hợp các nguên lực tập trung giải quyết một vẫn đề cụ thể của Doanh nghiệp nhằm đạt được mục tiên để ra Như

vậy,hiệu quả hành động sẽ cao hơn, kết quả hoạt động sẽ te lớn gấp bội nêu như chỉ

hoạt đông đơn lẻ Ihỏng thường Điều mà có thế gắn kết các nguẫn lực cùng phối hợp hành động không đầu khác chính là mục liêu của Doanh nghiệp

Điểm thử ba là chiên lưọe kinh doanh cẩn phải đảnh giá đảng dược điểm

mạnh, điểm yêu của mình kết hợp với những thời cơ vả thách thức tù môi

trưởng Điều đỏ sẽ giúp cho các nhà quản trị của Doanh nghiệp tìm được nhưng tru

thể cạnh tranh và khai thác được những cơ hội nhằm đưa Doanh nghiệp chiếm được

vị thể chắc chẵn trên thị trường trước những đồi thủ cạnh tranh

Điểm cuếi cùng là chiến lược lĩnh doanh phải tính đến lợi ieh lâu dải vả

được xây đựng theo từng giai đoạn mà tại đó chiến lược đòi hỏi sự nỗ lực của các nguễn lực lä khác nhau tuý thuộc vào yêu câu của mục liều để ra ở lửng thời kỹ Da vậy các nhà quản Irị phải xây dựng thật chính xác cả chỉ liết lửng nhiệm vụ của chiến lược ở từng giai đoạn cụ thể,Đặc biệt cần quan tâm tới các biến số để thay đổi của môi trường kinh đoanh Bởi nó là nhân tổ ảnh hưởng rất lớn tới mục tiêu của

chiến lược ở từng giai đoạn

Một chiến lược kinh doanh phải có bến yếu tổ cơ bản: mục tiêu chiến lược, phạm vichiến lược, lợi thẻ cạnh tranh và các hoạt động chiến lược và năng lực cốt Tối Bến yếu tổ này đôi hồi một sự nhất quản và ăn khớp với nhau đề lù đó xây đựng

được chiến lược kinh đoanh phù hợp

1.2.3.1 Mục tiêu chiến hược

Một chiến lược cản bắt đầu bằng việc xác định các kết quả kỳ vọng mà chiến

lược kinh doanh được xác lập đẻ thực hiện chủng Các mục tiêu chiến lược sẽ đóng,

vai trở định hướng cho các hoạt động của doanh nghiệp trong một số năm

Cần phân biệt giữa mục tiêu chiến lược với sứ mệnh, tầm nhìn của doanh

nghiệp Thực tế, nhiều doanh nghiệp oó xu hưởng nhằm lẫn giữa mục liêu với sử

mệnh của doanh nghiệp Sứ mệnh của doanh nghiệp chỉ ra znue đích hay lý đo tồn tại của đoanh nghiệp vì vậy thuờng mang tính khái quát cao Ngược lại, mục tiên chiến lược cân đâm báo cụ thể, định lượng và có thời hạn r rằng

Mục tiêu chiến lược thông thường cỏ hai nhóm: mục tiêu tải chính (lăng trưởng doanh thu, lợi nhuận) và các mục tiêu phí tải chính.Việc lựa chọn mục tiêu sẽ định hưởng cho việc lụa chọn chiên lược kinh doanh và sẽ ảnh huỏng lâu dải đến oanh:

nghiệp nên đoanh nghiệp cân thận trọng khi lụa chọn mục tiều

1.2.3.2 Phạm vi chién luge (Competitive Scope)

Doanh nghiệp cân phải đặt ra giới hạn về khách hàng, sản phẩm, khu vực địa lý hoặc chuỗi giá trị trong ngành để có sự tập trung và thỏa mãn tốt nhất nhu cân

Doanh nghiệp phải xác định đợc khách hàng mue tigu thue str đánh giá cao cải

gì và phái triển một giân đỗ giá trị khách hàng trong đó (hễ hiển sự kết hợp các yêu

tổ mà khách hảng mạc tiên sẵn sảng bỏ Liển ra để mua sản phẩm địch vụ của đoanh nghiệp ví dụ giả, chải lượng, thiết kể, tổc độ, an (oan, tin cậy Như vậy, lợi thể cạnh tranh là sự kết hợp các giá trị nhưng trong đó phải có một đn hai giá trị vượt

10

trội để giúp cho khách hang nhan ra sin pham ciia doanh nghiép gitta cdc san pham

của đối thủ cạnh tranh

1.2.3.4 Năng lực cốt lồi và Hệ thống, các hoạt động chiến lược

Sau khi xác định được lợi thế cạnh tranh phủ hợp với khách hàng mục tiêu, doanh nghiệp phải xác định được cách thức cung cắp những giá trị khác biệt đến tay khách hảng,

Để cung cấp được các giá trị khách hàng mong muốn, nhà quản lý phải thiết

kế một hệ thống các hoạt đông của đoanh nghiệp hướng tới việc tạo ra giả trị vợt trội cho khách hàng Một công cụ tiệu quả rhải để thiết kế hệ thống hoạt động chính là chuỗi giá trị đo M Porter phát triển Điểm quan trọng Irong thiết kế hệ thông hoạt động này là đảm bảo sự tương thích giữa các hoạt động và cùng hướng, váo việc Tạo ra giá trị gia tăng

Trong hệ thống hoạt động, doanh nghiệp phải xác định được đầu lá năng lực

cốt lôi trực tiếp đóng góp vào việc tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vừng đã xác định

Nang lực cốt lõi chính là khả năng triển khai các hoạt động với sự vượt trội so với

đối thủ cạnh tranh về chất tượng hoặc hiện guất, nó thưởng là khả năng liên kết và

điều phổi một nhóm hoạt động hoặc chức năng chỉnh của một đoanh nghiệp và ít

khi nằm trong một chức năng cụ thể

1.2.4 Vai trõ cửa chiến lược kính doanh

Chiến lược kinh đoanh đỏng vai trò hết sửc quan trọng đối với sự tổn tại và phat triển của mỗi đoanh nghiệp Chiến lược kinh doanh đúng đắn sẽ tạo một hướng,

đi tốt cho doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh có thể coi như kim chỉ nam dẫn đường cho doanh nghiệp đi đúng hướng Vai trò của nó đuợc thể hiện ở những mặt sau:

Chiến luợc lanh đoanh giúp doanh nghiệp định hưởng cho hoạt động của mình trong tương lai thông qua việc phân tích và đự bảo môi trường kính doanh Chiến lược kính đoanh giúp doanh nghiệp vừa linh hoạt vừa chủ động để thích ứng, với những biển đông cúa thị trường, đồng thời còn đâm bảo cho doanh nghiệp hoạt

động vá phát triển theo đúng hướng,

11

Chiến lược kinh doanh giúp đoanh nghiệp nằm bắt được các cơ hội cũng như

day đồ các nguy cơ đổi với sự phát tiển nguồn lực của doanh nghiệp.Kỏ giúp doanh nghiệp khai thác vả sử đụng hợp lý sác nguồn lực, phát huy sửc mạnh của doanh nghiệp

