Luận văn thạc sĩ hoạch Định chiến lược kinh doanh cho công ty thông tin viễn thông Điện lực giai Đoạn 2006 2010

Ngành viễn thông điện lực được hình thành rất sớm, cùng với sự phát triển của ngành Điện lực, nhưng lại là đoanh nghiệp tham gia thị trường Viễn thông công cộng muộn hơn một số các doanh

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRUONG DAI HOC BACH KHOA HA NOI

LUẬN VAN THAC Si KHOA HỌC

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

CHO CÔNG TY THÔNG TIN VIÊN THÔNG

DIEN LUC GIAI DOAN 2006-2010

NGUYEN THI HONG MINH

HA NOI -2006

LUAN VAN THAC SI KHOA HOC

HOẠCH ĐỊNH CHIEN LUGC KINH DOANH CHO CÔNG

TY THONG TIN VIEN THONG DIEN LUC

GIAI DOAN 2006-2010

NGANH: QUAN TRI KINH DOANH

Mo SO:

NGUYEN THI HONG MINH

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS TRAN VAN BINH

HA NOI -2006

kuận văn tốt nghiệp

MUC LUC

PLAN MO DAU

CHƯƠNG 1: NHUING VAN BE LY LUAN CG BAN VE CHIEN LƯỢC VÀ

1.1 Khái niệm và vai trò của chiều lược khi doanh

1.1.1 Khải miệm chiến lược kinh đoanh

1.1.2 Vai trò của chiến lược kmh doanh

1.2 Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh

1.2.1 Khải niệm hoạch định chiển lược

1.2.2 Quy trình hoạch định chiến lược

1.2.3 Một số mô hình phân tích chiến lược kinh doanh

1.3 Nội đụng phân tích chiến lược

1.3.1 Phân tích môi trường kinh doanh và ảnh hướng cũ của nó đến quá trình hoạch

dịnh chiến lược

1.3.2 Phân tích đối thủ cạnh tranh

1.3.3 Phân lich nhà cung cấp

1.4.1 Phân loại theo phạm vỉ của chiến lược - - 25

1.4.2 Phân loại theo hướng tiếp cận "—— -

CHUONG 2: PHAN TICH THUC TRANG KINH ĐOANH CÁC DỊCH VỤ VIÊN

THONG VA CÁC CĂN CỬ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN T.ƯỢC KINH DOANH TẠI

CONG TY THONG TIN VIEN THONG BIEN LUC - - 28

2.1 Giới thiệu tổng quan về IEVN ‘Telecom,

3.1.1 Quả trình hình thành và phát triển của công y

3.1.2 Bộ máy tổ chức của pông ly

2.2 Tổng quan về kết quả hoạt động sâm xuất kinh doanh cia EVN Telecom 31 2.2.1 Hién trang thi phan và khả năng cia EVN Telecom - 31

2.2.2 Tinh hinh tai chinh cia DVN Telecom 35

2.3 Phân tích đanh giá vị thể của I7VN Telecom - 39

TRguyền Thị Tiồng Tĩnh - Cao học QTKP 2004.

2.3.1 Phân tích các yêu tô bên trong của EVN Telecom - 39

2.3.2 Nhận dạng các điểm yêu và điểm manh ctia EVN Teleeom 43 2.4 Phản tích các căn cứ xây dựng chiến lược kinh doanh tại EVN Telecom 46 2.4.1 Phân tích môi trường kinh đoanh để nhận dạng các cơ hội và các thách thức

24.2 Phân tích sự ảnh hưởng của đổi thủ cạnh tranh 2 56)

2.4.3 Phân tích sự ảnh hưởng của nhà cung cấp 71 2.4.4 Phân tích sự ảnh hưởng của khách hàng ~ae.74 2.4.5 Áp lực của sản phẩm thay thể đi với chiến lược kinh đoanh 77 2.4.6 Lập ma trận SOWT đề hình thảnh chiến lược 79

CHUONG 3: CHIEN LUGC KINH DOANH CHO CONG TY THONG TIN VIEN

THÔNG ĐIỆN LỰC GIAI ĐOẠN 2006-2010 a,.B3

3,1 Các định hướng phát triển EVN Telecom đến năm 2010

3/121 Quan điểm phát HiẪH coeococoaseiogkoobsidbioidddeddde

3.1.2 Mục tiêu phát triển Viễn thông Điện lực

3.1.3 Định hướng chỉ tiêu phát triển

3.2 Chiến lược khai thác các khả năng tiêm tảng

3.2.1 Giải pháp 1: Xâm nhập thị trường

3.2.2 Giải pháp 2: Phát triển thị trường

3.2.3 Giải pháp 3: Đa dạng hỏa ngành kinh doanh:

3.3 Chiến lược tập trung vào các yêu tỏ then chót

3.3.1 Giải pháp 1: Đổi mới công nghệ, phát triển mạng

3.3.3 Giải pháp 3: Nâng cao chất lượng lao động, Lm oe oe oe oe

KBY LUA ssscssssssonssssissctons snide scent

kuận văn tốt nghiệp

PHAN MO DAU

1 Sự cần thiết nghiên cứu đề tài

Chúng ta đang sông và hoạt động sản xuất kinh doanh trong một thể giới luôn luôn vận động và biển đổi Cuộc cách mạng tri thite (knowledge revolution) của ngày hôm nay, sau khi đem lại sự thay đối cực kỷ to lớn về kinh tễ kỹ thuật và

xã hội “làn sóng thử 3”, dang buộc các doanh nghiệp phải hoại dộng theo những cách thức hoàn toản mới, không ngừng thay dỗi những khái niệm cũ của “thời dại

công nghiệp/làn sóng thử 2” trong đầu óc họ

Nền kinh tế thị trường thế giới mở với những thời cơ, vận hội mửi rất lớn song nó cũng có cả những nguy cơ, cạm bẫy không lường, điều quan trọng là hãy

tìm cách định hình bản chất của cạnh tranh, tim cách làm chủ vận mệnh của chính minh

Hon bao giờ hết doanh nghiệp cẩn: "Có chiến lược rõ ràng, đó lả nhu câu

thúc bách khi chúng ta bước vào thể kỷ 21 (tương lai) Bởi vì nếu chúng ta không,

có dược một viễn cảnh rõ ràng về việc làm thể nảo dễ trở nên hoàn toàn dỗi mới và độc đảo, đáp ứng được yêu cầu của đối Lượng khách hàng khác nhau một cách khác hẳn so với đổi thủ cạnh tranh, thi t4 sẽ bị mất bởi tính quyết liệt của cạnh tranh”

Michael Porter (Tạo ra những lợi thê của ngày mai)

Ngành viễn thông Việt Nam là nganh kinh tế kỹ thuật địch vụ thuộc kết câu

ha tang kinh tê, Viễn thông và Internet đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đây +inh tế xã hội phát triển và đảm bảo an ninh quốc phòng Trong thời gian qua, Viễn thông và Internet Việt nam đã phát triển mạnh mẽ, đáp ứng nhu cầu xã hội, đi trước

vả tạo điêu kiện cho sự phát triển của các lĩnh vực kinh tê xã hội khác

Đặc trưng của ngành Viễn thông và Interct là công nghệ thay đổt nhanh,

mỗi trường kinh doanh dang chuyển mạnh tử dộc quyền sang cạnh tranh

TRguyền Thị Tiồng Tĩnh - Cao học QTKP 2004.

Ngành viễn thông diện lực lả một thành phần kinh tễ kỹ thuật hạ tầng của

ngành diện lực Quản lý vân hành, khai thảo hệ thẳng viễn thông đồng bộ với hệ thống sản xuất, truyền tải và phân phối điện trên toàn quốc

Ngành viễn thông điện lực được hình thành rất sớm, cùng với sự phát triển của ngành Điện lực, nhưng lại là đoanh nghiệp tham gia thị trường Viễn thông công

cộng muộn hơn một số các doanh nghiệp khác

Công nghệ viễn thông điện lực đã có sự thay đổi nhanh trong vai năm gân đây: đầu tư rộng khắp trên cả nước đông bộ với đâu tư hệ thông điện

Có sự khác biệt rất nhiều piữa môi trường kinh doanh của ngành diện lực và

ngành viễn thông, Mỗi trường kinh doanh điện hầu như chưa có cạnh tranh, nhưng,

với ngành viỄn thông thì có sự cạnh tranh quyết liệt

Kinh doanh viễn thông uông cộng là một lĩnh vực hoại động quan trọng trong,

toàn bộ chiến lược xây dựng và phát triển của Tổng công ty Điện lực Việt nam, trên

cơ sở sử dựng hạ tầng viễn thông của hệ thống điện để ITVN tham gia tích cực vào thị trường kinh doanh viễn thông công cộng, tạo ra khả năng hợp tác và cạnh tranh lành mạnh với các đơn vị kinh tế khác, nhằm cung cấp cho người tiêu dùng các địch

vụ viễn thông công công da dạng với điêu kiện thuận lợi, cước phí rẻ, óp phân tích lũy vẫn đầu tư phục vụ phát triển các công trình điện và cải thiên đời sống của các

cản bộ công nhân viên Tổng công ty

Xây dựng mục tiêu vả chiến lược kinh doanh Viễn thông diện lực lả một

nhiệm vụ vỗ cùng quan trọng Là một nhiệm vụ trong việc xây dựng Tổng cing ly

Điện lực thành một tập đoàn kinh tế đa ngành

Trong nên kinh tế thị trường cạnh tranh khốc liệt như hiện nay, việc đạt được

lợi thể cạnh tranh ngay càng trở nên khỏ khăn thậm chí đạt được rồi cũng khó có thể tồn tại lâu được Các chiến lược Marketing, chiến lược cắt giảm chỉ phi, chiên

lược dựa vào khách hàng chỉ có thể có lợi thé trong ngắn hạn, bởi các doanh

nghiệp khác cũng nhanh chỏng làm theo dẫn dễn khó có thể duy trì ưu thể được lâu

TRguyền Thị Tiồng Tĩnh - Cao học QTKP 2004.

