Luận văn thạc sĩ hoạch Định chiến lược kinh doanh cho công ty thông tin di Động giai Đoạn 2008 2012

Ngành Dưu chính viễn thông đã sẵn sàng cho một môi trường canh tranh, mở cửa và tao cho nhiều thành phần kinh tế tham gia vào lĩnh vực Bưu chính Viễn thông để vững bước tiến vào giai đo

Trang 1

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC SÂN XUẤT KINH DOANH

CHO CÔNG TY THÔNG TIN DI ĐỘNG

GIAT DOAN 2008-2012

HUYNH VU QUAN

TIA NOI 2007

Trang 2

Hoạch dụhh chiến lược kink doanh cho Céng ty Thông ttn dt déng VMS-Mobifone

1.2 Co sé lý luận về hoạch định chiến lược 3

1.2.1 Một số khái niệm 3

1.2.2 Qui trình hoạch định chiến lược kinh doanh 6

1.2.2.1 Phân tích căn cứ hình thánh chiến lược 6

1.2.2.2 Lựa chọn và hình thành chiến lược 19

1.2.2.2.1 Phương pháp ma rin SWOT 20

1.2.2.2.2 Phương phap mé hinh BCG 24

PHAN II: PHAN TiCH CAC CAN CU HINH THANH CHIEN +

Trang 3

37

lược phát triển cia Cong ty VMS-Mobifone

2.4 Tổng hợp các cơ hội và nguy cơ, diễm mạnh và diễm yếu của 94

Céng ty VMS-Mobifone

PHAN IL: HINH THANH CHIEN LUQC KINH DOANH CHO

GIAI DOAN 2008-2012

3.1 Các căn cử để hình thành chiến lược kinh doanh cho Công ty 97

Thông tín dị dộng

3.2 Tình thành mục tiêu chiến lược tổng quát 97

3.3 Lập ma trận SWOT dé hinh thành các chiến lược bộ phận 97

3.4 Dưa ra các giải pháp để thực hiện chiến lược bộ phân 99

3.5 Đưa ra các biện pháp dé thực hiện các giải pháp 102

Trang 4

Hoach dinh chién toe kinh doanh cho Céng ty Thing tin dt ding VMS-Mobifona

LOIMO DAU

1 Tinh cấp thiết và sự lựa chon dé tai:

Nganh BC-VT dang di dau trong sw nghiép déi mdi, gép phần đắc lực trong

sự phát triển kinh tế - xã hội của đất nước trong 20 năm qua Qua việc xây

đựng nên mạng lưới viễn thông hiện đại từ cơ sé hết sức lạc hậu về kỹ thuật

bằng chỉnh đôi chân, trí tuệ của mình, ngành đã thể hiện bản lĩnh và sức sáng

tao mạnh mẽ trong thời kỳ mới

Trong chặng đường sắp tới với những khát vọng hội nhập mạnh mẽ hơn của đất nước, ngành BƠ-VT dang đứng trước những cơ hội mới mẽ, dồng thời phải đổi mặt với những thách thức mới đòi hỏi những nỗ lực mới, đột phá

mdi, site sang lao mda trong từng cán bộ, ông nhân viên Ngành Dưu chính

viễn thông đã sẵn sàng cho một môi trường canh tranh, mở cửa và tao cho nhiều thành phần kinh tế tham gia vào lĩnh vực Bưu chính Viễn thông để vững bước tiến vào giai đoạn hội nhập với quốc tế, tham gia tổ chức WTO,

Các cơ hội vả thách thức trước một thị trường Việt Nam đây triển vọng đã đặt

ra đặt ra cho ngành Bưu chính viễn thông nói chưng hay Công ty Thông tin di động nói riêng cần phải có một chiến lược kinh doanh phủ hợp để Công ty có

thể đạt được các mục tiêu trước mắt và lâu đài là một điều hết sức quan trọng

và cần thiết nhằm giúp Công ty có thể tồn tại và phát triển

Xuất phát từ các yêu cầu trên, trải qua quá trình công tác tại Công ty Thông tin đi động, cùng với việc áp dụng những kiến thức đã học tại trường, tôi quyết dịnh lựa chọn dễ tải luận văn tốt nghiệp của mình là: “Hoạch dinh chiến lược kinh doanh cho Công ty 'Lhông tin di động giai đoạn 2008 - 2012”

2 Đối tượng, mục đích nghiên cứu và phạm vi giới hạn của dé tai:

Miạc dích của luận văn tốt nghiện là hoạch dinh chiến lược kinh doanh cho Công ty Lhông tin đi động giải đoạn 2008-2012

Đổi tượng của để tài là những cơ sở lý luận của việc hoạch định chiến lược

kinh doanh ứng dụng vào thực tiễn nhằm phân tích các cơ hội và nguy cơ,

Học viên: Huỳnh Vũ Quân — Lúp Cao học Q1KD Khóa ÍE” Trang 3

Trang 5

điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp Dựa vào kết quả phân tích sẽ đưa

ra các giải pháp và biên pháp thực hiện nhằm dạt được các mục tiểu của Công,

ty trong giai đoạn 2005-2012

Đề tài chỉ giới bạn ở lĩnh vực kinh doanh dich vu théng tin di động tại thị

trường Việt Nam của Công ty Thông tin di động, không mổ rộng sang các

lĩnh vực khác như tiễn trình cỗ phần hóa, đầu tư ra nước ngoài

3 Phương pháp nghiên cứu:

Những phương pháp được sử dụng trong luận văn gồm:

-_ Phương pháp nghiên cứu lý luận qua tài liệu

-_ Phương pháp thu thập sẽ liệu, phân tích, so sánh, dối chiếu

-_ Phương pháp quy nạp, suy diễn

4 Kết cầu của luận văn:

Tuïận văn tốt nghiệp dược trinh bảy gồm 03 phần

Phần I Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh

Phần II Phân lích c n cứ hình thánh chiến lược

Phần IH Hình thành chiến lược kinh doanh của Công ty Thông tin di

động giai đoạn 2008 — 2012

Với thời pian nghiên cửu không dải, đẳng thời do kiến thức của mình còn hạn

chế nên luận văn không thể tránh khói những thiếu sót Tôi rất mong nhận

được sự góp ý của Quý Thây Cô giáo, các bạn sinh viên để luận văn này được hoàn thiện hơn

Tôi xin chân thành cảm ơn cô giáo PGS.TS Phan Thị Ngọc Thuận, các thầy

cỡ giáo trong khoa Kinh tế va quan lý và các cán bộ Công ty Thông tin di

đông đã tân tỉnh giúp đỡ tôi hoàn thành luân văn tốt nghiệp nảy

'Tp.Cần Thơ, thang 10 năm 2007

Huỳnh Vũ Quân

Trang 6

LOT CAM DOAN

Tôi xin cam đoan những nội dung trong luận văn này là sản

phẩm do chính tôi nghiên cứu từ nhiều nguồn tài liệu và liên hệ thực tế viết ra, không sao chép của bắt lỳ luận văn hap đề tài nào trước đỏ

Tâi xin chịu trách nhiệm về những nội dung đã trình bày

Tluỳnh Vũ Quân

Trang 7

DANH MUC CHU VIET TAT

Base Station Controler

Base Transceiver Station Trạm thu phát gốc

Cham soc khach hang

Home Location Register Bộ phận ghi vị trí gốc Global System For Mobile Communication

Intergrated Network — Thiét bi tich hop KHBH & MI: Kế hoạch bán hàng và marketing

