Luận văn thạc sĩ hoạch Định chiến lược kinh doanh giai Đoạn 2017 2022 cho công ty cổ phần hươu giống hương sơn

Mục dịch là doanh nghiệp có thể tận dụng dược các cơ hội kinh doanh, phát huy được điểm mạnh của đoanh nghiệp, hạn chẻ ở mức thấp nhất cáo nguy cơ có thẻ xảy ra và khắc phục dược các diễ

BO GIAO DUC VA DAQ TAO

TRUONG DAL HOC BACH KHOA HA NOL

NGUYÊN MẠNH TUẦN

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

GIAI DOAN 2017 - 2022 CHO CÔNG TY

CO PHAN HUOU GIONG HUONG SON

Chuyên ngành: Quản trị kính doanh

LUAN VAN THAC SI QUAN TRI KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KIIOA HỌC:

T§ CAO TÔ LINH

HÀ NỘI - 2017

TỎI CAM BOAN

Những nội đung trong luận văn này là đo tôi thực hiện đưới sự hướng din

của T8 Cao Tô Linh Mọi tài liệu tham khảo dùng trong luận văn dễu dược trích dẫn nguén gốc rõ ràng Các nội dung nghiên cứu vả kết quả trong đề tải nảy là trưng thực và chưa từng được ai công bổ trong bắt cứ công trinh nảo

Xin trân trọng cảm ơn!

Hà Ni, tháng 03 năm 2017

Người thực hiện

Nguyễn Mạnh Tuấn

LOT CAM ON

Sau một thời gian cá gắng và làm việc nghiêm tủe với đưới sự hướng dẫn tận tình của Thấy giáo 18, Cao Tổ Linh, buận văn thạc sỹ của tôi đã được hơản thành, Tôi xin bảy tỏ lòng biết an sâu sắc đến Thây giáo T8 Cao Tô Linh trong suốt quá trình nghiên cứu và viết để tải đã nhiệt tình chỉ bảo phương hướng nghiên cửu và truyền đạt cho tôi những kiến thức quỷ bảu để tôi hoàn thành luận vẫn nay

Tôi xin chân thành cảm ơn tập thể các thấy, cô giáo trong Viên Kinh tế và Quản lý - trường Đại học Bách Khoa Hà Nội đã tận tỉnh hướng dẫn, đóng góp ý kiến giá trị cho luận văn của lỗi

Tôi xin chân thành cảm ơn Viện đảo lạo sau Đại học - Trưởng Đại học Bach Khoa Hà Nội, lãnh dạo các phỏng ban của Công ty cổ phản hươu giống Hương, Sơn đã giứp đỡ tôi hoàn thành luận văn này

Xim trân trọng cắm ơn./

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT, 22252225222cS crtrttrrrrrrerree —

1.1.2 Yéu cau va ¥ ughia ota chién luge kinh doanh 5

1.1.4 Quả trình quản trị chiến hược kinh đoanh 9

1.2 Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp "¬

1.2.1 Phân tích mỗi trưởng vĩ mô co nnerrrreeriererrirro.TT

1.3.2 Phân tích mỏi trường ngành occcociecse -

1.3 Xây dựng và lựa chọn chiến lược linh đoanh - - 20

1.3.1 Các công, cụ phân tích và lựa chọn chiến lược se.)

1-4 Các giái nhắn nguẫn lực để thực hiện chiến lược 27

1.4.3 Giải pháp về nguồn nhân lực và cơ câu tổ chức c8 1.4.4 Giải pháp về nguồn lực tải chỉnh cocossccevvsevsesrrrrreeree.Đ)

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ CÁC CĂN CỨ HOẠCH ĐỊNH

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CÔ PHAN HƯƠU GIÔNG

2.1.3, Llinh thie phap ly va cac sin phim s sẵn xuất kinh doanh -.32 2.1.4, Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, _- 2.2 Phân tích các căn cú để xây dựng chiến lược 40

2.2.3 Phân tích nội bộ Công ty Cố phần hươu giống Hương Sơn S6

3,1 Cơ sở xây dựng chiễn lược co nnnneeeerrsreeee ÔS" 3.1.1 Mục tiêu chiến lược tổng công ty 63

3.1.2 Mục tiêu chiến lược của công ty dén nam 2022 - - 64

3.3.2 Đề xuất chiến lược, can eeieeiaeerseeaeoooou,GỒ

3.2.3, Lựa chọn chiến lược nen nererirerereireeerooo.6Đ) 3.3 Một chiến lược chức năng tương úng của công ty đến năm 2022 72 3.3.1 Chiến lược về nhân sự và cơ cầu tễ chức - - T2

3.3.3 Chiến lược về tải chính cseseenieireeereeaeiooeo TÔ

3.3.4 Chiến lược Markceting co 5ccceccrerrrrrrrrrrrrirerrrsreeeree 7E

DANII MUC TU VIET TAT

L BCKOHDKD Táo cáo kết quả hoạt động kinh doanh

2 : BCĐKT : Bang cân đối kế toán

3 BCLCTT Bao cáo lưu chuyền tiên tệ

: Untenational Organization for Standardization

5 180 (Tổ chức tiêu chuẩn hóa quốc lễ)

DANIIMUC BANG

Bang 1.1 Mé hinh GREAT

Bang 2.1 Kết quả hoạt động san xuat kinh doanh 2014 -2016

Tăng 2.3: Tỷ lệ lạm phát của Việt Nam giai đoạn 2013 — 2017

Bảng 2.3: Tỷ lệ thất nghiệp của Việt Nam giai đoạn 2013 — 2017

Bang 2.4: Ma tran yéu td bén ngoai LP (External Factor Evaluation Matrix)

Bang: 2.5: Bang téng hop co hội (O) và mdi de doa (T)

Bang 2.6: Neuén vén va co cu ngudn vén

Bảng 2.7: Cơ câu lao động theo trình dé chuyén mén ky thuat

đảng 2.8 Ma trận đánh giá các yếu tố bến trong eens

Bang 3.1: Ma trận SWOI dúng để lựa chọn chiến lược

Các cấp chiến lược kinh đoanh

Quy trình xây dựng chiến hược kinh doanh

Mô hình PEST nghiên cứu môi trường vĩ mỏ

Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của À4.Porter

Hươu cơn được nuôi theo hình thức nuöi bản tự nhiên

Nhưng hươu sao đến kỷ thu hoạch

Liộe nhưng cắt lát, sây khô:

1iuyết được thu hoạch khi cắt nhưng, Sản phẫm Cuhamine và Bockabao

PHẢN MỞ DẦU

1 Tỉnh cấp thiết của đề tài

Huou sao được nuôi đưỡng lừ lâu đời ở Hương Sơn - Hà Tĩnh, trở thành nghề chân muôi truyền thông trong nông thôn, dem lại thu nhập kinh tẻ hộ gia dinh khá Trãi qua nhiều năm hình thành và phát triển thì đến nay sân phẩm từ hơn sao được biết đến như một sẵn vật có giá trị cao trong chăm sóc sức khỏe Thương hiệu hươu sao Hương Sơn được biết đến không chí giới hạn trong vửng, mả còn lan rộng, khắp cả nước

Công ty Có phân hươu giống Hương Sơn là dơn vi di dau trong việc dinh

đỉnh lạt mö hình chăn muôi hươu theo định hướng trang trại tập trung, dưới hình

thức bán hoang đã, kết hợp nghiên cứu, áp đụng khoa học kỹ thuật để tăng giá trị

sản phẩm, tọa lập chuối giá trị bón nha điển hình là: Nhà nước - Nhà khoa học Nha néng va nha đoanh nghiệp

Tuy nhiên, trong thời kỳ kinh tế hội nhập cao trên toàn thể giới với các hiệp định, hiệp ước giữa các quốc gia, các khu vực trên thể giới như: WTEO, TPP, thì đỏi thối các thành phần kinh tế cẩn phải chuyển mình, năm rõ các thách thức, thuận lợi cửa mình để có bước chuyến mình cần thiết để phát huy được thể mạnh của mình

Cáo doanh nghiệp khi tham gia vào nên kinh tế thị trường, phải xác dịnh dược những mục tiêu và lập chiến lược kinh doanh trong từng giai đoạn thì mới có thê tổn tại và phát triển vững mạnh được Trong điều kiên cạnh tranh gay gấL người dưa ra dược các giải pháp chiến lược kinh deanh phải tính đến nhiều yếu tố khách quan bên ngoài và chủ quan bên trong doanh nghiệp, phân tích có hệ thông thông

tu để làm cần cứ đưa ra cáo giải pháp chiến lược kinh doanh của đơn vị ong dai han và ngắn hạn Mục dịch là doanh nghiệp có thể tận dụng dược các cơ hội kinh doanh, phát huy được điểm mạnh của đoanh nghiệp, hạn chẻ ở mức thấp nhất cáo nguy cơ có thẻ xảy ra và khắc phục dược các diễ

cạnh tranh vả hiệu quá hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị, Do vậy, chiến lược kinh doanh không thế thiếu được, nó oó ý nghĩa quan trọng đối với sự phát

yêu dễ từ đỏ nàng cao khả năng,

triển của các doanh nghiệp trong tương lai Đặc biệt đối với doanh nghiệp theo khuynh hướng chuỗi giá trị như Công ty Cổ phần hươu giống llương Sơn thị các

†

giải pháp chiến lược kinh đoanh là rất quan trong Vì các giải pháp đó giúp công ly dịnh hưởng trong tương lai nhằm nâng cao sức cạnh tranh với cde doi thi khác

Xuất phát từ nhu câu thực tiễn, tôi chọn để tài: “Hoạch định chiến lược kinh

duanh giai đoạn 2017 - 2022 cho Công ty Cỗ phần hươu giống Hương Sơn”

