Luận văn thạc sĩ hoạch Định chiến lược kinh doanh của tổng công ty xây dựng trường sơn Đến năm 2020

dung dan, Tổng công ly xây dựng Trưởng Sơn là một trong những đơn vị trong ngành xây dựng dang tim kiểm con đường, đi thích ứng với nền kinh tế thị trường, Những, nam dau cia nén kinh t

Trang 1

HOẠCH ĐỊNH CHIEN LƯỢC KINH DOANH

CỦA TỎNG CÔNG TY XÂY DỰNG TRƯỜNG SƠN

DEN NAM 2020

LUAN VAN THAC SY KHOA HOC

NGANH: QUAN TRI KINH DOANH

Trang 2

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐẢO TẠO TRUONG DAI HOC BACH KHOA HA NOL

LU TRONG HUY

HOẠCH DỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

CỦA TÔNG CÔNG TY XÂY DỰNG TRƯỜNG SƠN

ĐẾN NĂM 2020

Chuyên ngành : QUẢN ‘TRE KENH DOANH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC

QUẦN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DÄN KHOA HỌC:

Trang 3

MỤC LỤC

Lời nói đầu

Chương 1: Cơ sở

1.1.1 Khải niệm chiến lược : on xxx ve TH HH ng rưn

1.122 Đặc trưng của chiến lược kính doanh -

1.1.3 Vai rò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp

1.1.4 Các cắp chiến lược trong doanh nghiệp

1.2 Quản trị chiến lược co ceeerrrrr

1.2.1 Khải niệm

1.2.2 Vai trò của quản trị chiến lược

1.2.3 Nội dung quản bị chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

1.3 Hoạch định điển lược kinh doanh

1.3.1 Thực chất và vai trò của hoạch định chiến lược kinh doanh name

1.3.2 Nội dụng hoạch định chiến lược kinh doanh

1.3.2.1 Xác định sử mạng, mục tiêu của đoanh nghiệp “

1.3.22 Phan lich và dự báo mỗi trường kinh domnh của doanh nghuệp „

Môi trường vi mô (môi trường ngành) TH Hee "¬-

1.3.2.3 Lựa chọn chiến lược sees wees

Cac loại chiên lược kinh doanh cáp doanh nghiệp ma

1.3.2.4 Các giải pháp thực hiện chiến lược (chiến hrợc chức năng) -.0

Tom tat Chương 1

Chương 2: Phân tích các căn cứ đê hoạch định chiến hưọc kinh doanh của Tông

2.1.4.5 Khả năng tải chính

2.2.1 Môi trường chỉnh trị- pháp luật ¬ "

2.2.3, AD eee ceseeecsees scene seneesseseeceeeseersmescsieeeerenneseensveeesarean 60

Trang 4

2.2.5, Môi trường khøa học - công nghệ 20 5s me 62

3.2.6.1 Ma tran co héi Hye —— -—

2.3 Phân tỉch môi trường vì mö Gôi trưởng nga — OS

2.3.3 Cáu dói thủ - ¬ Heo TT,

2.4 Những điểm mạnh và yêu cơ bản của Tổng CTXD Trường Sơn 5

3.1 Ningin va, muc tiên chiến lược côa Tổng CTXD Trường Sơn 80

3.1.2, Mue tiêu chiến lược của Tổng CLXD Trưởng 8ơn sec BỘ

3.1.2.2 Mục tiêu cụ thỂ chung ghe nem 82

3.2 Vận đụng một số mô hình để phán tích và lựa chọn chiên huge kinh doanh của

3.2.2.1 Ma trận SWOT cho lĩnh vực xây dựng công trình giao thông 1 85

32/42 Ma trận SWOT cho lính vục xây dụng công trình thủy điện, công nghiệp

và đỏ thị 8

3.3 Lựa chon links vực kinh doanh c của Tổng CTXD Trường Son đến nà năm 2020 90

3.3.1 Dối với lĩnh vực xây dựng công trình giao thởng 80

3.3.1.1 Chiến lược [hâm nhập thị trường 90 3.3.1.2 Chiến lược phát triển thị truờng, 9 3.3.1.3, Chiến lược phát triển sân phẩm 91 3.3.2 Déi với lĩnh vực xây đụng công trình (hủy điện, công nghiệp và độ thị 92 3.3.3, Đối với lĩnh vực khảo sát, dỏ tìm và xử lý bom mìn, vật nỗ %