Chiến lược tạo ra một quỹ đạo hoạt động cho doanh ngiiệp, giúp doanh nghiệp liên kết được cáo cá nhân với các lợi ích kháo cùng hướng tới mnột mục đỉch

chung, cùng phát triển đoanh nghiệp Né tạo một mỗi liên kết gắn bó giữa các nhân

viên với nhau và gifta các nhà quản lý với nhân viên

Thang thường chiến lược kinh doanh gắn với chiến lược cạnh Iranh để nhằm tăng cường năng lực cạnh tranh cho các đơn vị kinh doanh của doanh nghiệp Theo Michael Porter có các loại chiến lược canh tranh chính lá

+ Chiến lược chỉ phí thấp

Chiến lược đẫn đầu chỉ phí thấp là chiến lược tao lợi thể canh tranh bằng

cảch sẵn xuất ra sản phẩm địch vụ với chỉ phi thân để có thể định giá thắp hơn các đối thủ cạnh Iranh trong ngành nhằm thu húi những khách hàng mục tiêu nhạy câm với giá thấp và chiêm được thí phân lớn,

Chiến lược nay thích hợp với những đơn vị kinh đoanh quy mỏ lớn cỏ khả năng giảm chỉ phí trong quá trình hoạt động nó cho phép doanh nghiệp qua mặt các

đổi thủ cạnh tranh bằng cách sẵn xuất hàng hoá và địch vụ với giả thánh thấp hơn

Nội dung:

- Daanh nghiệp Iheo chiến lược chỉ phí thấp lụa chọn sự khác biệt hoá sản phẩm ở mức thấp vì khác biệt hoả có chỉ phí cao đo đỏ nên doanh nghiệp dành nguồn lực tập trung vào việo tạo sự khác biệt cho sân phẩm thì chỉ phi sân xuất sở

tăng

- Doanh nghiệp theo chiến lược chỉ phí tháp không chú ý đến phân đoạn thị trường vả thường cung cấp sản phẩm cho các khách hang trung bình Lý do doanh nghiệp theo chiến lược chỉ phi thắp có lựa chọn này lả vì đáp ứng các nhu cầu khác nhan trong các thị trường khác nhau sẽ rất tốn kém.

~ Đề thực hiện được chiến lược này, rnục tiêu của đoanh nghiệp theo chiến lược

chỉ phí thấp nhất thiết phải là phát triển những năng lực mả cho phép doanh nghiệp

tăng hiệu quả và giảm chỉ phí sơ với các đối thủ cạnh tranh Phát triển năng lực

khác biệt trong quản lý sản xuất và nguyên liệu là vẫn đẻ cắt lõi để đạt được mục tiêu này

©) Chiến lược khác biệt hoả sân nhằm

La chiéa luge tao lợi thế cạnh tranh bằng cách tạo ra sân phẩm hàng hóa dich

vụ có sự khác biệt rõ so với đổi thủ cạnh tranh

Mục tiêu của chiến lược khác biệt hoá sản phẩm là có được lợi thẻ cạnh tranh

bằng cách tạo ra sản phẩm, hang hoá hoặc dịch vụ có thể thỏa mấn cáo loại như câu

có tính chất độc đáo hoặc các loại nhu cẩn cụ thể của một nhóm khách hang khác nhau của doanh nghiệp

Thực chất khác biệt hỏa sản phẩm là tạo ra các sản phẩm dịch vụ có đặc tỉnh,

tỉnh năng kỹ thuật nổi trội so với các đổi thủ cạnh tranh Đặc lĩnh khác biệt của sản phẩm có thể là: chất lượng, dai mới, độ tin cậy, đặc điểm kỹ thuật, địch vụ kèm theo sản phẩm, va rat nhiều các yêu tổ khác nữa

Doanh nghiệp theo duổi chiến lược này có khả năng thoả mãn nhu cảu khách:

hàng theo cách mà các đối thủ cạnh tranh không làm được, đo đó doanh nghiệp có

thể đất giá cao hơn trưng bình ngành

Théng thường giá sản phẩm cúa doanh nghiệp theo chiến lược này cao han

giá của doanh nghiệp theo chiến lược chỉ phi thấp rất nhiều nhưng khách hàng vẫn sẵn sảng tra vi ho tin tướng rằng các đặc tỉnh khác biệt của sân phẩm xứng đáng với giá đó

Nội dung;

- Các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược khác biệt hỏa sản phẩm chọn mức

khác biệt hóa cao để đạt được lợi thế cạnh tranh

- Nhìn chung, doanh nghiệp theo chiến lược khác biệt thường chọn cách phân

chia thị trường thành những thị trường nhỏ Doanh nghiệp cung cấp sản phẩm thiết

kẻ cho từng thị trường nhỏ và quyết định trở thánh doanh nghiệp khác biệt rộng lớn,

Tuy nhiên đoanh nghiệp cũng có thể chọn phục vụ một vai thi trường nhỏ, noi mnả doanh nghiệp có lợi thể khác biệt đặc biệt

-Vẻ phương điện tiếp thị, chiến lược chuyên biệt hoả sản phẩm thường dì đôi

véi chién lwoc tiép thi phan biét (differentiated marketing strategy)

- Trong viée chon ning Inc khdc biét ndo doanh nghuập theo đuổi, doanh nghiệp theo chiến lược khác biệt hoá tập trung vào các bộ phận chức năng có khả năng lạo thuận lợi cho sự khác biệt của mình như bộ phận R&D, tiép thị và bán

hàng để tạo tu thể cạnh tranh trên thị trưởng,

- Tuy nhiên việc tập trung vào một bộ phận riêng biệt nào đỏ không có nghĩa

la việc kiểm soát chỉ phi là không quan trọng đổi với doanh nghiệp thea chiến lược khác biệt Việc phát triển năng lực khác biệt cẩn thiết cho lợi thể khác biệt thường,

rat tan kem do dé doanh nghiệp theo chiến lược nảy có chỉ phí cao hơn doanh nghiệp theơ chiến lược chỉ phí thấp Vi vậy, doanh nghiệp cần phải kiểm soát tắt cả chỉ phi má không tạo ra lợi thể khác biệt để làm sao giá sản phẩm không vượt quá

mnức khách hàng sẵn sảng trả

« _ Chiến lược tập trung trọng điểm — chiến lược thị trưởng ngách

Chiến lược tập trung trọng, điểm lả chiến lược tập trung vào thị trường mà doanh nghiệp có ưu thế vượt trội hon so với các đối thủ khác (ưu thế chỉ phí thắp

nhật bay khác biệt hoá sản phẩm) Nói cách khác, chiên lược tập trung trong điểm

chuyên tâm vào việc phục vụ một hốc hoặc ngách thị trường đặc biệt được phân định theo địa lý, theo hạng khách hàng hoặc [heo phân khúc nhỏ trên một tuyển sân phẩm đặc thù