Mobile Switching Center — Trung tâm chuyển mạch

Mobile Station — Máy điện thoại đầu cuối

Quan ly đầu tư xây dựng Thanh toán cước phi

Trang 8

DANH MUC BANG & HINH VE

TT | IÏNHVẼ NOI DUNG

1 |Himhl-l — Những cơ sở dễ xây dựng chiến lược kinh doanh

2 | Hinh 1-2 Các yếu tế của môi trường ngành

3 Hinh 1-3 Ma tran SWOT

4 Hình 1-4 Ma tran BCG:

s Hinh 2-1 Sơ đồ cơ câu tô chức của Công ty Thông tin di động

6 |Hình2-2 Biểu đồ tăng trưởng thuê bao Mobifone từ 1995 đến nay

7 |lIlnh2-3 Sơ đồ cấu trúc hệ thống mạng lưới GSM của Công ty

Thông tin di động

8 | Hinh 2-4 Sơ đỗ cấu trúc hệ thống mang lưới GSM cia Trung tam I

9 |Hinh2-5 Sơ đồ cấu trúc hệ thống mạng lưới †SM của Trung tâm II

10 | Hình 2-6 Sơ dỗ cầu trúc hệ thông mang hei GSM cua Trung tam TIT

11 | Hình 2-7 Sơ đỗ cầu trúc hệ thông mạng lưới GŒSMI của Trung tâm IV

12 |Hình2-§ Sơ đỗ hệ thông phãn phổi bộ trọn gói trả trước

13 | Hình3-] ‘Ma tran SWOT để hình thành chiến lược bộ phân

14 |Hình3-2 Mô tả tiến trình phát triển của Công nghệ ủng dung trong

thông tỉn di động

1 |Bảngl-I — Sựkhác nhau giữa quyết dịnh chiến lược với quyết dịnh tác

nghiệp 2_ |Bảng l-2 Sự khác nhau giữa chiến lược với chính sách

3 Bang 2-1 Kết quả hoạt động kinh doanh qua các năm 2004 — 2006

4 |Bảng22 Toe độ tăng trướng GDP của Việt Nam gia đoạn 2004 —

2007

5 |Bảng 2-3 Tốc độ lạm phát của Việt Nam giai đoạn 2004-2007

6 |Bảng2-4 Ty lệ thất nghiệp của Việt Nam qua các năm 2003-2006

Học viên: Huỳnh Vũ Quân — Lúp Cao học Q1KD Khóa ÍE” Trang T

Trang 9

7 | Bang 2-5 'tổng vôn đầu tư FDI vào Việt Nam qua các năm 2003-

2006

8 |Hằãng2-6 — Bảng điểm đánh giá vị thể cạnh tranh

9 |Bảng2-7 — Danh sách các nhả cung cấp thiế bị Viễn thông cho Công

ty Thông tin đi động

10 | Bảng 2-8 IDanh sách các nhà cung cập thiết bị phụ trợ cho Công ty

Thông tin di động

11 |Hinh2-9 KẾt quả sản xuất kinh doanh qua các năm 2004-2006

12 |Hinh2-10 Nguồn vốn đầu tư trong giai đoạn 2004-2006

13 |Hinh2-11 — Bảng tổng hợp cơ hôi và nguy cơ

14 |Hình2-12 Bảng tông hợp các điểm mạnh và điểm yêu

15 | Hình 3-1 I2anh sách các xã, thị trần cân mở các điểm bản lẻ tại Tỉnh

Kiên Giang

16 | Hình 3-2 Cấu đầu mục sông việu can trién khai khi xây dựng va phát

triển hệ thống cửa hàng,

17 |Hình3-3 Các chương trình CSKH hiện nay của Công ty

18 | Hinh 3-4 M6t s6 dich vy GTGT tign ich eva Cong ty dang cung cap

19 | Hinh 3-5 Cae dich vu GIGT tiên ích Công ty cần phát triển trong

thời gian tới

20 |Himh3-6 — Bảng các công việc cẩn triển khai để thực hiện biện pháp

outsourcing co sé ha ting nha tram

21 | Hinh 3-7 Các nguyên nhân gây mắt liên lạc thường gặp

22 |Bảng3-8 Các công việc cân triên khai để thực hiện biên pháp outsourcing thuê địch vụ ứng cứu thông tin xử lý sự cố

Trang 10

PHAN I

CƠ SỞ LÝ LUẬN VẺ HOẠCH ĐỊNH

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

Trang 11

1.1 ĐẶC ĐIÊM NGÀN1I BƯU CHÍNII VIỄN TIIONG:

Năm 2003, ngành Bưu chỉnh, Viễn thông thực sự chuyển từ độc quyền công,

ty sang cạnh tranh tất cả các loại địch vụ Có tổng số 6 công, ty ha ting mang

được thiết lập mạng lưới và cung cấp dịch vụ: Tổng Công ty Bưu chỉnh Viễn

thông Việt Nam (VNPT), Công ty Viễn thông Quân đội (Viettel), Công ty

Viễn thông Diện lực (VP Telecom), Céng ty cổ phần dich vu BCVT Sai Gon (SPT), Công ty Cổ phần viễn thông Hà Nội (Hanoi Tolccom) và Công ty

'Thông tin điện tử Hàng Hải (Vishipel) lrong đó, VNPI, Viettel và VP

TTelecom được thiết lập mạng và cưng cấp dịch vụ viễn thông cố định quốc tế

Có 5 công ty được thiết lập mạng và cung cẤp dịch vụ thông tin đi động gồm:

VMS, Vinaphone, Viettel, SPT va Hanoi Telecom

Đã có nhiều doanh nghiệp mới cùng tham gia cung cấp hạ ling mang, dich va viễn thông nhằm khai thác có hiệu quả nguồn tải nguyên thông tin chung của đất nước, sẵng sàng hội nhập quốc tế Tỉnh đến tháng 6/2006 có ting sé 8 đoanh nghiệp ha Lằng mạng, 6 công ty cung cấp địch vụ thông tin di động, 6 doanh nghiệp dược cấp phép cung cấp dịch vụ kết nói Intemet (IXP) trong đó

có 5 doanh nghiệp đã chính thức hoạt động và 9 nhà cung cấp dịch vụ Internet (SP) dược cấp phép và chính thức hoạt dông, cùng với hàng trăm doanh

nghiệp công nghệ thông tin khác theo luật doanh nghiệp đã làm cho thi trưởng

BCVT & CNTT trở nên rất sôi động Các doanh nghiệp mới phát triển rất

nhanh và chiém thị phần ngày một lớn, sẵn sảng đáp ứng yêu cầu hội nhập

quốc tế

Bưu chính, viễn thông Việt Nam trong mỗi liên kết chặt chế với tin học,

truyền thông tạo thành cơ sở hạ tầng thông tin quốc gia cập nhật thường

xuyên công nghệ và kỹ thuật hiện đại Phát triển đi đôi với quản lý và khai

thác có hiệu quả, nhằm tạo diều kiện ứng dụng và thúc dẫy phát triển công nghệ thông tin trong mọi lĩnh vực của toàn xã hội, góp phần phát triển kinh tế

- xã hội đất nước và nâng cao dân trí

Trang 12

Tốc độ phát triển CMTT bình quân hằng năm đạt 25-30%, doanh thu toàn ngành năm 2006 gần 3 tỷ USD, trong dó công nghệ phần mềm chiếm 350

triệu USD Nhiễu tập đoàn công nghệ hang dau thé gidi nhw Intel, IBM (My),

Fujitsu, Canon da va dang dau tr manh mé vio Việt Nam

Giá cước của hầu hết các địch vụ viễn thông, intemet đã giảm nhưng vẫn còn

một số địch vụ giá cao như dịch vụ kênh thuê riêng, đầu tư cho ứng dụng

CNTT phân lán, ứng dụng và phát triển CNTT chưa mạnh; triển khai thương

mại điên tử của các doanh nghiệp còn ở mức sơ khai, chưa đầu tư xứng đáng

cho dim bão an toản, an ninh mạng; nguồn nhân lực CNTT thiếu và yếu, đặc

biệt lả chuyển gia giỏi, năng suất lao động thấp hơn so với mức bình quân treng khu vực

12 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

1.2.1 Một số khái niệm

a Khái niệm chiến lược

Thuật ngữ chiến lược dược dùng dễ quy cho cá gác dự định chiến lược và cả

các chiến lược được triển khai thực tế 'Trong thực tế, hiểm khi triển khai được các chiến lược dự định một cách hoản toàn, và đo vậy các chiến lược thực

hiện thường bị thay đổi ít nhiều so với các chiến lược dự định Hơn nữa, có trường hợp các công ty không có bất kỳ chiến lược dự định cụ thể nào nên

chiến lược thực hiện lại là kết quả của nhiều quyết định khác nhau, được thực

hiện một cách riêng lẻ

Thuật ngữ chiến lược được các nhà kinh tế mô tả và quan niệm theo nhiều

khía cạnh khác nhau

‘Theo Michael H.Porterr: Thứ nhật, chiến lược là sự sáng tạo ra vị thể có giá trị

và độc đáo bao gồm các hoạt động khác biệt Thứ hai, chiến lược 14 sự lựa

chon, danh déi trong cạnh tranh Thứ ba, chiến lược lả việc tạo ra sự phủ hợp giữa tât cả các hoạt động của Công ty

Trang 13

kinh doanh là một nghệ thuật để giảnh thăng lợi trong cạnh tranh

Theo K.Ohmae: “Mục dịch của chiến lược 1a mang lại những diễu thuận lợi

nhất cho mọi phía, đánh giá thời điểm tấn công hay rút lui, xác định đúng ranh giới của sự thỏa hiệp” và ông nhắn mạnh: “ Không có đối thủ cạnh tranh

thì không cần chiến lược, mục đích duy nhất của chiến lược là đảm bảo gianh

thắng lợi bên vững đối với đối thủ cạnh tranh”

Thco hướng tiếp cận khác, có một nhóm lác giá cho rằng chiến lược là tập

hop các kế hoạch chiến lược làm cơ sở hướng dẫn các hoạt động,

Theo James.B.Qim: “Chiến lược là một dạng thức hoặc một kế hoạch phối

hợp các mục tiêu chính, các chỉnh sách và các trình tự hành động thành một

tổng thể kết đính với nhau”

Theo William J Œucch: “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tỉnh toàn diễn và tính phối hợp, được thiết kế để đảm bão rằng các mục tiểu

cơ bản của một ngành sẽ được thực hiện”

Theo Alfred Chandler: “Chiến lược bao hám việc ấn dịnh các mục tiêu cơ băn

dai hạn của ngành, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trỉnh hành động và

phân bồ các tải nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”