2 Mục dịch nghiên cứu dễ tài

Tổng quan tải liệu nghiên cứu có liên quan và một số vẫn để lý luận cơ bản

về hoạch định kinh doanh nói chung và đánh giả thục trạng kinh doanh, những kết quá đạt được, những bạn chế và nguyên nhân hạn chế trong sản xuất kinh doanh tại

Công ty cổ phần hươu giảng Hương Sơn; Dễ xuất chiến lược kinh đoanh cho Công,

ty od phân hươu giống Hương Son giai doạn 2017-2022 cũng như các giải pháp

tương ứng

3 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu của đề tài

i trong nghiên cửu của luận văn là chiến lược kinh doanh cho Công ty có 'phân hươu giêng Ilương Sơn Các nhân tổ ảnh hưởng đến việc đề ra chiến lược cho sản phẩm của công ty nói riêng và chăn nuôi hươu nói chung,

Phạm vị nghiên cứu của luận văn: Nghiên cứu cơ số lý luận và (hực trạng về chiến lược kinh doanh ngành chăn nuôi hươu, luận văn tập trung nghiên cứu trong phạm vỉ ngành chăn nuôi hươu nói chung và Hà Tĩnh nói riêng Qua đó để xuất một

số giải pháp chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phân hươu gidng Huong Son

4 Phương pháp nghiên cứu

Cơ sở lý luận — thực liễn: Luận văn sử dụng các lý luận khoa học quấn bri kinh doanh vả các dịnh hưởng chiến lược kih doanh củng các tư liệu, tạp chí chuyên ngánh có liên quan

Phương pháp nghiên cứu: Luận văn sử dụng các phương phép phân tích, so sánh, tổng hợp các số liệu dược thu thập từ các nguồn khác nhau: Sách, internet, các

tư liệu, các tạp chí chuyên ngành, tài liệu nghiên cứu có liên quan để đánh giá tình từnh một cách sát thực làm cơ sở cho việc đưa ra các nhận xét, đánh giá; từ đỏ để xuất các giải pháp chiến lược và các biển pháp để thực hiện các giái pháp đó

5 Những đóng góp của để tài

Tuân vấu hệ thống hóa và phát triển một số vẫn đề lý luận về chiến lược kinh doanh của một công ty với những nét đặc thù

2

Tuân văn phân tích và đánh giá thực trạng, riêu ra những diém manh, điểm

yếu, những cơ hội và thách thức của công tác quản lý kinh đoanh trong mỗi trường, cạnh tranh hiện tại ciing nhu trong trong lai 6 nước ta

Nghiên củu các chiến lược kinh doanh chung, từ đỏ xây dựng và để xuât một

số giải pháp chiến lược kinh doanh của Công ty

6 Kết cầu luận văn

Ngoài phản mở dâu, kết luận và phụ lục, luận văn gồm những phần chỉnh sau

Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh

Chương 2: Phân tích và đánh giá các căn cử hoạch định chiến lược kinh

doanh của công ty Cỏ phan hươu giống Hương Sơn

Chương 3: Loạch định chiến lược kinh doanh và các giải pháp chiến lược

tương ứng cho công ty Cả phần hươu giổng Hương Sơn đến năm 2022.

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VẺ HOẠCH DỊNH CHIẾN LƯỢC

KINH DOANH

1.1 Tổng quan chiến lược

1.1.1 Khải niệm

Tuỷ theo từng cách tiếp cận mà xuất hiện các quan điểm khác nhau vẻ chiến

lược kihh doanh

Theo cách tiếp cân cạnh tranh, Micheal Porter cho rằng: “Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ”

“theo cách tiếp cận cøi chiến lược kinh doanh là một phạm trủ của khoa học quản lý, Alfred Chandler viết: “Chiến lược kinh đoanh là việc xác định các mục tiêu

cơ bên và đài hạn của doanh nghiệp, lụa chọu các chỉnh sách, chương [rin hảnh động nhằm phan bề các nguồn lực để đạt được các mục tiêu cơ bản đỏ”

Theo cách tiếp cận kế hoạch hoá, James B Quim cho rằng: "Chiến lược kinh doanh đỏ là một đạng thức bay là một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chỉnh, các chính sách vả các chương trình bảnh động, thánh một tổng thể kết dinh lại với nhau"

Và thea William J Glueck: "Chién luge kính doanh là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn điện và tỉnh phổi hợp được thiết kế dễ dâm bảo rằng các mục

tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực tiện"

Chữ “chiến lược” có rất nhiều nghĩa, mỗi tác giả sử dụng nó theo nghĩa riêng, Minzberp, (1976) dã tổng kết những ngÌữa của từ dã dược các học giả sứ dụng,

và đưa ra năm nghĩa chính của từ chiến lược, đó là “SP” của chiến lược: Kê hoạch

(Plan), Mưu lược (Ploy), Mô thức, dạng thức (Pattem): Vi thé (Position), Trién

vọng (Perspective)

Chiễn tược là kế hoạch hay một chương trình hành động được xây dựng một cách có ý thức

Chiến lược là mưa mẹo

Chiến lưạc là tập hợp cáo hành vi gắn bó chặt chế với nhau theo thời gian Chiến lược là sự xác định vị trí của doanh nghiệp trong nuôi trường của nó

Chiến lược thê hiện viễn cảnh của doanh nghiệp nhưng dễng thời cũng thẻ

hiện sự nhận thức và đánh giả thế giỏi bên ngoài (môi trường) của doanh nghiệp

Ré rang ving khái riệm chiến lược được thể hiện qua nhiều quan niệm:

Chiến lược như những quyết dịnh, những hành động hoặc những kế hoạch

Vậy chiên lược kinh doamh của doanh nghiệp được hiểu là tập hợp thông

nhất các mục tiều, các chỉnh sách và sự phối hợp các boạt động của các đơn vị kinh

doanh trong aanh nghiệp

Chiến lược kinh doanh phần ảnh các hơạt dộng của đơn vị kinh doanh bao gồm quả trình đặt ra các mục tiêu và các biên pháp, các phương tiện sử dụng để đạt

được mục tiêu đó

TToạch định chiên lược kinh đoanh giúp các doanh nghiệp đạt được mục tiêu trước mắt vẻ lâu đải, tổng thẻ và bộ phận, là một điều hết sức quan trọng và cần thiết, Mục dich của việc hoạch dụnh chiến lược kinh doanh là “dy kiến tương lai trong hiện tại” Dựa vào chiến lược kinh doanh, các nhà quân lý có thể lập các kế hoạch cho những năm tiếp theo Tuy nhiên quá trình đó phải có sự kiếm soát chặt chẽ, hiệu chính trong từng bước đi Một chiến lược vững mạnh, luôn cần đến khá măng, diễu hành linh hoạt, sử dụng được các ngườn lực, vật chất, tài chỉnh và con người thích ứng,

1.1.2 Yêu câu và ý nghĩa của chiỗn lược kinh doank

1.1.11 Yêu cầu của chiến lược

Có nhiều cách tiếp cận khác nhau vẻ khái niệm chiến lược kinh doanh, song dủ tiếp cận kiểu gì thì chiến lược kinh doanh cũng cần đâm bão các yêu câu cơ bám sau:

Chiến heục kinit doanh phấi xác định tố những mục tiêu cơ bâm cần phải đạt được trong từng thời kỳ và cân phải quán triệt ở mọi cắp, mọi lĩnh vực hoạt động trong doanh nghiệp hoặc tổ chức

Chiỗn lược kảnh doanh phải bảo đầm huy động tối đa và kết hợp một cách Lối xưa việc kbai thác và sử đụng các nguồn lực của doanh nghiệp trong icinh đoanh, nhằm phat huy được những lợi thể, nắm bắt những cơ hội để dành ưu thế trong cạnh tranh

Chiến tược kinh doanh của doanh nghiệp được phản ảnh trong một quả trình

liên tục từ xây dựng đến thực hiện, dánh giá, kiểm tra, diều chỉnh chiến lược

Chiỗn lược kinh doanh được lập ra cho một khoảng thời gian tương đối dai thường lả 3 năm, 5 năm hay 1Ũ năm

LLL2 Ú nghĩa của chiến lược

Chiến lược kinh đoanh có ý nghĩa đặc biệt quan trong đối với sự tòn tại vả phái triển của doanh nghiệp:

Giúp cho đoanh nghiệp nhận thấy rõ mục đích, hướng đi của mình làm cơ sở cho mọi kế hoạch hành động cụ thể, tạo ra những phương án kinh doanh tốt hơn thông qua việc sử dụng phương pháp tiếp cân hệ thông, tăng sự liên kết và gắn bỏ của cán bộ quân lý trong thục hiện mục tiêu đoanh nghiệp,

Giúp cho doanh nghiệp nhận biết được các cơ hội và nguy cc trong trong Jai, qua đó có thể thích nghỉ bằng cách giảm thiểu sự tác động xâu từ môi trường, tận dụng những cơ hội của môi trường khi nó xuất hiện, giúp các doanh nghiệp đưa ra các quyết định ding din phù hợp với biến đổi của môi trường đâm bảo cho hoạt

động sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả cao nhất

Giúp cho doanh nghiệp tạo ra thế chủ động tác động tới môi trường, làm thay đổi môi trường cho phủ hợp với sự phát triển của doanh nghiệp, tránh tỉnh

Giúp cho đoanh nghiệp tăng được vị thế cạnh tranh, cải thiện các chỉ tiêu về doanh số, tăng năng suất lao động, tăng hiệu quả quản lý, tranh được rủi ro về tài chỉnh, tăng khả năng phóng ngừa, ngăn chặn các vẫn để khó khăn của doanh 1rghiệp, nâng cao đời sống cán bộ công nhân, bảo đầm cho doanh nghiệp phát triển

thiên vững trong mỗi trường cạnh tranh

6

1.1.3 Các cấp độ quản trị chiến lược

Xét về cấp độ, trong bắt kỷ tỏ chức nảo, các chiến lược có thẻ tôn tại ở nhiều cấp độ

khác nhau, nhưng thông thưởng được chia thành ba cấp độ đó là:

(Nguồn: Ngô Kim Thanh và Lê Lăn Tâm, 2009)

Hình 1.1: Các cấp chiến lược kinh doanh

1.1.3.1 Chiến lược công ty

Chiến lược ở cấp doanh nghiệp liên quan đền việc lựa chọn các hoạt động kinh đoanh ở đó các đơn vị kinh doanh phải cạnh tranh, đồng thời có sự phát triển

và phối kết hợp giữa các đơn vị với nhau

Chiến lược cấp doanh nghiệp có các đặc điềm:

~_ Định hướng mục tiêu chung và nhiệm vụ của doanh nghiệp: Bao gồm việc xác định các mục tiêu, các dạng hoạt động kinh doanh mả doanh nghiệp sẽ tiến

hành và cách thức quản lý và phối kết hợp các hoạt động

- Dinh hướng cạnh tranh: Đỏ là việc xác định thị trường hoặc đoạn thị

trường mà doanh nghiệp sẽ cạnh tranh

- Quan lý các hoạt động kinh doanh độc lập và mối quan hệ giữa chúng:

Chiến lược doanh nghiệp phát triển vả khai thác thông qua việc phân chia và phối

kết hợp các nguồn lực giữa các đơn vị độc lập hoặc giữa các hoạt động riêng rế

1.1.3.2 Chiến lược cạnh tranh (SBU)

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (chiến lược kinh doanh) liên quan đến cách

thức cạnh tranh thành công trên các thị trưởng cụ thẻ, nó hỗ trợ cho chiến lược cấp

công ty Nhiệm vụ chính của cấp chiến lược kinh doanh 1a:

Lue chen sản phẩm sản xuất kinh doanh

Lựa chẹn thị trường mục tiêu cho SBU

Xác định SBU cạnh Iranh bằng cách rào với đổi thủ

a Chiỗn bược cạnh tranh bằng giả (chiến lược dẫn dẫu chỉ phù

Chiên lược đẫn đầu chỉ phí thấp là chiên lược tạo lợi thẻ cạnh tranh bằng cách sản xuất ra sân phẩm dich vụ với chỉ phí thấp để có thể định giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh trong ngành nhằm thu hút những khách hàng mục tiêu nhạy cắm với

giá thấp và chiếm được thị phân lớn

b, Chiễn lược khác biệt hod sin phẩm:

Là chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách tạo ra sắn phẩm háng hóa dịch

vụ có sự khác biệt rõ so với đối thủ cạnh tranh Mục tiêu của chiến lược khác biệt khoá sản phẩm lá cỏ dược lợi thế cạnh tranh bằng cách tạo ra sắn phẩm, hàng hoa

hoặc dịch vụ có thể thỏa mãn các loại nhu cầu có tính chất độc đáo hoặc cáo loại

nhu cau cu thế của mệt nhóm khách hàng khác nhau của doanh nghiên Thực chất khác biệt hóa sản phẩm là tạo ra các sân phẩm địch vụ có đặc tính, tính năng kỹ

thuật nổi trội so với các đối tủ cạnh tranh:

c Chiến lược tập trung trọng điễm (chiến lược tiêu điểm)

Chiến lược tập trung trọng diém là chiến lược tập trung vào thị tường mà doanh nghiệp có ưu thể vượt trội hem so với cáo đổi thủ khác (ưa thế chỉ phí thấp nhất hay khác biết hoá sân phẩm) Nói cách khác, chiến lược lập Irung trọng điểm chuyên tàm vào việc phục vụ một hóc hoặc ngách thị trường đặc biệt được phân định theo địa ly, theo hạng khách hàng hoặc theo phản khúc nhỏ trên một tuyến săn phẩm đặc thủ Mụe Hêu của chiến lược này là tập trung đáp ứng cầu của Ì nhóm khữu hạn người tiếu dúng bay doạn thị trưởng

4 KÃ hợp chiến lược chỉ phí thắp và chiến lược khác biệt

Gan day, su thay déi cong nghệ sản xuất - dặc biết là sự phát triển của công, nghệ sản xuất lĩnh hoạt - đã làm cho việc lựa chon chiến lược chỉ phí thấp hay lả

chiến lược khác biệt không còn rõ ràng nữa Do sự phát triển của công nghệ, doanh

1rghiệp thấy rằng có thể dễ đảng thú được lợi ích từ cả hai chiến luge Những công nghệ linh hoạt mới cho phép doanh nghiệp theo đuổi chiến lược khác biệt với chi

8

phí tiếp

1.1.3.3 Chiến lược chức năng, bộ phận

Chiến lược cấp chức năng (chiến lược hoạt động) là chiến lược của các bộ phận chức năng:

-_ Chiến lược Marketing, dịch vụ khách hing

-_ Chiến lược phát triển sản xuất,

-_ Chiến lược tài chính

-_ Chiến lược nghiên cứu và phát triển R& D và các chiến lược khác

Cấp chiến lược này hễ trợ cho chiến lược cấp công ty và chiến lược cấp đơn

vị kinh đoanh Cán độ chức năng của tố chức đề cập đền các bộ phận tac nghiệp

Chiến lược ở cấp độ này liên quan đến các quy trình tác nghiệp của các hoạt động kinh đoanh và các bộ phận của chuỗi giá trị

1.1.4 QuÁ trình quản trì chiỗn lược kinh doanh

Ngày nay, ching ta co thé thay nhiều mô hình quân trị chiến lược, thế nhưng, đây là mô hình được áp dụng rộng rõi nhất Mô hình nảy thể hiện một phương pháp

rõ ràng và thực tiễn trong việc hình thành, thục thí và đánh giá kiếm tra chiến lược

Giai đoạn Ï: Hình thành chiến trợc: Đây là quả trình thiết lặp sứ mạng kinh doanh, thực hiện điều tra nghiên cứu để xác định các mặt mạnh và mặt yêu bên

trong và các cơ hội nguy co bên ngoài, để ra các mục tiêu đài hạn, xây đựng và lựa chọn những chiến lược thay thế

Giai đoạn 2: Thực hiện chiến lược: Thực hiện chiến lược thường được gợi

là giai đoạn hành động của quân tị chiến lược Các hoại động cơ bân của giai đoạn này là thiết lập các mục tiêu ngắn hạn, dưa ra các chỉnh sách va phân phối các nguồn tải nguyên, thường được xem là khó khăn nhất trong quả trình quản trị chiến lược Đẻ triển khai các chiến lược đã được ở giải đoạn 1, doanh nghiệp cần làm rất nhiều việc, bao gồm: phân bổ các nguồn lực chủ yêu, hoạch định ngân sách, xây dựng các chính sách, xây dựng câu trúc tổ chức mới cho doanh nghiệp và cuối cùng

là tạo ra môi trường văn hóa đoanh nghiệp thích hợp

Giai đoạn 3: Đảnh giá, kiểm tra va điểu chính chiến lược:

Doanh nghiệp cần tiên hành công việc kiểm tra và đánh giá đẻ chắc chăn

Tầng chiến lược để ra mang lại kết quả mong muốn — đỏ là đạt được các mục tiêu

chiến lược để ra

Xác định tâm nhìn, sứ mệnh

và mục tiêu chiến lược của

doanh nghỉ

Phân tích môi trường

bên trong doanh

(Nguén: Ngé Kim Thanh va Lé Van Tam, 2009)

Hinh 1.2 Quy trinh x4y dựng chiến lược kinh doanh

(1) Xác định tâm nhìn, sử mệnh và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp:

Tâm nhìn: là thông điệp cụ thẻ hóa sử mệnh thành một mục tiêu tổng quát, tạo niềm tin vào tương lai của doanh nghiệp

Sứ mệnh: nêu rõ lý do tồn tại của doanh nghiệp và chỉ ra các việc can lam

Mục tiêu chiến lược: chỉ rõ những nhiệm vụ của doanh nghiệp, những gi ma

doanh nghiệp hy vọng sẽ dat được trong pham vi dai han và trung hạn

(2) Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp

Mục tiêu của phân tích môi trường bên ngoài là nhân thức các cơ hội và nguy

cơ từ môi trường bên ngoài của tổ chức Bao gồm việc phân tích:

> Môi trường vĩ mô

> Méi trường ngành mà doanh nghiệp tham gia sản xuất kinh doanh

10

(3) Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp

Thân tích bên trang nhằm tìm ra các điểm mạnh, điểm yêu của doanh nghiện

Chúng 1a xác định cách thức công ty đạt đến lợi thể cạnh tranh, vai trỏ của các nắng, lực khác biệt, các nguồn lực và khá năng tạo dựng vả duy trì bên vững lợi thẻ cạnh tranh cho công ty Từ đó yêu cầu công ty phải đạt được một cách vượt trội về hiệu quả, chất hượng, cỗi tiễn và trách nhiệm với khách hàng,

(4) Xây dựng chiến lược

Xây dựng chiến lược xác định các phương án chiến lược ng với các điểm

mạnh, điểm yêu, cơ hội và mới đe dọa của doanh nghiệp,

(3) Triển khai thục hiện chiến lược

Triển khai thục hiện chiến lược là việc xây đựng các giải pháp, biện pháp

phù hợp với từng chiến lược dẻ thực thủ và dạt được rnục tiêu đề ra Việc chiến khai thực hiện chiến lược cần phải rõ rạng có phân công công việc cụ thẻ và lộ trình thực hiện các công việc

(4) Kiểm tra và dành giá kết guả thực hiện

Doanh nghiệp cần phải thiết lập một hệ thống kiểm soát tắt cả các khâu nh

tổ chức, kiểm soát đầu vào, kiểm soát đầu ra tù đó nhận ra sớm các vẫn để phù

hợp và chưa phù hợp đẻ có những cải cách diểu chỉnh kẹp thời lam cho chiến lược higu qua hon

