Luận văn thạc sĩ hoạch Định chiến lược phát triển dịch vụ dầu khí của tập Đoàn dầu khí quốc gia việt nam giai Đoạn 2007 2015

vị thích hợp, lụa chọn các loại bình dịch vụ dầu khí thích hợp, mang lại hiệu quả kinh tế cao, phái huy được thể mạnh của ngành, đảm bảo tính cạnh tranh trong môi trường hoạt động Dâu Kh

TRINH HAI

TIOẠCHI ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIÊX DỊCH VỤ DÀU KHÍ

CUA TAP ĐOẢN DẦU KHÍ QUỐC GIA VIỆT NAM

GIẢI DOẠN 2007-2015

LUẬN VĂN THẠC SĨ NGANH QUAN TRI KINH DOANH

Ha Nội, 2007

TRINH HAI

TIOACII DINII CINEN LUGQC PIIAT TRIEN DỊCH VỤ DẦU KHÍ CỦA

TAP DOAN DAU KHi QUOC GIA VIET NAM

sẽ xây dựng ngành dẫu khí Việt Nam phát triển toàn diện trớ thánh một ngành kinh

tê kỹ thuật quan trọng, đồng hộ, bao gồm: tìm kiêm thăm đò, khai thác, vận chuyén,

chế biến, tàng trữ, phân phôi, dịch vụ và xuất nhập khâu Xây dựng tập đoàn dầu

khí mạnh, kinh doanh đa ngành trong nước và quốc tẻ

Hoạt đông cũng cap dich vu đâu khí có vị trí quan trong trong toan bộ hoạt động, sản xuất kinh doanh của Tập Doàn Trong sẻ trên 40 đơn vị thành viên của tập đoàn

có 8 đơn vị trực tiếp triển khai thực hiển các hoạt động Dầu Khí, các đơn vị còn lại

hoạt động trong lĩnh vực địch vụ Tống doanh thu từ địch vụ đầu khi hàng năm đạt

từ 6 ngàn đến 7 ngàn tỷ đồng, chiêm 1 5% đoanh thụ toàn ngành Vĩ vậy nêu được lỗ chức phát triển tốt, hoạt đông dich vu dau khí sẽ đóng góp đáng kế vào kết quả hoạt đồng san xuật kinh doanh của ngành:

Thực tế hiện nay, tinh hình tổ chức thực hiện địch vụ đâu khí của Tập Đoàn cón

xhiểu bal cập, việc phân ông nhiệm vụ giữa cáo đơn vị dịch vụ còn dân trải, chẳng

Cao hoc QTKD 2005 - DHBKHN Học viên: Trịnh Hải

Những yêu tổ trên đội hỏi cần phải có định hướng rõ rằng về các loại địch vu dầu khi mả Tập Đoàn Dâu Khí Quốc Gia Việt Nam co thể và cân phải tập trưng

phát triển Phương hưởng phát triển các loại dịch vụ đã chọn dễ trên cơ sở đó lựa

chọn các loại hình dịch vụ kỹ thuật thích hợp vả xảy dựng chiến lược phát triển dài han cho Tap đoàn và các don vi, tao digu kiện quy hoạch sắp xếp lại các hoạt dộng, cung cấp dịch vụ dầu khi nhằm phát huy thẻ mạnh của ngảnh, nang cao hiệu quả của công tác dịch vụ dâu khi

Là một cản bộ hiện đang công tác trong ngành Dẫu Khi, táo giả mong muốn được mang các kiến thức đã được học trong nhá trường và kinh nghiệm cỏng tác trong lĩnh vực địch vụ đầu khí góp phản nghiên ctu “Tloach định chiến lược phát

triển địch vụ của Lập Doàn Dẫu Khí Quốc Gia Việt Nam giai đoạn 2007-1015”

Day 1a một đê tài mang tính cáp thiết và có khả năng ứng dụng cao Nếu làm tốt sẽ mang lại tác dựng không nhỏ cho Lập oàn Dầu Khi Quốc Gia Việt Nam,

2 Mục tiêu của để tài

Mục tiêu của đề tài là hoạch định chiến lược phát triển kinh doanh địch vụ đâu khi eta Tap Doan Dau Khí Quốc Gia Việt Nam tới năm 2015 trong tam nhìn

chiên lược 2025, tổ chức sắp xếp cáo loại hình địch vụ dau khí với quy mô và phạm

vị thích hợp, lụa chọn các loại bình dịch vụ dầu khí thích hợp, mang lại hiệu quả kinh tế cao, phái huy được thể mạnh của ngành, đảm bảo tính cạnh tranh trong môi trường hoạt động Dâu Khi

Xây dựng các đơn vị làm địch vụ Dân Khí chuyên nghiệp, đáp ứng được các yêu cân của hoạt động đầu khi trong nước và tham gia vào thị trường địch vụ dau khí quốc lế, nhằm đâm bão sự phát triển bên vững và phủ hợp với mục tiêu chiến lược phái triển của ngành Dầu Khi

3 Phương pháp nghiên cứu

Dé tai dua trên phương pháp thống kế, phân tích tổng hợp, phương pháp hệ thống hoá, cách tiếp cận dan xen chuẩn tắc và thực chứng, dễ nghiên cứa phân tích:

Cao hoc QTKD 2005 - DHBKHN Học viên: Trịnh Hải

quá Hình và môi trường kinh doanh, từ đó xây dựng quy hoạch chiến lược phát triển lmh vực cung cấp địch vụ dâu khi của Tập Đoán Dâu Khí Quốc Gia Việt Nam

4, Đối tượng và phạm vỉ nghiên cứu

ĐỒ tải thực hiện các dánh giá và phân tích thực trạng hoạt động của lĩnh vực

địch vụ dẫu khi, mỗi trưởng hoạt động sản xuất kinh doanh dịch vụ dâu khí của Tập

Doan Dầu Khi Quốc Gia Việt Nam, bao gồm các đơn vị thánh viên sau: Tổng Công,

‘ly Dịch Vụ Kỹ Thuật Dau Khi (PTSC), Tổng Công 1y Khoan và Dịch Vụ Giêng,

Khoan (PVdniling), Irường Đảo Tạo Và Cung Ứng Khân Lực Dâu Khi (PVM1C),

Viện Dau Khi (PVD, Công Ty Xây Dụng Dâu Khi (VECC), Công ty tư vấn thiết

kẻ dầu khi (PVLngimeering) Trên cơ sở đỏ vận dựng rô hình SWOIT để đề xuất một số giải chiến hược kinh đoanh địch vụ cho Tap Doàn giai đoạn 2007-2015

5 Kết câu của luận văn

Ngoài phân mở đầu, két luận vả đanh mục tải liệu tham khảo, nội dưng chính

của luận văn gầm 3 chương,

Chương T Cơ sở lý luận về chiến lược kinh đoanh và hoạch định chiến lược doanh

nghiép

Chương II: Phân tích hiện trạng và môi trường chiến lược của Tập Đoản Dâu Khí Quốu Gia Việt Nam

Chương IH: Hoạch định và một số giải pháp chiến lược cho Tap Poan Dau Khi

Quốc Gia Việt Nam đến rằm 2015

Cao hoc QTKD 2005 - DHBKHN Hoe vién: Trinh Hai

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÉ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC DOANH NGHIỆP 1.1 MỘT SỐ KHÁI NIỆM CHUNG VÉ CHIẾN LƯỢC KINH ĐOANH

1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh

'Thuật ngữ "chiến lược” có nguồn gốc từ nghệ thuật quân sự thời xa xưa, với

ý nghĩa là phương pháp, cách thức điều khiển va chỉ huy các trận đánh Theo thời eiam, nhờ tỉnh tru việt cúa nó, chiến lược đã được phát triển qua các lĩnh vực khoa

học khác như: chính trị văn hóa, kinh tế

tranh trên thương trường ngày cảng khốc liệt và thương trường được vi dụ như

chiến trường Vì vậy, đề tên tại và phát triển, chiên lược kinh đoanh ngày oàng được các doanh nghiệp chủ trọng

Từ chiên lược có nhiều nghĩa Mi tác giả sử đụng nó theo mội nghĩa riêng

ä hội, công nghệ, môi trường cạnh

- _ Chiến lược là mưu mẹo

- Chién lược là tập hợp các hảnh vi gắn bó với nhau theo thời gian

- _ Chiến lược là sự xác định vị trí của doanh nghiệp trong trong môi trường của nó - _ Chiến lược thể hiện viễn cảnh của doanh nghiệp nhưng đẳng thời cũng thẻ hiện

nhận thức và đánh giá môi trường của đoanh nghiệp

Theo cách tiếp cận cạnh tranh, Micheal Poter cho ring: “ Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật xây đựng lợi thể cạnh tranh vĩmg chắc để phòng thủ”

Theo cách tiếp ân coi chiến lược cạnh tranh là một phạm trù khoa học quản lý, Alfred Chandler viết: “ Chiến lược kinh đoanh là việc xách định các mục tiếu cơ tần và đài hạn sũa doanh nghiệp, hạ chọn các chính sách, chương trình hành động nhằm phân bố các nguồn lục để đạt được các mục tiêu co bản đó”

Theo cách tiếp cận kế hoạch hóa, James B Qunm cho rằng “ Chiến lược kinh doanh đó là một dạng thức hay là một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chữh, các chính sách và chương trình hành động thành ruột thể thống nhất kế dính lại với nhan

Và theo William J Glueck: “ Chién huge kinh doanh là một kế hoạch mang tinh

thông nhất, tính toàn điện, và tỉnh phối hợp được thiết kế dễ đâm bão rằng cáo mục

tiêu của doanh nghiệp sẽ được thực hiện

Cao hoc QTKD 2005 - DHBKHN Học viên: Trịnh Hải

Tuy có nhiều cách tiếp cận và quan điểm khác nhau nhưng chiến lược vẫn baa

tiàm các nội đụng chính:

-_ Xác định mục tiểu ngắn hạn vá dài bạn của doanh nghiệp

- Bérava haa chon các giải pháp hỗ trợ đẻ đạt được mục tiểu

-_ Triển khai vả phản bê nguồn lực dễ thực hiện mục tiêu dỏ

Như vậy chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp dược hiểu là một tập hợp thống nhất các mục tiêu, các chính sách vả sự phối hợp các loạt động của các don

vị kinh doanh trong chiến lược tổng thẻ của doanl: nghiệp Đỏ là một quả trình nghiên cứu môi trường để nhận diện các cơ hội và đe dọa, phân tích nội bộ tổ chức

dé xác định những mặt mạnh, mặt yếu để từ đỏ đề ra hướng đi trong tương lai cho

doanh nghiệp, nhằm giứp cho doanh nghiệp chủ động trong hoạt động kinh doanh,

giảnh được lợi thể cạnh tranh,

Cáo van để trong quy hoạch chiến lược bao gồm việc quyết định ngành kinh doanh mới nao dé tham gia, ngảnh kinh doanh nào nên rút ra, việc phân phối tải