Các quan niệm này đều coi chiến lược là một tập hợp các kế hoạch chiến lược làm cơ sở hướng dẫn các hoạt động để ngành hay tổ chức nào đó đạt được

mục liêu đã xác định

Như vậy có thể hiểu chiến lược là phương thức mà các công ty sử dúng để định hướng tương lai nhằm đạt được những thành công

b Khái niệm chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được hiểu là tập hợp thống nhật các

mục liêu, các chính sách và sự phối hợp các hoạt động của các đơn vị kinh

đoanh trong tương lại

Chiến lược kinh đoanh phân ánh kế hoạch hoạt động của đơn vị kinh đoanh

báu gầm các mục liêu, các giải pháp và các biện pháp để đạt được mục tiêu

Trang 14

Hogeh dik chién lupe kink doanh cho Céng ty Thang tin at ding VMS-Mobifone

đó

Hoạch định chiến lược kinh doanh piúp các doanh nghiệp đạt được mục tiêu

trước mắt và lâu dài, tổng thể và bộ phận, là một điều hết sức quan trọng và

cần thiết Mục đích của việc hoạch định chiến lược kinh doanh là “ đự kiến

tương lai trong hiện tại” [ưa vào chiến lược kinh doanh, các nhá quản lý có

thể lập các kế hoạch cho những năm tiếp theo Tuy nhiên quá trình đó phải có

sự kiểm soát chặt chẽ, hiệu chỉnh trong từng bước đi Một chiến lược vững

mạnh luôn cần đến khá năng điều hành linh hoạt sử dựng được các nguồn lực

vật chất Lài chính và con người thích ứng

Sự khác nhau giữa quyết định chiến lược với quyếL dịnh tác nghiệp, giữa

chiến lược với chỉnh sách được thể hiện qua bing 1.1 va 1.2

Bảng 1-L: Sự khác nhau giữa quyết định chiến lược với quyết định tác

nghiệp

Tinh chat Quyết định chiến lược | Quyết định tác nghiệp

Thời gian Dai han Ngắn hạn

Khả năng chuyển hồi Thấp Cao

Mục tiêu Nhiều, mừ, tổng quát — | ÍL rõ ràng

Thông Gin Tổng hợp, không dây | Đẩy đủ, chính xác

đủ

Ban chat Sáng tạo khai thác

Trang 15

quy tắc, thủ tục

1.2.2 Qui trình hoạch định chiến lược kinh doanh

1.2.2.1 Phân tích căn cứ hình thành chiến lược

Trước khi hoạch định chiến lược kinh doanh, nhà quản trị phải bến hành một loạt các phân tích giúp cho chiến lược hình thành có căn cứ khoa

học Các vân đề cần phải phân tích để làm căn cứ kế hoạch hóa chiến lược

gồm phân Lích môi trường vĩ mô, phân tích môi trường ngành và phân lích nội

bộ Ta có thể khái quát các cơ sử để xây dựng chiến lược kinh doanh ở hình 1.1 đưới đây

Trang 16

Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công tr Thông tin di động LMS-Mobifone

Hình 1-1: Những cơ sở để xây dựng chiến lược kinh doanh

tự nhiên ngành

"Văn hóa đoanh nghiệp,

(Nguồn: Thomas L Wheelen and J.David Hunger, “ Strategic Management

and Business Policy”, 8" edition, 2002, Prentice Hall, p.9)

Phân tích căn cứ hình thành chiến lược bao gồm các phân tích sau

a Phân tích môi trường vĩ mô Phân tích này nhằm xác định thời cơ và các đe dọa từ môi trường

Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời câu hỏi: Hiện nay

doanh nghiệp đang đổi phó với vấn đề gì Thực tế có nhiều vấn đề khác nhau của môi trường vĩ mô, tuy nhiên nỗi lên 5 yếu tố quan trọng bao trủm, đó là

Học viên: Huỳnh Lñ Quân Lớp Cao học OTKD khóa I" Trang 15

Trang 17

yếu tố kinh tế, chính trị và pháp luật, văn hóa xã hôi, tự nhiên và công nghệ

+ Phân tích mồi trường kinh tế

Các yếu tổ kinh tế ảnh hưởng lớn đến doanh nghiệp trên mọi mặt hoạt động

san xuất kinh doanh, bao gồm cải yếu tố chính như: lãi suất ngân hảng, tỷ lệ

lạm phát, chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán, chính sách tiễn tệ, mức độ thất nghiệp, thu nhập quốc đân Mỗi yếu tố trên đều có thể là cơ hội kính đoanh

cho doanh nghiệp, cũng có thể là mối de dọa dối với sự phát triển của doanh nghiệp Việc phân tích các yếu tế của môi trường kinh tế giúp cho các nhà quản lý tiễn hành các dự báo và dưa ra kết luận về những xu thế chỉnh của sự biến đổi môi trường tương lai, là cơ sở cho các dự báo ngảnh và dự báo

lại là xuất hiện thêm đối thủ cạnh tranh

+ ‘T¥ 18 lam phat tăng làm ảnh hướng đến khả năng sinh lợi, đến hiệu quả

của đầu tư, gây bắt lợi cho doanh nghiệp hay là cơ hội mới

+Tỷ lệ

ất nghiệp tăng tạo cho doanh nghiệp cơ hội thuê lao động rẻ hay

mỗi đe dọa của các dịch vụ canh tranh xuất hiển?

+ Sy én định của đồng tiễn, tỷ giá đe dọa gì hay tạo cơ hội gi cho

doanh nghiệp?

+ Xu hướng và thực tế đầu tư nước ngoài tăng lên (hoặc ngược lại) tạo

cơ hội gì, đc dọa gi đối với doanh nghiệp?

+» Phân tích sự ảnh hưởng của các sự kiện chính trị và pháp lý

Các thể chế kinh tế xã hội như các chính sách nhà nước về phát triển kinh tế,

quy chế, định chế, luật lệ, chế độ tiễn lương thủ tuc hành chính do chính phủ đề ra cũng như mức độ én định về chính trị, tính bền vững của Chính phủ

đễu là những môi trưởng có thể tạo ra cơ hội hay nguy cơ đổi với kinh doanh

Trang 18

va nhiéu khi quyét định sự tên tại và phát triển của một đoanh nghiệp Điều

này có ý nghĩa đặc biệt đối với một doanh nghiệp muốn vươn ra thị trường thế giới

Các yếu tố chính phú vả chính trị có ảnh hưởng ngày cang lớn đến hoạt động của các doanh nghiệp I3oanh nghiệp phải tuân theo các qui định về thuê

mướn, cho vay, an toàn, vật giá, quảng cáo, nơi đặt nhả máy và bảo vệ môi trường

Giác hoạt đông của chính phủ cũng có thể tạo ra cơ hồi hoặc nguy cơ Thí dụ,

một số chương trình của chính phủ (như biểu thuế hàng ngoại nhập cạnh tranh, chính sách miễn giảm thuế) tạo cho doanh nghiệp cơ hội tăng trưởng

hoặc cơ hội tồn tại Ngược lại, việc tăng thuế trong các ngành công nghiệp nhất định có thể đo đọa đến lợi nhuận doanh nghiệp

+ Phân tích sự ảnh hưởng của các yếu tổ xã hôi

'Tắt cả các công ty phải phân tích một dai rộng những yếu tổ xã hội để ấn định những cơ hội đe đọa tiềm tàng,

Những yếu tố xã hội này thay dỗi chậm chap, lam cho chúng đôi khi khó nhận

ra, chẳng hạn số lượng lớn phụ nữ hiện nay trong lục lượng lao động có được

lá do đã có sự thay dổi về cả hai phia nem và nữ trong những thải độ chấp

nhận hay không,

Tuy nhiên, có rất ít doanh nghiệp nhận ra được sự thay đổi nảy, tiên đoán

những tác đông của chủng vả vạch chiến lược thich hop

Các yếu tổ xã hội như số dân, tỷ lệ tăng dân số, tài nguyên thiên nhiên, cơ cầu

dân cư, tôn giáo chuẩn mực đạo đức, phong tục tập quán, quan điểm, thị hiểu,

trình độ dân trí dều có tác dông dến hoạt động kinh doanh của doanh

nghiệp Lả nhân tổ chính trong việc hình thành thị trường sản phẩm và thị

trường các yếu tổ sẵn xuất

+ Phân tích sự ảnh hưởng của các yếu tố tự nhiên

Học viên: Huỳnh Vũ Quân — Lúp Cao học Q1KD Khóa ÍE” Trang 1T

Trang 19

Cac vếu tế tự nhiền như khí hậu, tải nguyên thiên nhiên, nguồn năng lượng,

mỗi trường tự nhiên được coi là những yếu tổ quan trọng đối với sự phát triển nhiều ngành công nghiệp vả các doanh nghiệp Sự khai thác tài nguyên bừa

bãi, nạn õ nhiễm môi trường nước, môi trường đất, môi trường không khí

đang đặt ra nhiều vẫn để cần giải quyết ở cấp quốc gia và quốc tế, nên không,

thể coi là ngoài cuộc đối với các doanh nghiệp

Luật lệ và dư luận xã hội đòi hỏi kinh doanh của các doanh nghiệp tuân thủ

ngây cảng nghiêm ngặt các chuẩn mực môi trường, đảm bảo sự phát triển của đoanh nghiệp với sự phát triển bền vững của nền kinh tế