Me tiêu của chiến lược nảy lả tập trung đáp ứng cẩu của 1 nhóm hữu hạn người tiếu dùng hay đoạn thị trưởng

- Một khí đoanh nghiệp đã lụa chạn đoạn thị trường, đoanh nghiệp theo đuổi chiến lược tập trung bằng cách hoặc là khác biệt hố sản phẩm hoặc là cỏ chỉ

phithdp Nimng vi quy mé nhỏ nên rất it đoanh nghiệp theo chiến lược tập trung cỏ thể cĩ được sự khác biệt sản phẩm vả chỉ phí thấp củng một lúc

- Doanh nghiệp theo đuổi chiến luợc tập trung cỏ thê tập trung phát triển bắt

cứ năng lực đặc biệt nào mỉnh cá nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh cho mình, hoặc là

sự kháo biệt hoặc là lợi thể về chỉ phí Vì vậy, doanh nghiện cĩ thể tìm kiểm lợi thể

chỉ phí và tạo ra hiệu quả cao hơn trang sản xuất với chỉ phi thập trang một vùng,

TIậc doanh nghiệp cĩ thể tạo ra những kỹ năng tốt hơn Irang việc đáp ứng yêu câu khách tàng dựa vào khả năng của doanh nghiệp phục vụ nhu cầu của khách hàng trong vùng theo những khách hàng mả doanh nghiệp theo chiến lược khác biệt khơng thẻ làm được hoặc cĩ làm cũng bị chỉ ph cao

e _ Kết hợp chiến lược chỉ phí thấp và chiến lược khác biệt

Gan đây, sự thay đổi cơng nghệ sân xuất - đặc biệt là sir phat triển của cơng nghệ sản xuất lĩnh hoạt - đã lảm cho việc lựa chọn chiến lược chỉ phí thấp hay là chiến lược khác biệt khơng cịn rõ ràng nữa Do sự phát triển của cơng nghệ, đoanh

nghiệp thấy rằng cĩ thể dé dang thu được lợi ích tử cả hai chiến lược Những cơng, nghệ linh hoạt mới cho phép đoanh nghiệp theo đuổi chiến lược khác biệt với chỉ

phí thấp

Theo cách cổ điển, sự khác biệt chỉ cĩ được với chỉ phí cao vì cần phái sản

xuất các loại sản phẩm khác nhau cho các đoạn thị trường khác nhau, điển đỏ tức là chu kỳ sản xuất thường ngắn vỏi đo đĩ làm tăng chỉ phí Hơn nữa, doanh nghiệp theo chiến lược khác biệt phải chi phi cho céng tac Marketing lớn hơn đoanh nghiệp

theo chiến lược chỉ phí thấp vì nĩ phục vụ nhiêu đoạn thị trường khác nhau Tuy

nhiên, sản xuất linh hoạt cĩ thể cho phép doanh nghiệp theo chiến lược khác biệt sản xuất hàng loạt sản phẩm ở mức chỉ phi tương đương với doanh nghiệp theo chiến lược chỉ phi thấp

Một cách khác nữa, để giảm chỉ phi là doanh nghiép theo chién luoc khác

biệt có thể có được tỉnh kính tế nhờ quy mỏ bằng cách tiêu chuẩn hoá nhiều bộ phận

chỉ tiết được sử đụng trong sản phẩm cudi cing

Doanh nghiệp có thể còn giảm chỉ phí sản xuất và Marketing nếu như doanh nghiệp hạn chế số lượng các loại sản phẩm bằng cách đưa ra một loạt các lựa chọn

có sẵn hơn là để khách hàng quyết định những lựa chọn nảo họ yêu câu

1.3 Hoạch định chiến lược kính doanh

1.3.1 Khái niệm về hoạch định

Hoạch định hay còn gọi là lập kế hoạch hoặc kế hoạch hỏa kinh đoanh gồm nhiều quan niệm khác nhau:

Thứ nhất: Hoạch định là quá trình xác định những mục tiêu của tổ chức và

phương thúc tốt nhất để đạt được những mục tiêu đó Như vậy công tác kế hoạch

theo nghĩa trên phái bao gồm đẳng thời hai quả trình xác định mục tiêu (cái gì cần phải làm?}, Xác định con đường đạt đến mục tiêu (lảm cái đỏ như thế nào?)

Thứ hai: Hoạch định là quả trình chuẩn bị đổi phỏ với những thay đổi và tỉnh không chắc chấn bằng việc tit liệu những cách thức hành đông trong tương lai Hai nguyễn nhân chỉnh đỏi hỏi các nhà quản tị phải tiến hành công việc hoạch định

xuất phát tử các nguồn tải nguyên lrạn chế và sự biến động thưởng xuyên của môi

trưởng bên ngoài

Tóm lại: Xét về mặt bản chất, hoạch định là một hoạt động chủ quan, có ý thức, có tổ chức của con người trên cơ sở nhận thíc và vận đụng các quy luật khách quan nhằm xác định mục tiêu, phương ản, bước đi, trình tự và cách thức tiến hành các hoại động sản xuấi kinh doanh

1.3.2 Khái niệm về hoạch định chiến lược kính đoanh

Hoạch định chiến lược kinh doanh là mỗi khái niệm đã được nghiền cứu từ rất lâu đổi với các nhả kinh tế, trong đó có một số định nghĩa nỗi bật được đưa ra

Theo Anthony: “Hoạch định chiến lược lá một quả trình quyết định cắc mục

tiêu của doanh nghiệp, về những thay đổi trong các mục tiêu, về sử dụng các nguồn lực để đạt được các mục tiêu, các chính sách để quản lý thánh quả hiện tại, sử dụng

16

và sắp xép cdc ngndn lực'(Trích Quản trị chiến lược — Tác gid Phạm Lan Anh —

NXB Khoa hoe va Ky Thuat),

Còn theo Denning; “Hoạch định chiến lược là xác định tỉnh thế kinh doanh

trong tương lai có liên quan đặc biệt tới tỉnh trạng sản phẩm-thị trưởng, khả năng,

sinh lợi, quy mô, tốc độ mới, mốt quan hệ với lãnh đạo, người lao động và công

việc kinh đoanh”(Trích Quản trị chiến lược — Tác giả Nguyễn Ngoc Tién — NXB

Lao Động)

Tám lại cỏ thêđỉnh nghíaIIaạch định chiến lược là một chúc năng quản trị

của một lỗ chức, bao gồm việc: xác định các mm liền, lập rung các nguồn lực, và cũng cỗ các hoạt động vận hành, nhằm bảo đâm cho các nhân viên của tổ chức và các bêu có liên quan khác cùng hưởng đến những mục tiêu chung, đạt được sự

thống nhất về các két quả đự kiến, đánh giá và điều chỉnh phương hưởng hoạt động của tổ chúc để đáp ứng môi trường kinh doanh luôn biển động