kuận văn tốt nghiệp

Tử đỏ các nhả quần lý mong muốn tỉm ra vả xây dựng lợi thể cạnh tranh trong dài hạn Chỉnh vi vậy, hoạch định chiến lược kinh doanh có vai trò quan trọng, quyết

định đến sự thành công và phát triển bền vững của mỗi doanh nghiệp

Hoạch định chiến lược kinh

doanh tại Công ty thông tin viễn thông điện lực giai đoạn 2006-2010” làm dễ tài tốt nghiệp

Xuất phát từ yêu cầu thực tê đó, tôi chọn dé

2 Đôi tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đổi tượng nghiên cửu: Luận văn tập trung nghiên cửu công tác hoạch định

chiến lược kinh doanh bao gồm việc đề ra nhiệm vụ chiên lược và hệ thống mục

tiêu tổng quát, phân tích môi trường kinh đoanh bao gồm phân tich môi trường bên trong và bên ngoài đoanh nghiệp và hình thành chiến lược kinh đoanh của doanh nghiệp

- Phạm vi nghiên cứu: Luận văn tập trưng nghiên cứu công tác hoạch định

chiến lược kinh doanh tại Công ty thông tin viễn thông diễn lực (viết tắt là EVN'

Telecom)

3 Mục đích nghiên cứu của dễ tài

Vận dụng các vẫn dễ lý luận và phương pháp luận về hoạch dịnh chiến lược

kinh doanh trên cơ sở phân tích thực trạng kinh doanh viễn thông và các căn cứ

chiến lược tại Công ty thông tín viỄn thông diện lực, luận văn dưa ra một số chiến lược nhằm góp phần nâng cao tính khả thí và mức độ phủ hợp cửa việc hoạch định

chiến lược kinh doanh của công ty với môi trường của nó

4 Phương pháp nghiền cứu

Tuuận văn đã sử dụng phương pháp nghiên cửu sau

- Phuong pháp mô hình hóa

- _ Phương pháp thông kề và phân tích kinh tê

TRguyền Thị Tiồng Hinh - Cao học QTKP 2004.

5, Dự kiến bố cục của luận án

Ngoài lời mỡ đầu, kết luận vả tải liệu tham khảo, luận văn được trình bảy

trong 3 chương,

Chương I: Những vấn để ly luận cơ bản về chiến lược và hoạch định chiến lược kinh doanh

Chương II: Phân tích thực trạng kinh doanh các địch vụ viễn thông và các

căn cử hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty thông tin viễn thông điện lực

Chương II: Hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty thông tin viễn

thông diện lực giai doạn 2006-2010

TRguyền Thị Tiồng Tĩnh - Cao học QTKP 2004.

Ludn uăn tốt nghiệp

CHƯƠNG 1: NHỮNG VẤN ĐÈ LÝ LUẬN CƠ BẢN VẺ CHIẾN

LƯỢC VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH

DOANH

1.1 Khải niệm và vai tò của chiến lược kinh daanh

1.1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh

'Trong quan trị kinh doanh khái niệm chiên lược được thể hiện qua các quan

- Chiên lược như là một mô hình, vi ở một khia cạnh nào đó, chiến lược của

một tổ chức phản ánh được cầu trúc, khuynh hưởng mà người ta dự định trong tương lai

- Chiễn lược như lả một triển vọng, quan điểm nảy muốn để cập tới sự liên quan đến chiến lược với những mục tiểu cơ bản, thê chiến lược vả triển vọng trong tương lai của nó

+® Chiến lược kinh doanh là công cụ cạnh tranh :

Michael Porier: “Chiên lược kinh doanh là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh”

K Ohmae: “Mục dich của chiên lược kinh doanh là mang lại điêu thuận lợi nhất cho một phía, đảnh giá đúng thời điểm tân công hay rút lui, ranh giới của sự thỏa

hiệp”

=> KHONG CO DOL THU CẠNH TRANH THÍ KHÔNG CẢN CHIẾN LƯỢC

MUc DICH CUA CHIEN LUQC LA DAM BẢO THẮNG LỢI TRUGC DOL THO CANH TRANH

‘Rguyén Thi long Wink — Cao hoc @TKD 2004

*k Chiến lược kinh doanh là một phạm trù của khoa học quấn lý :

Alfred Chandler: “Chiến lược kinh doanh là xảo dịnh các mục tiêu co ban dai han

của doanh nghiệp, lựa chọn các chỉnh sách, chương trinh hành động nhằm phân bỗ cáo nguồn lực để đạt được mục tiêu đó”

James B Quinn: “Chién lược kinh doanh là một dạng thức hay một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các hành động thành một tổng thể dính

kết lại với nhau ”

Wiliam Jj Giueck: “Chiên lược kinh doanh là một kê hoạch mang tính thông nhất,

tính toản diện và tính phối hợp được thiết kế để dăm bảo các mục tiêu cơ bản ca

doanh nghiệp được thực hiện”

& CHIẾN LƯỢC DUANH NGHIỆP LÀ SỰ THỐNG NHẤT CỦA 6 CHỈ

+LƯỢC CHỨU NẴNG

Chiến lược Marketing

Chignhroc eon người Chiễn lược tài chỉnh

Chiến lược logities

TRguyền Thị Tiồng Hinh - Cao học QTKP 2004.

Luận văn tốt nghiệp

ảnh các hoạt động của đơn vị kinh doanh bao gồm quá trinh đặt ra các mục tiêu và

các biện pháp, các phương tiện sử dụng đề đạt được mục tiêu đỏ

Chiến lược kinh doanh thực chất là hướng vào trả lời 4 câu hỏi quan trọng: Hiện

nay doanh nghiệp đang ở đâu? Doanh nghiệp muôn đên đâu? Doanh nghiệp sẽ đến

đỏ bằng cách nao? Làm thể nảo để biết được tiễn độ của doanh nghiệp?

1.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh

Chúng ta biết rằng chiên lược kinh doanh là chiên lược nhằm đảm bảo sự thành công của công ty Chiến lược kinh doanh phải xác định rõ được những mục tiêu cơ ban trong timg thoi ky va cần phải quán triệt ở mọi cap, moi lĩnh vực hoạt

động trong doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được thể hiện

quyên Thị Tiồng ïffinh - €ao học QTKĐ 2004

như một quả trình liên tục tử việc xây dựng chiến lược dến quả trình thực hiện, kiểm tra đánh giá và diều chỉnh Chiế

n lược kinh doanh dược lập ra cho một

khoảng thời gian tương đối dải thường lả 3 năm, 5 năm, hay 10 năm Một chiến

với đổi thủ cạnh tranh với chỉ phi cỏ thể chấp nhận được Chiến lược kinh doanh sẽ giúp cho đoanh nghiệp nắm bắt được những cơ hội thị trường và tạo được lợi thế

cạnh tranh trên thương trường bằng cách huy động tối da, kết hợp tôi ưu việc khai

thác và sử dụng các nguôn lực của doanh nghiệp sao cho có kết quá và hiệu qua

cao nhằm dạt được các mục tiêu vả nhiệm vụ chiến lược của doanh nghiệp

1.2 Quy trình boạch định chiến lược kinh doanh

1.2.1 Khái niệm hoạch định chiến lược

Hoạch định chiển lược kinh đoanh là quá trình sử dụng các phương tiện, công

cụ và kỹ thuật thích hợp nhằm xác định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp và từng bô phân của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược xác định

Hoạch định chiến lược kinh doanh nhằm giúp các doanh nghiệp dạt dược

mục tiêu trước mắt vá lâu dài, tổng thể vá bộ phận, là một diễu hết sức quan trọng

và gần thiết Mục đích của việu hoạch định chiến lược kinh doanh là “Dự kiến tương lai trong hiện tại”, dựa vào chiên lược kinh doanh các nhà quần lý cả thể lận

ra các kê hoạch cho những năm tiếp theo Tuy nhiên quá trình đó phải có sự kiểm

soát chặt chẽ, hiệu chính trong từng bước đi Một chiến lược vững mạnh luôn cần đến khá nắng điều hành lịnh hoạt, sử dụng được các nguồn lực vật chât, tải chỉnh và

con người thích ứng

Hoạch định chiến lược kinh doanh lả giai dean dâu tiên của tiền trình quản trị chiến lược gồm 3 giai doạn: hoạch dịnh chiến lược, thực hiện chiến lược và kiểm soái chiến lược Trong phạm vi luận văn tốt nghiệp, cm sẽ đi sâu nghiên cứu giải doạn hoạch định chiến lược kinh doanh

TRguyền Thị Tiồng Tĩnh - Cao học QTKP 2004.