Tiguyên ra sao, nên hay không nên phát triển hoạt động hay mỏ rộng, tham gia vào thị trường thẻ giới hay không, liên kết hay hình thành một liên đoanhh vả làm cách

thống thống tim, khuyên khích các cá nhân hoại động

Hinh thánh chiến lược là quá trình thiết lập nhiệm vụ kinh doanh, thực hiện

điều tra nghiên cứu để xác định các yếu tổ khuyết điểm bên trong vá bên ngoài, để

doanh nghiệp có xu hướng giêm dẫn theo thời gián Hước ảnh hưởng oũa tiến bộ

khao học kỹ thuật, trước nhu cầu ngày cảng cao vẻ chất lượng của người tiêu dùng

và trước thành công của đối thủ cạnh tranh Duy trì vả phát triển tiểm nắng thành

công trong tương lai là mục tiêu của quy hoạch chiến lược trong đoanh nghiệp

Cao hoc QTKD 2005 - DHBKHN Hoe vién: Trinh Hai

1.1.2 Một số yêu cầu và ý nghĩa cúa chiến lược kinh doanh

TÊ có chiến lược kinh doanh đạt dược mục dịch của nó thì chiến lược phải dâm báo các yêu cầu sau dây:

- Chiến lược phâi xác định rõ mục tiêu cơ bản cân phãi dạt trong từng thời kỳ và

phải quán triệt ở mọi cấp, mọi lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp,

- _ Chiến lược kinh doanh phải đảm báo huy dộng tối da và kết hợp một cách tối

tu việc khai thác và sử dụng các nguồn lực sẵn có của doanh nghiệp đề giảnh

ưu thể cạnh tranh

- _ Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp phải được phản ánh như quá trinh

liên tục từ xảy dụng chiến lược đến việc thực hiện, kiểm tra, đánh giá vả điều

chỉnh chiến lược

- Chién lược kinh doanh được lập ra cho một khoảng thời gian tương đổi dài

thường là 3 năm, 5 năm, hay 10 năm Chiển lược không đồng nghĩa với các giải pháp tỉnh thế nhằm ủng phỏ với các khó khăn của doanh nghiệp đang gặp

phải Cáo chiến lược định rõ các lợi thế cạnh tranh trong, dải hạn, cho phép

doanh nghiệp năng động hơn, chủ động tạo ra những thay đổi đề cải thiện vị trí

của mình trong tương lai

- Chiến lược kinh doanh phải có tính linh hoạt đáp ứng sự thay đổi từ môi trường, - Chiến lược phải đảm bão sự an toàn trong kinh doanh cho doanh nghiệp

- Chiến lược kinh doanh được lập ra đổi với các đoanh nghiệp

Đối với một doanh nghiệp có chiến lược kinh đoạnh tốt sẽ mang lại nhiều ý nghia quan trong nh:

+ Cái thiện hình ánh của công ty đối với khách hang

« Cải thiện môi trưởng kinh doanh

«_ Chiếm lĩnhưu thế cạnh tranh

œ Tặng năng suất

« “Tăng lợi ích kinh tễ, cải thiện các chỉ tiêu kinh tế và nhiều lợi ¡ch khác như nang cao thu nhập và mức sống của người lao động

1.1.3 Vai trò của chiên lược kinh doanh đổi với doanh nghiệp

Cao hoc QTKD 2005 - DHBKHN Hoe vién: Trinh Hai

Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp thấy rõ cơ hội và thách thức trong kimh doanh, từ dò dưa ra các chính sách phát triển phù hợp nhấn đạt được ruục

tiêu đề ra

Chiến lược kinh doanh giúp các nhà quản trị dự báo được những bất trắc rủi ro

sẽ xảy ra trong hiện tại cũng như trong tương lai, tử dỏ đựa trên tiểm lực của doanh nghiệp đẻ chủ dộng dối phó với những tỉnh huồng xấu này

Chiến lược kinh doanh giúp các nhà quản trị sử dụng một cách hiệu quả các nguồn lực hiện có của doanh nghiệp va phân bê chúng, một cách hợp lý

Chiến lược kinh doanh phổi hợp các bộ phận trong doanh nghiệp một cách tốt nhất giúp các thanh viên phát huy đặc tình năng động sáng tạo dé dat được mục

tiêu chưng,

1.1.4 Các đặc trưng của chiến lược kinh đoanh:

Chiến lược kinh doanh được xuất phát từ những kế hoạch và những kể

hoạch này thường được triển khai trong đài hạn

Để một công ty lm ăn có hiệu quả, đỏi hỏi công ty đó phải xáo định được

cho mình những phương hướng, chính sách và những mục tiêu cụ thể cân đạt được trong những khoảng thời gian dài Đây có thể được xem như những chiển lược phát

triển của công ty dé Chính vi vậy, mỗi chiên lược kinh doanh thường mang những,

đặc trưng: Mang tỉnh định hướng, luôn tập trung các quyét định lớn, xây dựng dua

trên các lợi thế so sánh và chủ yêu được xây dựng trong các lĩnh vục ngành nghề kinh doanh

Chiến lược kinh doanh luôn mang tỉnh định hưởng, Trong khi triển khai chiến lược thi phải kết hợp giữa mục tiêu chiến lược với mục tiêu tính thế, kết hợp

Chiến lược kinh doanh được xây dụng dựa trên cơ sở các lợi thể so sảnh của

công ty

Cao hoc QTKD 2005 - DHBKHN Hoe vién: Trinh Hai

« _ Chiến lược kinh doanh trước hết và chú yếu được xảy dựng trong các ngành

nghề kinh doanh, lĩnh vực kinh đoanh, chuyên môn hoá, truyền thống và thé mạnh của công ty

1.2 PHÂN LOẠI CHIÈN LƯỢC KINH DOANH

Đề chiến lược đề ra được thành công cần có sự thống nhất tỉ trên xuống đưới

và sự phối hợp đông bộ giữa các bộ phận chức năng Theo câu trúc của tố chức đoanh nghiệp, xét theo nuức độ phạm vì bao quái của chiến lược, có thế chia ra làm

3 cấp

1.2.1 Chiến lược cấp công ty

Chiến lược chung thường để cập những vấn để quan trọng nhất, bao trim nhất và có ý ngÌữa lâu đài Chiến lược chưng quyết định những vẫn để sống còn của đoanh nghiệp như phân bỗ nguồn lài nguyễn, quyết định nên phát triển, duy trì hay loại bỏ lĩnh vực kinh doanh nào Thường áp dụng cho doanh nghiệp kinh doanh đã ngành Chiến lược cắp công ty dược phân chia thành các loại sau:

1.2.1.1 Chiến lược tăng trướng tập trung

Chiến lược tăng trưởng tập trung là loại hinh chiến lược tăng trưởng bằng cách tập trung vào nguồn lực vào phát triển một hoặc một vài dơn vị kinh doanh

chiến lược mả doanh nghiệp tự chủ về công nghệ sản xuất và có nhiều ưu thế về nguồn lực và vị thể cạnh tranh Băn chất của chiên lược xảy lä loại hình chiên lược chuyên môn hóa, không tập trưng đầu tr din trấi mà chỉ tập trung vào những lĩnh

vực có thê mạnh,

Lu điểm của chiến hược này là chất lượng sản phẩm cao vi chuyén mén hóa sầu, có vị thế cạnh tranh.và thị phần lớn Doanh nghiệp có thể tiết kiệm chi phi sắn xuất và có điều kiện đề trang bị thiết bị chuyên đủng tự động hóa có năng suất cao, Bến cạnh những ưu điểm đó khi áp dụng chiến lược nảy doanh nghiệp cỏ thể

pặp rủi ro cao khi có sự thay đổi nhu câu tiêu đùng và thay đổi trong môi trường

kinh đoanh Do vậy chiến lược này thường áp dụng đối với những doanh nghiệp có

sản phẩm tiêu chuân hóa và nhu cầu sắn phẩm lớn, ổn định

Cao hoc QTKD 2005 - DHBKHN Học viên: Trịnh Hải

Chiến lược lăng trưởng lập trmg gỗm các hình thức sau

Chiến lược thâm nhập thị trường: Là chiến lược làm tăng quy mô doanh số của doanh nghiệp bảng cách chiếm thị phân của dỗi thủ cạnh tranh trong phạm vi thị

trường cũ, Không mở rộng phạm vi và quy mô thị trường Đối với hình thức nảy

doanh nghiệp phải tạo được ưu thể nỗi trội so với đối thú cạnh tranh

Chiến lược phát triển thị trường: La loại hình tăng trưởng bằng cách mở rộng, phạm vi hoạt động của thị trưởng: Từ thị trường trong nước ra thị trưởng nước ngoài, mở rộng đổi tượng khách hàng hoặc là các biện pháp kích thích làm tăng tiêu

dùng trong phạm vỉ tiêu dùng hiện có

Chiến lược cái tiến sản phẩm: Trên cơ sở sản phẩm cũ, doanh nghiệp đưa được

Ta nhiều mẩu mã sản nhằm hơn, cải tiến những tính năng tác dụng sản phẩm nhằm thỏa mãn nhiều đối tượng khách hang hơn, nhờ đỏ kích thích được tiêu dùng giúp

đoanh nghiệp thâm nhập và mở rộng thị trường

1.2.1.2 Chiến lược tăng trưởng đa dang hoa

Chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa là loại hình chiến lược tăng trưởng của doanh nghiệp băng cách thâm nhập vào đơn vị kinh đoanh chiên lược hoặc một lĩnh

vực kinh doanh mới

~_ Xét theo đổi tượng ta oó các loại chiến hược tăng trưởng đa dạng hóa sau:

nghệ mới để sản xuất với chỉnh sách sản phẩm và Ủú trường cũ Phương pháp

công nghệ mới ở đây thường là phương pháp gia công ruới, vật liệu mới

+ Đa dạng hỏa hoàn toàn

~_ Xét về mục dịch chiến lược tăng trưởng da dang hóa sản phẩm bao gồm:

+ Đa dựng hóa sit dung von déu te Thường gặp đối với đoạnh nghiệp đang hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh chiến lược cỏ sự hấp dẫn cao, vị thế cạnh tranh:

Cao hoc QTKD 2005 - DHBKHN Học viên: Trịnh Hải

của doanh nghiệp mạnh Mục đích của chiến lược thường là duy bì vị thế cạnh

tranh trong lĩnh vực hoại động nào đó Khi mục đích đó đã dược thực hiện mà

doanh nghiệp cò lượng tải chính dư thừa, thủ khi dó các doanh nghiệp vẫn nghĩ

dén chiến lược da dang hỏa bằng cách tăng thêm ngành nghề kinh doanh hoặc các dơn vị kinh doanh mới, với mục dịch nhằm sử dụng nguồn tài chỉnh dư thừa

dé tim kiếm những ngành nghề có khả năng sinh lợi cao và quan diễm hiệu quả trong trường hợp này cúa các giấi pháp chiến lược lá các quan điểm đầu tư