1.4 Quy trình hnạch định chiến lược kinh đaanh

1.4.1 Những cân cứ để hoạch định chiến kược kừnh doandt

Để xảy đựng một chiến lược tốt, truớc hết tự bản thân doanh nghiệp phải rà

soát lại các chiến lược đã cỏ trong quả khử, xem xét đảnh giả ưu nhược điểm của tùng chiến lược, các chiến lược đó mang lại lợi ich gi và có khỏ khăn gì wong quá

trình thực hiện, kết quả đã đạt được so với mục tiểu để ra như thé naodé rit kinh

nghiệm cho chiến lược sắp tới Nêu trước đầy, doanh nghiệp chưa xây dựng chiến

Inge cho ban thin thi bay giở sẽ xây dựng cho mình chiến lược mới

Deanh nghiệp cản đánh giá được sự phát triển của môi trường bên ngoài hiện

nay và hướng phái triển trong tương lại về các mặt nhĩ vẫn hỏa, xã hội, chính trị công nghệ đánh giả sự ảnh bưởng các yếu tế đó tới sự phát triển của doanh nghiệp, ưu nhược điểm của bán Lhân doanh nghiệp, đổi thủ cạnh tranh, thị trưởng, khách hàng để xác định được mục tiêu và hướng đi của mỉnh

1.42 Những nguyên lắc haạch định chiến Inge kinh doanh

Để thực hiện tốt việc xây dựng chiến lược doanh nghiệp phải đảm bảo một số

các nguyên tắc cơ bản sau:

Tu đánh giá tổng hợp đứng đản Phải đánh giá đúng điểm mạnh, điểm yêu,

những hạn chế trong các lĩnh vực chuyên môn và các mối quan hệ xã hội, phải

hướng sự tập trung vào khách hàng của mình để xem họ muốn gỉ và có thể mua cải

gỉ, năng lực công nghệ va các ngnồn tải chính của minh đẻ trả lời cho câu hỏi về

việc định dạng của doanh nghiệp

Ước định môi trường tương lai Chiến lược định ra là để thục hiện trong tương lai, vì vậy phải trớc lượng tốt nhất về môi trường bằng cách dự đoán

chúng Trong mọi đự đoán không bao giò khẳng định hoàn toàn đúng cho tương lai, Imy nhiên mức độ sai lệch cảng nhỏ bao nhiều thì chiến lược vạch ra cảng có hiệu quê bấy nhiêu

Cơ câu tổ chức phải đâm bảo cho việc xây dựng chiến lược Ban quản trị cao

cấp có thể sử dụng sự hỗ trợ của ban tham mưu - kế hoạch để tiền hành dự đoán, lập

ra các tiềnđề vả triển khai các loại hình phân tịch

Sự tương thích trong chiến lược.Trong xảy dung chiến lược để 06 két qua tat đồi hẻi phải thực hiện nguyễn tắc đảm bảo cho các chiến lược tương thích, nghĩa là

chúng họp với nhau

Các chiến lược dự phòng Mỗi chiến lược đều chỉ hoạt động trong trong lai,

mà tương lai lại luôn thay đỗi vì vậy phải có các chiến luạc đự phòng để chủ động đối phó với sự biến đối trong Lương lai

1.4.3 Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh

Xây dựng chiên lược kinh doanh của một đoanh nghiệp được khải quát qua

mỏ hình bốn bước như sau (hình 1.3)

PHAN TICH MOI TRUONG NOI BO

LỰA CHON MÔ HÌNH VẢ XÁC ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

Hình 1.2: Quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh (Nguồn: voer.edu.vn)

1.4.3.1 Xác định hệ thông mục tiêu của doanh nghiệp

+ Khải niệm vả yêu câu của mục tiêu

Mục tiêu cũng là toàn bộ kết quả cuối cùng hay trạng thải mà doanh nghiệp muốn đạt tới trong một khoảng thời gian nhất định Mục tiêu của chiến lược lả kết quả cụ thể của doanh nghiệp cần đạt được khi thực hiện chiến lược Thông thưởng các doanh nghiệp chia mục tiêu thành hai loại: mục tiêu dải hạn vả mục tiêu ngắn hạn

Mục tiêu của chiến lược được xác lập từ chức năng nhiệm vụ, cỏ tỉnh chất cụ

thể hơn và có thể thay đôi theo thởi gian Mục tiêu của chiến lược được dùng để chỉ các tiêu chỉ hoặc kết quả cụ thể mà doanh nghiệp cần đạt được khi thực hiện các chiến lược kinh doanh Mục tiêu của chiến lược được coi 1a dimg din phai dap img đồng thời cả bảy tiêu thúc: tỉnh cụ thể, tính linh hoạt, tỉnh định lượng, tỉnh nhất quan, tinh khả thi, tinh tiên tiến vả tỉnh hợp lý

~_ Tỉnh cụ thể: Một mục tiêu đúng đắn trước hết phải là một mục tiêu cu the, tức lả nỏ phải chỉ rõ kết quả cân đạt được, thời gian thực hiện

19

- Tính linh hoạt: môi trưởng kinh đoanh thường xuyên thay đổi nên đòi hỏi

hệ thống mục tiêu phải linh hoạt để có thể điều chỉnh khí môi trưởng kinh doanh

~_ Tính tiên tiến: Mục tiêu cỏ tỉnh tiên tiễn là mục tiêu phải hưởng tới tương,

lai, tức lả phải làm eho hoạt động săn xuất kinh doanh ngày cảng phát triển

-_ Tỉnh hợp lý: Tiêu chuẩn nảy đời hỏi mục tiêu phải đảm bảo kết hợp hải hòa

lợi Ích của các bên tham gia

Nói tóm lại quả trình hoạch định chiến lược cắn làm rõ nhiệm vụ và mục tiêu

chiến lược để làm căn cứ xây dựng nội dung chiến lược kinh đoanh vả tế chức thực

thí chiến lược đỏ Mục tiêu đúng sẽ giúp doanh nghiệp lựa chọn được chiến lược phải triển phù hợp với môi trường, là động lục thúc đẩy các bộ phận chức năng hoàn thành nhiệm vụ, là căn cử phân tich, đảnh giá mức độ có gắng hoản thành nhiệm vụ của mỗi cả nhân và các bộ phận

+ Hệ thống mục tiên doanh nghiện

Có nhiền tiêu thức khác nhau để xác định hệ thống mục tiên đoanh nghiệp Có

thể chia theo một số tiêu chỉ sau để xác định hệ thông mục tiêu:

~ Theo thời gian

Mục tiêu đài bạn thưởng là lử 5 năm trở lên và tùy Iheo lnại hình đoanh nghiệp rà có khoảng thời gian cho mục tiêu dài hạn khác nhau,

Mục tiêu ngắn hạn hay còn gọi là mục tiêu tác nghiệp có thời gan từ | nam trở xuống, Mục tiêu ngắn hạn phải hết sức cụ thể và nêu ra được các kết quả một

các chỉ tiết

Mục tiêu trung hạn loại trung gian gữa hai loại trên

- Theo bản chất của mục tiêu:

Mục tiêu về kinh tế lợi như: doanh thu, thị phần, tốc độ phát triển

Me tiêu xã hội: gid quyết công ăn viêo làm, tham gia vào các hoạt động từ

thiện

Mục liêu chính trị: quan hệ tổi với chỉnh quyển, vận động hành lang nhằm thay đổi chỉnh sách và quy định có lợi cho công ty