Ludn uăn tốt nghiệp

1.2.2 Quy trình hoạch định chiến lược

Như đã phân tịch ở trên, ta thấy hoạch định chiến lược kinh doanh là vô cùng

quan trọng và có ý nghĩa đổi với sự tôn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp

Chính vi vậy, hoạch định chiến lược cần phâi được xây dựng một cách khoa học và đựa trên những phân tích, dụ báo có thê tin cậy được

Quy trình hoạch định chiên lược cẩn tuân theo những giai đoạn sau:

Giai đoạn 1: Vạch ra tâm nhìn chiễn lược và hê thông mục tiểu tổng quát của

doanh nghiệp

Giai doạn 2: Thân tích môi trường kinh doanh bao gầm phân tích môi trưởng bên trong và bên ngoài doanh nghiệp

Giai đoạn 3: Ilình thành chiến lược: bao gồm

> Đồ xuất chiến lược tổng quát

> Dé ra chiến lược bộ phận

> Đưa ra giải pháp thực hiện ý đồ chiến lược đã lựa chọn

> Đưa ra các biện pháp cụ thể đễ triển khai giải pháp

>_ Tĩnh hiệu quá kinh lễ của biện pháp

> Quyết dinh dp dụng biện pháp dễ triển khai ý đồ chiến lược

Chúng ta có thể hình dung các bước hoạch định chiến lược kinh doanh theo

hình 1.1

Tuy nhiên, để đảm bảo việc lựa chọn chiến lược dung đến, phú hợp với thị

trưởng, quá trình lựa chọn chiến lược cần quản triệt một số yêu cầu sau:

-_ Bão đâm tính liên tục và kế thừa của chiên lược

- _ Chiến lược phải mang tinh toàn diện, rõ rảng

Giải đoạn 1: Xác định nhiệm vụ chiến lược và hệ thống mục tiêu của công ty

Gini đoạn 2: Phân tích môi trường kinh doanh

Thân tích môi trường bên trong Phân tích bên ngoái đoanh nghiệp

Giai đoạn 3: Hình thành chiên lược

Để xuất Đưa ra Đưa ra Dua ra cac Tinh hiệu Quyết định

tổng quải bộphận thưchiện cụ thể củabiện | biên pháp

pháp

THình 1.1: Mô hình hoạch định chiến lược kink deanh

1.2.3 Một số mô hình phân tích chiến lược kinh doanh

Một doanh nghiệp thường theo đuổi nhiều mục tiêu và vi vậy cần phải có các chiến lược cho phép đạt được các mục tiêu khác nhau đỏ Để dé dang cho quả trình lựa chọn chiến lược, doanh nghiệp có thể sử dụng các mô hình phân tích chiến lược Trong phan nay cm xin trình bày bá mô hình phân tích chiến lược nỗi tiếng, dơn

giản và để án dụng đã góp phản giúp các nhà quản trị chiên lược trong công lắc

hoạch định chiến lược kinh đoanh

1.2.3.1 Ma tran Boston (BCG):

Mã trận BCG (BCG là chữ viết tắt của Boston Consulting Group) do nhóm

tư vẫn Boston xây dựng ở thập kỳ 70 của thể kỹ XX Ý tưởng xây dụng ma trận dựa trên cơ sở lý thuyết lựa chọn danh mục đâu tư với đổi tượng là tập hợp tôi ưu các

chứng khoán xem xét trên phương điện kết quả cụ thể và độ mạo hiểm có thể Phương pháp xây dựng ma trận BƠG pằm các bước cụ thể

Ludn uăn tốt nghiệp

ước 2: Lara chon va xde dinh vi trí các đơn vị kinh doanh chiến lược

Việc lựa chọn vị tri các đơn vị kinh doanh có thể dựa theo hình 1.2

Tỷ lệ tăng trưởng của thị trưởng-M.G.R

Thể đôi ngã Ngôi sao

® @)

©

Thi phan tong doi RMS”

Hinh 1.2: Ma trin BCG

- Thi phân tương đôi của mỗi đơn vị kinh đoanh chiên lược được xác định

theo công thức như sau

Thị phân của một đơn vị kinh doanh chiến lược

Thị phần tương đổi —

Thi phan của đối thủ mạnh nhất

- _ T lệ tăng trưởng của thị trường của một ngành kinh doanh lả một con số

xác định Căn cử vảo số liệu cụ thể của từng đơn vị kinh đoanh chiến lược (thi

phân) và số liêu cụ thể về tỷ lê tăng trưởng thị trường mà xác định vị thể của don vi

kinh doanh trên ma trận Mỗi ô vòng tron trên ma trận mô tả doanh thu một đơn vị

kinh đoanh chiến lược Mỗi vị trí ở ö cụ thể chỉ ra triển vọng tương dỗi cửa đơn vị kinh doanh chiến lược

TRguyền Thị Tiồng Tĩnh - Cao học QTKP 2004.

Vị trí cụ thể của mỗi đơn vị kinh đoanh chiến lược BCG cỏ ÿ nghĩa

> Ô “Thế đôi ngả”: Các đơn vị kinh đoanh chiến lược nằm ở vị tri nay

thường gắn với những loại sản phẩm có tÿ lệ tăng trướng thị trường cao nhưng thị phần tương đối lại thấp Đây là vị trí của các đơn vị mới thâm nhập thị trường nên thường có cầu về vốn rất cao song tổng đoanh thu lại nhó

>» Ô “Agôi sao”: Các đơn vị kinh doanh chiên lược nằm ở ô này được coi là có vị thể hàng đầu trong danh mục vốn đầu tư vi có thị phân tương đối cao và

†ý lệ tăng trưởng thị trường cao Với vị thê đẻ, các đơn vị này có khá nắng tạo ra

tng doanh thu lớn nếu dược dầu tư dây đủ Theo thời pian, các đơn vị của mình

về phân thị phần tương dồi, tỷ lệ tăng trưởng thị trường sẽ giám dẫn, di vào ôn định

» © “Bo sta”: Don vị kinh doanh chiến lược nằm ở vị lrí này có tỷ lệ tăng trưởng thị trường thấp nhưng có thị phần tương đối cao hơn so với đối thủ

mạnh nhất Các đơn vị này có ưu thế cạnh tranh trong ngành kinh doanh ổn định hoặc bio héa Theo nhém tu van Boston, đủ mức tầng trưởng của ngành là thấp nhưng doanh nghiệp vẫn dạt doanh thu khá cao

>» O “ Diém chất”: Các đơn vị kinh đoạnh chiên lược nằm ở ô này đang,

kinh doanh trong ngành tăng trưởng thắp và thị phần tương đổi thập tống doanh thu

it va khỏ có triển vong tăng doanh thu trong tương lai Chính vỉ vậy sẽ gây nên

nhiều rắc rồi cho doanh nghiệp

ước 3: Hình thánh các mục tiểu tăng trưởng và chiến lược cụ thể

Voi ma iran BCG, nhém tu van Boston đưa ra các lời khuyên giúp cáo nhà

hoạch định sử dụng tốt nhất các nguồn lực tải chính eda minh

* Nhận xét về ma trận BCG

o_ Ưu điểm:

+ Giúp các nhà hoạch định chiến lược biết cách nhận ra những yêu cầu về

dong tiền của các đơn vị kinh đoanh trên đanh mục vốn đầu từ

TRguyền Thị Tiồng Tĩnh - Cao học QTKP 2004.

Ludn uăn tốt nghiệp

+ Thị phân tương đối và mức tăng trưởng có thể không tương xứng với mức

đồ quan trọng của nó thể hiện lrên ma trận

1.3.3.2 Ma tran Me Kinsey (ma tran GE}:

Ma trận nay được phát triển trên cơ sở ma trận BCG của hãng General

Tilectrie để đưa ra lưới chiến lược kinh doanh

Ma tran nảy được hình thánh với hai chiều biểu thị: súc hấp đẫn của thị

trường và khả năng (lợi thể) cạnh tranh được trình bảy trong hình 1.3

- Sức hấp dẫn của thị trường có thể được đánh giá thông qua nhiễu yêu tổ

với mức quan trọng khác nhau như quy mô thị trường, tý lệ tăng trưởng của thị

trường, sức cạnh tranh, sức sinh lợi cỗa ngành kinh doanh, cường độ vá tỉnh chất cạnh tranh của thị trường, chỉ phi kinh doanh thâm nhập thị trường, tỉnh chất rồi ro, mạu hiểm, tỉnh co giãn của cầu, kinh nghiệm sản xuất, tính hap đẫn về vật liệu, khả năng thay đối, sức hấp dẫn về xã hội

- Lợi thế cạnh tranh tương đối của các đơn vị kinh doanh có thể được

đánh giá thông qua các yếu tế như: thị phần tương đối, giá cả cạnh tranh, khả năng

sẵn xuất, chất lượng sắn phẩm, khả năng tiêu thụ, tải chỉnh

Thả năng cạnh tranh cũng được chia thành 3 mrúc: mạnh, trung bình, yêu

TRguyền Thị Tiồng Tĩnh - Cao học QTKP 2004.