+ 2a dạng hóa thích ứng: Thường đôi với dơanh nghiệp hoạt dộng trong lĩnh vực

kinh doanh hap din, nhưng vị thẻ cạnh tranh của doanh nghiệp không cao Mục

địch chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là duy trì lĩnh vực hoạt động va

nâng cao vị thế cạnh tranh trong lĩnh vực nảy Trong trường hop nay, các doanh nghiệp vẫn có thể tiến hảnh chiến lược đa dạng hòa đồng tầm (chiến lược đa dang hóa sẵn phim, da đạng hóa thị trường, đa đạng hóa công nghệ) nhằm tim kiểm sự cộng hưởng của cáo đơn vi kinh doanh chiến lược với nhau, nhờ đỏ má

vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp cũng tăng lên Đế đánh giá hiệu quả của

phương an chiến lược này người ta không tách riêng hiệu quả của đơn vị kinh

đoanh mới mà phải tính chung với các đơn vị kinh doanh cũ

+ Da đạng hóa tái phát miễn: Thường thay & các doanh nghiệp hoạt động trong, một lĩnh vục có sự hấp đẫn ngành kém, nhưng vị thể cạnh tranh của đoanh

nghiệp trên thị trường lớn Nếu có tiểm lực tài chính thỉ các doanh nghiệp này

thường nghĩ đến đa dạng hóa lĩnh vực kinh doanh cỏ sự hấp dẫn cao hơn và có +hả năng sinh lời nhiều hơn

| Ba dang hoa

lính vực kinh daanh có sự hập đẫn ngành thấp, vị thể cạnh tranh của đơn vị yếu

cho nên nếu không đã đăng thì sé de doa sur tin (i của đoanh nghiệp

lược, những Tĩnh vực kinh doanh để chuyển đổi

1.2.1.3 Chiến lược tăng trưởng hội nhận

Cao hoc QTKD 2005 - DHBKHN Học viên: Trịnh Hai

Chiến lược tăng buởng hội nhập là chiến lược lăng trưởng cũa doanh nghiệp

bằng cách tổng cường sự kiểm soái hoặc nằm quyển sở hữu một hoặc một số

ngành khác

Theo lưởng phát triển người ta có các hình thức tăng trưởng hội nhập sau:

Tăng trưởng hội nhập dọc: Lá việc tăng trưởng bằng cach doanh nghiệp tăng, cường sự kiểm soát với các nhà cung cấp nhữm củng có, đảm bảo vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp vẻ läu vẻ dài Hội nhập dọc về phia trước là doanh

nghiệp mua hoặc đầu tư vào kih doanh những hoạt động của khách hang cúa

mình Liệi nhập đọc vẻ phía sau lả doanh nghiệp đâu tư hoặc kinh doanh những săn phẩm hoặc dịch vụ của nhả cung cấp,

Tăng trưởng hội nhập ngang: Là việc tăng trưởng bằng cách tăng cường sự kiểm soát hoặc nắm quyền sở hữu một hoặc một số đổi thú cạnh tranh, bán chất của tăng tăng trưởng hộ nhập ngang là chiến hược tăng trưởng chuyên môn hóa, tầng trưởng trên nên sản phẩm cũ, mở rộng quy mẻ

1.2.1.4 Chiến lược suy thoát

Chiến lược suy thoái thường áp dụng với các sản phẩm ở giai đoạn cuối của chủ kỳ sống sản phẩm Khi nhu cầu của sản phẩm bị suy giảm, sự hấp dẫn chiến

lược của ngảnh bị thắp, vị thẻ cạnh tranh của doanh nghiệp không còn cao thi khi đó người ta áp dụng các loại hình chiến lược suy thoái từ thấp đến cao Gm các hình

Thúc sau:

Chiến lược cất giảm chỉ plú: Tiến bảnh cắt giảm một số loại chỉ phí như chi

phí nghiên cứu vả phát triển sản phẩm , chi phi tuyén dung va dao tạo, tỉnh giãm

bộ máy quân lý

Chiến lược thu hoạch: Mục đích là tìm cách tăng phần thu nhập bang tién tr Tĩnh vực hoạt động đó càng nhanh cảng tỐL

Chién lược giải thể: Bán một Enh vực hoạt động, một doanh nghiệp hoặc giải

thể một Hình vực thông qua chuyển giao công nghệ

1.2.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

1.2.2.1 Chiến lược giá rẻ khối lượng lớn (dẫn dầu ngành bằng giá thấp)

Cao hoc QTKD 2005 - DHBKHN Học viên: Trịnh Hai

Chiến lược này chỉ dược ap dung đối với các đơn vị kinh doanh ở đó quy mô

và kinh nghiệm có thê tạo ra những ưu thể trong cạnh tranh lầu dài

Một chiến lược thông trị bằng giá thấp cản vốn dầu tư lớn cho các trang bị hiện đại nhất, một chỉnh sách thương mại mạnh mẽ dễ có được thị phan lớn that nhanh, một sự kiểm tra chặt chẽ các loại chỉ phí sản xuất, một sự hoàn thiện qua trình sản xuất, một hệ thống phân phối ít tổn kém, một cơ câu bộ máy quản lý

công nghệ đặc biết, nguồn nguyên liệu thuận lợi, tương hợp và cộng hưởng với các

đơn vị sản xuất khác của doanh nghiệp

Mắt trạng thái thuận lợi vẻ giá sẽ cũng cổ vị trí cạnh tranh của doanh nghiệp

vi nó cho phép chẳng lại sự tân công của các nhà cạnh tranh, thu phục được những khách hàng có quyền lực lớn muốn mua rẻ và thu phục các nhá cung cắp có quyên

Tục lớn muốn tãng giá các yêu tổ san xuat Ton nita voi giả thành sản phẩm thập

đoanh nghiệp có thể nẵng cao rio chắn vào của ngành, làm nắn lòng những người

muốn nhập ngành tiểm năng và dam bao cho đoanh nghiệp thoát khôi sự đe doa của

các sẵn phẩm thay thế

1.2.2.2 Chiến lược khác biệt huả

Tả chiến lược nhằm tạo ra những lính chât độc đáo, duy nhất về chất lượng, sản phẩm hoặc dich vu kem theo Qua đỏ doanh nghiệp có thể duy trì và thu hút

Môi sự khác biệt hoá muốn thành công phải thể hiện tính sang tao lớn và phải

só khả năng thương mại lớn, một sự phối hợp tốt giữa các chức năng nghiên cứu

Cao hoc QTKD 2005 - DHBKHN Học viên: Trịnh Hải

phát triển và thương mại Chiến lược này cũng đòi hỏi phải đạt được sự ngang,

1.2.2.3 Chiến lược trọng tâm hoá

Chiến hrợc này dựa vào sự tập trưng hướng tới một nhóm khách hàng, một

một vùng cụ thể dựa vào lợi thé gia, đặc tính khác biệt của sự cũng ứng đưa ra hoặc

Chiến lược này đỏi hỏi trong khúc thị trường mục tiêu, đoanh nghiệp phải có

khả năng thoả mãn nhụ cầu tốt hơn vả có hiệu quả cao hơn các nhà cạnh tranh hoạt

động trong một phạm vi rộng hơn

Doanh nghiệp có thể thục hiệu chiến lược trọng tầm hoá thông qua bai phương thức: chí phi thấp hoặc khác biết hoá Nói cách khác doanh nghiệp thục tiện chiến lược chi phí thấp hoặc khác biệt hoá chỉ trong khúc thị trường đã chọn nhằm đạt được lợi thể cạnh ranh

1.2.3 Các loại chiến lược chức năng

Chiến lược chức năng dược xây dựng và phát triển nhằm phát huy năng lực,

phối hợp các hoạt động khác nhau ở từng bộ phận chức năng, tối đa hoá hiệu suất

Cao hoc QTKD 2005 - DHBKHN Hoe vién: Trinh Hai

nguồn lực, cải thiện và nâng cao kết quả hoại động ở từng bộ phan chức năng dé dat

tới những mục tiêu của chiến luợc cấp kinh doanh cũng như cã tổng †

1.2.3.1 Chiến lược Marketing

Trước hết, với chiến lược phát triển sản phẩm, doanh nghiệp có thể tạo ra sẩn phẩm mới đáp ứng nhu cầu cho các thị trường hiện tại hoặc các thị trường mới Hoặc với những sản phẩm hiện cỏ, công ty có thẻ dùng chiến lược phát triển thị trường nhằm chiếm được thị phần lớn hơn ở những thị trường hiện tại, hoặc phát triển các thị trường mới Khi sắn phẩm ở cuối của chu ký sống, doanh nghiệp cổ gang kéo đài đời sống sản phẩm bằng cách tưng ra các hình thức mới và hoàn thiện hơn về săn phẩm hoặc bao bì nhằm hấp dân khách hàng, lloặc doanh nghiệp cũng,

có thể thực hiện chiên lược phát triển “thị trường thứ hai”, nghĩa là tiếp cận thị trường bằng một sắn phẩm đã rất thánh công ở một thị trưởng khác

Ngoài ra doanh nghiệp có thế sử dụng các chiến lược Marketing khác về thị

trường, phân phôi, giá cả hoặc quảng cáo, khuyến mại

1.2.3.2 Chiến lược tải chính

Mục tiêu của chiến lược tài chính là xây dựng quỹ và thiết lập một câu trúc

tải chính phủ hợp giúp cho doanh nghiệp đạt được các mục tiêu đã đặt ra Nó sẽ

xem xét cáo quyết định chiến lược của doanh nghiệp ở góc đó ti chỉnh và chọn ra

quyết định tốt nhất

Một vẫn để quan trọng của chiến lược tải chính là hoạch định về đồng tiễn và xem xét tương quam giữa nợ và vốt, nhất là trong bối cảnh cạnh tranh nhiều biến động, khó có thế dự đoán được Chính sách về cố tức cũng là một phan quan trong trong chiến lược tài chính Cáo doanh nghiệp ð những ngành Lăng trưởng nhanh như muáy tính điện tử và công nghệ phân mêm thường giữ lại phẩn lớn lợi nhuận, lẽ ra đã chữa cỗ tức, dễ thoả mãn nhủ cầu vốn cho tải dầu tư Sự tăng trưởng nhanh và lợi

trưởng nhanh có thé ding mức chia cỗ tức cao và ớn định dễ làm giá trị cỗ phiếu

bị cao của cỗ phiêu Khững doanh nghiệp không ở mữ của mirlt được thêm phần hấp cân

Cao hoc QTKD 2005 - DHBKHN Hoe vién: Trinh Hai

1.2.3.3 Chiến lược sản xuất

Chiến lược sắn xuất sẽ xác dịnh xem sản phẩm sẽ được sản xuất như thể nào

và ở dâu, quyết dịnh về mức dộ hội nhập đọc cân thiết, sự sắp xép các nguồn lực va mồi quan hệ với người cung cấp Chiến lược cạnh tranh của công ty là một yếu tỏ quan trọng ảnh hưởng, đến chiến lược sẵn xuất và ngược lại chiến lược sản xuất phải

được thiết kế nhằm đạt tới các mục tiêu của chiên lược cạnh tranh

1.2.3.4 Chiến lược công nghệ

Công nghệ là phương để dẫn đến thành công cho bất cứ một doanh nghiệp nảo Irong điểu kiện yêu tổ công nghệ đã trở nên quan trọng, các doanh nghiệp ngày cảng chú trọng đến việc xây dụng chiến lược công nghệ Theo Micheal 1.Porter, các doanh nghiệp có thể chợn là người tiên phong hoặc theo sau về công,

nghé dé dat lợi thé cạnh tranh về chỉ phí thắp hoặc khác biệt hoá

cong kinh nghiệm:

Tao ra phương cách hoạt đông với chỉ phí thấp

Ta thấp chỉ phí sản xuất sản phẩm bằng cách học

tập kinh nghiệm người đi trước

Cá tránh chỉ phí nghiên cứu

sin phim duy nhất, độc

dio

Sáng tạo, phát mình trong các hoạt động làm tổng

giá trì sản phẩm liọe tập kinh nghiệm của

người đi trước nhằm làm chơ sẵn phẩm hoặc hệ thông phần phối gân gũi, thoả mãn nhu câu khách hang

1.2.3.5 Chiến luge vé nguén nhân lực

Cao hoc QTKD 2005 - DHBKHN Học viên Trịnh Hải

Tắt cả các mục liều đã đặt ra đều được thục hiện bởi con người, đo đó chiến lược nguồn rhân lực có ý ngữa quyết định Sự thành công của tổ chức phụ thuộc

vào năng lực và sự nhiệt tĩnh của dội ngủ những người lao dộng trong công ty

Trong những năm gản dây, chiến lược nhân lực dã nhận dược sự quan tâm đặc biệt

của tất cã các tô chức Các doanh nghiệp theo dưổi việc cỏ dược một nguồn nhân lực tốt nhất, và làm tất cả để những người lao động dạt tới điều tốt nhất ma ho co

thể đạt tới

Liên quan dến năng lực, các chiến lược về nguồn nhân lực quan tâm đến việc tuyển những người tốt nhất, đảo tạo và phát triển họ liên tục, suốt đời để người lao động có thể đạp ứng được những đòi hỏi của sự phát triển chiến lược Nẵng lực của

người lao động không chỉ được quan tâm ở năng lực chuyên môn sâu mà cỏn chú

trọng ở năng lực sáng tạo, Jam việc theo nhóm, hợp tác, thông tia và thích ứng,

nhanh với sự thay đổi Sự tích cực nhiệt tỉnh tham gia và trở thành người chủ thục

sự của công ty nhận được sự quan tâm đặc biệt Chiến lược nguồn nhàn lực phải đặt

sự chủ trong cao và động cơ làm việc, ý nghĩa của công việc, sự hấp đẫn của cảng,

việc và văn hoá tổ chức qua đó đảm bảo có được một đội ngũ nhân viên được

động viên cao độ trong việc đạt tới các mục tiêu chiến lưc đã đẻ ra

1.3 QUY TRINH HOACH BINH CHIEN LUQC DOANH NGHIEP

1.3.1 Khải niệm hoạch định chiến lược

Trong kinh đoanh, hoạch định chiến lược chỉ bắt đầu được nghiên cứu mdb cách thục sự từ những năm 1950 của thế kỷ 20 Nam 1960, Igor Ansoff đã cho xuất bản các công trình nghiên cứu của mình về chiến lược kinh doanh Những năm

1970 vận đả chiến lược kinh doanh đã được phát triển mạnh mẽ bởi các nghiên cứu của nhóm tư vẫn Boston BCG, nhóm GE Từ năm 1980 các công hình của Michael Porter vé chiến lược kinh duanh đã thu hút sự chủ ý của nhiều doanh nghiệp Từ nim 1990 đến nay, hoạch định chiến lược kinh doanh dã trở nên phố biến trong, kinh đoanh hiện đại Trong các công trình nghiên cứu, cde tie giả đã đưa ra các định nghĩa về hoạch dịnh chiến lược kinh doanh khác nhau, tuỳ theo cách tiếp cân Tuy

nhiên, vẻ cơ bản có thế liệu khái mệm hoạch định tnñ lược kmh doanh nhí sau:

Cao hoc QTKD 2005 - DHBKHN Hoe vién: Trinh Hai

Hoạch định chiến luợc kinh đoanh là uuột quá tình tư đuy rhằm tạo lập chiến lược kinh doanh trên cơ sở nghiên cứu và dự bảo các thông tin cơ bản về môi trường

kinh đoanh Hoạch định chiến lược kinh doanh cũng là giai doạn khởi dâu của quá trình hoạch định trong doanh nghiệp đồng thời là một chức năng của quản trị chiến lược Giai đoạn hoạch định chiên lược kinh đoanh bao gồm việc phát triển nhiệm vụ, chức năng, xác định cơ hội và nguy cơ, chỉ rõ diễm mạnh, yêu, thiết lập các mục tiêu chiến lược, nghiên cứu các giải pháp chiến lược và chọn lựa giái pháp chiến lược để theo duổi Hoạch định chiến lược không những phác thảo tương, lai mả doanh nghiệp cần đạt tới má cởn phải vạch ra các con đường đề đạt tới tương lai đó

Quả trình hoạch định chiến lược kinh đoanh chủ yêu tập trung làm rõ mục

tiêu mà doanh nghiệp cản vươn tới, đồng thời đự kiên các phương thức để đạt được các mục tiêu nảy, Lloạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp lá một giai đoạn không thể tách ròi của quá trình quản trị chiến lược: hoạch định chiến hược, thực hiện chiến lược, kiểm soát chiến lược Day là một quá trình liên tục trong dé

cáo giai đoạn có tác động qua lại với nhau tạo thành một chu kỹ chiến lược

Cao hoc QTKD 2005 - DHBKHN Hoe vién: Trinh Hai

1.3.2 Quả trình hoạch định chiến lược kinh doanh cho mét duanh nghigp

Thông thường, đối với một doanh nghiệp, Quá trình hoạch dịnh chiến lược kinh doanh phải được thực hiện qua bốn bước bao gồm phân tích các căn cử đẻ hình thành chiến lược bao gồm phân tích hiện trạng chiến lược, phân tích môi trường, (gồm môi trưởng, bên ngoài, môi trường, bên trong); tiên hành lựa chọn, xây dựng các chiến lược trên cơ sở phân tích các căn cử và vận dụng các mô hình lý thuyết dễ lựa chọn vả hình thành chiến lược; thực hiện chiến lược với các giái pháp khác nhau, các chiến hược bộ phân thích hợp, đảnh giá vả điều chính chiến lược cho giai đoạn phát triển mới của doanh nghiệp Quy trình này được thực hiện chí tiết trong bang sau:

thể

1.3.3 Các căn cứ dễ xây dụng chiến lược kinh doanh

Đề đâm bảo chiến lược kinh doanh đạt yêu câu, khi xây đựng chiến hưọc kinh doanh cần phải nghiên cửu và phân tích kỹ các điều kiện bên trong và điều

đính

cho bất kỳ một đoanh rghiệp nào Việc phân tích cần cứ xây đựng chiến lược kih

kiện bên ngoài của doanh nghiệp Ð/ 6 căn cứ để xây dựng chiến lược

đoanh tập trung vào bạ nội dụng chính là phân tích môi trường vĩ mô, phêm tích môi

trường vi mô và phân tích mỏi trường nội bộ doanh nghiệp

Cao hoc QTKD 2005 - DHBKHN Hoe vién: Trinh Hai

1.3.3.1 Phân tích mỗi Irường vĩ mã

Môi trường kinh doanh vĩ mô bao hàm các yêu té nằm bên ngoài doanh

nghiệp dịnh hưởng và có ảnh hưởng dến các môi trường ngành và môi trường nội

bộ và tạo ra cơ hội vá nguy cơ của doanh nghiệp Trong mỗi trường vĩ mỗ nỗi lên 5 yếu té quan trong, dé là môi trường kinh tể, chính trị và pháp luật, văn hoá xã hội,

tự nhiên và công nghé

a Môi trường kinh tế

Thực trạng nên kinh tế và xu hướng trong tương lai có ảnh hưởng đến thành công và chiến lược của một doanh nghiệp Các yếu tế kinh tế ảnh hướng lớn đến các đoanh nghiệp trên mọi hoạt động sản xuất kinh doanh, bao gồm các yêu tế chính như: lãi suất ngân háng, tý lệ lạm phát, tý lệ tăng trưởng kinh tế, chu kỳ kinh

tế, chính sách tiên tệ, mức độ that nghiệp, thu nhập quốc đân Mỗi yêu tổ trên déu

có thê là cơ hội kinh doanh cho doanh nghiệp, cũng có thể là môi đe đoạ đối với sự

phát triển kinh doanh của một đoanh ng hiệp

Việc phân tích các yếu tổ của môi trường kinh tế giúp cho các nhà quân lý tiên hành các dự báo và đưa ra kết luận về những xu thể chính của sự biến đối môi

trường tương lai, là cơ sở cho các dự bảo ngành và dự báo thương mại

Đi với các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ đầu khí thì các yếu tả kinh tế là

yêu tố quan trọng trong việc tạo ra các cơ hội va nguy cơ trong sự tổn tại và phát

triển của đoanh nghiệp:

Hién nay tốc độ phát triển kinh tế nóng ð một số khu vực trên thể giới, đặc biệt là Trưng Quốc cân tiên Ui một khỏi lượng lớn năng lượng, chủ yếu là đầu tnỗ, cuộc chiến tranh rại Irac do Mỹ phát động và bat ến chính trị tại khu vực Tnmpg Đông tơi cỏ tri lượng đầu mỏ lớn thất thế giới đã đây giá đầu thô lên mức gần 100

URDAhing và theo đự kiến sẽ vượt mức 100U8DAhùng trong thời gián không xe

Do nhụ cầu cao và giá dẫu thô cao làm cho nhụ cầu từn kiếm thắm đò và phát triển xnổ mới tăng đột liền, làm cho nhụ cầu dịch vụ dầu khí phát triển ỡ ruức rất cao Tắt

cả các công ty dịch vu dau khi lon trén thé gidi déu hoạt dộng hết công, suất mà vẫn không đáp ứng nỗi nhú cầu của khách hàng, các đơn hàng lớn đã được đặt hàng dến

Cao hoc QTKD 2005 - DHBKHN Hoe vién: Trinh Hai

nam 2010 Do dé di tao ra cơ hội lối cho các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực

kinh đoạnh địch vụ dấu khí

Mặt khác, lĩnh vực dịch vu dau khi có mối quan hệ xnật thiết với tắt cả các ngành nghề kinh doanh trong nền kinh tế như: giao thông, cơ khí, hoá chất, dào tạo,

nghiền cửu khao học, công, nghiệp nặng v.v Do vậy xét riêng dỏi với các doanh

nghiệp cung ứng dich va dau khi thi day là một cơ hội rất lớn

Như vậy có thê nói quy mô thị trường cúa ngành dịch vụ dâu khí có khả năng, phát triển rất cao Tuy nhiên, bèn cạnh dỏ có không ít những thách thức dem lại vì với xu thế hội nhập nên kimh tế đã tạo điều kiện để cho các doanh nghiệp chơi chung trên một sân chơi Do vậy, phải duy trì và phát triển sửc mạnh của mình dé đảm bảo tốn tại và chiến thẳng trước các đổi thủ cạnh tranh

b Môi trường chính trị và pháp lý

Cac thể chế kinh tế xã hội như các chính sách, quy chế, định chê, luật lệ, chế

độ tiền lương, thủ tục hành chính do Chính phủ đề ra cũng như mức độ én định

vẻ chính trị, tỉnh bẻn vững của Chính phủ đền là những môi trưởng có thé tao ra ca

hội hay nguy cơ đổi với kinh đoanh và nhiều khi quyết định sự tên tại và phát triển

của một doanh nghiệp

Thẻ chế chính tri dn định, một hệ thống pháp luật rõ ràng, nghiêm minh sẽ

tao điêu kiện cho các doanh nghiệp yên tâm tiến hành hoạt déng sản xuất kinh

đoanh Nó còn là tiễn đề cho việc phát triển các hoạt động đâu tư phát triển các hoạt