- Theo cấp độ của mục tiêu:

Mục tiêu cấp công ty: Đó thường lả các mục tiêu đải hạn mang tỉnh định hưởng cho các cấp bậc mục tiều khác

Mục tiêu cấp đơn vị kinh doanh: được gắn với từng đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) hoặc từng loại sản phẩm, từng loại khách hàng

Me tiêu cấp chức năng: đẻ là mục tiêu cho các đơn vị chức năng trong công

ty như sản xuất, marketing, tài chỉnh, nghiên cứu và phát triển nhằm hướng vào

thực hiện các mục tiều chung của công ly

Trên đây là một số cách phân loại mục tiêu chiển lược của doanh nghiệp từ

đó giúp xây dựng hệ thông mục tiêu một cách chỉnh xác Hệ thống mục tiêu chiến lược bao giờ cũng là một hệ thống các mục tiêu khác nhau cả ở tỉnh tổng quát, phạm vị

1 Các lực lượng ảnh hưởng đến hệ thông mục tiêu của doanh nghiệp

Khi xác định hệ thông mục tiêu của doanh nghiệp, thỉ một vẫn để quan trọng

là xác định những lục lượng ảnh hướng đến hệ thống mục liêu cúa doanh nghiệp

Đá là

- Chủ sở hùu và lành đạo doanh nghiệp:đây là lực lượng quan trọng nhất tác động đến hệ thống mục tiêu của đoanh nghiệp cũng như hệ thống mục tiêu chiến

lược trong từng thời kỷ cụ thể Quan điểm thái độ của chủ số hữu và lãnh đạo đoanh:

nghiệp tác động rất lớn đến hệ thống mục tiêu

- Đội ngũ những người lao động: day 1a lực lượng đông đão nhất trong đoanh:

nghiệp vả xã hội cảng phát triển thí lục lượng nay cảng cần được quan tâm nhiều

hơn Thông thường khi hoạch định chiến lược thì các nhà hoạch định cần quan tâm

đến cáo mục tiêu của lực lượng lao động nảy Các mục tiên đó thường là tiễn lương,

phúc lợi, điển kiện làm việc an toàn, sự ẫn định

- Khách hàng: khách hảng là đối tượng phục vụ tạo ra lọi nhuận và đem lại sự thành công và phải triển bên vững, cho doanh nghiệp Thị trường cảng được khu vực hés và quốc tổ hóa thí đổi lượng khách hàng cảng mở rộng Thu nhập của khách hảng tăng cao, nhu câu tiêu đùng của họ cảng răng và cảng phong phú

- Xã hội: các vẫn để xã hội có ảnh hưởng ngảy cảng lớn đến sự tổn tại vá phát

triển của doanh nghiệp Xã hội cảng phát triển cảng đỏi hỏi đoanh nghiệp cảng phải

có trách nhiệm hơn đến các vấn để xã hội Trách nhiệm xã hội không gắn trục tiếp với kết quả sản xuất kinh doanh mã nó mang lại giá trị cho xã hội thông qna việc

tạo ra uy tín, đanh tiếng,

1.4.3.2 Phân tích môi trường lảnh doanh của đoanh nghiệp

Môi trường kinh đoanh của doanh nghiệp được xem xét như một yếu tổ tác

tránh khỏi khí tham gia vào hoại động sản xuất kinh đoanh.Những ánh hưởng từ môi trường kinh đoanh luôn có thế tác động xấu hoặc tốt đối với tình hình kinh doanh của doanh nghiệp.Mỗi trường kinh doanh bao gôm ba mức độ: môi trường,

nội bộ DN; mỗi trường kinh doanh; môi trường nên kinh tẻ Ba cắp độ môi trường,

được khải quát hóa theo 3 nhóm sau:

c hoạt đông, gũa doanh nghiệp mà doanh ngi

22

bác mỗi trường tác i i Moi tưởng túc nghiệp

bghiệp và mối rường | { |; L Các đối thủ cạnh tranh

nội bô, tả tạo ra các cơ | {|| 2Rháchhàng

bai và mối nguy cơ đất | | || 3 Người cùng ứng nguyên vất

kếi các tỗ chức it lieu

lði trường tc nghiệp | i 4-Các dối thi tiềm dn

h môi trường bao hàm | |j he

pac yếu tổ bên ngoài tổ || |Ì

Ehức địnhhướng sự || ||

Eanh tranh trong ngành, | | |Ï

Huân cánh nội bộ bao || |Í

hàm các nguồn lực nội | |

bê tế chức HỆ

Hình 1.3: Các yếu tô môi trường

(Nguẫn: Garry D Smith, Danny R.Amold, Baby R.izzell,Chiến lược và sách hrợc

kinh đoanh, NXT Thông kê)

- Nhóm nhân tố thuộc mỗi trường vĩ mô

Baa gồm những yếu tế bên ngoái ảnh hướng giản tiếp tới đomh nghiệp mà doanh nghiệp hẳu như không thể kiểm soát được Chúng ta quan tâm tối nắm lĩnh: vực môi trưởng vĩ mô sau

+ Các yếu tố kinh tế hay Môi trường kinh tế

Là lĩnh vực kinh tế bao gồm tất cả mọi số liệu kinh tế vĩ mô, cáo số liệu

thống kế hiện nay, các xu thể và thay đổi đang xảy ra Những số liệu thắng kế này

rat có ích cho việc đánh giá ngành kinh doanh và môi trường cạnh tranh của đoanh

nghiệp Và điêu cần là xem sự tác động của nỏ như thể nào tới doanh nghiệp.

‘Nhttng théng tin ¢6 duoc tt vide phan tích mới trường nảy thường có sự tác động chậm đến tình hình kinh đoanh của đoanh nghiệp nhưng nó lá những thông tin quý giả cho công tác hoạch định chiến lược của đoanh nghiệp

+ Tỉnh hình chỉnh trị và các yếu tố pháp lý hay môi trường chỉnh trị pháp luật Bao gồm các quy định,các điều luật của nhà nước có liên quan tới hoạt động

sản xuất kinh đoanh của đoanh nghiệp Tình hinh chính trị và tính pháp lý của Nhà nước có táo động rất lớn cho cáchoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp, vì dựa

vào các yếu tổ này có thể là cơ hội cho ngành này nhưng lại là nguy eơ cho ngành

khác

Trong quả trình xây dựng chiến lược kinh doanh cho minh cáo đoanh nghiệp cần chú ý một sở yếu tổ về chính trị và chính sách pháp luật sau đây: Vấn để ôn định chính trị và trật tự xã hội, các luậtquy định vẻ các loại thuế, chế độ ưu đãi cá

nhân hay doanh nghiệp, luật lao động, các vẫn để về tác động đến mỗi trưởng, quy định về sở hữu trí tuệ phục vụ cho công tác phát triển sản phẩm Các yêu tổ nảy cin