3.4.5, Giai pháp vẻ quân lý sân xuất

3.5 Các chương trình điền chỉnh chiến lược

3.6 Dự báo kết quá thực hiện chiến lược esseece«

3.7 Một số kiên nghỉ với Nhà nước

Trang 5

DANH MỤC CÁC BẢNG BIẾU VÀ SƠ ĐỎ

01 | Himhll Quy tinh quan ti chién lược

02 | Hinh1.2 Quy trinh hoach dinh chién luge

03 | Iũnhl3 M6 phong méi trudng kin doanh

10 | Hinh2.1 Sơ đồcơ câu tổ chức của TSC

11 | Bảng22 Cơ câu Doanh thu - Khách hảng của TSC

12 | Bảng 23 Một số công trinh liêu biểu của TS

13 | Hảng 2.4 Kết quả sản xuất kinh doanh 2006- 2010 của TSC

14 | Bảng 2.5 - Thống kê dội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kỹ

thuật của TSC:

15 | Bảng2.6 Thống kẻ dội ngĩ nông nhân kỹ thuật của TSƠ

16 | Bảng 27 Thống kể nắng lực xe máy, thiết bị của TSC

17 | Hảng 2.8 Xác dmh hiệu quả sử dụng vôn của TSC

19 | Bang 2.10 Thông kế các cơ sở dạy nghề giai đoạn 2006- 2010

20 | Bãng211 Thống kẻ các cơ hội của TSC,

21 | Hinh212 Matrận cơ hội của TSC

22 | Bảng 213 Thống kẻ uác nguy cơ gủa TRỢ

23 | Hình214 Ma tran nguy co cua TSC

24 | Bảng 2.15 Kết quả kinh doanh 2006-2010 của CHENCOL

25 | Háng 2.16 Kết quả kinh doanh 2006- 010 của TLLALOCO

26 | Bảng 217 Kết quả kinh doanh 2006 - 2010 của LICOGI

27 | Bảng 218 Đánh giá điểm mạnh, yên của TS trong lĩnh vực

xây dựng công trình giao thông

28 | Bảng 219 Danh giá điểm mạnh yếu cửa TSC trong lĩnh vực

xây dựng công trình thủy diện, công nghiệp, dô thị

29 | Bang 3.1 - Tý lệ tăng trudng va thi phan tuong déi của LSƠ

30 | lũnh32 MiatrậnHCG của TSC

31 | Hinh3.3 Ma trậnSWOT của TSC trong linh vực xây dựng,

cổng trình piao thông,

32 | Hinh3.4 Ma tran SWOT cua TSC trong lĩnh vực xây dựng,

công triuh thily digu, cong nghiép va dé thi

33 | Bảng3.5 - Danhzuue công nghệ, thiết bị ưu tiên dầu tư

34 | Bảng 36 - Dự báo kết quả thực hiện chiến lược của TRỢ

Trang 6

DANH MUC CAC TU VIET TAT

Tổng céng ly xây dựng Trường Sơn Tổng công ty công trình giao thông 1 'Tổng công ty xây dụng Thăng Long Tổng công Iy đầu ly va phát triển hạ tầng, Công ty xay dung

Cổ phân

Trách nhiệm hữu hạn Một thành viên

Sản xuất linh doanh Vật liệu xây dung:

Ủy ban nhân đân

hà nước

Quốc doanh

Public Private Partnership (Hop tac Cong - Tư) Build -Transer (Xây đựng - Chuyển giao)

Buil-Operation-Transfer (Xây dựng - Vậu hành - Chuyển giao)

Built - Transfer - Operation (Xây dựng - Chuyển giao - Vận hanh)

Reseach and Developmen (Nghién cứu và Phát triển)