“Tài nguyên thiền nhiên cạn kiệt cũng đặt ra cho các doanh nghiệp những định

hướng như thay thế nguồn nguyên liệu, tiết kiệm và sử dụng có hiệu quả cao nguồn tải nguyên thiên nhiên của nên kinh tế

% Ph: 'h sự ảnh hưởng của thay déi công nghệ

Ì có ngành công nghiệp và đoanh nghiệp nào lại không phụ thuộc vào cơ sở công nghệ Sẽ còn có nhiều công nghệ tiên tiến tiếp tục ra đời, tạo Tả câu cơ hội cũng như nguy cơ đối với tất cả các ngành công nghiệp và các doanh nghiệp nhất định Các nhà nghiên cứu phát triển và chuyển giao công nghệ hàng đầu noi chung đang lao vào công việc tìm kiểm các piải pháp kỹ thuật xmới nhằm giải quyết các vấn đề tồn tại và xác định các công nghệ hiện đại có

thể khai thác trên thị trường

Ngày nay những tiến bộ khoa học kỹ thuật và những áp đụng tiến bộ đó vào

lĩnh vực sản xuất và quản lý đang là yếu tế ảnh hưởng lớn đến kinh doanh của

các doanh nghiệp Chu kỷ sống của sản phẩm và vòng đời công nghệ ngắn

dần, sự tiến bộ trong công nghệ thông tin, công nghệ sinh học công nghệ siêu

dẫn đang được sử dụng mạnh như những thể mạnh quan trọng nhằm ting kha

năng cạnh tranh của nhiều doanh nghiệp,

Cac doanh nghiệp cũng phải cảnh giác với các công nghệ mới có thé 1am cho sản nhằm của họ bị lạc hậu trực tiếp hoặc giản liếp Các công nghệ mới đỏ

Trang 20

xuất hiện từ bên ngoài các ngành công nghiệp dang hoat déng N.IL.Snyder khẳng định: “ T.ịch sử dạy ta rằng phần lớn các phát hiện mới đe dọa đến thực

†ế kinh đoanh và các công nghệ hiện thời không bắt nguồn từ các ngành công

nghiệp truyền thông”

Sự phụ thuộc ngày cảng nhiều của kết quá kinh doanh với trình độ công nghệ

sử dụng đã và đang làm sôi động thị trường công nghệ trong nước và quốc tế

ĐỀ hạn chế nguy cơ Lụt hậu về công nghệ và chứp cơ hội trong kinh doanh,

các doanh nghiệp phải thường xuyên đánh giả hiểu quả công nghệ đang sử

đụng, theo dõi sát sao diễn biến sự phát Iriển của công nghệ va thị trường

công nghệ, tập trưng ngày cảng nhiều cho hoạt động nhiên cứu vả phát triển

b Phân tích môi trường ngành Mỗi trường ngành bao gồm các yếu tổ bên ngoài tác động trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, quyết định tính chất vả mức độ cạnh

tranh trong một ngành công nghiệp, một lĩnh vực hoạt động Nhiệm vụ của

các nhà chiến lược 1a nhận dang va phan tích các yếu tố của môi trường đó xem chúng tác động đến chiến lược phát triển của doanh nghiệp như thé nao

để từ đó nhận định các cơ hội và nguy cơ tiêm ẩn đối với chiến lược kinh

doanh của doanh nghiệp

Môi trường của một ngành công nghiệp bao gỗm các yếu tố chính là những

người nhập ngành tiềm năng, sắn phẩm thay thế, các nhà cung cắn, khách

hang và sự cạnh tranh giữa các nhà sản xuất hiện tại

Các yếu tổ môi tường môi trường ngành cỏ thể khái quát ở IIình 1.2 đưới đây

% Phân tích đối thủ cạnh tranh

Sự hiểu biết về những tổ chức nảy là quan trọng cho một công ty do nhiễu lý

do khác nhau

Các tố chức cạnh tranh xác định bản chất và mức độ cạnh tranh trong kinh

doanh hay dủng những tha đoạn để giữ vững vị trí Cường độ của sự cạnh tranh này có thể dự liệu trên cơ sử Lướng Lác những yếu tổ như vậy khi «:

Trang 21

chức có tốc độ tăng trưởng công nghiệp, cơ cấu chỉ phí cổ định và mức độ đa dang hỏa sản phim

Tĩnh 1-2: Các yếu tỗ của môi trường ngành

Đôi thủ cạnh tranh tiểm Ẩn

‡

Các nhà cạnh tranh trong, ngành

(Nguẫn: Thomas I Wheelen and JI2avid Hunger, “ Strategic Management

and Business Policy”, 8 edition, 2002, Prentice Iall, p.61)

Đối thủ cạnh tranh là các công ty đang cùng hoat động trong củng ngành kinh

doanh với doanh nghiệp, hiện họ đang tìm cách tăng doanh thu bán hàng, tăng

lợi nhuận bằng những chính sách và biện pháp tạo ra những bắt lợi cho doanh

nghiệp Vì dung lượng thị trường có han, các doanh nghiệp “cạnh tranh”

giảnh nhau thị phần bằng các biện pháp giảm giá, quâng cáo, khuyến mãi,

thuyết phục khách hàng, cải tiễn nâng cao chất lượng sản phẩm, tạo ra những

nét khác biệt trong cũng cấp sản phẩm vá dịch vụ, tạo ra giá trị cho khách hang

Mite d6 canh tranh trong mét nganh thé hién qua 3 yếu tố cơ bản sau day

- Cơ sầu cạnh tranh: đó là sự phân bổ số lượng các doanh nghiệp tầm cỡ trong ngành kinh doanh đó theo quy mô, tiềm lực cạnh tranh, khu vực thị trường, thị trường mục tiêu vả thị phần nắm giữ Một ngành bao gỗm nhiều

Trang 22

nha cạnh tranh có tiềm lực ngang nhau thường cạnh tranh khốc liệt

- Nhu cầu thị trường vả chu kỳ sống sản phẩm: Sự tầng piãm nhu cầu được

coi là nhân tố kích thích sự cạnh tranh trong ngành mạnh nhất Nêu sản phẩm đang rong giai đoạn phat triển của chu kỳ sống thì mức độ cạnh tranh sẽ

không gay gắt, nhưng nếu nhu cầu chững lại hoặc có chiều hướng suy giảm sẵn lượng của nhà sẵn xuất khác thì cường độ cạnh tranh trẻ nên gay gắt hơn

- Rao chin ra khối ngành: Mỗi ngành sản xuất có các yếu tổ tạo nên rào

chắn nhập ngành thì cũng có các yêu tổ tạo ra rảo chắn ngăn cân không cho

đoanh nghiệp ra khỏi ngành Rào chắn ra cảng cao mật độ cạnh tranh cảng lớn

và ngược Ta Rao chắn có thể lá kỹ thuật, tâm lý, xã hội, pháp lý hoặc chiến

lược

+ Phân tích äp lực của nhà cung cấp

Các doanh nghiệp cung cấp các y

xôi trường này

Phân tích quyền lực của nhà cung cắp nào gây sức ép nhiều nhất đối với công,

ty giúp cho doanh nghiệp có được những chiến lược ứng xử linh hoạt một khi

đã có những sự chuẩn bị trước Việc nhân lích nảy bắt đầu bằng những câu

hỏi: Nhà cung cấp nguyên vật liêu hay dịch vụ nào có quyển lưc mạnh nhất

đối với công ty Nếu nhà cưng cấp (chẳng hạn: ngân hàng) không hữu hảo đối

với công ty? Nếu họ gây căn trở bằng việc nâng giá dịch vụ hay sẵn phẩm,

hoặc thay đối điều kiện cung cấp thì gây thiệt hại cho công ty như thế nào?

“Phan tích áp lực của sẵn phẩm mới thay thế

Trang 23

Đó là sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh hay của một ngành công nghiệp khác có thể đáp ứng những nhu cầu của người tiêu dùng thay thé cho những sẵn phẩm mà doanh nghiệp cung cấp Sự xuất hiện các sản phẩm thay thế Tất

đa dạng và phức tap tạo thành nguy cơ cạnh tranh vì giá rất mạnh đối với san

phẩm cũ, làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp Nhân tổ thúc đẩy mạnh nhất

sự xuất hiện sản phẩm thay thế là sự tiền bộ của khoa học kỹ thuật và công

nghé san xual va vi thé dé han chế ảnh hưởng của nguy cơ nảy thì đoanh

nghiệp cũng phải đầu tư thích đáng vào nghiền cứu và phát triển

Sức ép do có sẵn phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành

do mức giá cao nhất bị khống chế Nếu không chú ý lới sản phẩm Lhay thế

tiêm ấn, doanh nghiệp có thể bị tụt lại với các thị trường nhỏ bé Vì vậy, các

đoanh nghiệp cần không ngừng nghiên cứu và kiểm tra các mặt hàng thay thé

tiềm Ấn

Phần lớn sản phẩm thay thể mới là kết quả của cuộc bủng nỗ công nghệ

TMuốn dạt được thành công, các doanh nghiệp cần chú ý và dành nguồn lực dé phát triển hoặc vận đụng công nghệ mới vào chiến lược của minh