được cập nhật một cách nhanh và chỉnh xác

¡ Các vẫn để về văn hóa và xã hội hay môi trưởng xã hội

Được hiểu như những giá trị sống tỉnh thân của mỗi đân tộc mỗi đất nước

Nó tạo ra những đặc lính riêng trong cách tiểu dùng của người dân cũng như những hạn chế vô hình mà các doanh nghiệp bắt gặp khi thâm nhập thị trường Đỏ cũng là những căn cử cản (hiểt để xác lập những vùng thi trường có tinh chất đồng dạng với nhau để tập trung khai thác

Cần quan tâm đến các vẫn để về mức sống, thu nhập của người tiêu dùng, tâm lỷ người tiêu dùng, lửa tuổi phù hợp, văn hóa ăn mặc, lỗi sống của từng vũng

hay địa phương Nhìn chưng các yếu tổ về văn hỏa xã hội cân được phân tích chính

xác để giúp công ty có được cải nhin đúng đắn về môi trường văn hỏa xã hội và ảnh hưởng của nó tới việc kính doanh của doanh nghiệp

+ Các vấn để vẻ khoa học và công nghệ hay môi trường công nghệ

Sự tiến bộ không ngửng của khoa học công nghệ đã làm tầng năng suất lao

động cững như cho ra những thế hệ sản phẩm mới với nhiều tỉnh năng độc đáo.

Điền đẻ tao ra súc cạnh tranh lớn cho những doanh nghiệp nào nằm bắt được những,

công nghệ tiên tiền đó

Trong xu thế toản ciu hóa kinh tẻ hiện nay, sự phát triển nhanh chóng của khoa học - kỳ thuật công nghệ đều tác động trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của

mọi doanh nghiệp có liền quan.Kỹ thuật - công nghệ phát triển làm cho vòng đời

sảnphẳm ngày cảng ngắn lại Do vậy, việc nghiên cửn, nằm bat va img dung tét công nghệ là điểu kiện quyết định để nâng cao khả năng cạnh tranh, hiệu quả kinh

đoanh của đoanh nghiệp

1 Các nhân tô trr nhiên

Bao gằm: các nguồn lực tải nguyên thiên nhiên, các điều kiện về địa lý ảnh hưởng tới nguồn lực đâu vào với các nhà sản xuất va vận đẻ tiêu thụ sản phẩm đầu

ra của doanh nghiệp

Điều kiện tự nhiên cũng ảnh hưởng ở mức độ khác nhau, cường độ khác

nhau với từng doanh nghiệp ở các địa điểm khác nhau và nó có tác động đến doanh

nghiệp theo cả hat hướng tích cực và tiên cực Do vay, tim hiển và nằm rõ đặc điểm

của các yếu tổ tự nhiên sẽ giúp các doanh nghiệp chủ động hơn trong việc xây đựng

kế hoạch sản xuất va kinh doanh

- Nhóm nhân tố thuộc môi trường ví mô (mỗi trường ngành)

Bao gồm những thành phần bên ngoài mà doanh nghiệp chịu lác đồng Irực tiếp.Cụ thể lả môi trưởng đặc trưng gôm các biến số cạnh tranh và công nghiệp Một trong những cách được sử dụng phổ quát nhất đẻ phân tich và đánh giả nhưng thông tin về mà trường đặc trưng là mô hình năm lục lượng do Michael Porter xây dựng Nội dung của cáo le lượng đó như sau:

bà a

Hinh 1.4:Mé hinh tng quát 5 áp lực cạnh tranh

Các đối thủ tiếm năng

[Nguy cơ đc dọa tr những người

mới vào cưộc

Quyên lục Người trơng lương mun

của người | Cuộc cạnh tranh giữa các đổi thủ hiện tại của

(Neudn: Garry D Smith, Danny R.Amald, Roby R.Rizzell, Chiến lược và sách

luge kinh doanh, NXP Théng ké) + Các đổi thủ tiểm Ân

Đây là môi lo lắng thường trực của các doanh nghiệp không chỉ của riêng

một doanh nghiệp nảo.Đôi thủ tiểm ẩn quan hệ mật thiết tới rảo cân thâm nhập thị trường và thị trường Dôi với một thị trường mới và đang nhát triển mạnh mẽ các đối

thủ tiểm ân có thể nhanh chóng chuyển thành đốt thủ cạnh tranh khi rào cản gia nhập ngành yêu và ngược lại

Các đối thú tiém an là các doanh nghiệp hiện không có ở Irong ngành nhưng

có khả năng vào hoại động kinh đnanh Irong ngành đỏ Đổi thủ mới (ham gia trong, ngành có thể là yếu tổ làm giảm lợi nhuận doanh nghiệp đo họ đưa vào khai thắc

cậc năng lực sản xuất mới vả mong muốn giảnh được một phản thị trường Vì vậy, những công ty đang hoạt động tìm mọi cách dé han chế các đổi thủ ñểm ấn nhảy

vảo lĩnh vục kinh đoanh của họ Tuy nhiền, sẽ có một số trở ngại cho các doanh

nghiệp không trong ngành mã muồn vào hoạt đông trong ngành đó là: Sự ưa chuộng của khách hàng với sản phẩm cũ bởi các vấn để về quảng cáo, thương hiệu, chất

lượng sân phẩm vả dịch vụ sau bán hàng, khỏ khăn về chú phí khi bắt đầu hoạt động

trong lĩnh vục khác, tính hiệu quả của quy mô sản xuất kinh doanh lớn

+ Những sản phẩm thay thé:

Trong tiêu đứng thì nhu cầu của khách hàng luôn thay đổi ngoại trừ những

nm cẩu thiết yên của phục vụ sự sống Sự ra đời của loại sản phẩm mới sẽ là thách

thức lớn cho DN vì sẽ có một bộ phận khách háng sẽ quay lưng lại với những sản phẩm cíi.Thách thúc đất ra là phải làm thể nào cạnh tranh được với những sản phẩm thay thế đó Nhiệm vụ là các doanh nghiệp phải cải liển công nghệ, lạo ra những đặc tính hay đơn giả chỉ lá những thay đổi bền ngoài của sản phẩm cài tiến đỗ tăng, năng lực cạnh tranh cho sản phẩm hiện tại của minh

Sản phẩm thay thể có thể là những sản phẩm của những đối thủ cạnh tranh hiện tại Dây là áp lực thưởng xuyên vả đe đọa trục tiếp đến DN San phẩm thay thé

là sản phẩm của những doanh nghiệp trong cùng ngành hoặc khảo ngành nhưng

cùng thỏa mãn chung nhu cầu của người tiêu đùng

1 Sức ép từ khách hàng:

Đây là yếu lỗ quyết định ảnh hưởng trục tiếp tới sự tổn lại của đoanh nghiệp Sự đòi hỏi của khách hàng về chất lượng và giá cả luôn là thách thức đối với mỗi doanh nghiệp Xéu không đáp ủng được yêu cảu của khách hàngthì cỏ nguy cơ khách hàng sẽ đùng sản phẩm khác thay thế hoắc lựa chọn bảng hoá của doanh

nghiệp khác đề thoả mãn nhu cầu của họ Nên nhớ rằng khách hàng là người quyết

định trong việc mua sắm nên hoạt đông kinh doanh phải hướng vào khách hàng, coi

sự thỏa mãn rửn cầu của khách hàng là mục tiên Cần phân biệt khách hàng trung,

thành và khách hảng liễm năng để cỏ những chính sách đúng đẫn nhằm khẳng định giá trị cửa họ