Thang đậu hôi

Trung binh Đơn vị

Thấp | Đơnvj

sinh lời Bal

Ưu thê của doanh nghiệp

Hình 1.3: Ma trận Míc Kinsep

Với cách phân chia mỗi trục thành 3 mức như đã mô tả ở hình 1.3 thì lưới hoạch định chiến lược kinh doanh được chia thành 9 â Tử 9 ô đó chúng ta có thể lựa chọn các chiến lược kinh doanh theo hình 1.4

Sức Cao Pautrdé — Chọnlocdâutrdễ — Bảo vệHập trung lại

dẫn Trung Đuytriưuathể Mớrông có chọn lọc Mc rang có chọn lọc

trường | Thấp Thuhoạch Thuhoachloàn diện Giảm đầu tư đếnmức

Đây là một mô hình ma trận nỗi tiếng mà bất cứ một nhà quản lý chiến lược

ảo cũng biết đến và vận dụng trong quá trinh phân tích chiễn lược

SWOT là việt tắt của 4 chữ

5 _ Strength: Diễm mạnh, cường điểm hay ưu thể

W— Wenkneses: Điểm yếu, nhược diểm, bắt lợi

O— Opportunities: Cơ hội, thời cơ, dịp may

T —Threats: De doa, rai ro, nguy cơ

Đây là ma trận phân lích cả mỗi trường bên trong và môi trường bên ngoài doanh nghiệp Ma trận SWOT sẽ giúp chúng ta xác định những vêu tô bên trong (SW) trước rỗi mới để cập đến yêu tố bên ngoài (OT)

Trải lại ma trận TOWS muốn rằng chúng ta cần chú trong dén môi trường, bên ngoai (OT) trước rồi mới phân tích môi trường bên trong (SW)

'Thực chất của phương pháp này là phân tích những mặt mạnh (3- Strengths),

những mặt yếu (W-Weaknesses), các cơ hôi (Opportuities) và các nguy cơ (I-

Thrcats), phối hợp các mặt đỏ để xác định, lựa chọn chiến lược kinh doanh phủ hợp

cho doanh nghiệp

Một ma trận gồm 9 ô, trong đó có 4 chữ chứa đựng các yêu tổ quan lrọng (,W.O,T) 4 ö chiến lược (SO, WO, ST,WT) va 1 õ luôn luôn để trắng

Để lập ma trận SWOT cần thực hiện qua 8 bước sau:

Tước ]: Liệt kế các cơ hội chính

Bước 2: Liệt kê các mỗi đe dọa chủ yêu bên ngoải công ty

ước 3: Liệt kê những điểm mạnh chủ yêu

Bước 4: Liệt kê những diễm yếu tiêu biểu của nội bộ doanh nghiệp

TRguyền Thị Tiồng Tĩnh - Cao học QTKP 2004.

ước 5: Kết hợp diểm mạnh bên trong với cơ hội bến ngoài và dễ xuất phương án chiến lược SO thỉch hợp Chiến lược nảy phát huy điểm mạnh dễ tận dung sơ hội

ước 6: Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất phương án chiến lược WO thích hợp Chiến lược này khắc phục điểm yêu bằng cách lận dung

cơ hội

Bue 7: Kết hợp điểm mạnh bên trong với mỗi đe dọa bền ngoài và để xuất phương,

án chiến lược ST thích hợp Chiến lược này lợi dụng thể mạnh của minh đề đổi phd với nguy cơ đe dọa từ bền ngoài

Bước 8: Kết hợp diễm yếu bên trong với mỗi de dọa bên ngoài vả để xuất phương

án chiến lược WT, chiến lược nảy nhằm tôi thiểu tác dụng của diểm yếu và phỏng, thủ trước các mỗi đe dọa tử bên ngoài

Quả trình này tạo thành 4 cắp chiến lược phổi hợp:

“Phi hợp SO - Chiến lược maxi - maxi

La chién lược sử đụng những điểm mạnh bên Trong của tổ chức để tận dung

các cơ hội bên ngoài đề bảnh trướng rộng và phát triển đa dang hoa

"Phối hop ST - Chiến luge maxi mini

Là chiến lược sử dụng các điểm mạnh của tế chức để trảnh khói hiểm họa, giảm đi tác đông của những nguy cơ đe dọa tình huỗng nảy thể hiện nhiều căn trở từ

các điều kiện bến ngoài

Phối hợp WFO - Chiến lược mini - maxi

La chiến lược nhằm cải thiện những điểm yêu bôn trong bằng cách lận dung

cáo cơ hội bên ngoài

“Phối hợp WT - Chiến lược mini mini

Là chiến lược phối hợp giữa các mặt yếu và nguy cơ của tổ chức Cần thiết phải giảm thiểu các mặt yêu của minh và tránh: đe dọa bằng cách đưa ra các kế hoạch phòng thủ Tình huỗng này thể hiện sự yêu kém trong nội bộ ngành trong điều kiện ngoại cảnh không thuận lợi

TRguyền Thị Tiồng Tĩnh - Cao học QTKP 2004.

-W1 Tận dụng cơ hội để khắc | Giâm thiểu các điểm yêu

-W3 dợa

Hink 1.5; Ma tran SWOT

Thiết kể chiến lược không chỉ có phân tích SWOT ở trạng thái tĩnh má cä ở trạng thái động Thực chất của phân tich SWOT là để soạn thảo chiến lược, người ta

chú ý đến dự bảo thay đổi của ngoại cảnh và thay đổi bên trong của tổ chức

Từ sự kết hợp mô hình ma trận giúp hình thành cáo chiến lược phú hợp với từng thời kỷ kinh doanh

* Nhận xét về ma trận SWOI/TOWS

o Uu diém:

+ Ma trận SWOT/TOWS phân tích tương déi hoan chính sự kết hợp các yêu

tổ bền trong và bên ngoài của doanh nghiệp dễ hình thành các chiến lược

+ Có thể giúp doanh nghiện dễ xuất các giải pháp chiên lược trên cơ sở phần

tích môi trường kinh doanh

TRguyền Thị Tiồng Tĩnh - Cao học QTKP 2004

©_ Nhược điểm:

+ Yêu cầu mệt lượng thông tin dây đủ và chỉnh xác về việc phân tích các yêu

tô bên trong vả bên ngoải doanh nghiệp

+ Giúp doanh nghiệp để xuất cả

họ lựa chọn được chiến lược kinh doanh tốt nhất

giải pháp có thể lựa chụn chứ không giúp

1.3 Nội dàng phân tích chiến lược

Ên hành phân tích chiến lược chứng La lần lượt xét các lực lượng cạnh

tranh của đoanh nghiệp Bởi cạnh tranh là một quy luật tắt yêu của thị trường,

1.3.1 Phân tích môi trường kinh doanh và ảnh hướng của nó dến quá trình

hoạch định chiến lược

Phân tích môi trường kinh doanh là võ cùng quan trọng đổi với doanh nghiệp Môi trường kinh doanh gồm môi trường vi mô vả vĩ mô Mục tiêu của phân tích là

phan doán mỗi trường dễ xác định các cơ hội và de đọa, trên cư sở đỏ có các quyết

định quản trị hợp lý

Trước hết, chúng ta liến hành phân tích mỗi trường kinh doanh và những Lắc động của nó đến quá trình hoạch định chiến lược trong doanh nghiệp Vậy môi

trường kinh doanh là gì? Nó bao gồm những yếu tô nào?

Môi trường kinh doanh được hiểu là tống thể các yêu tổ, nhân tô bên ngoài và

bên trong vận động tương tác lẫn nhau, tác động trực tiếp và gián tiếp đến hoạt động sản xuất kinh đoanh của doanh nghiệp Có thể coi môi trường kinh doanh lả giới

hạn không gian ma ở đỏ doanh nghiệp tổn tại và phát triển Sự tần tại và phát triển

của bất kỷ doanh nghiệp nào bao giờ cũng là quả trinh vận động không ngừng trong,

mỗi trường kinh doanh thường xuyên biển động

Các nhân tổ cầu thành mỗi trường kinh doanh luôn luôn lác động theo các

chiêu hưởng khác nhau, với mức độ khác nhau đến hoạt động kinh doanh ủa lừng doanh nghiệp Các yêu tổ của môi trường kinh doanh bao gồm: Môi trường kính tê,

TRguyền Thị Tiồng Tĩnh - Cao học QTKP 2004.