động kinh tế, khuyến khích các hoạt động cạnh tranh lành mạnh giữa các doanh nghiệp Trong một môi trường cảng én định bao nhiều thì khả năng xây đựng và triển khai thực hiện các chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp cảng gặp nhiều thuận lợi bấy nhiên Bên cạnh đó việc hoàn thiện hệ thống pháp luật, các chỉnh sách, chế độ đồng bộ sẽ đâm bão quyền tự chủ cho cáo đoanh nghiệp, để phù hop

với sự phát triển của nên kinh tế, phủ hợp với xu hướng hội rÌập của nên kinh tế

lớn dễn hoạt dông quá trình xây đựng chiến lược kinh đoanh của các doanh nghiệp

Đối với rác doanh nghiệp làm chịch vụ Dâu Khí yếu tố môi trường chỉnh trị

và pháp lý cỏ vai trỏ rất quan trọng vì dây là ngành dỏi hỏi phải dầu tư lớn, lâu dài,

Cao hoc QTKD 2005 - DHBKHN Hoe vién: Trinh Hai

hoat déng kinh đoanh mang tính quốc tế cao, thường xuyên phải sử dụng các nguồn

lực, vật lục từ nước ngoài, phạm vị hoại động trong nước và trên loàn thể giỏi

hoạt động sản xuất kinh doanh cũng nhu trong việc chế tạo ra các phương tiện, các

cảng cụ để thực hiện hoạt động sản xuất kinh doanh Khi trình độ đân trí đã phát

triển cao hơn thí có tác động tích cục đến một loạt các vân đề về thị trường, về sự

phát triển của các ngành nghề đo nhụ cản về hàng hoá, địch vu đã tăng và khả năng

đáp ứng nhu cầu cũng tốt hơn Xuất hiện nhiều sản phẩm mới có chất lượng tốt hon

và được tạo ra bởi các dây chuyển sản xuất hiện đại tiên tiến Như vậy, rõ rằng yêu

tố xã hội có tác động lớn đến sự phát triển của đoanh nghiệp nói chung Tuy nhiên,

yếu tổ này không ảnh hưởng nhiễu đến hoạt động dịch vụ dâu khí, ngoại trừ trình độ

đân trí liên quan đến yêu tả con người trong các công ty làm địch vụ dâu khi

Nhiệm vu eda wha quan by, nhà hoạt động chiến luợc phải phân tích kịp thời

yếu tổ đân số, trình độ đân trí, đề có chính sách tuyến dụng va đào tạo cho phủ hop,

có như vậy ruởi đảm bảo được các chiến lược và chính sách kmii doanh được thục

hiện một cách hiệu quả

d Mãi trường tự nhiên

Các yếu tổ tự nhiên như kìú hậu, tải nguyên thiên nhiền, nguồn năng lượng, môi trường tự nhiên được coi là những yếu tổ quan trọng dối với sự phát triển nhiều

ngành dông nghiệp vả cáu doanh nghiệp, Sự khơi thác tài nguyên bừa bãi, nạn ô

nhiễm môi trường nước, môi trưởng đất, môi trường không khí dang đặt ra nhiều

Cao hoc QTKD 2005 - DHBKHN Học viên: Trịnh Hải

van đề cần giải quyết ở cấp quốc gia và quốc tế nên không thể cơi là ngoài cuộc đối

với cáp doanh nghiệp Luật lộ và dư luận xã hội dòi hỏi kinh doanh của các doanh

nghiệp tuân thú ngày cảng nghiêm ngặt các clmln mục môi trường, đâm báo sự phat triển của doanh nghiệp với sự phát triển bèn vững của nên kmh tế

Tải nguyên thiên nhiên cạn kiệt cũng đặt ra cho các doanh nghiệp những,

định hướng như thay thẻ nguồn nguyên liệu, tiết kiệm và sở dụng có hiệu quả cao nguồn tải nguyên thiên nhiên cúa nên kinh tế

Đối với cáo doanh nghiệp dịch vụ dau khi thí yêu tổ này dong vai trò quan trọng quyết định nhu cầu địch vụ dâu khí Tải nguyễn dâu khi nhiều thì nhụ cầu thăm

đỏ khai thác, vận chuyển, chế biến và kinh doanh các sán phẩm dau khi sẽ gia tăng, tất cả các khâu này đều cần đến các nhà cung cấp địch vụ Bên cạnh đỏ với các yêu

câu ngày cảng cao của xã hội và của nước sở tại về việc bảo vệ môi trưởng đất, môi

trường nước và môi trường khang khí đỏi hỏi các đoanh nghiệp cung img dich vu

đầu khi phái cân nhắc tính toán kỹ lưỡng khi lựa chọn các công nghệ, thiết bị

e Môi trường công nghệ

Tây là yếu tổ ảnh hưởng lớn đến chiến hược kinh doanh của ngành và nhiều đoanh nghiệp Sự biển đổi công nghệ làm chao đảo nhiền lĩnh vực nhưng lại làm xuất hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới hoàn thiện hơn Trong các lĩnh vục điện

tử, tin học, công nghệ sinh học, dịch vụ dâu khí doanh nghiệp phải quan tâm nhiều

thơn tới sự thay đổi công nghệ Phải đành số vốn nhất định cho nghiên cứu ứng dụng

và phát triển công nghệ để lạn chế sự ảnh luưởng của môi trường này

Mặt khác, đứng trước mỗi sự thay đối trong công nghệ của ngành, doanh nghiệp cần nhận thức được sự thách thức đổi với mình hay là cơ hội để áp dụng

Thờ có vốn lớn có thế mua được sáng chế, áp đụng ngày công nghệ mới đề vươn

lên hàng đầu trước các đối thủ cạnh tranh, vị tiến bộ kỹ thuật công nghệ anh hưởng Tuột cách tục tiếp và quyết định đến chất lượng và giá bán sản phẩm

Các yến lổ công nghệ hoặc liên quan dễn cổng nghệ lrên thế giới như: R&D,

bân quyền sông nghệ, khuynh hướng tự động hoá, bí quyết công nghệ, chuyển giao công nghệ dêu có thể là vừa là cơ hội, vừa là nguy cơ đối với một doanh nghiệp Sự phái triển khoa học công nghệ giúp các đoanh nghiệp có cơ hội có được các thể hệ

công nghệ mới, qua dó có thể trang, bị lại các cơ sở vật chất kỳ thuật của mình, dap

Cao hoc QTKD 2005 - DHBKHN Học viên: Trịnh Hải

ứng sự phát triển trong chiến lược kinh doanh Công nghệ phát triển mạnh làm chu

kỳ sống của sẵn phẩm bị rút ngắn lại, bởi vậy trong chiến lược kinh đoanh doanh

nghiệp cần thiết phải thể hiện dược chiến lược công nghệ trong tửng thời kỳ, mức

độ phát triển và nhịp độ đổi mới công nghệ, tốc dỗ phát triển sản pham mdi, chuyén

siao kỹ thuật mới trong ngảnh mà doanh nghiệp hoạt động,

Tuy nhiên, sự bùng nỗ của khoa học cổng nghệ mới cũng làm lỗi thời các

công nghệ cũ, đe doa các sản phẩm truyền thông, đời hỏi doanh nghiệp phái đổi mới công nghệ dễ dắp ừng như cầu sản phẩm, từ do tạo diều kiện cho việc lựa chọn các chiến lược kinh doanh tôi ưu hơn, đem lại cơ hội cho doanh nghiệp như tạo điều kiện để sản xuất ra săn phẩm rẻ hơn, chất lượng cao hơn làm tăng tính cạnh tranh

của doanh nghiệp

‘Yom lại, việc phân tích môi trường công nghệ giúp cho đoanh nghiệp thấy rõ +huynh hướng phát triển và sự tác động của khoa học công nghệ đến hoạt động tâ chức sẵn xuất kinh doanh của mình, từ đỏ nhận ra các cơ hội vả nguy cơ đo yếu tổ

nay dem lai để căn cử vào đỏ xây đụng và lựa chọn một chiến lược kinh doanh tôi

tru nhất cho doanh nghiệp

1.3.3.2 Phân tích mỗi trường vỉ mô

Môi trường vi mô bao gồm các yếu tỏ bên ngoài tác động trực tiệp đến hoạt

động kmh doanh của doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trang,

xnột ngành, một lĩnh vực hoạt động Nhiệm vụ của các nhà chiến hược là nhan dang

và phân tích các yêu tô của môi trường đó xem chúng tác động đến chiến lược phát triển của doanh nghiệp như thê nào, từ đó nhận định các cơ hội và những nguy cơ

tiểm ăn đối với chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

a Cạnh tranh giữa các đối thú hiện Lại

Đối thủ cạnh tranh là các véng ty dang cing hoạt dộng cùng ngành kinh đoanh với doanh nghiệp đang tìm cách lăng đoanh thu bán hảng, tăng lợi nhuận

bằng những chỉnh sách và biện pháp tạo ra những bất lợi cho doanh nghiệp Vì dung, lượng thị trường có hạn, các doanh nghiệp cạnh tranh giành nhau thị phần bằng cách đùng các biện pháp giâm giá, quảng cáo, khuyên mại, thuyết phục khách hảng,

Cao hoc QTKD 2005 - DHBKHN Học viên: Trịnh Hải

cãi Liễn nâng cao chát lượng săn phẩm tạo ra những nét khác biệt trong, cùng cắp san phẩm và dịch vụ, tạo ra giá Irị cho khách hàng

Cuong

yếu tó như các tổ chức có tốc độ tăng trưởng công nghiệp, cơ cau chi phi od dinh va mức độ da dang hoa sản phẩm

ia sự cạnh tranh này có thể dự liệu trên cơ sở tương tác những

Mức độ cạnh tranh của một ngành thể hiện qua 3 yêu tổ cơ bán sau day:

- Cơ câu cạnh tranh: J3ó lả sự phần bê số lượng các doanh nghiệp tâm cỡ trong,

ngành theo quy mô, tiêm lực cạnh tranh, khu vực thị trường, thị trường mục tiêu và thị trường năm giữ Một ngành bao gém nhiều nhà cạnh tranh có tiểm lực ngang nhau thưởng cạnh tranh khốc liệt