Trang 7

“thân nâu: Thục lộ hehe bye Fr Buy Bui hoe Bich thou Hai Ube

LOT NOI BAU

1 Sự cần thiết của đề tài

Trong nên kih tế thị trường, rrọi doanh nghiệp đều có chúng hoạt động là

dầu tư, sử dụng các nguồn lực dễ tranh giảnh với các dói thủ phần như câu của thị trường Mục đích hoạt động của đoanh nghiệp là đạt được hiệu quả cao nhất

cáo nguồn lực được huy động, sử đụng để đạt cáo lợi ích đó

Trong khung cảnh toản cầu hoá, công nghệ luôn luôn biên đổi, cạnh anh ngay cảng ác liệt Cùng với sự khan hiểm các nguồn lục ngảy cảng gia tăng, nhụ

câu và thị hiểu tiếu đùng của xã hội kiên biến đối làm cho môi trường kinh doanh

của các doanh nghiệp ngày càng phức tạp và chứa đựng nhiều rấi ro Đề lồn tại và phát triển, các doanh nghiệp cần xây đựng cho minh mét chiến lược kinh doanh dung dan,

Tổng công ly xây dựng Trưởng Sơn là một trong những đơn vị trong ngành

xây dựng dang tim kiểm con đường, đi thích ứng với nền kinh tế thị trường, Những, nam dau cia nén kinh tế thị trường, Tổng công ty đã trải qua nhiều cuộc thử

nghiệm, có cả những thành công và cả những thăng trằm dễ có được kết quả như

ngay hôm nay, Dây cũng lá một minh chứng cho vai trỏ của chiến lược kinh doanh

đối với hoạt động của Tổng công ty

Thực tế dã chứng minh, nếu không xác dịnh được một chiến lược phát triển dung din, doanh nghiệp rất có thể tự mình lao vào những cạm bẫy không thé rit ra được, din đến tỉnh trạng kinh doanh sa sút và thậm chi pha san Vi vay đẻ tiếp tục đứng vững trên thị trường vả thích ứng được với những biến đổi không ngừng đang

điển ra trong mỗi trường kinh đoanh, đòi hỗi Tổng công ty phải xây đựng cho mình

xnột chiến lược kinh doanh đúng din, pha hap

Xuất phát từ những vấn để đó, tôi lựa chọn dé tai luận văn tốt nghiệp Thạc sỹ

khoa học ngành Quản trị kính doanh của mình lả: Hoạch định chiến lược kinh

doanh của Tổng công ty xây dựng Trường Sơn dén nam 2020

Ny Bi tage Niện: Lit họng Hag 1 Lip ưa &ục Q2 02009

Trang 8

2 Dai tượng và phạm vỉ nghiên cứu

Déi tượng nghiên cứu: Dẻ tài đi sâu phân tích, đánh giá và đưa ra định hưởng xây đựng chiến lược kmh doanh đựa trên những lý luận chưng về xây dựng chiến lược

kinh doanh của doanh nghiệp

Phạm vi nghiên cứu: Dựa vào những số liệu cụ thể về tình hinh sản xuất kinh

doanh giai doạn 2006 - 2010 và dự báo mỗi trường kinh doanh giai doạn tiếp theo

để hoạch định chiến lược kinh doanh cho Tổng công ty xây dựng lrường Sơn đến

nam 2020

3 Phương pháp nghiên cứu

Để tải nghiên cửa dựa váo phương pháp luận duy vật biện chủng kết hợp với

những kiến thức đã học đánh giá toàn bộ quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh

của Tổng công ty xây dựng Trường Sơn

Ngoài ra còn sử đựng các phương pháp như: thống kề, phân tích, mô hình

hóa, đự bảo để phân tích đánh giá và đưa ra các chiến lược kinh doanh của doanh thiệp

4, Kết câu của luận văn

TNgoài phần mỡ đâu, kết luận và đanh mục lài liệu tham khảo, nội đụng chỉnh

của luận văn gôm 3 chương:

Chương I: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh

Chương TĨ: Phần lích các căn cứ để hoach định chiến lược kinh doanh của

Tổng công ty xây dựng Trưởng, Sơn dến năm 2020

Chương II: Ioạch định chiến hược kinh doanh của Tổng công ty xây dựng

Trang 9

CHƯƠNG [: CƠ SỞ LY LIAN VE HOACH DINH CHIEN LUGC KINH DOANH

1.1 Tổng quan về chiến lược kinh doanh

1.1.1 Khái niệm chiến lược

Thuật ngữ "chiến lược" - tiếng Hy Lạp là “strategos” - cỏ từ thời Hy Lạp cô đại và có nguồn gốc sâu xa từ lĩnh vực quân sự, nó được hiểu là phương cách để chiến thẳng trong một cuộc chiến tranh Ngày ray, thuật ngũ chiến lược dược phái triển và sử dụng rộng rãi trong đời sống xã hội Ở cắp quốc gia có: Chiến lược phát

độ thấp hơn có: chiến lược của các tổ chức, đoanh nghiệp

“rong kinh tế, chiến lược kinh doanh đã được nhiều doanh nghiệp lớn trên thế

giới sử đụng tử những năm 1950 của thể kỹ trước Ngày nay hầu hết các doanh

nghiệp vừa và lớn đều xây đựng chiến lược kinh đoanh riêng của mình Tuy nhiên

đã được sử dụng từ rất lâu nhưng đến nay vẫn chưa có một khái niệm nào thật sự chỉnh xác và đây đã về chiến lược kinh doanh Các nhà kinh tế học đưa ra các khái xriệm dựa trên các cách nhìn khác nhau về chiến lược kinh đoanh

Năm 1962, Alfed Chandlsr, một trong những nhả khới xưởng và phát triển lý thuyết về quân trị chiến lược, định nghía: Chiến lược là sự xác định các mục tiêu và

„mục dịch đài hạn của doanh nghiệp vả sự chấp nhận chuối các hành động cũng nÏưư

phan bê nguồn lực cần thiết đề thực hiện các mục tiêu này

Nha kinh t@ hoe Kenneth Andrews (viét trong cuốn The Concept of Corporate Strategy): Chién luge là kế hoạch kiểm soát và sử dụng nguồn lực của tổ chức ng:

cơn người, tài sẵn, tài chính mục đích nâng cao và đảm bảo những quyền lợi thiết yêu của mình Chiến lược là những gi mà một tế chức phải làm dựa trên những điểm mạnh vẻ điểm yêu của mình trong bối cảnh cỏ những cơ hội và cá

những mỗi de doa

Theo Gido sur Michael E Porter,

Chiến lược liên quan đến sự khae biét Dé 1A vige hya chon rất cần thận một chuối

hoạt động khác biệt dé tao ra một tập hợp giá trị độc đáo Chiên lược kinh đoanh là

để của chiến lược cạnh Iranh hiện đại

Trang 10

Đây đủ và được nhiều người tán dồng nhất, nhá kinh tế học Henry Mintzberg tóm lược định nghĩa đa diện về chiến lược với 5 chữ P

~ Kế hoạch (Plan): Môi chuối các hành động dự định có ý thức

- Khuén mau (Pattern): Sự kiến dịnh vẻ hánh vị theo thời gian, dự định hay

+hông dự định

- Bồ trí (Position): Sự phú hợp giữa tổ chức và môi trường của nó

- Triển vọng (Perspective): Mét cach thức có tính chất “thâm căn, có đế" dễ

nhận thức thể giới

~ Thủ đoạn( Ploy): Một cách thức cự thể để vượt lên trên đối thủ

1.1.2 Đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh

Tử những khái niệm trên, ta thấy chiên lược kinh doanh có cáo đặc trưng:

- Chiến lược kimh đoanh có tính định hướng Irong một thời gian đài, chiến lược đưa ra mục tiêu, phương hướng kinh doanh cho từng ngành nghề sản phẩm cụ

thể đẳng thời xác định rõ các nhiệm vụ cơ bản, những giải pháp để từng bước đạt

được mục tiêu để ra

- Chiến lược kinh doanh mang tính linh hoạt, mềm déo Vì chiến lược kinh

doanh được xây dựng trên cơ sở dụ báo thị trường tương lai má thị trường thì luôn

biển dong Để chiên lược được phủ hợp, dúng dẫn giúp doanh nghiệp dạt dược mục

tiểu để ra thị chiến lược phải mềm đẻo, thích ứng với sự biển đông của thị trường,