1.2 Phân tích mỗi trường kinh doanh của doanh nghiệp

1.21 Phân tích mỗi trường vĩ mỗ

Môi trường vĩ mô thay đổi có thể có tác động trực tiếp đến bất kỳ lực lượng xảo đó trong ngành, lâm biến đối sức mạnh Lương đối giữa các thế lực và làm thay dỗi tỉnh hap dân cũa một ngành Môi trường vĩ mồ bao gồm 6 yêu tô: Kinh tế,

nghệ, Văn hóa xã hội, Nhân khẩu họo, Chính trị pháp luật và Tự nhiên:

1T

Văn Hóa

tư nước ngoài, Mỗi yếu tế trên đều có thể là cơ hội kinh doanh cha đoanh nghiệp tửnmg ngược lại cũng là mối đe dọa đối với sự phát triển của đoanh nghiệp Việc phân Lich các yêu Lỗ của môi trường kinh tế giúp cho các nhà quần lý bến hành các

dự báo và đưa ra kết luận về những xu thể chính của sự biển đổi môi trường tương,

Tại và là cơ sở cho các dự báo của ngành

a) Phân tích sự ảnh buông của môi trường chính trị pháp luật

Đây là yêu tổ có tổm ảnh hưởng tdi tt ca các ngành kinh doanh trên một lãnh thổ, các yếu tổ chính Irị, luật pháp ảnh hưởng đến khả năng lên tại và phát triển

của bất củ ngành náo Khi kinh doanh trên một dơn vị hành cbính, các doanh nghiệp bắt buộc phải tuân theo các yếu tô chính trị, luật pháp tại khu vực đó Khi phần tích 1nôi Irường này chúng ta thường quan tâm tới các yếu tỔ sau

Sự bình ôn: Chúng ta sẽ xem xét sự bình Ổn trong các yêu tổ xung, đột chỉnh

trị ngoại giao của thể chẻ luật pháp Thể chế nào cỏ sự bình ốn cao sẽ có thế tạo diễu kiện tốt cho việc hoạt động kinh doanh và ngược lại

Chinh sách thuế: Chính sách thuê xuất khẩu, nhập khẩu, các thuế tiêu thụ, Thuế thu nhập, sẽ ảnh hưởng tới đoanh thu, lợi nhuận của doanh nghiệp

12

Các luật liên quan: Tuuật đầu tự, Tuuật đoạnh nghiệp, Tuật lao động, Tuuật

chống độc quyền, chẳng bản phá giá,

Chính sách: Cáo chính sách của nhà nước sẽ có ảnh hưởng tới doanh nghiệp,

xả có thể lạo ra lợi nhuận hoặc thách thức với doanh nghiệp, đặc biết là các chính sách về vai cach kinh tế, cải cách hành chỉnh, thay déi chính sách liên quan dến

ngành, chính sách thuê, an toàn và bảo vệ môi trường, các chính sách điều tiết cạnh

tranh, bào vệ người hêu đùng, Ngày nay, các doanh nghiệp cảng phải cha y hon tới chính sách của Chính phú về sử dụng, tải nguyên và bảo vệ môi trưởng tự nhiên

Giải quyết tôi vân để môi trường cũng tức là một điều kiện thiết yên đề giải quyết

vấn dễ tăng trưởng bên vững

Môi trường chính trị có vai trỏ quan trọng trong kinh doanh Tính én định về

chính trị của một quốc gia sẽ là một yếu tổ thuận lợi cho đoanh nghiệp trong các

hoạt động sản xuất kinh doanh Người ta cỏ thể dự bảo nhu cảu, khả năng thực hiện

những phương án trong tương lai tương đối ổn định, chính xác Sư ổn định hay

*không ốn định vẻ chính trị, sự thay đối luật pháp, chính sách quản lý vĩ mô có thế tạo m cơ hội bay nguy cơ đối với kinh doanh và nhiều khi quyết dinh su tổn lại và 'phát triển của một đoanh nghiệp

vả môi đe dọa Một doanh nghiệp muốn trường tên được với thời gian, với đối táo, được xã hội chấp nhận thì nhi định phải cơi trong van dé vin hóa trong kinh doanh Cac gia trị văn hỏa và xã hội tạo lên nên tăng của xã hội, do vậy nó thường dân dit các thay đổi điền kiện cảng nghệ, chính trị pháp luật, kinh tế và nhân khâu, tài nguyên rùng biển, sự trong sạch của môi trường nước và không khí dảm bảo các yếu tổ đầu vào cân thiết và môi trường họat động cho các doanh nghiệp và tổ chúc,

Cae yêu tế tự nhiền như khí hậu, tải nguyên thiên nhiên, nguồn năng lượng,

nôi trường tự nhiên được coi rứnr là yêu tố quan trong đổi với sự phát triển của nhiều ngành vả nhiều doanh nghiệp Dặc biệt ngày nay các luật lệ, dự luận xã hội

18

ngày cảng đòi hỏi nghiêm ngặt về các chuẩn mực môi trường nhằm đảm bảo sự phát triển của doanh nghiệp gắn với sự phát triển bên vững của nên kinh tế, Tải

nguyên thiên nhiên cạn kiệt cũng đặt ra cho các doanh nghiệp những định hướng,

thay thế nguồn nhiên liệu, nết kiêm và sử dụng có luệu qủa nguồn tải nguyên liên

nhiên của nên kinh tế

2) Phân tích sự ảnh hưởng cña thay đỗi công nghệ

Các thay dỗi công nghệ tác động lên nhiều bộ phân xã hội thông qua các sản phẩm, quả trình công nghệ bao gồm các hoạt động liên quan đến việc sảng tạo ra

*iên thức mới, chuyển địch các kiến thức đó đến các đâu ra, các sản phẩm, các quá

trình và các vật liêu mới Sự thay đổi môi tường công nghệ sẽ đem lại cho doanh nghiệp cả cơ hội và thách thức, Cơ hội lá nâng cao khá năng fạo sắn phẩm mới có

sức cạnh tranh ca, thách thức là có thể làm cho vòng đời của sẵn phẩm bị suy thoái

một cách gián tiếp hay trực tiếp Quan trọng nhất lả sự thay dỗi công nghệ sẽ tác động tới chiêu cao rào cần gia nhập và định hình lại cầu trác ngành

Ngày nay việc áp đụng công nghệ tiên bộ, đặc biệt là công nghệ cao vào sân xuất kinh doanh đang là yếu tổ ãnh hưởng lớn đến kết quả kinh doanh của doanh

nghiệp Việc sử dụng công nghệ cao vào quá trình sản xuất của doanh nghiệp là

Thhững thê mạnh quan trọng nhăn tăng khả năng cạnh tranh Bên cạnh đó sự phát

triển của công nghệ cũng làm thay đổi cả phương thức kih doanh mua bán thông,

thường Đỏ là người bán và người mua có thé @ cách xa nhan nhưng vẫn thực hiện

các hoạt động trao đổi mua bán hàng hoa va dich vu với thời gián ngắn nhất Vì vậy, dễ hạn chế nguy cơ tụt hậu vẻ công nghệ và chớp cơ hội trong kinh doanh các doanh nghiệp phải thường xuyên đảnh giá hiệu quá công nghệ đang sử dụng, theo đối sái sao sự phái triển của công nghệ và thị trường công nghệ

14

1.2.2 Phân tích môi trường ngành

(Nguén: Garry D Smith, 2003)

Hình 1.4: Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của M.Porter a) Đe dọa từ đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Doi thủ cạnh tranh tiêm ản là các doanh nghiệp hiện tại chưa cạnh tranh

trong ngành, nhưng cỏ khả năng cạnh tranh nều họ lựa chọn vả gia nhập ngành Đây

là đe dọa cho các doanh nghiệp hiện tại, họ cổ gắng ngăn can các đổi thủ tiểm an

muốn gia nhập ngảnh bởi vì có cảng nhiều doanh nghiệp trong một ngành thì cạnh tranh cảng khỏe liệt hơn, thị trường và lợi nhuận sẽ bị chúa sẻ, vị trí của doanh

nghiệp sẽ bị thay đổi Mức độ thuận lợi và khỏ khăn cho việc nhập ngành của các

đổi thủ cạnh tranh tiểm ản phụ thuộc phần lớn vào rảo cản nhập ngành của doanh nghiệp Nếu rào chắn xâm nhập ngành cao thì sự đe dọa cảng thấp va ngược lại Các

rao cản chính cho việc xâm nhập một ngành nghề gồm: Tăng hiệu quả do quy mô

lớn, sự khác biệt hóa về sản phẩm, yêu cầu về vốn, phí tốn chuyên đổi, tiếp cận với các kênh phân phối, chỉnh sách của chính phủ

b)_ Cường độ cạnh tranh và phân tích đối thủ cạnh tranh

Cường độ cạnh tranh trong ngành là sự ganh đua mãnh liệt khi một doanh

nghiệp bị thách thức bởi các hành động của doanh nghiệp khác hay khi doanh

nghiệp nảo đó nhận thức được cơ hội cải thiên vị thẻ của nó trên thị trường Các

1 wn

cơng cụ thường được sử dụng trong cuộc chạy đưa là giá, chất lượng sự khác biệt sản phẩm và địch vụ, phân phối, khuyến mãi, sự cải tiến và đáp ứng khách hàng, Để phân tích các đổi thủ cạnh tranh cần phải thực hiện các bước như sau:

(1) Lập danh mục các đối thủ cạnh tranh hộc nhĩm đổi thủ cạnh tranh

(2) Chọn các tiêu chí đẻ dánh giá khả năng cạnh tranh, các tiểu chỉ cĩ thể là: chất hượng sản phẩm, giá bán, thương hiệu, hệ thơng phân phối, cơng táo Marketing, tiểm lục tài chính, năng lực quản lý, tổ chức