+ Phân tích áp lực của đối thủ cạnh tranh tiém An

Bao gồm các công ty hiện chưa cỏ mặt trong lĩnh vực hoạt dộng dé nhưng có

khả năng tham gia vào ngảnh trong tương lai Nguy cơ đe doa của thành phần

nay là có khả năng chiếm thị phần của các nhà sắn xuất hiện tại, làm giảm lợi nhuận trung bình của ngành trong tương lai, điều đó buộc các doanh nghiệp

phải phán đoán và ứng phó Khi phân tích mức đệ đe đọa của những người

nhập ngành tiềm năng, người 1a thường di đến phân tích các yếu tổ lao nên

rao chắn nhập ngảnh, đó là tập hợp các yếu tổ ngăn cẩn những người mới

tham gia vào kinh doanh trong một ngành công nghiệp nào đó Nếu rảo chin

nhập ngành can, su de doa của nó thấp và ngược lại

Đối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành có thể là yếu tổ làm giảm lợi

nhuận cúa đoảnh nghiệp do họ đưa vào khai tháo cáo năng lực sẵn xuất mới,

Trang 24

với mong muốn dành được thị phần và các nguồn lực cần thiết Cần chú ý là

việc mua lại các cơ sở khác trong ngành với ý dnh xây dựng phân thị trường

là biểu hiện của sự xuất hiện đối thủ mới xâm nhập

Mặc dủ không phải bao giờ doanh nghiệp cũng gặp phải đối thủ cạnh tranh

tiềm Ấn mới, song nguy cơ đối thủ mới hội nhập vào ngành vừa chịu ảnh thưởng đồng thời cũng có ảnh hưởng đến chiến lược của doanh nghiệp Dên

cạnh những vẫn đề khác, việc báo vệ vị trí rong cạnh tranh của doanh nghiệp

bao gồm việc duy tri hàng rào hợp pháp ngăn cắn sự xâm nhập từ bền ngoài

Những hàng rào này là: lợi thế do sản xuất trên qui mô lớn, da dạng hóa sản

phẩm, sự đỏi hỏi phải có nguồn tài chỉnh lớn, chỉ phi chuyển dỗi mặt bằng

cao, khả năng hạn chế trong việc xâm nhập các kênh tiểu thụ vững vàng và ưu

thé về giá thành mà đối thú cạnh tranh không tạo ra được (Vỏ: độc quyền về

công nghệ và nguồn nguyên liệu thuận lợi) Một hàng rao khác ngăn cẵn sự

xâm nhập của các đối thủ tiềm an mới lả sự chống trả mạnh mẽ của các tổ

chức đã dimg vững Các doanh nghiệp Xerox và Gencral Elcctric từng nhận

thấy rằng lợi thế của sản xuất, nghiên cứu, marketing vả dịch vụ trên qui mô

lớn là hàng rào ngăn cần sự xâm nhập vào ngành công nghiệp sản xuất máy

tính cỡ lớn

c Phân tích nội bệ

Tất cả các tổ chức đều có những điểm mạnh và yếu trong các lĩnh vực kinh

doanh Những diểm mạnh va yếu bên trong cùng với những cơ hội và nguy cơ bên ngoải rố ràng là những điểm cần quan tâm khi thiết lập các mục tiêu và

chiến lược Các mụo liều và chiến lược được xây đựng nhằm lợi dụng những

điểm mạnh và khắc phục những điểm yêu bên trong — những yếu t6 ma nha

quan trị có thể kiểm soát được

Trong một đoanh nghiệp hao gầm tẤt cá các yếu tổ và hệ thống hên trong của

nó, phải cô gắng phân tích một cách kỹ lưỡng các yêu tổ nội bộ đó nhằm xác

định rõ sáo ưu điểm vả nhược điểm của mình Trên cơ sở đó đưa ra các biện

Trang 25

pháp nhằm giảm bớt nhược điểm và phát huy ưu điểm để đạt lợi thế tối đa

Các yếu tổ nội bộ chủ yếu các lĩnh vực chức năng như : nguồn nhân lực, nghiên cứu và phát triển, sản xuất, tài chính kế toán, marketing và nề nếp tổ

chức chung

Chỉ qua phần tích nội bộ của doanh nghiệp cũng thấy rằng sự sống còn của tổ chức suy cho cùng phụ thuộc vào khả năng đoanh nghiệp có nhận được các

nguén lực lừ môi trường bôn ngoài hay không Cáo nguồn lực chủ yếu để

doanh nghiệp tồn tại bao gồm tiền vốn, con người và nguyên vật liệu Miỗi bộ

phận chức năng của doanh nghiệp chịu trách nhiệm tìm kiếm hoặc bảo toàn

một hoặc nhiễu nguồn lực nỏi trên Vì các nguồn lực mà doanh nghiệp cần năm ở các đơn vị bên ngoài, cho nên thường mỗi bộ phận chuyên môn liên hệ với một hoặc nhiều tổ chức bên ngoài vả là sự liên kết giữa các đơn vị của

minh va cắc đoanh nghiệp bên ngoài

Danh giá tác động bên trong doanh nghiệp là nghiên cứu những gì thuộc về

bản thân doanh nghiệp tác động trực tiễn hoặc giản tiếp tới hoạt động 8XKD với nhưng đặc trưng mà nó tạo ra thường được gọi là những điểm mạnh và điểm yếu của đoanh nghiệp Cũng vẫn với mục đích là tạo thông tin cơ sở cho việc hình thành chiến lược kinh đoanh và công tác thực thi chiến lược trong quá trình quản trị chiến lược nhưng đối tượng xem xét ở đây năm trong tằm

hoạt động, kiêm soát của doanh nghiệp Những nhân tô chính đại diện trong

quá trình đánh giá môi trường nội bộ là: công tác Mlarketing, tài chính kế

toán, khả năng sản xuất, nghiên cứu và phát triển, nhân lực

Chúng ta sẽ lẫn lượt nghiên cứu các yếu tố chú nội bộ mỗi tỗ chức:

+ khả năng sản xuất nghiên cứu và phát triển:

Thả năng sản xuất là yếu tố quan trọng ảnh hưởng lớn đến hoạt động SXKD

hả năng sắn xuất thường tập trung chủ yếu vào các vấn để năng lực sắn xuất như quy mô, cơ câu, trình độ kỹ thuật sản xuât các nhân tổ trên tác động trực tiến đến chỉ phí kinh doanh cũng như thời hạn sẵn xuất và đáp ứng về sắn

Trang 26

phẩm Đây là một trong các điều kiện không thể thiếu để tạo ra lợi thế cạnh

tranh cho doanh nghiệp

Nghiên cứu và phát triển là hoạt động có mục đích sáng tạo sản phẩm (dịch

vụ) mới và khác biệt hóa sản phẩm, sáng tạo cải tiễn hoặc áp dụng gông nghệ,

trang thiết bị kỹ thuật, sáng tạo vật liệu mới Nghiên cứu và phát triển không chỉ giúp doanh nghiệp củng cố được vị trí hiện tại mả nó còn giúp doanh

nghiệp vươn tới vị trí cao hơn Irong ngành Do đó những thông un về nghiên

cứu và phát triển rất cần thiết cho việc phân tích và dự báo chiến lược

Có thể hiểu Makerling 14 một dạng hoạt dộng của con người nhằm thỏa mãn những nhu cầu và mong muốn của họ thông qua trao đối (Philip Kotler) Mục tiêu cia cng tac Marketing 14 thỏa mãn các nhu cầu và mong muốn sũa

khách hàng bên trong và bên ngoải doanh nghiệp, đảm bảo cung cấp san

phẩm hoặc dịch vụ ổn định với chất lượng theo yêu cầu của sẵn xuất và giá cả

phủ hợp giúp doanh nghiệp giảnh thắng lợi trong cạnh tranh và dạt được lợi

nhudn cao trong dài hạn Nội dung cụ thể của hoạt déng Marketing phụ thuộc

vào đặc điểm kinh tế - kỹ thuật của doanh nghiệp, doanh nghiệp sản xuất có

hoạt động Marketing khác với hoạt đông Marketing của doanh nghiệp thương

mai, địch vụ, xây lắp Do đó thông tin về Marketing thường gồm hai loại là

thông tin thường xuyên và thông tin đột xuất về Marketing Thông tin thường

xuyên gắn với số lượng sản phẩm bán ra, doanh thu, thị phần, chỉ phí cho hoạt động quảng cáo Thông tia đột xuất về Marketing thưởng gắn với tính hấp

dẫn cúa ngành, quy mô, tốc độ tăng trưởng thị trường, cường độ cạnh tranh,

khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

Những hoạt động marketing trong doanh nghiệp gồm:

+ Nghiên cứu môi trường makcung để nhận điện các cơ hội thị trưởng,

phan khúc thị trường, lựa chọn thị trường mục tiêu và định vị thị trường; đồng thời phân tích khách hàng và các yếu tô có liên quan để hình thành các chiến

Trang 27

lược marketing định hướng khách hàng và marketing cạnh tranh

+ _ Thiết kế, tổ chức thực hiện vả kiểm tra các chiến lược sản phẩm, piả cả, mạng lưới phân phối và xúc tiến bán hang