- Chiến lược kinh doanh được xây dựng theo thời gian đãi (5 năm hoặc 10

năm) Do vậy chiến lược kinh doanh mang tỉnh lộ trình vả khi có chiến lược dai han thị thường sẽ được cụ thể hóa băng những chiến lược ngắn hạn hơn gọi là kế hoạch

- Chiễn lược kính đoanh là một quá trình liên tục từ khâu xây đựng, khâu thực

hiện vả khâu kiểm tra, giám sat

1.1.3 Vai frò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp

Thử nhất: Chiến lược kinh doanh giúp các doanh nghiệp thấy rõ hướng đi trong tương lai, nhận thức được những cơ hội vả nguy cơ có thể xáy ra, nhằm giúp

cáo doanh nghiệp đưa ra các quyết định đứng đắn, phủ hợp với mỗi trường, dam bao

chờ hoạt động sân xuấi kinh đoanh đại hiện quả gao nhất

Trang 11

Thử hai Chiến lược kinh doanh giúp các doanh nghiệp tạo ra những kết quả kinh doanh tốt hơn thông qua việc sử dựng phương pháp tiếp cận hệ thông, tạo cơ

sở lăng sự liên kết và lắng sự gắn bỏ của nhân viên quân ti trong việc thực hiện

mục tiêu đoanh nghiệp

Thứ ba: Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp tăng vị trí cạnh tranh, cải

thiên các chỉ Hêu về doanh số, tăng năng suất lao động, tăng hiệu quả quản lý, Iránh được rủi ro về tài chính, tăng khả năng phỏng ngửa, ngăn chặn các vẫn đẻ khó khăn

của dcanh nghiệp

1.1.4 Các cần chiến lược kinh doanh trong đuanh nghiệp

Chiến lược kinh doanh có thể được quản lý ở nhiều cấp khác nhau trong một

doanh nghiệp nhưng thông thường có 3 cấp chiến lược cơ bản

1.1.4.1 Chiến lược cẤp doanh nghiệp (chiến lược tổng quát)

Chiến lược cấp đoanh nghiệp bao hàm định hướng chung của đoanh nghiệp về van để tăng trưởng, phân bễ nguồn lực tài chính và các nguồn lực khác giứa những,

đơn vị thành viên, xác định một cơ cẫu mong muốn của sân phẩm, địch vụ của các

lĩnh vực kinh đoanh má doanh nghiệp tham gia kinh doanh, xác định ngành kinh doanh (hoặc các ngành kinh đoanh) mà doanh nghiệp đang hoặc sẽ phải tiến hành

1.1.4.2, Chiên lược cấp đơn vị kinh doanh

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh tập trung vào việc cái thiện vị thế cạnh

tranh của các sẵn phẩm của doanh nghiệp trong ngành kinh doanh hoặc một kết hợp

sản phẩm - thị trường mà doanh nghiệp tham gia kinh doanh

1.1.3.3 Chiến lược chức năng

Là các chiến lược xác định cho từng lĩnh vực hoạt động cu thể của doanh nghiệp, Chiến lược chức năng đóng vai trỏ là cáo chiến lược giãi pháp để thực hiện

các mục tiêu chiến lược tổng quát của đoanh nghiệp Chính vì vậy các chiến lược

chức năng được hình thành trên cơ sở của chiến lược lỏng quái, chiến lược câp đơn

vị kinh doanh vả các kết quả cụ thể về phân tich và dự báo mới trường Các chiến

lược chức năng bao gẻm: Chiến lược marketing, chiên lược sản xuất, chiến lược

Trang 12

1.2.2 Vai frò của quản trị chiến lược đối với doanh nghiệp

+ Quan trị chiến lược giúp các doanh nghiệp định hướng rõ tâm nhìn chiến

lược, sứ mạng (nhiệm vụ) và mục tiêu của mình

Muốn quản trị chiến lược cé hiệu quả, các tả chức phải quản lý hệ thẳng

thông lim môi tường kinh doanh Căn cú vào đó, các nhà quản trị dự báo các xu

hướng biển động của môi trường và xác định nơi nào mà đoanh nghiệp cần đi đến

trong tương lai, những gi cần phải làm để đạt được thành quả lâu dài

+ Quan trị chiến lược giúp doanh nghiệp luôn có các chiến lược tốt, thich nghi

với môi trường,

Chiến lược là những giải pháp lổng quát, mang tì: định hướng giúp doanh

nghiệp dat dược các mục tiêu, Chiến lược dược hình thành dưa vào các thong tin

bên trong và bên ngoài doanh nghiệp và được lựa chọn theo một tiến trinh mang

tỉnh khoa học Đông thời, trong quá trình quần trị chiếu lược, các nhà quận trị luôn