Khách hàng được xem như sự đc dọa tỉnh cạnh tranh khi họ đây giá cả xuống hoặc khi họ yêu câu chất lượng sản ghẩm và dịch vụ tết hơn làm chú phí hoạt động,

của DN tăng lên Ngược lại nêu người mua có những yêu thể, sẽ tạo thuận lợi cho

DN có cơ hôi để tăng giá va có lợi nuận hơn Sức ép tù khách hàng được đựa trên một số chỉ tiêu sau:

+ Khách hàng có tập trung hay Không ? +_ Khả nãng tìm sin phim thay thé cia + Doanh nghiệp có phải nhả cung cấp khách hàng ?

+ Mức độ chưng thy của khách hàng ” + Khả năng thích nghi của khách hàng 7

1 Sức ép từ nhả cưng cấp:

Là mệt trong những nhân tố quan trọng ảnh hưởng trục tiếp tới các hoạt động

của doanh nghiệp Doanh nghiệp phải hếi sức quan lâm tới yếu tổ nảy và cần có những đánh giá lựa chọn các nhà cưng ứng để lắng cường nẵng lục cạnh Iranh Ngoài ra sụ cạnh tranh của các nhả cung ứng cùng là những điều kiên tốt để đoanh

nghiệp nâng cao được chất lượng ,cũng như hạ giả cả của đâu vào

Nhà cùng cấp được xem là sự đe doa đối với DN khi họ có thể đẩy múc giá hảng cùng cấp cho DN lên hoặc giảm chất lượng 8P cung cấp, thay đổi điều kiện thanh toán, điển Kiện giao hảng, ảnh hưởng đến giá thành và chất lượng 5P Các yếu tổ làm tăng áp lực từ phía các nhà cung cấp cung trong ứng như các yếu tô lảm

tăng áp lực từ phía khách hàng

1 Số lượng tô chúc cưng cấp it, IĂN khó hựa chọn cơ sở cùng cap

+ Sản phẩm công ly cẩn mua cỏ rất ít loại sắn phẩm có thé thay thể được

+_DN cỏ phải là khách hàng chính của nhà cung cắp hay không

+ Nhà cung cấp có tập trung hay không, nghữa là nhà cung cắp có sự tập trung,

thì sức ép từ phia nhà cung cấn sẽ cao hơn, DK sẽ ở tỉnh trạng bắt lợi

1 Đổi thủ cạnh tranh:

Khí xem xét về đối thủ cạnh tranh trong ngành can xem xét những vẫn đề sau:

Cường độ cạnh tranh của những IDN hiện có mặt trong ngành (đổi thủ).Cường độ này lớn hay nhỏ phụ thuộc vào:

+_Số lượng các đối thủ cạnh tranh cỏ sức ngang nhau, kết câu của các đối thủ cạnh tranh

+ Tốc độ tăng trưởng của ngảnh cao thì cường độ cao và ngược lại

¡_ Sự khác biệt về mức độ phúc tạp giữa các đối thủ cạnh tranh

+ Nhimg rao cân trở rút lui khỏi ngành

Các đối thủ cạnh tranh trực tiếp

DN cần phải biết các đổi thú cạnh tranh trực tiếp với mình xác định lả ai? Thông thường nhận biết qua các tín hiệu thị trường, thị phần sản phẩm mà họ chếm

hoặc tốc độ doanh thu của sản phẩm Sau khi nhận biết được các đối thủ cạnh tranh

trực tiếp, ta sẽ thây được điểm mạnh và yếu cửa các đổi thủ nảy, phân tích mục địch

cân đạt được cúa đổi thủ 1a gi?Phân tích chiến lược của đổi thú, tiêm năng của đổi

thủ

1.4.3.3 Phân tích môi trường nội bộ của doanh nghiệp

Mục tiêu của việc phản tích nội bộ đoanh nghiệp là nhằm tùm ra điểm mạnh,

điểm yến của doanh nghiệp dựa trên các nguồn lực mả đoanh nghiệp đó có tủ đỏ xây đụng lợi thể cạnh tranh riêng, cỏ trên thị trường,Những yếu tổ nội bộ tạo nên

khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp được thể hiện qua chuỗi giá tị.Chuỗi giả trị

là tổng thể các hoạt đông khác nhau của doanh nghiệp tham gia vào quá trình tạo ra giá trị cho sản phẩm, địch vụ Thực tê, tất cả các hoạt động của doanh nghiệp đều

tham gia vào quá trinh tạo ra giá trị và được chia làm hai nhóm: Khỏm những hoạt đồng trục tiếp tạo ra giá Irị bao gằm tắt cả các hoại động sân xuất, nhỏm những hoạt đồng gián liếp hay còn gọi là hoại động hỗ trợ

+ Phân tích hoại động marlccing

Hoạt động marketing bao gỗm: định vị cho doanh nghiệp, xác định vị trí trên thị trường so với đổi thủ oạnh tranh và trong tâm lý khách hảng; cáo hoạt động,

marketing mix (san nhằm, giá, phân phối, xúc tiễn khuyếch trương)

TNhững vẫn đề cân xem xét khi đánh giá hoạt đãng marketing pồm:

1 Định vị đoanh nghiệp thông qua thị phân và hình ảnh thương hiệu

+ Đảnh giá sản phẩm qua chất lượng, chủng loại và danh mục SP mới

+ Giả của sản phẩm

+ Hệ thống phản phối, xúc tiến khuyếch trương,

Các hoạt động marketing đôi khi không đặt mục tiêu đoanh số lên hảng đâu

mã trước hết là xây đựng hình ảnh của công ty trong tâm trí khách hàng Nhưng, mục đích cuỗi cùng vẫn lả tăng đoanh thu và lợi nhuận

+ Phân tích hoại động sản xuất vả khả năng cạnh tranh của DN

Phân tích hoạt động sản xuất bao gồm việc phân tích quy mô sản xuất, trình

độ công nghệ, tính linh hoạt trong sản xuất, chỉ phi sản xuất, thời hạn sản xuất, khả

năng thuê gia công Đây là những yêu tổ cho thấy khả nắng đáp ứng của doanh

nghiệp với yêu cầu của khách hảng, thì trường

| Phan lich haal dong R&D

Nghiên cứu và phải trién (R&D) không chỉ giúp cho doanh nghiệp củng cố được vị trí hiện tại rnà còn giúp vươn tới những vi trí cao hơn trong ngành, thu được

sự phát triển thực sự Chúng ta có thể đảnh giá mức độ đầu tư của doanh nghiệp cho công tác này qua tỷ lệ đoanh thu đành cho R&D, số lượng, mảy móc thiết bị phục vụ che việc nghiên cửu vả phát triển, khả năng kiểm soát các bằng phat minh sảng chế