©) Quyên lực của các nhà cung ứng

Các doanh nghiệp cung cấp các yếu tổ sản xuất dầu vào cho doanh nghiệp

uu may mĩc, tuết bị, vật tr, địch vụ tư vận thiết kế, dịch vụ vận chuyển, trong quả

trình hoạt động kinh doanh cũng cĩ thế tạo ra những sức ép vẻ giá, về hương thức giao hang, phương thức thanh tốn, cĩ nguy cơ đến lợi ¡ch của doanh nghiệp bên cạnh những lợi ích mà hợ cĩ thể dem đến cho doanh nghiệp

4) Quyền lực của khách hàng

Khách hàng lả những người mua sản phẩm của đoanh nghiệp là nhân tố quan trọng trong hoạt động sản xuất kinh doanh Kinh đoanh phải đảm bảo lợi ích cho khách hàng vá bằng nhiều cách để làm théa mãn mức cao nhất nhu cầu của khách bàng nhằm kéo khách hàng về với mình Tuy nhiền, trong khi mưa hàng,

khách hàng cũng thường sử đựng quyền được thương thuyêt của minh để đua ra

những đơi hỏi bắt lợi cho đoanh nại

thanh tốn, chất lượng sản phẩm, hậu mãi tạo ra sức ép làm giãm lợi nhuận của doanh nghiệp Vi vay cĩ thể nĩi khach hang dom dén cơ hội kinh đoanh cho doanh

về giá mua, điều kiện giao hàng, điều kiện

1ghiệp nhưng pững cĩ thể lấy đi lợi nhuận của đoanh nghiệp,

e) Sản phẩm than thể và sức ép của những sản phẩm thay thé

Liả những sản phẩm khác về tên gọi, khác về thành phân nhưng đem lại cho khách hàng những tiến ích tương đương như sản phẩm của doanh nghiệp Sự xuất Tiện của những sản phẩm thay thể nảy cĩ thế đẫn đến nguy cơ làm giãm giá bán và sụt giảm lợi nhuận của doanh nghiệp Do đĩ doanth nghiệp phải dự báo và phân tích khuynh hướng phát triển cáo sản phẩm thay thể, nhận điện hết các nguy cơ mà các sản phẩm thay thể tạo ra cho doanh nghiệp

Đặc điểm cơ bãn của sâu phẩm thay thế thường cĩ ưu thể hơn, sẵn phẩm bi

thay thể ở các đặc trưng riêng biệt Đe doạ này địi hỏi đoanh nghiệp phải cĩ sự

16

phan tich, thea đối thường xuyên những liễn bộ kỹ thuật - công nghệ, trong đỏ liên

quan trực tiếp là đối mới công nghệ, đối mới sản phẩm

Công cụ đánh giá môi trường bên ngoài doanh nghiệp

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài cho phép các nhà chiên hược tóm tắt

và đánh giá các thông lin về: kinh tễ, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị,

chính phủ, luật pháp, công nghệ vả cạnh tranh Theo ma trận danh giá các yêu tố liên ngoài BFE - External Factor Evaluation (gd Kim Thanh và Tê Văn Tâm, 2009) thị có năm bước dễ phát triển một rna trân đánh giá các yếu tố bên ngoài

“Bước 1: Lập đanh mục các yếu tô ca hội và nguy cơ chủ yêu có vai trỏ quyết

định đối với sự thành công của đoạnh nghiệp

Bước 2: Đặt trọng số cho các yêu tổ theo mức độ quan trọng của từng, yêu tổ đổi với sự thành công trong kinh đoanh của doanh nghiệp Các trọng số phải thỏa mãn các điều kiện: Các trọng số có giá trí trong khoảng 0:Không quan lưọng, Ì:Rất quan trọng Tổng các trọng số bằng 1

“Bước 3: Dánh giá sự phản ứng của các chiến hược hiện tại của doanh nghiệp dối với các yếu tố này theo thang điểm từ 1 đến 4, cụ thể: 1: Phản ứng yêu, 2: Phản từng đưới mức trung bình, 3: Phản ứng trung binh, 4: Phán ứng tốt

Bước 4: Nhân trọng số của từng yếu tô với số điểm tương ứng để xác định số

điểm về lắm quan trọng của tỉmg yếu tố

Bước 5: Cộng tất cá các số điểm về tâm quan trọng các yếu tổ dé xác định tổng số điểm quan trọng của ma trận cho doanh nghiệp Tống số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yêu tỐ có trong ma trận, cao nhất là 4 điểm, thấp nhất là 1 điểm Nến tảng số điểm là 4: Doanh nghiệp phản ứng tốt với cơ hội vả Tiguy cơ, nếu tổng số điểm là 2,5: Doanh nghiệp phản mg trung binh với những cơ lôi và nguy cơ, nếu tổng số điểm là 1: Doanh nghiệp phan ứng yếu với những cơ

hội và nguy cơ

1.2.3 Phần tích môi trường nội bộ

Các nhân tổ môi trường, bên trong doanh nghiệp

- Bất kỳ một tổ chức nao đều có những mặt mạnh và mặt yếu Việc đánh giá tình hình bên trong chính là việc kiểm tra lại năng lụe của doanh nghiệp, giáp đoanh

nghiệp phát huy những điểm mạnh và hạn chế những điểm yêu

17

~Môi trường nội bộ trong doanh nghiệp là tất cả những gì thuộc về bản thân doanh nghiệp, liên quan trực tiếp dến hoạt động sản xuất của doanh nghiệp, Đôi tượng được xem xét đến là những nhân tố chỉnh xảy ra ở bên trong của doanh

nghiệp, trong tầm kiểm soát của doanh nghiệp Những nhân tổ chính đó là: nguên

nhân lực, tải chính, kê toán, marketing, hệ thống thông tin, hệ thẳng tổ chức,

- Phân tích nội bộ đoanh nghiệp hay còn gọi là phân tích các yêu tổ bên trong bao gồm phân tích văn hớa cổng ty, uy tin sản phẩm, danh tiếng thương hiệu, bản quyền và bí mat thương mại, thị phần, kinh nghiệm dã có, năng lực sản xuất, các nguồn lựo tải chính, nhân lực, trình độ cán bộ quản lý , trình độ công nghệ hiện có của doanh nghiệp để xác định vị trí của mình để đưa ra chiến lược kinh đoanh phù hợp với khả năng và có hiệu quả nhất

a) Phân tích chất lượng nguôn nhẫn lực

Nguồn nhân lực luôn là tải sản võ giá, yêu tổ quyết dịnh dễ phát triển và thành công của đoanh nghiệp Các đoanh nghiệp rất chú trọng việc đảm bảo số

lượng, chất lượng và cơ câu lao đông Nội đưng quả trình phân tích về nguồn nhân

lực của doanh nghiệp gêm thông tin về trình độ chuyên môn, kinh nghiêm, tay aghể, các chinh sách nhân sự của doanh nghiệp, năng lực, nức dộ quan tâm và trình

dộ của ban lãnh dạo cao nhất vẻ nguồn nhân lực hiện tại mà còn là những, dự bao tượng lai về quy mô, đặc điểm của thị trường lao động gắn với lực lượng laa động, thông tin về năng lực và chỉ phí kinh doanh sử dụng lao động

b) Phân tích tiềm lực tài chính

Tỉnh hình tài chính tác động trực tiếp đến kết quả và hiệu quả kmh doanh trong các giai đoạn phát triển của doanh nghiệp Khi danh giá vẻ tỉnh hình tải chính doanh nghiệp cần phải tập trung vào các vận đẻ chủ yêu: nhu cầu về vốn, khả năng

huy động vến, việc phân bố vốn, hiệu quả sử đụng vốn, các chỉ tiêu tải chính tổng,

hợp đánh giả vị thể của doanh nghiệp Ngoài ra côn phải xem xét đánh giá tác động, của công táu kế Loán tại doanh nghiệp

c} Phân tích năng lực sản xuất

Sân xuất là quá trinh biển đôi đầu vào thành các sản phẩm đầu ra Dây là một trong những lĩnh vực hoạt động chủ yêu của đoanh nghiệp và vì vậy có ảnh hưởng

manh mé dén khả năng đạt tới thành công của đoanh nghiệp Khững yêu cần quan

tầm khi phân tích năng lực sẵn xuất như: công nghệ sân xuất, các thiết bị, đây chuyển sản xuất, mức sân lượng, công suất của máy móc thiết bị,

18

Trong quá trình phát triển, các doanh nghiệp luôn cỗ gắng tìm moi cách để

có lợi thể trên thị trường như việc mở rộng quy mô sản xuất, tịch laỹ kinh nghiệm

và nhằm bạ giá thành sán phẩm để tăng sức cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường, với mục tiêu cuối cùng là làm tăng đoanh thu và lợi nhuận của đoanh nghiệp,

Để có thể đem lại hiệu quả trong sản xuất, các doanh nghiệp cân phải đưa ra quy trình hoạch định sẵn xuất rõ ràng, quân lý trong sẵn xuât một cách hợp lý nhất Doanh nghiệp cần xác dịnlr Sản xuất cái gì? với số lượng, là bao nhiều? Tiêu thụ ở dâu? Và khí nào thì sản xuất? Vì vậy, doanh nghiệp phãi thiết lập các kế hoạch chỉ

đạo sẵn xuất, kế hoạch đự trữ và cũng ứng nguyên vật liệu cho sản xuất và kế hoạch