1.3.1.1 Môi mường kinh tế

Môi trường kinh tế của doanh nghiệp được xác định thông qua tiềm lực của niên kinh tế quốc gia Các nhân tổ quan trọng nhất dé đảnh giá tiềm lực này bao

c doanh nghiệp thường lá trạng thái phát triển của

niên kinh tế: tăng trưởng, én định hay suy thoải

st* Tỷ giả hỗi đoái và chính sách tiên tệ

Dây là yêu tô có tác động trục tiếp đến hoạt động xuất nhập khẩu và quan hệ thanh toán quốc tễ Việc tác động này theo hai chiều hướng: nó có thê là cơ hội đối với doanh nghiệp nảy nhưng lại là de doa đối với doanh nghiệp khác Khi chính sách tiễn tế trong nước vả tỷ giá hồi đoái là ổn định thì có tác động tốt đến các doanh nghiệp (Cơ hội) Còn ngược lại, khi chính sách nảy không én dinh sé anh

Trưởng dến khả năng thanh toán, piao địch quốc tẾ của các doanh nghiệp (Ðc doa)

+ Tỷ lệ lạm phát: cũng là một nhân tổ có táo động lớn đến hoạt động kinh

doanh của doanh nghiệp Đặc điểm chính của lạm phát là làm cho doanh nghiệp khó

đoán trước được tương lai Tỷ lệ lạm phát cao sẽ tác động xấu đên tiêu dùng, số cau

của hầu hết các loại sản phẩm, địch vụ sẽ giảm, tiền sẽ được tích trữ nên làm giảm

lượng vốn trong lưu thông Lạm phát tảng lên khiến cho các dự án đầu tư trở nên mạo hiểm hơn Rút cục các doanh nghiệp sẽ giảm nhiệt tình đầu tư phát triển sản

TRguyền Thị Tiồng Tĩnh - Cao học QTKP 2004.

xuất kinh doanh Lạm phat sé lam cho tỷ lệ tăng trưởng kinh tế châm lại Như vậy lạm phát cao sẽ là mi de đọa dỗi với hầu hết các doanh nghiện

sè Tỷ lệ thất nghiệp: có thể nói đây là vẫn đề lớn tác động đến hoạt động kinh

doanh của các doanh nghiệp và cả xã hội Tuy nhiên chủng ta cũng nhận thấy rằng

nêu tỷ lệ thất nghiệp cao sẽ dẫn đến đư thửa về lao động, nó có thể là cơ hội cho các đoanh nghiệp thuê lao động rẻ Còn đứng trên góc độ xã hội thi tỷ lệ thất nghiệp cao

sẽ sinh ra các tệ nạn xã hội khiển cho tinh hinh an ninh trở nên bất ổn, môi trường,

xã hội bị de doa, mat long tin đối với nhà đầu tư

+4 Xu hướng và thực tế dầu tư nước ngoài: cũng là nhân tổ có ảnh hưởng dén

hoạt dộng kinh doanh của các doanh nghiệp Việc dầu tư nước ngoài tăng lên có thể

là cơ hội đối với một số doanh nghiệp để nằm bắt đầu tư nhưng nó cũng trở thành mốt dc đọa dỗi với các doanh nghiệp sẵn xuất trong nước bởi sức cạnh tranh khá

lớn tử các công ty nước ngoài

13.1.2 Méi trường công nghệ - kỹ thuật

Dây là loại nhân tổ rất năng động, chứa nhiều cơ hội và đe dọa đổi với các

đoanh nghiệp, có ảnh hưởng lớn, trực tiếp cho chiến lược kinh doanh của các lĩnh vực, ngành cũng như nhiều doanh nghiệp Trên thể giới đã chứng kiên sư biển đối công nghệ làm chao đáo thêm chí mắt đi nhiễu lĩnh vực, nhưng đồng thời cũng làm

xuất hiện nhiễu lĩnh vực kinh doanh mới, hoàn thiện hơn

“Thể ký XXI là thể kỹ của nền kinh tẾ trí thức”, trong nên kinh tế đó nếu các

đoanh nghiệp muốn đứng vững nhanh chóng vươn lên, tạo lợi thể cạnh tranh thi phải luôn chủ trọng đến khả năng nghiên cửu và phải triển, không chỉ lả chuyển giao, làm chủ công nghệ mà phải chủ động sáng tạo được kỹ thuật - công nghệ tiên tiễn Đứng trước sự thay đổi trong công nghệ của ngành, doanh nghiệp cần nhận thức rõ được sự thách đô đổi với mình hay là cơ hội để doanh nghiệp ap dụng

1.3.1.3 Môi trường văn hỏa

TRguyền Thị Tiồng Tĩnh - Cao học QTKP 2004.

Ludn uăn tốt nghiệp

sẽ như thể nào? Những nguy cơ nảo đe dọa, những cơ hội nào doanh nghiệp có thể nắm giữ? Nhiệm vụ của nhà quản lý doanh nghiệp là phải nắm bắt và phân tích kịp

thời những thay dỗi này giúp doanh nghiệp có được những thông tin một cách đây

đủ và toàn diện dễ tiền hành phân tích chiến lược

1.3.1.4 Môi trường chính trị - pháp luật

Việc tạo ra môi trường kinh doanh lành mạnh hay không hoàn toản phụ thuộc vào yêu tổ pháp luật và quản lý nhà nước về kinh tế Khi quyết định đầu tư

sẵn xuất kinh đoanh, nhà quản trị các doanh nghiệp cân hiểu rõ tình hình chỉnh trị ở kim vực đầu tư, khu vực phát triển thị trường mua bán Có như vậy nhà quản trị sẽ chủ động việc quyết định đầu tư ở đâu, đầu tư cái gh đầu tư như thế nảo, đầu tư

trong bao lâu đồng thời hạn chê được rủi ro yêu tổ chính trị Mặt khác, nhà quan trị có căn cử đầu tư mua công nghệ mới, bản hàng của doanh nghiệp mình trên khúc

thi trường nào lá thuận lợi nhất

1.3.1.3 Môi trường tự nhiên

Môi trường Lự nhiên luôn là yếu tổ đặc biệt quan trọng không chỉ đối với đời sống của don người, mà cỏn là yếu tế đầu vào hết sức quan trọng của các ngành +inh tế Nhận biết được các nhân tổ ngoại cảnh tự nhiên đó sẽ giúp cho các doanh nghiệp hướng những hoạt động nhằm khai thác tốt nhất các lợi thê của vị trí địa lý,

có chiến lược hành động đúng trong việc nghiên cửu phát triển công nghệ, chế tạo sản phẩm phù hợp, góp phân bão vệ môi trường sinh thái của nước ta

TRguyền Thị Tiồng Tĩnh - Cao học QTKP 2004.

1.3.2 Phân tích đối thủ cạnh tranh

Theo Michael Porter - mét chién lược gia nổi tiếng của trưởng đại học quản

trị kinh doanh ITarvard - Mỹ cho rằng có 5 lực lượng tạo thành bỗi cảnh cạnh tranh trong ngành kinh doanh Dưới đây là mô hình 5 yếu tổ cạnh tranh (hình 1.6)

Hình 1.6: Mô kinh gầm Š lực lượng cita M.Porter

Mỗi lực lượng trong số 5 lực lượng trên cảng mạnh thì cảng hạn chế khả

năng cho các doanh nghiệp tăng giá cả và kiếm được lợi nhuận Ngược lại khi 1 lực

lượng nào đó mà yếu thì cơ hội để doanh nghiệp có lợi nhuận sẽ cảng khả thí

Đối thủ cạnh tranh của doành nghiệp là toàn bộ các doanh nghiệp đang và sẽ kinh doanh cùng ngành nghề và cùng khu vực thị trường với doanh nghiệp

Đôi thủ cạnh tranh của doanh nghiệp bao gồm đổi thủ cạnh tranh hiện tại và dỗi thũ cạnh tranh tiêm ẫn

1.3.3.1 Đối thủ cạnh tranh hiện tại

Các đổi thủ cạnh tranh hiện tại tạo ra cầu trúc cạnh tranh bên trong khu vực,

là áp lực thường xuyên dc dọa trực tiếp các doanh nghiệp Cạnh tranh giữa các đoanh nghiệp trong một ngành sản xuất thường bao gdm các nội dung chủ yêu như:

TRguyền Thị Tiồng Hinh - Cao học QTKP 2004.

Số lượng đối thủ cạnh tranh nhiều hay it?

Mức độ tăng trưởng của ngành là nhanh hay chậm?

Chi phí lưu kho hay chỉ phí cổ định là cao hay thấp?

Các đổi thú cạnh tranh có đủ ngân sách để khác biệt hóa sản phẩm hay

chuyển hướng kinh doanh không?

Lính đa dạng trong sẵn xuất kinh doanh của dối thủ ở mức độ nào?

Năng lực sản xuất của đối thủ cạnh tranh cỏ tăng hay không? Và nêu tăng

thi tăng ở mức độ nào?

Mức độ kỷ vọng của đổi thủ cạnh tranh vào chiến lược kinh đoanh của họ

ở mức độ nào?

Sự tôn tại các rào cản rời bỏ ngành (rào cản lỗi ra)?