% Công tác tài chính kế toán

Bộ phận tài chính - kế toán liên quan đến những hoạt động huy động và sử đụng các nguồn lực vật chất của doanh nghiệp hay tổ chức trong từng thời kỳ,

thực hiện hạch toán kinh lễ trong tất cá các khâu công việc trung quá trình

hoạt động

Tinh hình tài chính tác động trực tiếp đến kết quả và hiệu quả kinh doanh

trong mọi giải đoạn phát triển của doanh nghiệp Mọi hoạt động dầu tư, mua

sắm, dự trữ cũng như khá năng thanh toán của doanh nghiệp ở mọi thời điểm

đều phụ thuộc vào khã năng tài chính Khi đánh giá Linh hình tài chỉnh DN

cần tập trung vào các vấn dễ chủ yếu như: cầu về vốn vả khả năng huy dộng, vốn, việc phân bồ vốn, hiệu quả sử dụng vốn, các chỉ tiêu tải chính tổng hợp đánh gid vi thé

Không những thể con phải xem xét dánh giá tác dộng của công tác kế toán tại đoanh nghiệp Những con số được thông kề, tổng hợp, phân tích đo bộ phận nảy cung cấp có được phổ biển cho các bộ phân có nhu cầu sử dụng chúng hay không Các chỉ tiêu đánh giá hoat đông tải chính kế toán được tính toán

như thế nảo, mức đệ chính xác của các chỉ tiêu ra sao đều ảnh hưởng lớn đến

quá trình ra quyết định và mục tiêu trong quản trị chiến lược

Nói chung bệ phận chức năng về tài chính kế toán chịu trách nhiệm chính về

nguồn lure đầu tư vào của quá trình SXED Trước hết lá việc tìm kiếm nguồn

vốn tiếp đến là việc kiểm soát chế đồ chỉ tiêu tải chính thông qua các hệ

thống kiểm soát nội bộ kết hợp với kiểm toán

$$ Trình đô nguồn nhân lực

hân lực là lực lượng lao động sáng tạo của doanh nghiệp Toàn bộ lực lượng

lao đông của DN bao gồm cả lào động quản trị, lao động nghiên cứu va phat

Trang 28

triển, lao động kỹ thuật trực tiếp tham gia vào các quá trinh sản xuất Đây là nhân tổ tác động rất mạnh vả mang tinh chất quyết định dén mợi hoạt động của doanh nghiệp Chính vi vậy DN cần chú trọng đảm bảo số lượng, chất

lượng và cơ cầu của các loại lao động Các (hông tin cân thu thập để hoạch

định chiến lược không chỉ là những thông tin về nguồn nhân lực hiện tại mã

còn là những dự báo nguồn nhân lực tiềm ấn Để làm được điều đó cần có

thong lin du báo ở giai đoạn Lương lai thích hợp về quy mô, đặc điểm của thị

trường lao đông gắn với lực lượng lao đông, thông tin về năng lực và chi phi

kinh doanh sử dụng lao động,

**_ Co câu và nễ nếp tổ chức

Cơ cầu tế chức lả tống hợp các bộ phận khác nhau có mối liên hệ mật thiết và phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hóa, dược giao những trách nhiệm và

quyền hạn nhất định, được bố trí theo từng cấp nhằm thưc hiện các chức năng

quan trị của doanh nghiệp Các đoanh nghiệp luôn phải chủ trọng hai van dé chính là luôn đánh giá đúng thực trạng cơ cấu tố chức trên cả hai mặt là hệ

thống tô chức và cơ chế hoạt động của nó và khả năng thích ứng của cơ cấu tổ chức trước các biển động của mỗi trường kinh doanh Ngoài ra doanh nghiệp phải chủ ý đánh giá hiệu quả của cơ câu tổ chức thông qua các chỉ tiểu: tốc độ

ra quyết định, tính kịp thời và độ chính xác của quyết định Khi tiến hành tim

hiểu các thông tín về cơ cấu tổ chức các nhà hoạch định chiến lược còn cần xem xét đến các thông tin về nề nếp tổ chức, văn hóa của đoanh nghiệp

1.2.2.2 Lua chon va binh thành chiến lưực

4+ Bản chất

Mục tiêu của việc phân tích và hỉnh thành chiến lược chính là việc thiết lập

lên các chiến lược bộ phân, lựa chọn ra trong số đó một vài chiến lược dễ theo đuổi Phân tích và lựa chọn chiến lược nhằm định ra hàng loạt các hảnh động,

tà nó có thể giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu Chiến lược hiện tại, các

Trang 29

mục tiêu của đoanh nghiệp, kết hợp với đánh giá bên ngoài và đánh giá nội bộ

là cơ sớ để đưa ra các chiến lược

Với các phần trên, đoanh nghiệp có thể thu thập được các thông tin về môi

trường bên trong và bên ngoài một cách co hệ thống Các thông tin có thể là

thông tin về cạnh tranh, thông tin về nguồn nhân lực, thông tin về nghiên cửu

và phát triển, thông tin về tài chính Từ đó, tổng hợp được các kết quả phân

tích và đánh giá môi trường kinh doanh và sắp xép theo xu hướng, mức độ lác

đông của chúng Tiếp đó là việc sử dụng các mô hình lựa chon, xem xét tới

các gia đoạn nhập đữ liệu, kết nổi oác đữ liệu và thông tỉn phân tích được và

sẵn phẩm cuối củng thu được sẽ là các chiến lược cần theo duỗi Các mã hình

như ma trận SWOT, BCG, MCKINSEY, ADL cần được vận dụng để có

được những đanh giá định lượng chính xác hơn

Có nhiều phương pháp hình thành chiến lược Dưới đây tôi trình bảy hai phương pháp quan trọng là phương pháp ma trận SWOT và mô hình BCG

1.2.2.2.1 Phương pháp ma trận diễm yếu — điễm mạnh, cơ hội —

nguy co SWOT

Mô hình phân tich SWOT 1a két quá của một cuộc khảo sắt trên 500 céng ty

có doanh thu cao nhất do tạp chỉ Fortune binh chọn và được tiến hảnh tại Viện Nghiên Cửu Standford trong thập niên 60-70, nhằm mục đích tìm ra

nguyên nhân vì sao công ty thất bại trơng việc thưc hiện kế hoạch Nhóm

nghiên cứu gồm có: Marion Dosher, ‘I's Otis Benepe, Albert Humphrey, Robert Stewart va Birger Lie

Thực chất, mõ hình phân tích SWOT là một gõng cụ rat hữu dụng cho việc

nắm bắt và ra quyét dinh trong một tình huống đối với bất cứ tổ chức kinh

Trang 30

Tinh 1-3: Ma tran SWOT

04 T4 Điểm mạnh(S) Phối hợp S-O Phối hợp §-T

31 Sử đụng các điểm mạnh | Sử dụng điểm mạnh để

83

%4

-Điễm yếu (W) Phii hyp W-O Phối hợp W-T

Wi “Tân dụng cơ hôi để khắc | Giảm thiểu các điểm yếu

W2 phục điểm yêu và tìm cách tránh các mỗi

lược, đảnh siá dối thủ cạnh tranh, tiếp thị, phát triển sắn xuất vả địch vụ

Strengths và Weaknesses là các yếu tố nội tại của công ty, còn

Onportunities và Threats là các nhân tố tác động bên ngoài, SWOT cho

phép phân tích các yếu tố khác nhau có ảnh hưởng tương đối đến khả năng, cạnh tranh của công ty SWOT thường được kết hợp với PDST (Political,

Heonomic, Social, Technological analysis), mé hinh phân tích thị trường va

đánh giá tiềm năng thông qua yếu tố bên ngoài trên các phương tiên chính trị,

Trang 31

kinh tế, xã hội và công nghệ Phân tích theo mô hinh SWOT lá việc đánh giá các dữ liệu dược sắp xếp theo dạng SWOT đưới một trật tự logic giúp người đọc hiểu được cũng như có thể trinh bay và thảo luận để đi đến việc ra quyết

định đễ đảng hơn

Một ma trận SWOT gầm 9 ô, trong đó có 4 ô chứa đựng các yếu tổ quan

trọng (5, W, O, T), 4 ô chiến lược (SO, WO, TO, WT) và một ô luôn để trồng

Để lấp ma trân SWO'T cần thực hiện qua t bước sau:

cơ hội chính

-_ Bước 1: liệt kê c

-_ Bước 2: liệt kê các mỗi de dọa chủ yếu bên ngoài công ty

-_ Bước 3: liệt kê những điểm mạnh chủ yếu

-_ Bước 4: liệt kê những điểm yếu tiêu biểu của nội bộ đoanh nghiệp

-_ Bước 5: kết hợp diễn mạnh bên trong với cơ hệt bên ngoái và dề xuất phương án chiến lược SO thích hợp Chiến lược nảy phát huy điểm mạnh để

tận dụng cơ hội

- Bước 6: kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoải và để xuất phương án chiến lược WO thích hợp Chiến lược này khắc phục điểm yếu bằng cách tầm dụng cơ hội