Công ty cũng cần xem xét kỹ lưỡng những hoạt động nghiên cứu và phát

triển trong ngành mình Việc làm này không những chỉ cho doanh nghiệp thấy được

nguy cơ fut hau ma con 14 tim ra hướng nghiên cứu phát triển của riêng mình

| Phan Lich ngudn lực của doanh nghiệp

TMhimg hoạt động kinh doanh cẩn có những cơn người hàng ngày vận hành chủng một cách nhịp nhàng Đội ngũ nhân sự tại công ty chỉnh là những con người lam cho bộ máy đỏ hoạt động, Đề đánh giá nguồn nhân sụ, người ta thường phân

tích số lượng và cơ cấu lao động tại công ty Cơ cần lao động xét về trình độ học van và chuyên môn hoặc cơ cầu theo độ tuổi, giới tính, trình độ tay nghề Bến cạnh

đó, trình độ quân lỷ nhân sự của doanh nghiệp là một yếu tổ quan trọng cần phải

phân lích Hỏi tình độ quản lý quyết định sự linh hoại và hiện quả sản xuất của doanh nghiệp

+ Phân tích hệ thông quản lý

Mỗi doanh nghiệp đểu cỏ những hệ thống quản lý khác nhau Do đó, khi

phân tích, cần dựa vào những tiêu chỉ chung với mọi doanh nghiệp Đỏ là cơ cầu

30

quân lý và ban lãnh đạo, những yếu tố không thê thiển để quản lý hoạt động kinh:

doanh của doanh nghiệp Đối với cơ câu quản lý, cân làm rổ nhiệm vụ của từng bộ

phận trong doanh nghiệp và cơ chế phổi hợp giữa chủng, Đối với ban lành đạo, cản

xác định cơ cầu về trình độ, độ tuổi và mâu thuẫn trong nội bộ

1.4.3.4 Lựa chọn mô hình phân tích và xác định chiến lược

San khi đã phản tích môi trường kinh doanh của doanh nghuệp bao gồm môi trưởng nội bộ doanh nghiệp, môi trường anh doanh ngành và môi truởng vĩ mô Chủng ta sẽ rút ra được những cơ hệi hay thách thức má môi trường bền ngoài tác động lên doanh nghiệp đồng thời cũng tìm ra được nhưng điểm mạnh và điểm yếu

từ môi trường nội bộ của đoanh nghiệp Từ những thông tin này chứng ta tiến hành lựa chọn mô hình phân tích thật phủ hợp sao cho tốt cả các thông tin phân tích được đêu trở thành những dữ liệu quan trọng, đẻ xác định chiến lược

Việc lựa chọn mé hình cần được cân nhắc một cách cần thận bởi lế những,

thông tin có được từ việc sử dụng mô hình sẽ là yếu tổ hình thành nên chiến lược kinh doanh Nếu mô hình không đáng tin cậy những thông tin nhận được sẽ thay đổi chiến lược kinh doanh ma ching ta Ina chon điều nay cỏ thê mang lại tác hại vô

cùng to lớn

1.4.4 Những yếu tổ ảnh hưởng đến việc boạch định chiên lược

~ _ Rúc mạnh của ngành và của doanh nghiệp

Sức mạnh của ngành và của đoanh nghiệp đều tác dộng mạnh đến lựa chọn chiến lược của đoanh nghiệp.Có nhiều quan điểm khác nhau vẻ đánh giả sức mạnh của ngảnh và của đoanh nghiệp Có quan điểm đánh giá bằng mỏ hình đơn biển, lúc

đó biểu hiện sức mạnh của ngành thông qua khả năng tăng trưởng của ngảnh trong,

thời kỉ cụ thể, biểu hiện sức mạnh của doanh nghiệp thông qua vị thẻ của doanh nghiệp trên thị trường Có nhiều quan điểm đảnh giá bằng mỗ hình đa biến như Mc

Kinsey, Cin chủ ÿ rằng có thể đánh giá sức mạnh của ngành và của doanh nghiệp trên toàn bộ thị trường sản phẩm hoặc trên tửng phân đoạn thị trường

~ Mục tiêu, thải độ của nhà quân trị cao cấp,

31

Mụe tiêu được lựa chọn ảnh hưởng trục tiếp đến việc lựa chọn các chiên lược

do đó cần phải phân tích hệ thống mục tiêu, lấy hệ thống mục tiêu lâm một trong, các cơ sở hình thành chiến lược Đồng thời quả trình hoạch định chiến lược cũng là quả trình xem xét, kiếm tra xem chiến lược được xây dựng có phù hợp và phủ hợp ở mức nảo với hệ thống mục tiêu đã xác định

Thái độ của nhà quản trị cao cấp ảnh hưởng trực tiếp đến việc chiến lược được hoạch định theo hướng nào Điển này tác động trục tiếp đến việc thẳng qua

chiến lược đã soan thâo Khi nghiền cứu thưởng tập trung vào thái độ của nhà quân trị cao cấp đối với sự thay đổi quyết định của bản thân họ cũng như thái đô của họ đối với các rủi ro

~_ Khả năng tài chính:

Tiểm lực tải chỉnh bao giờ cũng là cơ sở quan trọng để triển khai các chiến luợc giải pháp cũng như các kế hoạch triển khai chiến lược nhằm đảm bảo thực hiện

các mục tiểu chiến lược đã xác định Khi hoạch định chiến lược không thể không

chủ ý đánh giá và dự báo hểm lực tải chính trong thời kì chiến lược Doanh nghiệp

có khả năng tài chính lớn và để chuyển đổi sẽ có khả năng theo đuổi các chiến trợc

tăng trưởng khác nhau Doanh nghiệp có nguễn tài chính hạn hẹp hoặc khỏ chuyển

đổi sẽ íL có khả năng tận đụng các cơ hội xuất hiện trong thai kỉ chiến lược cụ thế

~_ Mức độ độc lập tương đốt trong kính đoanh

Tỉnh độc lập lương đổi trong kinh doanh của doanh nghiệp tác đông trực tiếp đến quá trình hoạch định chiến lược của doanh nghiệp đỏ.Một đoanh nghiệp độc lập hoàn toàn chủ động trong nghiên cứu và hoạch định chiến lược Ngược lạt, một doanh nghiệp tính độc lập không cao sẽ phải lệ thuộc vào cắp trên khi xây dụng và

xét đuyệt chiến lược kinh doanh của mình

Trong sử dụng các mổ tỉnh phân tích và lựa chọn chiến lược cũng linh đến yếu tổ độc lập hay phụ thuộc của đoanh nghiệp Một đoanh nghiệp độc lập có thể xác định rất rõ ràng vì thể của mình trên các ma trận lựa chọn chiến lược phủ hợp Ngược lại, một đoanh nghiệp phụ thuộc (bộ phận đoanh nghiệp) sẽ bị lệ thuộc vào

tổng thể đoanh nghiệp khi lựa chọn chiến lược.