Trong quá trình hoạch định chiến lược chủng ta cần tim hiểu đẩy đủ các thông tin về đối thủ cạnh tranh hiện tại Bởi hiểu biết về đối thủ canh tranh là điều

có ý nghĩa quan trong trong phân tích và dự báo môi trường kinh doanh

1.3.2.2 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẫn

Các dỗi thủ cạnh tranh tiểm ẩn là các doanh nghiệp hiện tại chưa cạnh tranh

trong cùng một ngành sản xuất, nhưng co kha nang cạnh tranh nêu họ lựa chọn và gia nhập ngảnh Đây là đc dụa cho cáo doanh nghiệp hiện lại, họ cổ gắng ngắn cản các đổi thủ tiềm ấn muốn gia nhập ngảnh bởi vì có càng nhiều doanh nghiệp trong một ngành sản xuất thì cạnh tranh càng khếc liệt hơn, thị trường và lợi nhuận sẽ bị

chia sẻ, vị trí của doanh nghiệp sẽ bị thay đổi Mức độ thuận lợi và khỏ khăn cho

việc nhập ngành của các đổi thủ cạnh tranh tiêm ấn phụ thuộc phẩn lớn vào hàng

TRguyền Thị Tiồng Tĩnh - Cao học QTKP 2004.

rảo lỗi vào ngành công nghiệp Theo M.Porfer cỏ những nhân tố sau tác động đến quả trình tham gia nh4p ngảnh của dối thủ tiểm Ân:

-_ Các rảo dân lỗi vào thâm nhập thị trường

- Bat loi vé chi phi do oác nguyên nhân khác

-_ Nự khác biệt hỏa sản phẩm

- _ Yêu cầu về vốn cho sự thâm nhập

thuộc quán lý vĩ mô

1.3.3 Phân tích nhà cung cấp

Nha cung cấp sẽ hình thành nên thị trường các yêu tố đầu vào khác bao gồm những người bản thiết bị, nguyên vật liệu, người cấp vốn và những người cung cấp lao động cho doanh nghiệp

Nhà cung cập có thể được coi là một de dọa đối với doanh nghiệp khi họ có

khả nắng tăng giả bản các yêu tổ dẫu vào hoặc giảm chất lượng của các sản phẩm,

dich va ma ho cung cẤp Chỉnh vì vậy trong quả trình phân tích chiến lược kinh doanh chứng ta cần phải chú ý tới lực lượng nay Theo M Porter cả những nhân tổ sau tảo động trực tIẾp và lạo ra sức ép Lử nhà cung cân

- _ Sẽ lượng nhà cung cấp ít hay nhiều?

doanh của doanh nghiệp

- _ Tỉnh chất thay thê của các yêu tổ đầu vào là khỏ hay để?

- Khả năng của các nhà cung cấp vả vị trí quan trọng dến mức nảo cửa doanh nghiệp dỗi với nhà cũng cấp

1.3.4 Phân tích ảnh hưởng của khách hàng

Khách hàng của doanh nghiệp là những người có câu về sản phẩm, dich vu

đo doanh nghiệp cưng cấp Khách hàng là đổi tượng được các doanh nghiệp quan tâm phục vụ vả khai thác, là yếu tổ quyết định sự sống còn của doanh nghiệp,

TRguyền Thị Tiồng Tĩnh - Cao học QTKP 2004.

Ludn uăn tốt nghiệp

Không có khách hàng thì không gỏ doanh nghiệp Người mua có thể được xem nhự

là một sự dc đọa cạnh tranh khi họ buộc đoanh nghiệp giảm giá hoặc cỏ nhu cầu chất lượng cao và dịch vụ tốt hơn Ngược lại, khi người mua yếu sẽ mang đến cho doanh nghiệp một cơ hội để tăng giả kiểm được lợi nhuận nhiều hơn Người mua gồm: người tiêu dùng cuối cùng, các nhà phân phổi (bán buôn, bán lẻ) và các nhà mua công nghiệp Mỗi đổi tượng khách hàng cỏ đặc điểm riêng, nhà quân trị các doanh nghiệp, nhất là nhá quản trị Marketing cần hiểu rõ để có cơ sở phục vụ dap

ng tốt nhất nhu cầu của khách hàng trên thị trường mục tiêu Những đặc điểm cơ

ban của khách hàng như: quy mỏ nhu cầu sán phẩm hoặc địch vụ hiện tại và tiềm năng, lợi ích mà khách hàng mong muễn, thị hiểu về các đặc trưng của sắn phẩm,

khả nắng thanh toàn của khách hàng, nghề nghiệp, tỉnh trạng gia đỉnh, trình độ học

vẫn Các đặc điểm của khách hàng có thể tạo cơ hội hay nguy cơ cho doanh

nghiệp 1liễu khách hàng, nhả quân trị có cơ sở hoạch định và tô chức thực hiện các

kế hoạch phục vụ khách hang có hiệu quả Khi phân tích khách hàng doanh nghiệp cân trã lời những câu hồi sau:

- _ Những khách hàng nào là quan trọng nhất?

- Số lượng hàng hóa do những khách hàng đỏ tiêu thụ chiếm bao nhiêu phân trăm trên tông số?

-_ Nếu khách hàng này tử bỏ sẽ gây thiết hại cho công ty như thể nào?

-_ Liệu khách hảng có bị đối thả cạnh tranh nào cân trở hay không và họ sở

dụng những thủ đoạn nao?

~_ Phải lm gi đề giữ được khách bảng hiện có và phát triển thêm?

1.8.5 Áp lực từ sản phẩm thay thé in

Luc lwong de doa cudi cing trong mé hinh M Porter la su de doa eda

phẩm thay thể Sân phẩm thay thể là sản phẩm khác có thể thỏa mãn nhụ vầu của

người tiêu đứng Đặc điểm cơ bân của nó thường cỏ ưu thế hơn sản phẩm bị thay

thể ở các đặc trưng riêng big De đọa này đòi hỏi doanh nghiệp phải có sự phân

TRguyền Thị Tiồng Tĩnh - Cao học QTKP 2004.

tích, theo dõi thường xuyên những tiên bộ-kỹ thuật-công nghệ, trong đỏ liên quan

trực tiếp lả đổi mới công nghệ, đổi mới sẵn phẩm Hơn nữa, sự thay dỗi của nhu cầu

thị trường cũng là nhân lỗ quan trọng lạo ra sự đe dua này

1.3.6 Phân tích nội bộ dnanh nghiệp

Việc phân tích và danh gid ding về môi trường nội bộ doanh nphiệp sẽ piúp

các nhà hoạch định chiến lược xác định điểm mạnh hay còn gọi là những năng lực cạnh tranh côt yêu để phảt huy chúng và hạn chế nhằm khắc phục những diễm yêu

Chúng ta phải khẳng định một thực tế là không thê nào đánh giá được hết các nhân

tổ trang nội bộ doanh nghiệp bởi số lượng các nhân tổ là rất lớn Những nhân tố chính đại điện mã chúng ta sẽ sứ dụng tới trong đánh giá môi trường nội bộ doanh nghiệp bao gồm: tác động của khả năng sân xuất, quả trinh nghiên cứu và phát triển, đánh giá hiệu quá của công tác Marketing, nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Căn cứ vào đặc trưng ngành nghề hoạt đông và lĩnh vực hoạt động mà tử đó

doanh nghiệp tham gia, chúng ta sẽ cỏ những bước xác định cụ thể hơn những nhân

tổ nội bộ chủ chốt

1.3.6.1 Tác động của khả năng sản xuất, nghiên cứu và phát triền

+» Năng lực sản xuất: là nhân tỗ quan trọng ảnh hưởng lớn đến quá trình

họat động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Năng lực sân xuất bao gồm các

: quy mô sản xuat, cơ cầu, trình độ kỷ thuật sản xuât, hình thúc tổ chức quá

Các yêu tổ trên tác động trực tiếp chỉ phi kinh doanh cũng như thời yêu

trình san xuất

han sẵn xuất và đáp ứng yêu cầu về sản phẩm, địch vụ Dây là một trong các điều

kiện không thể thiểu dược dễ tạo ra lợi thể cạnh tranh

+* Nghiên cứu và nhát triển: là hoạt động có mục dích sáng tạo sản phẩm, dịch vụ mới và khác biệt hóa sản phẩm, sảng tạo, câi tiến và áp dụng công

nghệ, trang thiết bị kỹ thuật, sáng tạo vật hiệu mới Khả năng nghiên cửu và phát triển là điều kiện cơ bản dé doanh nghiệp có thể tạo ra sân phẩm, địch vụ luôn phù hợp với câu thị trường, đây nhanh tốc độ đổi mới cũng như kháo biệt hỏa sản phẩm,

TRguyền Thị Tiồng Tĩnh - Cao học QTKP 2004.

Ludn uăn tốt nghiệp

sảng tạo và ứng dụng cỏ hiệu quả công nghệ, trang thiết bị kỹ thuật Các vẫn dé trên tác động trực tiếp và rất mạnh đến các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

1.3.6.3 Nghiên cứu tác động của công tác Markeling

Có thể hiểu Marketing 14 qua trình kế hoạch hỏa và thực hiện cáo ý lưởng liên quan đến việc hình thành, xác định giá cả, xúc tiến bán hảng và phân phối hang

hóa va dich vu để tạo ra sự trao đổi nhằm thỏa mãn mục tiêu của mọi cá nhân, tổ

chức Nội dung của hoạt động Marketing phụ thuộc vào đặc điểm tửng ngành: doanh nghiệp sẵn xuất, doanh nghiệp thương mại, doanh nghiệp cung cấp dịch vụ Việc nghiên cửu công tác Marketing nhằm trả lời những câu hỏi sau:

- _ Doanh nghiệp dang đứng ở vị trí nào trong thị trường?