- Bước 7: kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và để xuất

phương án ST thích hợp Chiến lược này lợi dụng thế mạnh của mình để đối phó với nguy cơ đe dọa từ bên ngoài

-_ Bước 8: kết hợp điểm yêu bên trong với mối đe dọa bên ngoài và để xuất

phương án chiến lược WT, chiến lược này nhằm tối thiểu lác dụng của điểm

yêu và phỏng thủ các mỗi đe dọa từ bền ngoài

Để thực hiện phân tích SWOT cho vị thê cạnh tranh của một vông Ly, người La

thường lu đặt cáo câu hỏi sau

- Strengths: lợi thế của minh là gi? Công việc là tốt nhật? Nguôn lực não

Trang 32

Phải xem xét vẫn đề từ trên phương tiện bản thân và của người khác Cần thực tế chứ không khiêm tốn Các wu thé thường được hình thành khi sơ

sảnh với đổi thủ cạnh tranh Chẳng hạn, nêu tất cả các đối thủ cạnh tranh đều cung cấp các sản phẩm chất lượng cao thì một quy trình sẵn xuất với

chất lượng như vậy không phải lả ưu thế mà là điều cần thiết phải có để

tần tại trên thị trường

- Weaknesses: C6 thé oãi thiện điều gì? Công việc nảo mình làm tốt

nhất? Cân tránh làm gì? Phải xem xét vấn để trên cơ sở bên trong và cả

bên ngoài Người khác có thể nhìn thấy yêu điểm mà bản thân mình không

thấy Vì sao đối thủ cạnh tranh cỏ thể làm tốt hơn mình? Lúc nảy phái

nhân định một cách thực tế và đối mặt với sự thất

- Opportuniios: Cơ hội tốt đang ở đâu? Xu hưởng đảng quan lâm nao

mình đã biết? cơ hội có thể xuất phát từ sự thay đổi công nghệ và thị trường đủ là quốc tế hay trong phạm vi hẹp, từ sự thay đổi trong chính

sách của nhả nước

có liên quan tới lĩnh vực hoạt dộng của công ty, tử sự

thay đỗi khuôn mẫu xã hội, cầu trúc dân số hay cầu trúc thời trang , từ

các sự kiện diễn ra trong khu vực Phương thức tìm kiếm hữu ích nhất là ra

soát lại các ưu thế cua minh vả tự dặt cầu hỗi liệu các ưu thế Ấy cỏ mở ra

cơ hội mới nào không Cũng có thể làm ngược lại, ra soát các yếu điểm

của minh va uy dat clu héi liệu có cơ hội nào xuất hiện nêu loại bổ được chúng

- Threat: Khững trở ngại đang gặp phải? Các đối thủ cạnh tranh đang

lâm gì? Những đòi hỏi về công vide, vé sin phẩm hay dịch vụ có thay đổi

gì không? Thay đổi công nghệ có nguy cơ gì với công ty hay không? Có

van dé gi về nợ quá hạn hay đỏng tiền? Liệu có yếu điểm nào đang đc dọa công ty? Các phân tích này thường giúp tìm ra những việc cần phải lam va

biến yêu điểm thành triển vọng

Mô hình phân tích SWOT thích hợp cho việc đánh giá hiện trạng của công ly

Trang 33

thông qua việc phần tich tinh hinh bén trong (Strengths va Weaknesses) va

bên ngoai (Opportunities va Threats) cdng ty SWOT thực hiện lọc thông tín

theo một trật tự dễ hiểu và đễ xử lý hơn

Các yếu 16 bền trong cần phân tích có thể là: Văn hóa công ty, [inh anh

công ty, Cơ cấu tổ chức, Nhân lực chủ chốt, Khả năng sử dụng các nguễn lực, Kinh nghiệm đã có, liệu quả hoạt động, Năng lực hoạt động, Danh tiếng

thương hiệu, Thị phần, Nguồn tài chỉnh, Hợp đồng chính yêu, Ban quyén va

.Bí mật thương mại

Các yếu tố bên nguài cần phân tích có thể là: Khách hàng, Đối thủ cạnh

tranh, Xu hướng thị trường, Nhà cung cấp, Đối tác, Thay dồi xã hội, Công

nghệ mới, Môi trường kinh tế, Môi trường chính trị và pháp luật

Chất lượng phân tích của mô hình SWOT phụ thuộc vào chất lượng thông tin

thu thập được Thông tin cần tránh cái nhìn chủ quan từ một phía, nên tìm

kiếm thông tin từ mọi phía: ban giám đốc, khách hàng, đối tác, nhà cung cấp, dối tac chiến lược, tư vấn SWOT cũng có phần hạn chế khi sắp xếp các thông tin với xu hướng giản lược Diễu nảy làm cho nhiều thông tin có thể bị

gò ép vào vị trí không phủ hợp với bản chất vấn đề Nhiều đề mục có thể bị

trung hỏa hoặc nhầm lẫn piữa hai thái cực 8-W và O-T do quan điểm của nhà

phân tích Miột kỹ thuật tận dụng phương pháp SWOT để phân tích chiến lược

có tên là phần tích TOWS, đẻ là phương pháp kết hợp từ phân tích các nhân

tố bên ngoài đến bền trong (TOWS) hoặc ngược lại từ bên trong ra bên ngoải

(SWOT)

1.2.2.2.2 Mé hinh BCG (Boston Consulting Group)

Vào đầu những năm 1970 sự lam dung của các chiến lược đa dạng hóa đã đặt rất nhiều doanh nghiệp trước những vẫn dé quản lý phức tạp, nức tăng trưởng

có xu hướng chậm lại, sự căng thẳng trong quấn lý tăng lên, sự xuất hiện của

nhiêu nhà cạnh tranh mới đã thúc đẩy các hãng đưa thêm nhiễu biến số tải

chính trong các lập luận chiến lược Trong điều kiện đó đã cuất hiện các mô

Trang 34

Hoach dinh chién toe kinh doanh cho Céng ty Thing tin dt ding VMS-Mobifona

thỉnh xác định vị trí trong chu ky sống của các sản phẩm và đưa ra hướng đi

cho chúng nhằm dăm bảo: mốt sự cần bằng tất nhất giữa các sán phẩm mới ra

đời và các sản phẩm đang trong giai đoạn suy thoái; môt hình thức sinh lợi

cao cho doanh nghiệp

'Thể đôi ngả Ngôi san

2 Hoặc cải thiện thi phan | - Duy trì khả năng thị phẩn

3 tương đổi và đi theo chiến trơng đồi

op Hoặc rơi vào điểm chất v

£ = Chiu dum Cash flow am

5

3 10% | | Điểm chết Con bỏ sữa

= ° & A 4 x a

> hóa đầu lu, tốp | - Bao todn thj phẩn tương đối

: tục sản xuất khí Cash ÑOW | Đầu tư cảtính chảt báo vệ

còn dương woe ; `

Bán thanh lý nễu Cash fow | ~ TÂP rung trọng điểm vào việc

âm cực đại hóa Cash flow

nhưng cần thiết để thỏa mãn nhu cầu thì luôn có lợi nhuận đếi với một doanh

nghiệp có khả năng sẵn xuất và tiểu thụ sản phim voi chi phi nhỏ hơn Vì thể

mma

-_ Có thể tạo ra nhiều lợi nhuận hơn các nha sẵn xuất cạnh tranh khác

Trang 35

- _ Tái đầu tư nhiều hơn, chống chọi tốt hơn khi hoạt động bị suy thoái

-_ Đạt dược thành tích cao hơn các nhà sản xuất khác

Ma tran BCG str dung hai chỉ tiêu là: tốc độ tăng trưởng của thị trường và thị

phan Lương đối

Trong ma trận BCG thị phần tương đối là thị phần của doanh nghiệp so với người đẫn đầu trong ngảnh hay so với người thứ hai nễu doanh nghiệp là

người đứng đầu và được thể hiện ở trục hoành Đó là tý số giữa doanh số của

doanh nghiệp so với doanh số của đối thủ canh tranh nguy hiểm nhất Bên trái

được chia thành 4 ô, mỗi ô tương ứng với mệt loạt hoạt động liên quan đến

một chiến lược cho trước: ô ngôi sao, ô thể dôi ngả, ö điểm chết, ô bỏ sữa

Mặc du ma tran BCG don giản song có hạn chế là chỉ sử dụng hai chỉ tiêu đơn giản để mô tả hai chiều của ma trận và cũng chỉ chia mỗi trục hoành hai mức cao vả thấp Mặc khác thị phần và tăng trưởng có thể không tương xứng với