- Nhu câu tỉị trường và chu kỳ sống sản phẩm: sự tăng giảm nhu câu được coi là

nhân tổ kích thích sự cạnh tranh trong ngành rnạnh nhất Nếu sin phẩm đang

trong giai đoạn phát triển của chủ kỳ sống thi mức độ cạnh tranh sẽ không gay

gắt, nhưng nếu nhu câu chủng lại hoặc có chiều hướng suy giảm, tăng sản

lượng của nhà sản xuất nảy sẽ kéo theo sự suy giảm sản lượng của nhà sản xuất

khác thì cường độ cạnh tranh trở nên gay gắt hơn

- Rao chắn ra khỏi ngành: mỗi ngảnh sẵn xuất có các yêu tố tạo nên rào chan

nhập nganh thì cũng có các yếu tổ tạo ra rào chắn ngăn cản không cha doanh

nghiệp ra khỏi ngành Rào chẵn ra khối ngảnh cảng cao mật độ cạnh tranh cảng,

lớn và ngược Jai Rao chin co thé la ky thuat, tam lý, xã hội, pháp lý hoặc chiến

lược Đối với các doanh nghiệp cùng ‘mg dich vụ đầu khí thì rào chắn ra khỏi ngành tương đổi cao, đó lả các rào chắn về vốn, kỹ thuật đây lả những yêu tổ liên quan trực tiếp nhật với doanh nghiệp khủ muốn ra khỏi ngành Mức độ đâu

tư vốn và công nghệ kỹ thuật trong các doanh nghiệp cung img dịch vụ đầu khí

là rất lớn Việc ra khỏi ngành sẽ làn Huệt hại lớn về vẫn và công nghệ, khó có thể thu hội lại đây đủ số đã đầu tư Do vậy nên mức độ cạnh tranh trong lĩnh vực địch vụ dầu khí là ri cao

gó được kiểu biểU

Các doanh nghiệp phải phân tích mỗi đối thủ cạnh tranh để

vẻ những hành động của họ Nội dung phân tích dối thủ cạnh tranh là từm hiểu những diéu déi thi cạnh tranh muốn đại đến và những điều ciến thủ cạnh tranh đăng, Jam và có thể làm được Sự am hiểu vẻ các dối thủ cạnh tranh chỉnh có tâm quan

Cao hoc QTKD 2005 - DHBKHN Học viên: Trịnh Hải

trọng đến mức có thể nó cho phép đề ra các thủ thuật phân tích đối thủ cạnh Iranli

và duy trì hỗ sơ về các đối thủ trong đỏ có các thông tì thích ho về từng đối thủ

cạnh tranh chinh dược thu nhận một cách hợp pháp

Trên cơ sở nhận điện được những cơ hội và những thách thức của doanh

nghiệp do đối thủ cạnh tranh mang lại, từ dó có những giải pháp, những kế hoạch phủ hợp trong việc xây dựng chính sách sân phẩm và déi pho với đối thủ cạnh tranh khi xây dựng chiến lược kinh doanh

b Ấp lực từ các đổi thủ cạnh (ranh tiểm tang

ao gồm các công ty hiện chưa có mắt trong lĩnh vực hoạt động đó, nhung

có khả năng tham gia váo ngánh trong tương lai

Nguy cơ đe doạ của thành phần này là cá khả năng chiếm thị phần của các

“hà săn xuất hiện tại, làm giám lợi nhuận trung bình cúa ngành trong tương lai, điều

đó buộc các doanh nghiệp phải phản đoán và ứng phó

Khi phân tích mức độ đe do của những người nhập ngành tiểm năng người

†a thường đi đến phân tích các yên tổ tạo nến rào chẩn nhập ngành, đó là tập hợp

các yêu tô ngăn cản những người mới tham gia vào kinh doanh trong một ngành công nghiệp nào đó Xiếu rào chắn nhập ngành cao, sự de doa của nó sẽ thắp va

có thể bồ qua yếu tô này khi xây đựng chiến lược kinh đoanh cho đoanh nghiệp mã van phải có những quan tâm rhải định đến yêu tổ này,

e Quyền lực thương lượng của khách hàng

Khách hàng là những người sử dụng dịch vụ của đoanh nghiệp, là nhân tố

quan trọng củn hoại động kinh doanh Kùh doanh phải đấm bảo lợi ích cho khách

hàng, và thn mọi biện pháp dễ thoả mãn cao nhất nhu câu khách hàng Tuy nhiên,

Cao hoc QTKD 2005 - DHBKHN Học viên: Trịnh Hải

trong khi mưa địch vụ, khách hàng cũng thường sử dụng quyền lực của trình để đưa

1ø những đòi hỏi bất lợi cho người cứng ứng về giá mua, về chất lượng địch vụ, về

tiến dé và thời gian thực hiện, điểu kiện thanh toán tạo ra sức ép làm giảm lợi

nhuận của doanh nghiệp

Khách hang có thể mạnh nhiều hơn khi có các diễu kiện sau dây:

-_ Nhu cầu sử dụng dich vy chiếm tỷ lẻ lớn trong tổng khối lượng, dịch vụ trong,

tổng số các đơn vị cung cấp

-_ Việc chuyển sang sử dụng dịch vụ của các nhà cung cấp khác không gây nhiều

tồn kém

-_ Người sử dựng dịch vụ đua ra các tín hiệu đe doạ đáng tin cậy lả sẽ hội nhập về

phía sau với các bạn hàng cưng ứng,

- Dịch vụ của nhà cưng cấp ít ảnh hướng đến chất lượng sản phẩm cúa người sú dụng

Tù các điều kiện trên, đoanh nghiệp phải phân tích để nhận ra khách hàng nào

quan trọng nhất, nếu loại khách hàng này từ bỏ đoanh nghiệp thì sẽ gây thiệt hại cho

doanh nghiệp như thể nào? Phải làm gì để giữ được khách hàng hiện có và phát

triển thêm khách hàng mới

®hư vậy, khách hàng vừa là thượng đế, vừa lả đổi thủ cạnh tranh của doanh

nghiệp, khách hàng đem đến cơ hội kinh doanh cho doanh nghiệp nhưng cũng có

thể lấy đi lợi nhuận của đoanh nghiệp Do vậy khi xây dựng chiến lược kinh doanh

cho đoanh nghiệp cắn phải nhận biết đuợc các cơ hội và rủi ro có thể xây ra cho

doanh nghiệp đo khách hàng mang hại để có những kế hoạch cụ thể tận dụng những,

cơ hội và giảm thiếu những rủi ro này

d Quyển lực thương lượng của nhà cung câp

Đối với doanh nghiệp sẵn xuất thì việc cung ứng láng hoá đầu vào co ảnh

thưởng tỏi chỗt lượng bàng hoá bán ra, do vậy các nhà cũng ứng dầu vào dong vai

trò rất quan trọng Các nhà cúng ứng đầu vào có thể gây áp lực cho các doanh

nghiệp vả làm ãnh hưởng tỏi chiến lược kmh đoanh của doanh nghiệp trong các

trường hợp

- _ Doanh nghiệp không phải là khách hàng quan trọng của nhà cung ứng

Cao hoc QTKD 2005 - DHBKHN Học viên: Trịnh Hải

- Họ là nhà cung cấp độc quyền của doanh nghiệp

- Tuogi vật tế của nhỏ cúng cấp là yếu tổ đầu vào quan trọng nhất đổi với doanh

nghiệp, có thẻ quyết dịnh tới quả trình sản xuất hoặc quyết dịnh tính chất săn phẩm của doanh nghiép

Trong những trường hợp như vậy nhà cung cấp cỏ thể tạo ra sửu ép đôi với các doanh nghiệp thông qua việc tăng giá bán, giảm chất lượng hàng, hoá sản phẩm hoặc mức độ dịch vụ đi kèm, trì hoãn cung cấp nguyên vật liệu đề sắn xuất làm cho doanh nghiệp không, có dú các yêu tổ đầu vào cung cấp cho việc sản xuất ra sản phẩm

Nguồn cung ứng tải chính đẻ đám bảo vốn vay ngắn hạn và dài hạn trong từng thời kỳ Khi phân tích nhả cũng ứng tải chỉnh cản chú ý các điểm: nguồn vẫn hưu động có mạnh hay không, các điều kiện cho vay có phù hợp với sản xuất kinh doanh của từng doanh nghiệp không, có khả năng kéo dải thời hạn vay khi cần thiết hay không Người lao động cũng là một phân chính yếu trong môi trường cạnh tranh, khá năng thu hút và lôi kéo các nhân viên có năng lực, trinh độ gắn bó với

đoanh nghiệp, hăng say nhiệt tỉnh công tác, phát huy hết khã năng trong công,

là cơ sở đảm bảo cho thành công của doanh nghiệp

Thông qua việc phân tích nhà cưng cấp để có thế nắm được tỉnh hình các nguồn

cung ứng nguyên liệu đầu vào nhằm đảm bảo việo cam kết số lượng, chất lượng và thời gian giao hàng của nhà cưng cập nếu không doanh nghiệp nền tìm cho minh

các nhà cung cáp khác đề có thể chủ động, hơn trong các yếu tổ đầu vào Trong xây

dumg chiến lược kinh doanh, phân tích nhà cưng cắp giúp đoanh nghiệp nhận biết

được những Thuận lợi, khó khăn từ nguỗn cmg cắp cáo yêu tổ đầu vào cho quả trình

sản xuất hiện tại và trong tương lại, từ đó đề ra các giải pháp, các chiến lược chức xăng phủ hợp để đạt được mục tiên chung của đoanh nghiệp

e Án lực từ các sản phẩm thay thé:

C

cotta nhủ

án phẩm thay thế luôn là một tất yêu nhằm đáp ứng những biến động,

âu thị trường theo hướng ngảy càng đa dạng hoá, phong phú và cao cấp tiơn, Chính những sản phẩm thay thể gia tầng cứng làm tăng mức độ cạnh tranh và

thủ hẹp quy mô của thị trường mỗi sản phẩm của doanh nghiệp

Sứửo ép do có sân phẩm thay thể làm han ché tiém năng lợi nhuận cửa ngành

do mức giá cao nhất bị không chẻ Bởi các sản phẩm thay thể thường được sản xuất

Cao hoc QTKD 2005 - DHBKHN Hoe vién: Trinh Hai

bởi công nghệ hiện đại hơn, do nó ra đời sau và nó kích thích được sự lỗ mỏ của

người tiêu dùng sản phẩm moi Vi vay đoanh nghiệp cần phải không ngừng nghiên cứu và kiểm tra các mặt hàng thay thể tiềm an

Muốn dạt dược thành công trong van dé nảy thi doanh nghiệp can cha y giảnh nguồn lực dễ phát triển hay vận dụng công nghệ mới vảo chién luge kinh

doanh của mình

Như vậy có thể thấy sản phẩm thay thế vừa mang lại cơ hội cho doanh nghiệp trong việc mở rộng danh mục sản phẩm sắn xuất tim kiếm thị trưởng mới nhưng cũng mang lại những thách thức không nhỏ cho doanh nghiệp nếu các sắn phẩm của doanh nghiệp không đủ sức để cạnh tranh với nó Do vậy, khi xây dựng, chiến lược kinh doanh đoanh nghiệp cân phải lưu ý đến vẫn để này

1.3.3.3 Phân tích môi trường nội bộ

Môi trường nội bộ cũng là mội trong những căn cứ quan trọng nhất trong,

phân tích và hoạch định chiến lược cho doanh nghiệp Dây là điều kiện đủ cho phép hoạch định và thực hiện chiến lược sau khi đã tiến hành phân tích các yêu tế thuộc