luôn giám sắt những biển động, của mỗi trường kinh doanh và diễu chỉnh chiến lược khi cần thiết, Vì vậy, quản trị chiến lược sẽ giúp doanh nghiệp luôn có chiến lược tắt thích nghỉ với mỗi trường,

- Quản trị chiến lược giủp doanh nghiệp chú động, trong việc ra quyết định

nhằm khai thác kịp thời các cơ hội và ngăn chặn hoặc hạn chẻ các rủi ro trong môi

trường, phát huy các điểm quanh và giảm các điểm yếu trong nội bộ doanh nghiệp

Diéu kiện môi trưởng mà các doanh nghiệp gặp phải luôn biến đổi tạo ra các

ca héi va nguy cơ bắt ngờ Quá trình quản trị chiên lược buộc nhà quản trị phân tích

và dự bảo cáo điều kiện môi lrường trong tương lai Khi dir bao các cơ hội có khả

Ny Bi tage Niện: Lit họng Hag 6 Lip Can hye GF Knz008

Trang 13

năng xuất hiện, các nhà quân trị chuẩn bị kế hoạch dễ nắm bắt khi tình huông cho phép, hoặc khi gặp nguy co, các nha quan trị có thẻ chủ động tác động vào môi trường để giãm bớt rủi ro hoặc chủ động né tránh Mặt khác, điểm mạnh và điểm yếu luôn tỏn tại trong tổ chức, do do nếu không quản trị chiến lược doanh nghiệp dé bang lỏng với những gì có, khi môi trường thay đổi điểm mạnh sẽ nhanh

chóng trở thành điểm yêu và có nguy cơ bị dối thủ cạnh tranh khai hic

- Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp đạt được hiệu quả cao hơn so với

không quản trị Thực tê cho thấy doanh nghiệp nao vận dụng quản trị chiến lược thì

đạt được kết quả tối hơn nhiều so với các kếL quả tà họ đạt được trước đó và kết quá của các doanh nghiệp không vận dụng quán trị chiến lược Diễu dé không có

nghĩa là các đoanh nghiệp vận đụng quản trị chiến lược sẽ không gặp phải các vẫn

để, mà nó chỉ có nghĩa là việc vận dụng quân trị chiến lược sẽ giãn bớt tôi ro gặp

phải các vấn dé tram trong và táng khả năng của đoanh nghiệp trong việc tranh thủ các cơ hội trang môi trường khi chúng xuất hiện

1.2.3 Nội dung quân trị chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Nội dung quản trị chiến lược bao gồm:

1 Hoạch định chiến lược,

Hình 1.1: Quy trình quản trị chiến lược kinh doanh

Trong khuôn khố cũa T.uận văn này, tác giả tập trung vào nội đưng Hoạch định chiến lược khii doanh cấp doanh nghiệp

Trang 14

1.3 Hoạch định chiến lược kinh doanh

1.3.1 Thực chất và vai trò của hoạch định chiến lược kinh doanh

Hoạch định chiến lược kinh doanh là một quy trình xác định cáo định hướng, lớn, các lĩnh vực hoạt dộng của doanh nghiệp, vị trí cúa doanh nạhiệp trong môi trường và vai trò của từng ngành kinh doanh trong doanh nghiệp

Hoạch định chuến lược là bước din tiền ong quy trình quản trị chiến lược, nó

có vai trỏ rất quan trọng, nó xác định các định hướng hoạt động của doanh nghiệp

và đo đó nó quyết định đến sự thành bại của đoanh nghiệp Bởi vỉ:

- Hoạch định chiến lược kinh đoanh giúp doanh nghiệp xác định các định

hưởng lớn nhằm xác định các lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp, định hình vị trí

của doanh nghiệp trong môi trường và vai trò của từng nganh kinh doanh trong doanh nghiệp

- Môi trường của hấu hết công việc kinh doanh thay đổi rất nhanh IIoạch định

chiên lược giứp doanh nghiệp dự báo và đổi phó lại những khó khăn và cơ hội trong, tương lai;

- Hoạch định chiến lược cũng cấp cho mọi thành viên của doanh nghiệp những, mục tiên và phương hướng cụ thế của doanh nghiệp trong tuơng lai

~ Hoạch dịnh chiến lược là một cơ sở dễ diễu khiển và đánh giá việc quần lý,

1.3.2 Nội đưng hoạch dịnh chiến lược kinh doanh

Hoạch định chiến lược kinh doanh: bao gồm 4 néi dung chinh:

Xác định sử mạng, mục tiêu

Các giải pháp thực hiện chiến lược

Hình 1.2: Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh

Trang 15

1.3.2.1 Xác định sứ mạng, mục tiều của doanh nghiệp

Sir mang (nhiệm vụ) của doanh nghiệp

Đỏ là một tuyên bố cổ định, có tính chất lâu đài về mục đích của doanlr nghiệp, nó phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác Các tuyên bỏ nảy có thê là nguyên tác kinh đoanh, mục đích, triết lý kinh doanh từ đó xác định các lĩnh vực kinh doanh sân phẩm địch vụ, nhu câu thị trưởng,

Các mục tiêu chiến lược của doanh nghiện

- Mục tiêu được hiểu khái quát là cái “đích” cân đạt tới Mỗi đoanh nghiệp cũng như từng bộ phận của nó đểu cỏ mục tiêu gủa mình Mục tiêu của doanh

nghiệp có thể được xác định cho toán bộ quả irinh tồn tại, phát triển vả cũng có thể

chỉ gắn với từng giai đoạn phát triển nhất định của nó

~ Nếu xét theo lính chất cụ thể thì hệ thông mục liêu được chia thành: Mục

tiêu tổng quát và raục tiêu cụ thể

~ Nếu xét theo thời gian sẽ phân toàn bộ hệ thống znue tiêu thành: Mục tiêu dài

trầm (chiến lược) và mục tiêu ngắn hạn (chiến thuật

1.3.2.2 Phân tích và dự báo môi trưởng kinh doanh của doanh nghiệp

Mục đích của việc phân tích môi trường kinh doanh là để xác định các cơ hội

và nguy cơ cũng như đánh giá điểm mạnh, diễm yếu của doanh nghiệp, bao gồm

xôi trường vĩ mô, môi trường vi mô và môi trưởng nội bộ doanh nghiệp Dö lá quá trình xem xét cáo nhân tổ môi trường khác nhau và xác định mức độ ảnh hưởng của

cơ hội hoặc nguy cơ dối với doanh nghiệp, phán doán mỗi trường dựa trên cơ sở

những phân tích, nhận định về môi trường, từ đó tận đụng cơ hội hoặc làm chủ được những nguy cơ ảnh hướng đến doanh nghiệp

Mãi trường vĩ mas

Môi trường vĩ mỏ bao gầm các yêu tổ: Chính trị - pháp luật, kinh tê, văn hóa,

công nghệ và điều kiện lự nhiên Đây là hệ thông các yếu tổ phức tạp, luôn có nhiều

cơ hội lẫn nguy cơ tác động đến hoạt động của doanh nghiệp theo các mức độ khác

nhau Để xác định những cơ hội và nguy cø mả đoanh nghiệp có thế gặp phải,

chúng ta phải tiến hành phân lich và dự báo môi trường vĩ mô của doanh nghiệp

Trang 16

3 G êu tổ văn hóa - xã hội

4 Éu tô tự nhiên

§._ ác yếu tế công nghệ

-_ Môi trường vĩ mô gảm các

yêu tổ bên ngoài cỏ ảnh Mỗi trưởng (ác nghiệp (ngành)