mức độ quan trọng của nó được thể hiện trong ma trận và việc vân đỗi dòng

luân chuyến Liên không quan trọng như lợi nhuận

Trang 36

PHANII

PHAN TICH CAC CAN CU HINH

THANH CHIEN LUQC

Học viên: Huỳnh Vũ Quân — Lúp Cao học QUKD Kiéa IF Trang 35

Trang 37

Hogeh dik chién lupe kink doanh cho Céng ty Thang tin at ding VMS-Mobifone

2.1 GIỚI TIIỆU VÉ CÔNG TY THÔNG TIN DI ĐỌNG

2.1.1 Quá trình hình thành va phát triển Công ty

'Tên doanh nghiệp : Công ty Thông tin di động

'Tên tiếng anh Viel Nam Mobile Telecom Services Company

"Yên viết tắt VMS

Trụ sở chính : 216 Trần Duy Ilưng, Quận Cầu Giấy, Thành phố Hà Nội

Công ty Thông tin di động (VieInam Mobile Teleeom Services Company -

VMS) la doanh nghiệp Nhà nước hạng một trực thuộc lập đoàn Dưu chính

Viễn thông Việt nara (VNPT) Được thành lập vào ngày 16 tháng 04 nắm

1993, VMS da wo thanh doanh nghiệp dầu tiên khai thác dịch vụ thang tn di động GSMI 900/1800 với thương hiệu MobiFone, đánh đấu cho sự khởi đầu

của ngành thông tin di động Việt Nam

Tĩnh vực hoạt dộng chính của MobiFone là tổ chức thiết kế xây đựng, phát triển mạng lưới và triển khai cung cấp dịch vụ mới vẻ thông tin di động có

công nghệ, kỹ thuật tiên tiễn hiện đại và kinh doanh địch vụ thông tin di dộng

công nghệ GSMI 900/1800 trên toàn quốc

Ngày 19 tháng 05 năm 1995, Công ty Thông tin di động đã ký Ilợp đồng hợp

tác kinh doanh (BCƠ) có hiệu lực trong vòng 10 năm với Tập doản Kimnevik/Comavik (Thụy điển) Đây là một trong những hợp đồng hợp tác

kinh doanh có hiệu quả nhất tại Việt Nam Thông qua hợp đồng hợp tác kinh

doanh BCU, MobiFone đã tranh thủ được các nguồn lực quan trọng để xây

đựng, vận hành mạng lưới và cưng cấp dịch vụ thông tin đi động đâu tiên tại

Việt Nam, đó là: vẫn, công nghệ, kinh nghiệm quần lý, kinh doanh, đảo tạo

nguồn nhân lực

Đến nay, sau 14 năm phát triển và trưởng thành, MobiFone đã trở (hành mạng

diện thoại di dộng lớn nhất Việt Nam với hơn 8.8 triệu thuê bao, hơn 2.500

trạm phát sóng và 4.200 cửa hàng, đại lý củng hệ thống 15.000 điểm bán lẻ trên toàn quốc (Lính đến 31/3/2007) MobiFone hiện đang cung cấp lrên 40

Trang 38

dich vu giá trị gia tăng và tiện ich các loại

MobiFone không ngững nỗ lực xây dựng cơ sử ha ting và tiểm lực vững chắc, sẵn sảng cho hội nhập và cạnh tranh trên thị trường thông tin đi động Đội ngữ

3.000 cán bộ sông nhân viên của MebiFone luôn sẵn sàng đáp ứng nhanh

nhất và hiệu quả nhất các yêu cầu của khách hang

Những nỗ lực và cống hiển của MobiFone đã được thị trường ghỉ nhận

MobiFone vinh dự được người tiêu dùng bình chọn là “đang điện thoại đi

động được tra thích nhất” năm 2005, năm 2006 do báo chip tổ chức và

“Thương hiệu mạnh Viet Nam 2005" do Thừi báo Kinh tễ Việt Nam lỗ chức

2.12 Chức năng nhiệm vụ, quyền hạn của Công ty

Công ty Thông trì di động là đơn vị hạch toán độc lập thuộc Tập đoàn Bưu

Chính Viễn Thông Việt Nam với chức năng nhiệm vụ lả

- Thiết kế, xây dựng mạng lưới viễn thông phục vụ thông tim liên lạc loại hình thuê bao đầu cuối di động trên toản bộ phạm vi lãnh thể Việt Nam

- Khai thác, cung cấp địch vụ thông tin di đông vả các địch vụ giá trị gia

tăng trên cơ sở hạ tầng của hệ thông viễn thông của Công ty,

- Liên minh liên kết với các tổ chức, nhà khai thác vẻ thông tin di động khác

tại Việt Nam và trên toàn thể giới dễ triển khai việc cung cấp dịch vụ dược

thông suốt, liên tục (từ Việt Nam ra nước ngoài và ngược lại)

2.1.3 Các sản phẩm dịch vụ của Công (y:

2.1.3.1 Các sản nhằm chính:

a Thuê bao trả sau (MobiGold):

Định nghĩa: người sử dụng dich vu (khách hàng) trã tiền cước hàng tháng

(gồm cước thuê bao tháng cước cuộc gợi trong nước, cước gọi quốc tế, cước

sử dụng các dịch vụ ) sau khi kết thúc một chủ kỳ cước

Trang 39

- Phải đóng phí hỏa mạng, cước thuê bao tháng (tủy theo trường hợp cụ thể)

- Thời gian thanh toán cước hảng tháng tủy thuộc vào chu kỳ thanh toán

của kh (chu kỳ 1, chu kỳ 11, chu kỳ 21) Trong đó

+ Chu kỳ ] : cước được tỉnh từ ngày 1 đến hết ngày cuấi tháng,

1 Chu kỳ 11: cước được tính từ ngày 11 tháng này đến hết ngày 10

tháng sau

+ Chu kỳ 21: cước được tính từ ngay 21 tháng này đến hết ngày 20

tháng sau

- Hình thức thanh loắn linh hoal va da dang:

+ "Thanh toán tai nha

+ Thanh loán tại quây

+ Thanh toản qua ngân hàng + Thanh toán băng thẻ tín dụng hoặc thé ATM

- K/h được nhận thông báo cước im kèm chỉ tiết cước (nếu đăng ký) và hóa đơn thanh toán hảng tháng

- Được hưởng chiết khẩu thanh toán (3% hoặc 2% trên số tiền cước phát sinh phải thu trong tháng) tủy thuộc vào thời gian thanh toán nằm trong

khoảng thời gian nào

- Có nhiều chính sách và chương trình chăm sóc khách hang ưu đãi đảnh

cho thuê bao cước cao hoặc hoạt động lâu năm trên mạng

- Dịch vụ GTGT đi kèm rất đa đạng

b Thuê bao trả trước (MobiCard, MobiPlay, Mobi4U)

Dinh nghia: La dich vụ tra tién trước dùng thé tai khoản, tiễn cước được trừ

trực tiếp (online) ngay khi thực hiện cuộc gọi hoặc khi sử dụng dịch vụ (ngoại

trừ một số địch vụ trừ tiền sau (ollinc))

Trang 40

cước phí hòa mạng, không cước thuê bao tháng, không hóa đơn cước hàng

thang,

- Cé thé thuc hiện cuộc gọi ngay sau khi kich hoat tai khan bang cach gọi

đến 900

-_ Hình thức nạp thẻ linh hoạt, đa dạng và mọi lúc, mọi nơi (nạp bằng thé

cảo mua tại các cửa hàng, đại lý, điểm bán lẽ, máy bán thẻ cào, hoặc nạp bằng

hình thứo Bz tại các điểm bản lẻ Ez trên toán quốc)

- ‘Tai khéan cla IB duoc hé théng LN (intelligent Network) quan ly

-_ Chương trình khuyến mãi đa đạng và thường xuyên đành che TD phát

triển mới cũng như TP đang hoạt đông

- Dich vụ GTGT cơ bản

~ Có thể gọi quốc tẾ ngay sau khi kích hoạt mà không sần phải đăng ký và

đặt cọc

2.1.3.2 Các dịch vụ giá trị gia tăng:

Tịch vụ giá trị gia tăng của Công ty Thông ứn đi động dược phân làm 3 loại

- Dịch dịch vụ giá trị gia tăng trên nên thoại: chuyên tiếp cuộc gọi, dịch vụ chặn cuộc gọi, giữ chờ cuộc gọi, hộp thư thoại, dịch vụ Funring, báo cuộc gọi nhé MCA, dich vu Mobi Info

- Các dịch vụ giá trị gia tăng trên nên SMS: địch vụ nhắn tin ngăn, lịch vạn

xiên, MobiLisl, dịch vụ MobiTfun, Livescore,

- Các dịch vụ giá trị gia tăng trén nén GPRS: dich va WAP GPRS, MMS,

Internet GPRS, Email

2.14 Cơ cầu lễ chức bộ máy hoạt động của Cũng ty:

Công ty Thông tin di động được tổ chức quân lý theo cơ cấu trưc tuyến chức

năng, gầm Ban Giám đốc, các phỏng ban chức năng, các Trung tâm Thông tin

đi dộng khu vực và Xi nghiệp thiết kế Tại các Trung tầm Thông tin di déng

khu vực lại tổ chức quan ly co cau gồm các Phòng, Dải, Chị nhánh

Tiện nay, Công Iy Thông tin di đông có bốn Trung tâm Thông tin đi động

Tiêu đề	Hoạch định chiến lược sản xuất kinh doanh cho công ty thông tin di động giai đoạn 2008-2012
Tác giả	Huỳnh Vũ Quân
Trường học	Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
Chuyên ngành	Quản trị kinh doanh
Thể loại	Luận văn thạc sỹ
Năm xuất bản	2007
Thành phố	Hà Nội

Định dạng
Số trang	134
Dung lượng	2,02 MB