;nôi trường bên ngoài được xem như các điêu kiện cần Xét các trường hợp, các phân tích môi trường bên ngoài rất thuận lợi cho việc hoạch đính mét chién hroc

kinh doanh, nhưng nêu các nguồn lực hiện thời của doanh nghiệp không cho phép thị chiến lược đó cũng khàng thế được hoạch định Khi phân tích môi trường nội

bộ, các yếu tô sau được xem xét và đánh giá

a Phan tích nguồn nhân lc

Nguén nhân lục là yêu tổ quan trọng và quyết định đến hiệu quả sân xuất kinh

doanh Yêu tố con người bao trừu lên trên mọi hoạt động của doanh nghiệp thể tiện qua khả năng, trình độ, ý thức của đội ngí quản lý và những người lao động

Và yến tổ sơn người tác dòng trực tiếp đến việc nông cao chất lượng sẵn phổ

giảm chỉ phí sẵn xuất Do vậy, phân tịch và dự báo về nhân sự là nội đun: quan

trọng của phân tích nội bộ doanh nghiệp nhằm xác dịh điểm mạnh và điểm yêu về yêu lỗ cơn người của doanh nghiệp khi xây đựng chiếu lược kinh doanh

Cao hoc QTKD 2005 - DHBKHN Hoe vién: Trinh Hai

-_ Bộ máy quản lý của doanh nghiệp: bao gồm các cán bộ quản lý chủ chốt Bộ

may quân lý có vai trở rất quan trọng đối với thành công của một doanh nghiệp Khả năng chiến thắng, thành công của doanh nghiệp phụ thuộc vào khá năng,

quan lý và lãnh dạo cũa cản bộ quả lý, dặc biệt là các vị trí cấp cao

- Công nhản viên trong doanh nghiệp: Chiến lược nguồn nhân lục của doanh:

nghiệp phụ thuộc chủ yếu vào trình dộ kiến thức, khả năng, ý thức trách nhiệm

của đội ngũ công nhân viền và trình độ tổ chức của doanh nghiệp, Hên cạnh đó

doanh nghiệp cần phải xem xét về các chương trình kế hoạch toản diện về nguồn nhân lực, chương trinh đảo †ạo phát triển nguồn nhân lực, xây dựng các chính sách sử dụng khuyến khich đối với cản bộ công nhân viên

hư vậy để phân tích nguồn nhãn lực thì cân phái:

- _ lánh giá thực trạng vẻ số lượng, chất lương, cơ cấu của tất cả các loại lao

động hiện có trong doanh nghiệp

-_ Dánh giá khả năng phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp trong thời kỳ

chiến hưạc

-_ Thực trạng của cơ cầu tả chức quản lý hiện tại của doanh nghiệp trên 2 mặt: hệ

thông tổ chức và quy chế hoạt động,

- _ Khả năng thích ímg của tố chức trước các biển động của môi trường và điều

kiện linh doanh

b Trình độ công nghệ và cư sở vật chất của duanh nghiệp

Tình trạng, trình độ cúa công nghệ và cơ sở vật chất có ãnh huông mạnh lới

dựng và triển khai thực hiện các chiến lược kinh đoanh của doanh nghiệp

No là yếu tổ quan trọng thể hiện rồng lực sẵn xuất của dosnh nghiệp và lắc động lới

nghiệp để từ đó xây dụng chiến lược kinh doanh tận dụng được những ưu thế

doanh nghiệp đại được cáo mục tiêu đã đễ ra

Cao hoc QTKD 2005 - DHBKHN Học viên: Trịnh Hải

Trình độ công nghệ của một doanh nghiệp được đặc trung không chỉ bằng

kiến thức khoa học kỹ thuật mã còn bởi múc độ hiện đại của trang tiết bị, phương, pháp công nghệ, con người, tải liệu, thông tin và cơ câu tổ chức Phương tiện bao gôm công cu, thiết bị máy móc, phương tiện vận chuyển và cơ sở hạ tầng vat chat của công ty Năng lực cơn người bao gẻm trí tưức, kỹ năng, kỹ xảo, kiến thức, khả

xăng sảng tạo và kinh nghiệm của mỗi người lao động trong công ty Tải liệu bao

gồm các quy trình kỹ thuật, phương pháp sản xuất, căn bản thiết kế, hệ thống thông,

‡m vá bộ máy tổ chức thực hiện chức năng, liên kết các thành phần của công nghệ dé

né phát huy một cách cò hiệu quả

lệc phân tích được tiễn hành như sau:

- TIệ thống máy móc thiết bị hiện cá của đoanh nghiệp

- Trinh độ kỹ thuật công nghệ hiện tại của doanh nghiệp và khá năng có được

công nghệ mới

- Quy mồ công suất sản xuất của doanh nghiệp va mức sử đụng công suất hiện

tại ở doanh nghiệp

- Tỉnh hiệu quả và tin cậy của nguồn cung cấp của doanh nghiệp, nêu người cưng

cấp không tỉn cậy sẽ không có chương trình kiểm tra chất lương, hiểu thì sẽ đặt

doanh nghiệp vào vi trí bắt lợi trong, cạnh tranh

-_ Vị kí địa lý của đoanh nghiệp: vị trí địa lý có tác động đến các yếu tổ chỉ phí và

sự thuân tiện của khách hảng

-_ Các khả năng về hợp tác, đầu tư lên doanh, liên kết

Nếu doanh nghiệp cổ máy móc thiết bị hiện đại, công nghệ sân xuất tiên liên

doanh nghiệp Mỗi doanh nghiệp có khả năng tái chính đâm bao sé cd ua thé tong

vide diu tư đối mới máy móc thiết bị, tiến hành các hoạt động khác nhằm nâng cao

nang lực hoạt động kmh doanh Phản tịch tải chính của doanh nghiệp tập trung vào các vẫn đẻ sau:

- Nhu câu vốn và cơ cầu nguồn vốn trong doanh nghiệp

- Khänăng huy động vốn ngắn bạn, vốn dài hạn, tỷ lệ giữa vên vay, vốn có phản - Nguồn vốn của công tw, chỉ phi về vốn so với ngành và đối tú cạnh tranh

- Higu quả sử dụng yến trong doanh nghiệp, tÿ suất lợi nhuận

- ‘Tinh hinh vé tai sin, nguén vốn trong doanh nghiệp

- Swkiém soát giá thành hữu hiệu và khá năng siám giả thành

- TIệ thống kế toán có hiệu năng phục vụ cho việc lập kẻ hoạch giá thánh, kế

hoạch tải chính và lợi nhuận

Phân tích tài chính sẽ hiểu được sâu rộng trang toàn đoanh nghiệp, bởi lẽ mọi hoạt động của doanh nghiệp đều được phản ảnh ra bên ngoài thông qua lãng kinh tài

chính Vì vậy, tài chính cỏ mỗi quan hệ tương tác với các bộ phận, yếu tố khác

trong toàn đoanh nghiệp

Khi xây dựng chiến hoc kinh doanh, việc phân tích khả năng tài chính đề thây

được những ưu thể về mặt tài chỉnh của đoanh nghiệp, xem xét mức độ khả năng đáp ứng được yêu câu sản xuất kinh doanh hiện tại và trong tương lai khi thực hiện

chiên lược kinh doanh, đồng thời thây được những hạn chế và điểm yêu trong vẫn

để tài chỉnh của doanh nghiệp để có kế hoạch khắc phục và điều chỉnh cho phủ hợp +khi lựa chọn chiến lược kinh đoanh cuồi cùng cho doanh nghiệp

d Hoạt động Marketing

Phân tích hoạt động Marketing là một nội đụng quan trọng trong phân tich nội

bộ đomnh nghiệp Chức năng của bộ phận Marketing lả phân tích, lập kế hoạch, thục

Trện và k

n tra các chương trình Nên quan đến việc tạo ra và duy trì gác môi quan

Tiệ trao đổi với khách hàng theo nguyên lắc hai bên cũng có lợi Phân tích

cầu thị trường và vị thể của doanh nghiệp trên thị trường Để phân tích yếu tố này

cần phải xem xót các tru didn va nhược diém ở các muỗi sau:

- Các loại sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp, mức dé da dang, hoa etia eae sin

phẩm dịch vụ

- Khả năng thunhập thông tin cần thiết vẻ thị trường

-_ Thị phản của doanh nghiệp

- Việc tổ chức kênh phân phối, sở lượng, phạm vi và mức độ kiểm soát

-_ Cách tổ chức bán hàng hữu hiệu, mức độ am hiểu vẻ nhụ câu khách hang,

- Mức độ nổi tiếng ản tượng về chất lượng sắn phẩm, địch vụ

- Việc quảng cáo khuyến mại cỏ hiệu qua

- Chiến lượ giá và tính linh hoạt trong việc định giá

- _ Phương pháp phân loại ÿ kiến khách hàng vả phát triển sản phẩm dịch vụ mới

hoặc thị tường mới

- Dịch vụ sau bán hàng và hướng dẫn sứ dụng cho khách hang

- Thiện chỉ vả sự tin nhiệm của khách hàng,

Phân tích yêu tổ Marketing dé hiéu được nhụ cầu, thị hiểu, sở thích của thị

trường và hoạch định các chiến lược hữu hiệu của sản phẩm, định giá, giao tiếp

phan phổi phủ hợp với thị trường mà đoanh nghiệp hướng tới

hư vậy việc phân tích các yêu tổ mồi trường kinh doanh đã cho phép bản thân

doanh nghiệp có những căn cứ để có thể chuẩn bị cho việc hoạch định chiên lược Thực tế, tổng hợp các kết quả phân tích đánh giá thực trạng và đự bảo môi trường, +inh doanh và môi trường nội bộ của doanh nphiệp

- Từ việc phân tích mô trường vi mô và mỗi trường vĩ mô, cần đánh giá

| Cée thai co, cơ hội trơng tương lai

+ Các rửi ro, thách thức, bất lợi Irong hiện tại và có thể xây ra trong tương lai

-— Trơng khi đỗ, các phân lích và đánh giá môi trường nội bộ của đoanh nghiệp

cho phép:

+ Xác định điểm mạnh, các lợi thế so sánh của doanh nghiệp so với gác đối thà

cạnh tranh trên thị trường dé triệt để khai thác khi xác định mục tiểu chiến lược, + Xác dmh điểm yếu, bất lợi của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh dé

có biện pháp khắc phục trong quả trình kinh doanh

Cao hoc QTKD 2005 - DHBKHN Học viên: Trịnh Hải

I Xác định các nguồn hươ của doanh nghiệp để xây dựng chiến lược phù hợp

Trên cơ sở nhận định được thời cơ, cơ hội, các rủi ro thách thức và d Tranh,

điểm yếu của doanh nghiệp dễ xây dựng một chiến lược kinh doanh đám báo phát

huy sức mạnh nội bộ tân dụng tối da cơ hội kinh doanh do môi tường đem lại và

han ché khắc phục diễm yếu, tim cách phòng trảnh, giảm thiểu các rúi ro do những, biển dộng bất lợi từ môi trường kinh doanh