~ _ Hinh thức hiện tại của đoanh nghiện đã liệu quả chưa?

~_ Hoạt động Marketing đổi với doanh nghiệp có cần thiết như vậy không?

giảm không?

- _ Lợi nhuận đem lại của mỗi sân phẩm, mỗi thị trường, mỗi kênh phân phổi

là bao nhiêu?

- _ Liệu doanh nghiệp có nên thâm nhập vào thị trường mới hay không?

-_ Hay quay trở về trạng thái trước dây hay tìm một sự dung hóa giữa cả hai?

Mục tiêu của Marketing H thỏa mẫn các nhù cầu và mong muốn của khách

hàng bên ngoài và bên trong doanh nghiệp, đảm bảo được cung cấp sân phẩm (dich

vụ) én định với chất lượng theo yêu cầu cửa sản xuất và giá cả phủ hợp nhằm giúp đoanh nghiệp giành thắng lợi trong cạnh tranh và đạt được lợi nhuận cao trong đải hạn Như vậy, ngay từ khi xuất hiện và cho tới ngày nay, hoạt động Marketing luôn

và ngảy cảng đóng vị trí quan trọng đôi với hoạt động kmh doanh của doanh

nghiệp Hoạt động Marketing của doanh nghiệp cảng có chất lượng vả ở phạm vi

TRguyền Thị Tiồng Tĩnh - Cao học QTKP 2004.

rộng bao nhiễu doanh nghiệp cảng có thể tạo ra các lợi thể chiên thắng cac déi tha cạnh tranh bay nhiêu

1.3.6.3 Nguân nhân lực trong doanh nghiệp

Nguần nhân lực được coi là vẫn đề quan trọng sống còn đối với mọi tổ chức Đây là nhân tổ có ảnh hưởng trực tiếp và có tinh chất quyết định đổi với doanh nghiệp Chính vì vậy, đoanh nghiệp phải quan tâm đến nguồn nhân lực vả gắn kết

họ với doanh nghiệp

Nguôn nhân lực là lực lượng lao động sang tạo cúa doanh nghiệp Nguồn

nhân lực bao g6m lao déng quản lý, lao động nghiên cứu và phát triển, lao động kỹ thuật và công nhân trực tiếp sẵn xuất

Chúng la phải nghiền cứu tất êu tố cả tác động đến nguồn nhân lực

trong doanh nghiệp bao gồm: số lượng, chất lượng, cơ cầu lao động, thời gian, năng

suất lao động, điều kiện vật chất - kỹ thuật, sự say mê của người lao động đối với

công việc, tế chức lao động sao cho tạo động lực phát huy hết tiểm năng của đội

ngũ lao động

Hừnh1.7: Kết hợp các bộ phận của môi trường vĩ mô và ví mô

Môi trường kinh tế Mỗi trường công nghệ

Ỷ l

của và đổi thủ của yan hoa

nha cung ting canh tranh người mua xã hội

Ludn uăn tốt nghiệp

1.3.6.4 Tình hành tài chính daanh nghiệp

Tình hình tải chính doanh nghiệp tắc động trực tiếp đến kết quả và hiệu quả

kinh doanh trong mọi giai đoạn phát triển của doanh nghiệp Mọi hoạt động đầu tư mua sắm, dự trữ, lưu trữ cũng như khả năng thanh toán của đoanh nghiệp ở mọi thời điểm đều phụ thuộc vào khả năng tài chính của doanh nghiệp

hi đánh giá tỉnh hình tài chính của doanh nghiệp cân tập trung vào các vẫn

để chủ yêu như sau: câu yề vốn và kha ning huy động vốn, việc phân bỗ vốn (cơ câu vốn), hiệu quả sử dụng vốn, các chỉ tiểu tài chính tổng hợp đánh giá vị thê của doanh nghiệp

1.4 Phân loại chiến lược

1.4.1 Phân loại theo phạm vi của chiến lược

Mỗi chiến lược đều hoạch định tương lai phát triển của tố chức, có thể chia

chiến lược kinh doanh thành 02 cần, chiên lược tổng quát và chiến lược bộ phần

* Chiến lược tổng quát:

Chiến lược tổng quát là chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp vạch ra mục tiêu phát triển doanh nghiệp trong khoảng thời gian đải Chiến lược tổng quát tập

trung vào các mục tiêu sau

- Tăng khả năng sinh lợi: tối đa hoá lợi nhuận với chỉ phí thấp nhải, mụo tiêu

tý lệ sinh lợi của đồng vốn và lợi nhuận càng cao cảng tôt phải là mục tiêu tổng quát

của mọi doanh nghiệp

- 'Tạo thể lực trên thị trường: thể lực trên thị trường của doanh nghiệp thường được do bằng phân thị trường mả doanh nghiệp kiểm soát được, tỷ trọng hàng hoá

hay dịch vụ của doanh nghiệp so với tống lượng cung về hàng hoá, dịch vụ đỏ trên

thi trường; khã năng tải chỉnh, khả năng liên doanh, liên kết trong, ngoài nước; mức

độ phụ thuộc của các doanh nghiệp khác vảo đoanh nghiệp, uy tín, tiếng tăm của

đoanh nghiệp dỗi với khách hàng,

TRguyền Thị Tiồng Tĩnh - Cao học QTKP 2004.

- Bảo dam an toan trong kinh đoanh: kinh doanh luôn gắn liền với may rủi, chiến lược kmh doanh cảng táo bạo, cạnh tranh cảng khốc liệt thi khả năng thu lợi

nhuận càng lớn nhưng rủi ro cũng cảng cao Bũi ro là sự bất trắc không mong đợi nhưng các nhà chiến lược khi xây đựng chiến lược chấp nhận nó thì sẽ tìm cách ngăn ngửa, né tránh, hạn chê, nêu có chỉnh sách phòng ngửa tốt thỉ thiệt hại sẽ ở

ức thấp nhất

* Chiến lược bộ phận

Chiên lược bộ phận bao gém rat nhiêu loại chiến lược, đối với doanh nghiệp

công nghiệp thường là chiến lược marketing, chiến lược tài chính, chiến lược nguồn

nhân lực Trong chiên lược marketing người ta thường chủ ý tới các chiến lược giá, chiến lược sản phẩm, chiến lược phân phối vả chiên lược giao tiếp khuyếch

trương

- Chiến lược giá: là chiến lược mà đoanh nghiệp luôn luôn phải theo đuổi vi bao giờ họ cũng muôn sân xuất ra sản phẩm với giá thấp nhất

- Chiên lược sản phẩm: doanh nghiệp thường phải chủ ý đến những điểm

nhấn mạnh như chất lượng tốt, địch vụ chu đáo, thiết kế sảng tạo, tính năng kỹ thuật

đa dang, những ấn tượng manh mẽ về nhãn hiệu sản phẩm

Hình 1.8: Môi quan bệ giữa chiẩn lược tổng quát, chiến lược bộ phan

‘Tao thé hue Tối đa hoá lợi nhuận Bao dim an toan

oS Chiến lược bô phận k

TRguyền Thị Tiồng Tĩnh - Cao học QTKP 2004.

re >

Ludn uăn tốt nghiệp

1.4.2 Phân loại theo hướng tiếp cận

* Chiến lược tập trung vào những yếu tổ tien chất:

Tư tưởng chí đạo của những việc hoạch định chiến lược ở đây là không dàn trải các nguồn lực, mà tập trưng vào những lĩnh vực cô ý nghĩa quyết định đổi với phát triển sản xuất kinh đoanh của doanh nghiệp

* Chiến lược dựa trên ưu thế tương dõi:

Việc hoạch định chiến lược ở dây bắt dẫu từ việc phân tích, so sánh sẵn phẩm hay dịch vụ của mình có chỉ phí tương đối nhỏ so với đổi thủ cạnh tranh Tử việc lim ra uu thế lương đổi của minh, doanh nghiệp sẽ dựa vào dé dễ xây dựng chiến

lược kinh doanh

* Chiẳn lược sáng tạo tẫn công:

Để thực hiện chiến lược này thì doanh nghiệp phải nhin thẳng vào những vẫn

để được coi là phể biến, bật biển để xem xét chúng Cần đặt ra nhiều cầu hồi, những

nghi ngờ về những vân để tưởng như đã kết luận Từ việc đặt liên tiếp các câu hỏi

và sự nghỉ ngờ bắt biên của vân dé, doanh nghiệp cỗ thể khám phá ra những vẫn dé mới mế có lợi cho doanh nghiệp và tìm cách phát triển chúng trong chiến lược kinh

doanh dễ ra

* Chién lược khai thác các khả năng và liểm năng:

Xã

khai thác khả năng có thể có của tất cả

dựng chiên lược này đựa trên sự phân tích có hộ thông thông tin nhằm

te yêu tổ khác bao quanh nhân tổ then chất

Tử đó tìm cách sử dung phát huy tôi ưu nguồn lực của doanh nghiệp để mang lại hiệu quá kinh đoanh cao nhất

TRguyền Thị Tiồng Tĩnh - Cao học QTKP 2004.