đự trữ và cung ứng sản phim,

4) Phân tích hoạt động nghiên cửu va phat wién

Nghiên cứu và phát triển là hoạt dòng có mục dich sang tao sản phẩm, dịch

vụ mới và kháơ biệt hoá sản phẩm, sang bạo cải tiến công nghệ, trang thiết bị kỹ

Thuật, sáng tạo vật liện mới, Nghiên cứu và phát triển không chỉ giúp cho doanh

nghiệp củng cổ được vị trí hiện tại mà còn giúp đoanh nghiệp vươn tới vị trí cao

hơn trong ngành

Phân tích hoạt động nghiên cứu và phát triển phải làm rõ doanh nghiệp dã dầu tư về vẫn và nhân lực cho hoạt dộng nghiên cứu và phát triển chưa và đã chủ trọng hoạt động này đến múc nào Doanh nghiệp đã có những hoạt động nghiên cứu

đối mới công nghệ, chất lượng sản phim và nhân lực, cái tiền tố chức quản ly hay

chưa Các hoạt động này góp phản thúc đây tăng trưởng quy mô và chất lượng, hiệu

quê kinh doanh dến nức nào, có điểm nào chưa li

c) Phân tích hoạt động Marketing

Marketing có thể được mô tả như một quá trình xác định, đự báo, thiết lập và

thỏa mãn các nhu câu mơng muốn của người tiêu ding déi với sản phâm hay dịch

vụ, đảm bảo cưng cấp sản phẩm bàng hóa hay dịch vụ én định với chất lượng theo yêu cầu sẵn xuất và giá cả phủ hợp giúp doanh nghiệp đành ưu thể Irong cạnh tranh

và dat được lợi nhuận cao trong đài hạn

Nội đụng cụ thê của hoạt động Marketing phụ thuộc vào đặc điểm kinh tế kỹ thuật của đoanh nghiệp Thông tin vẻ Marketing bao gồm các thông tin thường xuyên như số lượng bảng bán ra, doanh thu, thị phân, chỉ phí cho hoạt động quảng cáo hay các thông tím đội xuất như tính hấp dẫu của ngành, quy mô, tốc độ tăng,

trưởng, sường dộ cạnh tranh, khả năng cạnh Iranh của doanh nghiệp

19

Công cụ đúnh giả môi trường bên trong

Ma trận dánh giả các yếu tổ bên trona cho phép các nhá chiến lược tóm tắt và đánh giá các yếu tổ bên trong của tổ chức, doanh nghiệp Theo ma trận đánh giá các yêu tế bên trong TEE- Interal Faetor Evaluation (Ngô Kim Thanh và Lê Văn Tam, 2009) thi có nấm bước để phát triển một ma trận đánh giá các yếu tổ bên trong

Bước 1: Lập đanh mục các yếu tổ điểm mạnh và điểm yên chủ yên cỏ vai trò quyết định đối với sự thành công của doanh nghiệp

Bước 2: Đặt trọng số cho các yếu tổ theo mức độ quan trọng của từng, yêu tổ

đổi với sự thành công trong kinh doanh của doanh nghiệp Các trọng số phải thỏa

mãn các điều kiện: Các trọng số có giá trị trong khoảng 0: Không quan trọng, Ì: Rất

yếu tổ là diễm rất yêu của doanh nghiệp, 2: Khi yếu tỏ là diểm tương dối yếu của

doanh nghiệp, 3: Khi yếu tổ la điểm tương đối mạnh của doanh nghiệp, 4: Khi yến

tổ là điểm rất mạnh của đoanh nghiệp

“Bước 4: Nhân trọng số của từng yếu tổ với số điểm tương ứng để xác định số điểm về tắm quan trọng của tỉmg yếu tó

Bước 5: Cộng tất cả cáo số điểm về tâm quan trọng, các yếu tổ đẻ xác định tổng số điểm quan trọng của ma trận cho đoanh nghiệp Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tô có trong ma trận, cao nhất lả 4 điểm, thấp nhất la 1 điểm Nếu tổng số điểm lớn hơn 2,5: Doanh nghiệp mạnh về nội bô, Nêu

tổng số tiếm nhỏ hơn 2,5: Doanh nghiệp yếu về nội bộ

1.3 Xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh

1.31 Các công cụ phân tích va hea chon chién lược

1.3.1.1 Phân tích SWOT

Phan tích SWOT rất đơn giản nhưng là một eơ chế rất quan trọng đề đánh

giá Điểm mạnh, yếu cũng như phần tích cơ hội, nguy cơ mà doanh nghiệp phải đối

mặt Nó là một sự đánh giá khả năng trong nhận xét và phán đoán nội tại cũng như

các nhân tổ bên ngoài của chính đoanh nghiệp

Thực chất của phương pháp này là phân tích những mặt mạnh (Š- Strengths),

những mặt yên (W- Weakmesses), cáo cơ hội (Opportunitles) và các nguy cơ (T -

Throats), phối hợp ác mặt đó để xác định, lựa chợn chiến lược kinh doanh phủ hợp

cho đoanh nghiệp Một mu trận SWOT gém 9 6, trong dỏ có 4 chữ chứa dựng các

20

tổ quan trọng (S, W, Õ, T), 4 ô chiến lược (SO, WO, ST, WT) và 1 ö luôn luôn

dễ trồng, Để lập ma trận SWOT can thực hiện qua 8 bước sau:

-Bước 1: Liệt kê các cơ bội chính

-Bước 2: Liệt kế các mỗi đe đoa chủ yêu bên ngoài công ty,

“Bước 3: Liệt kê những điểm mạnh chủ yếu

Bước 4: Liệt kê những điểm yêu tiêu biếu của nội bộ doanh nghiép

Bước 5: Kết hợp diễm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và để xuất phương án chiến lược SO thích hợp Chiến lược nảy phát huy điểm mạnh dễ tan dựng cơ hội

“Bước 6: Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất phương

án chiến lược WO thích hợp Chiến lược này khắc phục điểm yêu bằng cách tận dụng cơ hội

“Bước 7: Kết hợp diễm mạnh bên trong với mối de dọa bên ngoài và dễ xuất

phương án chiến lược ST thích hợp Chiến lược này lợi đụng thế mạnh của mình đẻ

đổi phó với nguy co đe doa từ bên ngoài

“Bước 8: Kết hợp điểm yêu bên trong với mỗi de doa bén ngoài và để xuất phương án chiến lược WT, chiến lược này nhằm tối thiểu tác dụng của diễm yếu và phòng thủ trước các mỗi de đoa từ bên ngoài

-83

-84

-WI Tân dựng cơ hội để khắc | Giảm thiển các điểm yếu

-W3 doa

Quá trình này lạo tưành 4 cặp chiến lược phối hợp

Phái hợp SO- Chiến lược maxi- maxt là chiến lược sử dụng những điểm

mạnh bên trong của tả chức để tận dụng các cơ hội bên ngoài đề bành trướng rộng

và phát triển đa dạng hoá,

Phối hợp ST- Chiến lược maxi — minE là chiến lược sử đụng các điềm mạnh

của tổ chức để tránh khỏi hiểm hoa, giảm đi tác động của của những nguy cơ đe doa

tỉnh huồng này thê hiện nhiều cắn trở từ các điều kiện bên ngoài

thối hợp HFO- Chiến lược mini- maxi là chiên lược nhằm cải thiện những, diễm yếu bên trong bằng cách tận dụng các cơ hội bên ngoài

Phối hợp HT- Chiễn lược mimi — mẫn: là chiễn lược phối hợp giữa các mặt yêu và nguy cơ của tổ chức Cần thiết phải giảm thiếu các mặt yếu của mình và tránh de doa bing cách dưa ra các kế hoạch phòng thủ, Tinh huéng nay thể hiện sự yêu kém trong nội bộ ngành trong diễu kiện ngoại cảnh không thuận lợi

Chất lượng phân lích của mô bình SWOT phụ thuộc vào chất lượng thông tin thu thập được thông tin cân tránh cái nhìn chủ quan từ một phía mã phải tìm kiểm

từ nhiều phía như ban giám đốc, nhân viên, nhà cung cấp, khách hàng, tu vấn, Phân tích SWOT cũng có phẩn hạn chế khi sắp xếp các thông tin với xu hướng giản lược, điều này lâm cho nhiều thông tín có thể bị gò ép vào vị wi khong phù hợp với

‘ban chat van dé Tuy theo quan điểm của nha phan tích mà nhiền để mục có thể bị

trung hèa hoặc nhằm lẫn giữa hai thái cực S-W va O-T

1.3.1.2 M6 hinh Gl

Mê hình GRBAT là phương pháp sử dung ý kiến của chuyên gia cho điểm các tiêu chỉ đánh giá và mức độ qua Họng của tiêu chỉ đồ Các tiêu chí đánh giá chiến lược là

- Loi ich (G: Gain)

- Ruiro® Risk)

- Chi phi (E: Expense)

- Kha thi (A: Achievability)

-_ Thời gian cho phép để thực hiện các mục tiêu đề ra (T: Time)

Dộ quan trọng được ấn định cho các yếu tổ cho thảy tầm quan trọng tương đối của yếu Lễ đó với thành công của các doanh nghiệp trong ngành kinh doanh Tổng

độ quan trọng của các yêu tố được liệt kê là bằng 100%

22

Số điềm được phân theo mức độ đáp ứng của từng chiến lược theo nguyên tắc từ

thấp tới cao như sau: I =kém, 2= đưới trung bình, 3 = trung bình, 4 = khá, 5 = tốt

Sau khi lây ý kiến của các chuyên gia về điểm số cho điểm các chỉ tiêu chúng

ta ly gia trị trung bình điểm số của chuyên gia Các clhuyên gia ở dây có thể là các giảm đốc trong công ty hoặc thuê các chuyên gia phân tích kinh tế về để khảo sát

Các chỉ tiêu được thể hiện đưới bảng:

Bang 1.1 Mồ hình GREAT

Tiểu chỉ quan | Chiến lược 1 | Chiến lược 2 | Chiến luợc 3 Chiến lược 4

Doanh nghiệp phải lựa chọn chiến lưạc téi wu vi khéng thé củng lúc thực

Tiện ti cả các chiên lược hay từng chiên luge theo mot al hự không tỉnh toán, vi sé

cần có sự lựa chợn để đưa ra một tập hợp

xất rất nhiều thời gian, nguôn lực Do

chiến lược được xem là tôi trì nhật để phát triển và có cân nhắc nhímg lợi hại, được andl ma doanh nghiệp có được từ chiến lược này

1.3.2.1 Chiến lược tăng trưởng lập trung

a) Chiến lược xâm nhận lhị trường

Là tìm cách tăng trưởng trong thị trường hiện tại với các sản phẩm hiện dang, sản xuất có thê được thục hiện theo lưới ô vuông sau:

23

Băng 1.1: Chiến lược xâm nhập thụ trường

bị Chiến lược phát triển thị rường

Việc tìm kiểm các thị trường mới đẻ tiều thụ sản phẩm mà hãng đang sản

xuất là rất quan trọng nhằm mớỡ rộng khả năng tiêu thụ hàng hỏa, sẵn phẩm, Chiến lược này dược trực hiện theo lưới ô vuông sau:

Bang 1.2: Chiến lược phát triển thị trường

©) Chién lược phái triển sẵn phẩm

Chiên lược phát triển sân phẩm bao gồm phát triển các loại sản phẩm mới tiêu thụ trên thị trường hoặc bán cho khách hàng hiện tại Chiến lược nảy có thể nhằm vào các săn phẩm riêng biệt hoặc toản bộ mnặt hàng của doanh nghiệp thể hiện thưo lưới ô vuông sau

Bang 1.3 Chiến lược phát triển sản phẩm Sản phẩm | Thịtrường | Ngànhsänxuất | Trình dộsánxuất Công nghệ

Chiên lược tăng tưởng hội nhập

a) Liên kết hội nhận doc ngược chiều

Hội nhập đọc ngược chiều là cáo doanh nghiệp tìm su tăng trưởng bằng cách

nắm quyền hoặc tăng cường kiểm soát đổi với đầu vào, hoàn toàn chủ động về số lượng, chất lượng và thời gian sắn xuất kinh doanh

b) Liên kết hội nhập thuận chiều

Đây là một chiến hrợc nắm quyển hay tăng việc kiểm soát với đầu ra cho sản

phẩm của đoanh nghiệp thông qua hệ thống phần phối Khi thực hiện phương án chiến lược này, doanh nghiệp có thể lập các cửa hàng giới thiệu, tiêu thụ sắn phẩm thay liên kết với các cơ sở tiêu thụ

©) Liên kết hội nhận chiều ngang

Day 1a chiến lược nhằm tìm kiếm quyền sở hữu và kiểm soát với các đối thủ cạnh tranh về sản xuất, sắn phẩm, dịch vụ Thông thường mỗi loại sản phẩm có thé

24

nhiều doanh nghiệp cùng sẵn xuất và cưng ứng trên một thị trường đẫn đến sự cạnh

tranh giùa các doanh nghiệp trong việc tiêu thụ sản phẩm, khó khan trang sẵn xuất

cũng như tiêu thụ các sản phẩm Dễ khắc phục tình trạng này các doanh nghiệp phải thực hiện chiến lược liên kết hội nhập theo chiều ngang bằng cách thỏn tỉnh những, dối thả yếu, liên kết, thỏa hiệp với một số dối thủ mạnh nhằm chiếm lĩnh quyển

kiểm soát thị trường, không chế các đổi thủ cên lại

d) Chiến lược đa dạng hóa

Đây là chiến lược thực hiện sẵn xuất kinh doanh nhiều chẳng loại sân phẩm: dịch vụ trên các thị trường khác nhau đẻ tăng doanh thu, tăng lợi nhuận vả tầng, trưởng hoạt động sẵn xuất đảm hảo tăng vị thể cạnh tranh của doanh nghiệp

Đa dạng hóa dang tim

Chiến lược này nhằm đưa vào sắn xuất những sản phẩm mới nhưng có liền

quan tới sản phẩm hiện có, tạo thêm sản phẩm mới, tiết kiệm vat ty, thiết bị, tận

dụng được nguồn lao động, nâng cao liệu quả sân xuất kinh doanh Chiến lược nảy được thực hiện thea lưới ô vuông sau:

Bang 1.4: Da dang héa đồng lâm

Da dạng hóa chiều ngang

hi sản phẩm địch vụ của công ty bão hòa làm giảm đoanh thu, lơi nhuận, buộc doanh nghiệp phải đưa ra thị trường sẵn phẩm địch vụ mới để tạo ra khúe thị trường mới, tăng quy mô thị trường hiện có theo lưới ô vuông sau:

Bang 1.5: Da dang héa chiều ngang

Pa dang hoa kiểu hỗn hợp

Phương án nảy dưa vào sẵn xuất cung cấp những sản phim dich vụ mới không liên quan gi tới nhau Nghĩa là hưởng vào thị trường mới những sản phẩm

địch vụ mới mà về mặt công nghệ không liên quan gì đến sản phẩm dịch vụ hiện

doanh nghiệp dang sản xuất cung cắp

25

Bảng 1.6: Đa dang hóa kiểu hỗn hợp

Khi thực hiện chiến lược da dang héa hỗn hẹp doanh nghiệp phâi có đủ

nguồn lựo, năng lực thực hiện Dỏng thời thực hiện chiến hưọc đa dạng hóa hỗn hợp

đội hỏi đầu tự lớn cho nên suy giám lợi nhuận trước mắt vi vậy cần dự báo chính xác nêu không sẽ bị động trong sản xuất kinh doanh

1.3.1.1 Chiến lược hên doanh liên kết

Chiên lược này là các camh nghiệp liên doanh, liên kết với nÏưau nhằm muc

tiêu khai thác một cơ hội nào đó trong sản xuất kinh doanh

Nguyễn nhân hình thành chiến lược liên doanh liên kết xuất phát từ phân công lao động và chuyên muôn hóa Do đó một đoanh nghúệp không thể sẵn xuốt một sản phẩm địch vụ hoàn chỉnh, có chảt lượng mà phải phụ thuộc lấn nhan Ngoài ra kinh tế thị trường, phát triển làm cho các quy luật hoạt động mạnh hơn, cạnh tranh say gắt hơn, vị thế các doanh nghiệp phải liên kết với nhau để giải quyết một số vẫn

dé dat ra trong sản xuất kmh doanh, việc liên kết còn tạo diễu kiện phân công lao động quốc tế, giải quyết các vẫn để đặt ra trên thị trường thể giới, thị trường mỗi

Tước, thị trưởng khu vực Dây cũng là sự phủ hợp quy luật tích tụ và tập trang van

đã mở rộng sản xuất kinh doanh

1.3.2.3 Chiến lược suy giảm

Khi ngành không còn cơ hội tăng trưởng đại hạn, khí nên kinh lế không ổn đình hoặc khi đoanh nghiệp tìm thấy những cơ hội khác hấp dẫn hơn sẵn xuất kinh doanh hiện tại thì cân có chiến lược suy giảm phủ hợp

Chiến lược cắt giảm chì phí: Lhông thường là giảm chỉ phí cho các hoạt động và tăng năng suất lao động, Cúc biện pháp cụ thể Lùy thuộc vào tình hình thực

tế bao gồm việc cắt giảm thuê mướn, cho nhân viên nghỉ việc

Chiễn lược thu lại vẫn đều hr: Chiên lược này được áp đụng với những cơ sở

không triển vọng phủ hợp với chiên lược chung của doanh nghiệp Kết quả của việc thu hỏi vến đầu tư dẫn đến việc phân bỏ lại các nguồn lực để tập trung vào những,

bộ phận có tiểm răng hoặc lạo ra các co hoi kink doanh mới

Chiến lược giải thể: Chiền lược này được thục hiện khi áp dung tất cả các

chiến lược suy giảm khác mã không cứu nguy được đoanh nghiệp

20

1.4 Các giải pháp nguẫn lực để thực hiện chiến lược

Chức năng Marketing của một tổ chức đóng vai trẻ quan trọng trong việc

theo duải lợi thể cạnh tranh bên ving Marketing duge định nghĩa là muột quá trình đánh giả và đáp ứng các nhú cầu và mong muén của các cả nhân hoặc nhỏm người

thằng cach tao ra, cung cập vả trao đối các sản phẩm, địch vụ có giá trị Hai yếu tổ

quan trong nhất trong Marketing là khách hàng và đối thủ canh tranh

Giải pháp Marketing của tổ chức nhằm vảo việc quản lý có hiệu quả hai

nhám này Các chiên lược Marketing chính bao gồm thị trường phân đoạn hoặc thi

trưởng mục tiêu, dị biệt hỏa, xác định vị trí vả các quyết dịnh chiến lược marketing, 'phối hợp:

Chỉnh sách sân phẩm dịch vụ: là đưa ra những sân phẩm địch vụ nhằm thõa mẫn nhụ cầu của thí trường vả thị hiểu của khách hàng trong wimg thai ky Chink sách sin phẩm địch vụ là xương sống của chiến lược kinh đoanh Không có chính

Chỉnh sách hoàn thiện sản phẩm Cải tiên các thông số của săn phẩm, dich

vụ, hoàn thiện theo mong muốn của khách hàng, được khách hàng chấp nhận

Chính sách đối mới chủng loại: là chính sách phát triển sản phẩm địch vụ

mi, cing cé thi trường hiện tại, xâm nhập thị trưởng mới,

27

Chỉnh vách giá cũ: Chính sách giá ãnh hưởng trực tiếp đến doanh thụ và lợi nhuận của đoanh nghiệp Thiết lập chính sách giá cả đúng đắn giúp doanh nghiệp giữ vững, mở rộng thị trường, cạnh tranh thắng lợi, bao gồm những nội đụng sau:

Chinh sách Ôn định giá: là chính sách duy trì mức giá biện tại, được áp dụng, khi giá bản dã đắp ứng được mục tiêu tôi da hỏa lợi nhuận, doanh thu

Chính sách tăng giá: là đưa giá lên cao hơn các mức giá hiện tại, được áp dụng khi sắn phẩm dịch vụ của doanh nghiệp được ua chuộng, khách hàng đã quá ngưỡng mộ chất lượng, kiểu dàng về loại sin phẩm dich vụ mà doanh nghiép dang cung cấp Chỉnh sách nảy áp đụng khi xuất hiện đấu hiệu giảm câu hoặc có sự xuất tiện những nguy cơ lừ phía đối thủ cạnh tranh, cũng có thể áp dụng chính sách này

ở thời kỷ suy giãm trang chu kỷ sống của sản phẩm, bắt đầu xâm nhập thị trường

mới hoặc thực hiện một chương trình Marketing,

Chính sách giá phân biệt: là việo sử dụng những mức giá bản khác nhau cho các đổi Lượng khách hàng khác nhau Mục đích của chính sách giả phân biệt nhằm tăng khối lượng tiêu tỉ, tăng thị phản, tăng lợi nhuận cho đoanh nghiệp

1.42 Giải pháp về công nghệ và kỹ thuật

Công nghệ vả kỹ thuật là công cụ then chốt gop phần nâng cao chất lượng, tăng tuổng của các công ty và năng lực cạnh tranh của hàng hóa, địch vụ Tập

trung đổi mới, hoàn thiện sông nghệ và kỹ thuật hoặø đầu tư sản xuất theo hướng,

công nghệ cao, công nghệ thần thiện môi trường để nâng cấp chất lượng

tiếp

sản phẩm, tăng sức cạnh tranh bên vững lả vẫn đề sống con của doanh nghiệp,

1.4.3 Giải pháp rễ nguồn nhân lực và cơ cấu tễ chức

Chiến lược liền quan đến nguồn nhân lực bao gồm: thu hút và giữ nhân tài, đảo tạo và đào tạo lại đế nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, tổ chức lao động, khoa học, đãi ngộ hợp lý

Nhằm xác dịnh quy mô, cơ cầu và yêu câu chất lượng lao đông ứng với chiến lược sẵn xuất kinh doanh đá xác định Chải lượng nguồn nhân lực ảnh hưởng lớn đối với hoạt động sân xuất kinh đoanh của đoanh nghiệp Nếu nhân lực yếu kém, không được đào tạo thì hạn chế trong việc tiếp nhận chuyển giao công nghệ, kỹ thuật mới, hạn chế năng suất, chất lượng và hiệu quá sản xuất

Về vấn để tổ chức nguồn nhân lục giữ vai Irỏ rất quan trọng, nó phụ thuộc vào trình độ nhận thức vả quấn lý của đội ngũ lãnh dao cấp cao của doanh nghiệp,

28

quyết định đến việc làm sao để thục kiện được các chiến lược kinh đoanh một cách hiệu quả nhất Các nha quản lý cần được luôn luôn bồi dưỡng, nâng cao kiến thức quản lý kinh doanh trong eơ chế thị trường, nàng cao năng lực điều hành đoanh nghiệp đâm bão sự phát triển bên vững,

1.44 Giải pháp về nguồn lực tài chính

Quân trị hoạt động tải chính doanh nghiệp là tống hợp các hoạt động xác định và tạo ra các nguồn vốn tiển (ệ cần thiết dâm bão cho quả trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp tiên bảnh liên tục với hiệu quả kinh tế cao

No baa gồm các định hướng về quy mô và nguồn hình thành vốn cho dau tu,

về huy đông và sử dụng có hiểu quả các nguồn vốn hiện có dễ thực hiện muc tiêu dé

ra Giải pháp về tài chính bao gồm các nội dung: la chọn kênh huy động vền, lựa

chọn phương thức huy động vốn, mục tiêu doanh thu, mục tiên lợi nhuận.

'Kết luận chương 1

Trang chương 1 luận văn đã tập trung hệ thống hoa các nội đưng lý luận cơ bản về chiến lược kinh doanh doanh nghiệp, đỏ là những nội dung tổng quan vẻ chiến lược và quản lý chiến lược Các căn cứ và những nội dung cần phân tích khi xây dựng chiến lược Mục tiêu, mục đích, vai trò quan trong, của chiến lược và vận

dễ lựa chọn chiến lược Đỏ chính là cơ sở lý luận cho việc phân tich các căn cử vẻ

để ra các giải pháp chiến lược kinh đoanh cho Công ty Cả phân hươu giảng Hương

Sơn giai đoạn 2017 — 2022

30

CHƯƠNG2

PHAN TÍCH VÀ ĐÁĂNH GIÁ CÁC CĂN CỨ HOẠCH DỊNH

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CUA CONG TY CO PHAN

HUOU GIONG HUONG SON

2.1 Giới thiệu chung vé Céng ty C4 phan hirou giéng Tong Son

31.1 Quả trình hình thành và phát triển của Công ty Cỗ phần hươu giống

Hương San

Tên công ty: Công ty Cô phần hươu giống Hương Sơn

Tên tiếng anh: Huơng Son deer farming joinl stock company

Dia chi: Thén Tân Thủy, xã Sơn Tây, huyện Hương Sơn, tinh [a Tinh

Công ty Cổ phần hươu giống Hương Sơn có mã số dcanh nghiệp

3000311346 được cấp đăng ký kinh doanh lần đâu ngày 14/5/2002, vốn điều lệ 170.000.000 đồng, cắp đổi lần thủ nhất ngày 24/9/2013, vốn điều lệ 437.746.000 đồng; cấp đổi lần thứ hai ngày 30/3/2015, vốn điệu lệ 897 546.000 đồng, tiền thân

là Xi nghiệp hươu giổng Ilương Sơn được thánh lập năm 1968, hoạt động như

doanh nghiệp nhả nước, thuộc Sở Nông nghiệp vả Phát triển Nông thỏn tỉnh Hà Tinh quan lý

Năm 1994, déi tén thành Trại hươu giếng Hương Sơn, từ năm 1998 đến tháng 3/2002 Trại hươu giống Hương Sơn được tỉnh Hà Tĩnh hé tro một phần hoạt động (lương, bảo hiểm xã hội ) cho cán bộ cốt cán của đơn vị và kinh phí bảo tồn quỹ gen hươu giống Từ tháng 4/2002, Ủy ban Nhân đân tính Hà Tĩnh có Quyết định số 620/QĐ-UBND ngày 21/3/2002 về việc giao Trại hươu giống Hương Sơn

cho tập thể người lao động trong công ty tại Hợp đẳng giao nhận doanh nghiệp nhà

nước số 03/HÐD§8 ngày 18/3/2002 theo quy định tại Nghị định số 103/1999/NĐ-CP 1rgày 10/9/1999 Gia trị thực tế vốn nhà nước lại doanh nghiệp được chuyến giao là 100.768.988 đồng,

Từ tháng 6/2015, được bản giao cho Tổng công ty Khoáng san và Thuong

mại Hà Tinh — CTCP tại Hợp đẳng mua bán doanh nghiệp ngày 05/5/2015 để tiến hành tái cơ cầu theo để án: Xây dựng Trung tâm hươu giếng Việt nam và nhà máy chế biến các sân phảm lừ hươn sao Hà Tĩnh, trên cơ sở chỉ đạo của Ủy bạn nhân

dân tính L1à 1ĩnh tại các văn bán: Thông, bảo số 112/PHB-VPDP, ngày 19/5/2014 Kết luận của Chủ tịch UBND tính - Trưởng Ben chỉ đạo chương trình nông thôn mới tỉnh tại Tội nghị bố cứu, đây nhanh tiến độ thục hiện chương trình MTQG xây đựng,

31

nông thôn mới năm 2014, Văn bản số 2700/UBND-NL, ngày 25/6/2014 V/ khảo sát thực hiện Dự án Trung tâm sản xuất hươu giồng; Thông bao số 345/TB-UBND, ngày 29/8/2014, Kết luận của Chủ tịch UBND tỉnh tại buôi làm việc với Tông Công

ty; Với tổng mức đâu tư dự kiến là 118 tỷ đồng

21.2 Lĩnh vực kinh doanh

Công ty Cô phan huou giong Huong Sơn có chức năng tổ chức các hoạt động về nghiên cứu bảo tôn vả phát triển giống hươu sao Hương Sơn Nghiên cứu khoa học, ứng dụng, chuyển giao công nghệ sinh học tế bảo sinh sản, bảo tồn nhân

giống, cung cấp giỏng hươu sao thuần Việt của Hương Sơn cho nội tỉnh vả trên toàn quốc cũng như xuât khẩu con giông ra nước ngoải Triển khai ứng dụng các kỹ

thuật và công nghệ cao sản xuất các sân phẩm vẻ y dược học cũng như phục vụ chương trình chăm sóc sức khỏe cộng đồng

2.1.3 Hình thức pháp lý và các sân phẩm sẵn xuất kinh doanh

2.1.3.1 Hình thức pháp lý

Công ty Cổ phản hươu giống Hương Sơn là đơn vị thành viên của Tổng Công ty Khoảng sản và Thương mại Hà Tĩnh ~ CTCP, là đơn vị hoạch toán kinh tế

độc lập, có tư cách pháp nhân và con dâu riêng Tự chủ, tự chịu trách nhiệm đây đủ

ve tai chỉnh và kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh Thực hiện đủng nghĩa vụ của

mình đổi với Nhà nước theo quy định của pháp luật, chu sự kiểm tra, giảm sát của

các cơ quan có thăm quyên như cơ quan thuế, bảo hiểm xã hội