1.3.4 Phân tích hiện trạng chiến lược của doanh nghiệp

Hiện trạng chiến lược của doanh nghiệp cũng lá một căn cử quan trong trong, công tác hoạch định chiến lược Thật vậy một chu trình hoạch định chiến lược bắt đầu và kết thúc bằng việc đánh giá và điều chính chiến lược Phân tích hiện trạng chiên lược chø phép đánh giá tâm nhìn, mục tiêu, mục đích và các chiến lược mà doanh nghiệp đang triển khai Chí khi đánh giá được hiện trạng chiến lược mới cho

phép doanh nghiệp hoạch định chiến lược mới (từ việc điều chỉnh chiến lược cũ)

hay đưa ra chiến lược hoàn toàn mới cho giai đoạn mới

Với cáo yêu cầu ở trên, khi phân tích hiện trạng chiến lược cân lảm rồ:

Các hoạt động sản xuất kinh doanh hiện tại có nằm trong chiến lược đã được

quy hoạch không ? tâm nhìn chiến lược đến khi nào

Các chiến lược hiện tại, mục tiểu và mục đích thé nao? Trién khai đến thời ky nao thị kết thúc

'Việc hoạch định chiến lược mởi là kề thừa và điêu chỉnh cáo chiến lược hiện

tại rồi dé

áL các giải pháp thực hiện nay là hoạch định mới hoàn toàn

Đây đường như là việc định vị việc hoạch định chiến lược của doanh nghiệp

là đi theo hướng nào, hướng hoạch định hoàn toàn mới hay hoạch định tiên cơ sở điều chỉnh các chiến hược sẵn có

1.3.5 Một số mỗ hình phân tích và xây dựng chiến lược cho duanh nghiệp

n lược

Theo thời gian, cùng với aự ra đời và phát triển của lý thuyết về chiến

kinh doanh, đã cỏ nhiễu mô hình phân tỉch và xây đựng chiên lược được đưa ra Mỗi mô hình dễu có rhững ưu điểm và những mặt bạn chế sủa nó, chúng được áp dụng trong những diễu kiện nhất định Dưới dây là một số mô hình hiện dang dược

Cao hoc QTKD 2005 - DHBKHN Hoe vién: Trinh Hai

sử dụng rộng rãi trong các phân tích xây đựng chiến lược kinh đoanh cho một

đoanh nghiệp

1.3.5.1 Mô hình BCG

M6 hinh Boston Consulting Group (BCG) dua trên lập luận là nếu trong một môi

trường cạnh tranh, giả bản được xác định bởi chỉ phí của các nhà sản xuất kém hiệu quả nhưng căn thiết để thơả mãn nhụ cảu, thì luôn có lợi nhuận đối với một doanh: nghiệp có khả năng sản xuất và tiểu thy san phẩm với chỉ phí nhỏ hon Vi thé ma:

-_ Cỡ thẻ tạo ra nhiều lợi nhuận hơn các nhà săn xuất cạnh tranh khác

- Tai đầu tư nhiều hơn, chống chọi tết hơn khi hoạt động bị suy thoái

- Dat duge thanh tich cao hon càc nhá sắn xuất khác,

Xuất phát từ quan điểm này BCG đã nghiên cứu phương pháp phân khúc các

ngành hoạt động và đưa ra các giải pháp hướng các nhà sắn xuất tới những khúc

chiên lược có tu thẻ lầu đải vẻ giá cả, dân loại bỗ các hoạt động kháo kém hiệu quả Logic của mô hình này là:

- Uu thể lâu đài

hoặc bằng cách mua một vị trí thông trị sẵn có vì thể mã có được kimh nghiệm sản xuất cao hơn các nhà cạnh tranh khác

- Những khoản tiễn tạo ra bởi những hoạt động ở cuồi chu kỳ sóng có thị phân lớn

sẽ được đâu tz mổ rộng để tăng thị phân (tạo ra mốt ưu thế mới về giá) hoặc

duoc dau tu vào nhữmg ngành sẵn xuất nhiều hứa hẹn (tí lệ tăng trưởng cao)

tung phân ảnh tốc độ tăng trưởng hang năm của thi trường Mỗi vòng tròn biểu thị

vị trí tăng trưởng/thị phần của đơn vị đó Kích thước mỗi vòng tròn tỷ lệ thuận với

doanh thu ban hang

Cao hoc QTKD 2005 - DHBKHN Hoe vién: Trinh Hai

-—— Nhớm “Ngôi sao”: đơn vị kimh doanh chiên lược cỏ mức lắng trưởng và thị

phân cao, có khả nẵng tạo đủ nguồn thu để tự duy trì

~_ Nhóm “Bồ sữa”: uắc đơn vị kinh doanh chiến lược có mứe tăng trưởng thấp, thì

phần cao tạo ra số dư tiên có thẻ hồ trợ cho don vi khác và chơ các nỗ lực nghiền cửu phát triển Giải pháp của doanh nghiệp lá củng có thường xuyên các nỗ lực dâu tư nhằm duy trí vị thể đứng dầu

-_ Nhỏm “Dấu hồi”: các đơn vị có mức tầng trưởng cao, thị phân thấp, thường, đỏi

hỏi phái có nhiều tiên để giữ vững và tăng thị phần, giải pháp của doanh nghiệp

là dầu tư dễ biển các đơn vị nảy thành các “ngôi sao” hoặc là loại bỏ chủng

- Nhóm “Diểm chết”: các don vị có mức tăng trưởng thấp, thị phân thấp Giải

pháp là doanh nghiệp nhanh chóng rút lai bằng cách không tập trung nguồn lực

quý hiểm hay bán lại cho doanh nghiệp có lợi thé hen

Cách tiếp cin cua BCG cé nhiều tru điểm và vì vậy nó được áp dụng khá rộng,

rãi Một mặt, ma trận này tạo thuận lợi cho việc phân tích danh mục các hoạt

của doanh nghiệp trong tổng thể của nó Nó cho phép kiểm tra xem liệu dòng vốn

hát sinh từ một số hoạt động có bu đắp được các nhu cầu và kiểm tra xem liệu các

Cao hoc QTKD 2005 - DHBKHN Hoe vién: Trinh Hai

hoạt động mới có thay thể được các hoạt động suy thoái không, Mặt khác nó cho phép hình thành các mục tiêu về đanh tục hoạt động cũng như của các chiến lược cân theo duôi

Tuy nhiên, phương pháp nảy cũng có nhiều nhược điểm Trước hết là những, khó khăn trong việc sip xép các hoạt động trong 4 loại vừa được néu ở trên, hoặc

chính xắc hơn đó là việc suy diễn ra vị trí của các hoạt dộng tương ứửng với chiến

lược được áp dụng Chẳng hạn khi hiệu ứng kinh nghiệm thấp thi một vị trí thống Tinh về thị phân không có cùng một ÿ nghĩa vả cũng khỏng có cũng một hệ quả như

khi kinh nghiệm có ảnh hướng lớn tới giả thành Cũng vậy, những điều kiện đặc

biệt về giá trong đó có giá của đối thú cạnh tranh có thể bù dip được sự yếu kém bên ngoài trên thị trường Chính vì vậy, các giả thiết của phương pháp BCG phải được danh giá một cách cụ thể và hoàn thiện bới các nhân tổ khác

1.3.5.2 Mô hình Mc.Kinscy

Phương pháp Me.Kinsey cí

BCG, nghĩa là trên cơ sở chủ kỳ sắng của sản phẩm, người ta tìm cách tái tạo nguồn

cho doanh nghiệp bằng cách đạt tới vị trí thống trị trong mỗi khủe thị trường, nhưng cạnh tranh khổng chỉ vê giá mà còn trên các biến sẽ khác và lợi ích của một lĩnh

vục không chỉ còn hạn chế bởi tỳ lệ tăng trưởng mà là vị trí cạnh tranh trong khúc

chiến lược đó

Mô hình này được xây đựng trên hai chỉ tiêu: sức hập dẫn thị trưởng và vị

thể cạnh tranh của đoanh nghiệp trên thị trường đó Hai chỉ tiêu này được phân chia

làm ba mức độ: mạnh — trưng bình - yếu, mỗi phương điện cho phép định vị được

dựa trên cùng một lập luận với phương pháp

toàn bộ các hoại động trơng bằng

Cao hoc QTKD 2005 - DHBKHN Học viên: Trịnh Hải

Sire hap dẫn của

Trung

Mô hình trên cho phép xác định ba loại chiến lược cơ bản:

-_ Đổi với vùng A, người ta sử dụng các chiến lược tân công: “Dầu tư để tăng thị

phan”

- Déi voi vang B, các chiến lược phòng thủ được khuyên dùng: “Dầu tư một

cửu một cách có hệ thống để tăng lợi nhuận”

-_ Dối với vừng C, các chiến lược tim hẹp đầu tư thường được ứng đụng

hư vậy, có thể thấy phương phap Mc.Kinsey đã khẳng định rằng cạnh tranh

giữa các nha sẵn xuất không chỉ diễn ra trên phương điện giá cả mà còn điển ra trên

các biển số khác Các biển số này đã được sử dụng để xác định uu thể của đoanh nghiệp

Phương pháp Mc.Kinsey là phương pháp chất lượng, một phương pháp được

cách có lựa chọn va ng]

sử đụng rất hữu hiệu trong các nghiên cứu quân trí học Bằng cách khái quát hoá

vấn đề cạnh tranh, Me Kinsey đã chuyến từ phương pháp số lượng ít nhiều có tính

chất tĩnh

L động hơn Về điểm này

sang 1nội phương pháp chât lượng có tĩnh cÌ

‘Me Kinsey dé think công trong việc đánh giá lợi thế cạnh Immh của doanh nghiệp

trong lương lai

1.3.5.3 Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của M.Porter

Cao hoc QTKD 2005 - DHBKHN Hoe vién: Trinh Hai

M.Pomer đã đưa ra mội kỹ thuật phân tích sâu hơn tính chất động của môi

trường cạnh lanh, mục dích là đưa re những vận dung ch

cho mg trường hợp cụ thể

lược cặc biệt thích ứng,

Lập luận của M.Porter là mỗi mô hình 5 áp lực ngảy cảng tăng, cảng lớn

mạnh có thể coi lả một sự đe doa khi ma né fam giam lợi nhuận Một tác động cạnh tranh nếu có thể coi là cơ hội khi nó cho phép công ty kiếm được nhiều lợi nhuận hơn Cường độ của 5 tác động này thưởng biến đổi theo thời gian, đòi hỏi các nhả quản lý chiến lược phải nhận biết dược những, cơ hội và những de doạ khi chúng, xuất hiện và phải đưara các chiến lược phủ hợp Mô hinh năm lực lượng cạnh tranh

của M.Porter được biểu diễn như sau:

MÔ HÌNH NĂM LỰC LƯỢNG CẠNH TRANH CỦA M.PORTER

Người nhập ngành tiém nang

e doa của người nhập mới

cap Cưởng độ cạnh tranh

Be doa cia sim phim thay thể

San pham thay thé

Cao hoc QTKD 2005 - DHBKHN Học viên: Trịnh Hải