CHƯƠNG 2: PHAN TICII THUC TRANG KINII DOANII CAC DICII

VU VIEN THONG VA CAC CAN CỨ HOẠCH ĐỊNH

CHIẾN LƯỢC KIXIT DOANIT TẠI CÔNG TY THÔNG TIN VIEN THONG DIEN LUC

2.1 Gidi thidu tang quan vé EVN Telecom

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty

Công ty thông tin viễn thông điện lực là thành viên hạch toán độc lập trực

thuộc Tổng công ty Điện lực Việt Nam dược thánh lập theo quyết dịnh số

380/NL/TCCBLĐ ngày 8/7/1995 của Bộ Năng lượng,

Trụ sở đặt tại: 30 Phạm Hồng Thái — Ba Dinh — Hà Nội - Việt Nam

Điện thoại: 04.9286946, Fax: 04.9286947

Tên giao dịch quốc tê: EVN Telecom

>» Các chức năng nhiệm vụ:

Quản lý điều hành chưng toản bộ hệ thông viễn thông điện lực, quản

Tỷ các hệ thống viễn thông công công, hệ thống viễn thông đường trục,

hệ thẳng viễn thông kết nổi quốc tế, trực tiếp quản lý các Trung tâm Điều hành viễn thông điện lực quốc gia và khu vực và chịu trách

nhiệm chung trong việc đảm bảo thông tin phục vụ sẵn xuất, diều hành

và quân lý hệ thống điện của EVN

Kinh doanh các dịch vụ viễn thông trong nước và quốc tễ Báo dưỡng, hiệu chỉnh, sửa chữa, cải tạo và nâng cấp các hệ thông

thiết bị thông tỉn viễn thông Diện lực

'Tư vẫn thiết kế lập dự án các công trình thông tin viễn thông Lắp đặt các công trình thông tin viễn thông các công trình điện 35V

trở xuống

TRguyền Thị Tiồng Tĩnh - Cao học QTKP 2004.

Ludn uăn tốt nghiệp

"_ Dịch vụ điện thoại cổ định truyền thông

" _ Dịch vụ diện thoại cỗ định không day

"_ Dịch vụ điện thoại di động,

= Dich vu Intemet

2.1.2 Bộ máy tổ chức của công ty:

(xem hình 2.1)

2.1.3 Tầm nhìn và sử mạng của EVIX Telecom

Xây đụng mạng lưới viễn thông đồng bộ, hiện đại có công nghệ tiên tiên, độ

đụ phỏng cao, cung cấp dịch vụ chất lượng cao, hướng tới mạng viễn thông sé da dịch vụ bảng rộng, Mạng lưới có đệ sẵn sảng cao, ứng phó trong các tỉnh huéng thiên tai, bạo loạn Đảm bảo an ninh mạng, an toàn thông tin phục vụ sự chỉ đạo của

các cơ quan Đảng, chỉnh quyền các cẤp, phục vụ các yêu cầu thông tín trong đời sống kinh tẾ, xã hội của các ngành và nhân dân khi có yêu cầu

Trọng lâm xây dựng mạng và phát triển khách hàng tại những thành phố lén, các khu công nghiệp mới, khu đô thị mới theo sự phát triển công nghiệp, phát triển xây đựng của các địa phương, thành phổ, thị trần, thị xã và những nơi ngành điện đang có sẵn hạ tầng mạng như xung quanh các nhà máy điện, trạm điện lén, một số

các Diện lực tỉnh

Mục tiêu trong chiến lược thị trường của EVN trước hết lây thị trường trong

nước là chính coi trong thi trưởng trong ngành và các dối tác của EVN,

TRguyền Thị Tiồng Tĩnh - Cao học QTKP 2004.

GIAM BOC CONG TY

LI VT -

Tình 2.1: Cơ cầu tễ chức và mỗi liên hệ điều hành

Nâng cao chất lượng dịch vụ với giá cả hợp lý, thu nhận vả xứ lý tốt các

théng tin tr thi trường nhằm thu húi được ngày công nhiêu khách hàng, đâm bảo

phát triển và mở rộng thị phần Nghiên cứu nhu câu thị trường, đưa nhanh các địch

vụ mới vào kinh doanh Xác định hợp tác quốc tế là giai đoạn quan trọng trong việc tiếp thu kỹ thuật khoa học công nghệ vả thu hút vén đầu tư

TRguyền Thị Tiồng Tĩnh - Cao học QTKP 2004.

31

Ludn uăn tốt nghiệp

3.2 Tổng quan về kết quả hoạt động sẵn xuất kinh deanh cia EVN Telecom

Đổi với Công ty, năm 2006 là năm Công ty triển khai kinh doanh tật cả các

địch vụ viễn thông được Bộ Bưu chính viễn thông cấp giây phép, hoàn thiện xây đựng các cơ sở hạ tầng về mạng lưới viễn thông để phú sóng toan quốc Nhiệm vụ sin xuất kinh đoanh của Công ty trong năm 2006 là phân đầu thực hiện các mục tiêu phát triển thuê bao đạt 1,4 triệu thuê bao; thực hiện khôi lượng đầu tư dự kiên

1.500 tỷ đồng: doanh thu dat 1.300 ty ding

‘Trong điểu kiện Công ty còn nhiều khó khăn thách thức bởi một khối lượng Tên các công trình, dự án cần phẩt khẩn trương đầu tư dé đưa nhanh vào hoạt động kinh doanh trong khi dỏ nguồn vỗn của Công ty không có, hấu hết phải đi vay ngần

hàng và phải trả lãi xuất cao; các dịch vụ để kinh doanh nhìn chung chưa ấn định, việc phát triển khách hàng chưa được nhiễu Từ những đặc điểm Linh hình trên đây ngày 18 tháng I năm 2006, Giám đốc và Công đoàn Công ty đã ra chỉ thị liên tịch

sô 265 phát động thị đua thực hiện thắng lợi nhiệm vụ kế hoạch năm 2006 với 7

mục tiêu cơ bản thể hiện trong 16 chữ được thông qua Nghi quyết 5 Dang ủy Công

ty Thong tin viễn thông điện lực ” ?ðng cường đoàn kết, Chất tượng địch vụ; Tải

da doanh thu; KỂI nỗi sức mạnh”

2.2.1 Hiện trạng thị phần và khả năng của #VIN Telecom

* VỀ hệ thống hạ tẳng

Đến nay, hệ thông cơ sở hạ tầng viễn thong cla EVN Telecom duoc lap dit

hoàn tất và sẵn sảng cưng câp dịch vụ Công nghệ lựa chọn CI2A1A2000 1x và tiên

tới phát triển công nghệ 3G trong tương lai trên tân sé 450Mhz hệ thông cung cấp

da dich vu khiing day, co tic dé dat 384K bit/s hoặc cao hơn trên bãng tần không dổi

là 200kHz và lên thể hệ 3G(W-CDMA) với tốc độ truyền data đạt 2Mbits,

'1ễ chức chuyển mach di động được chia thành ba vung lưu lương tương ứng

với ba vùng lưu lượng của mạng viễn thông cổ định của EVN Telooom Chức năng

TRguyền Thị Tiồng Tĩnh - Cao học QTKP 2004.

chuyển mạch các cuộc gọi sẽ do các tổng dải MSC thực hiện tại Hà Nội Đà Nẵng

và TP Hỗ Chí Minh, cdc ting dai nay được kết nỗi với các Bộ diều khiển trạm cơ sở

tỉnh, thành phô thuộc các vùng chuyển mạch đó Các trạm thu phat

c dầu hình phụ thuộc nhu câu lưu lượng sẽ được kết nổi với vac BSC

Dự án xây dựng mang théng tin di động là một dự án lớn, trong đó bao pằm

mạng trục thông tin dung lượng lớn, các trung tâm chuyên mạch, các sites ong

kết nổi với mạng của các nhà cung cấp dịch vụ khác, cổng kết nổi quốc tế, do đả

cân chia thành nhiều giai đoạn

- Phase 1: Đầu tư trong giai đoạn 2003 : 2005

Dung lượng hệ thông khoảng 30.000 : 210.000 thuê bao, 300 : 1.500 thuế bao

GPRS Vừng phủ sỏng tập trưng ớ các tỉnh, thành phố lớn, khu vực các nhà máy

điện, các trạm điện lớn, một phân các tuyến truyền đẫn điện quan trọng trên cả ba miền

- Phase 2: Dau ur trong giai đoạn 2005 + 2010

Tung lượng hệ thống tại Miễn Nam: 15.000 + 750.000 thuê bao, 2.500 + 15.000

- Phase 3 va phase 4: Đầu tư trong giai đoạn từ 2010 trở ởi Việc đầu tư phat

trién cho phase 3 va phase 4 sẽ tuỷ thuộc vảo nhu cầu thị trưởng, nhưng mục tiểu

TRguyền Thị Tiồng Tĩnh - Cao học QTKP 2004.