~_ Môi trường tác nghiệp bao 2 Các đổi thú cạnh anh

gdm cdc yeu th ben ngoài 3 Các dối thủ tiềm ân

đoanh nghiệp định hướng ‡ Nông hàn ha hệ

=ự cạnh tranh irone ngành kinh đoanh

- Môi trường nội bộ bao Môi ông nội bộ duanh nghiệp

gốm các nguồn lụt nội bộ Marketing:

của doanh nghiệp

Hình 1.3: Mô phỏng mỗi trường kink doanh của doanh nghiệp

"Môi trường chính trị - pháp luật

- Chính trị: Lã yêu tế đâu tién ma các nhà đâu tị, nhà quân trị các đoanh

nghiệp quan tâm phần tích để dự báo múc độ an loàn trong các hoại động lại các

quốc gia, cáo khu vực nai ma doanh nghiệp dang có mỗi quan hệ mua ban hay đầu

tr Các yêu tô như thẻ chẻ chính trị, sự ôn định hay biển động chính trị tại quốc gia

hay một khu vực là những tín hiệu ban đầu giúp các nhà quản trị nhận diện dâu là

cơ hội hoặc đâu lả nguy cơ của doanh nghiệp để để ra các quyết định đầu tư, sắn

xuất kinh doanh trên các khu vực thị trường thuộc phạm vi quốc gia hay quốc tế

- Luật pháp: Việc tạo ra mỗi trường kinh doanh lánh mạnh hay không lành

mạnh hoàn toàn phụ thuộc vào yếu tế pháp luật và quản lý nha nude về kinh tế

Tháp luật đưa ra những quy định cho phép, không cho phép hoặc những đôi hồi

Trang 17

pháp luật, nghiên cứu dễ tận dụng được các cơ hội từ các diễu khoản phap ly mang lại và có những đổi sách kịp thời trước những nguy cơ có thể đến từ những quy định

pháp luật, tránh được

› thiệt Hại đo sự thiểu hiểu biết về pháp lý trong kinh đoanh

- Chính phủ: Chính phủ có vai tró to lớn trong việc diễu tiết vĩ mỏ nên kinh tế

thông qua các chính sách tài chỉnh, tiển lệ và các chương Hình cũỉ tiểu của mình

Trong mối quan hệ với các doanh nghiệp, chính phú vừa đông vai trỏ là người kiểm soát, khuyến khích, tải trợ vừa đóng vai rò khách hàng quan ưrọng đối với doanh

nghiệp (trong chương trình chỉ tiêu của chỉnh phú) Và sau củng, chính phú dóng vai trở ]à nhà cùng cấp cáo dịch vụ cho đoanh nghiệp như cung cấp thông lin vĩ mô,

các dich vụ công công khác Do đó, doanh nghiệp phải nắm bắt cho đuợc những,

quan điểm, những quy định, ưu tiên những chương trình chỉ tiêu của chính phủ vả

cũng phải thiết lập một quan hệ tốt đẹp, thậm chí có thể thực hiện sự vận động hành lang khi cần thiết nhằm tạo ra mỗi trưởng thuận lợi cho hoạt động của doanh ng hiệp

ôi trường kánh tỄ

Đây là một yêu tế rât quan trọng bởi sư tác động của nó có tính chat trực tiếp

và năng động hơn so với các yếu tổ khác Các yếu tố môi trưởng kinh tế vĩ mô có ảnh hướng lớn dến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp gồm:

- Tốc độ tắng trưởng của nên kinh tế: Nền kinh tế ở giai doạn có tốc độ tăng

trưởng cao sẽ lạo nhiễu cơ hội cho đầu tư mổ rộng sân xuất kinh doanh của doanh

nghiệp, ngược lại khi nên kinh tế sa sut sé din đến giám chỉ phí tiêu dùng đồng thời làm tăng lực lượng cạnh tranh, tường sé gay nên chiến tranh giá cả trong, ngành

thị hưởng đến xu thể cửa tiết kiệm, liệu dùng và đầu Lư

và đo vậy ảnh hưởng tới hoạt động của cáo doanh nghiệp Lãi suất tăng sẽ hạn chế

shu ciu vay vốn để đầu tu mở rộng sản xuất kinh doanh, ảnh hưởng tới mức lời của cáo doanh nghiệp Đồng thời lãi suất tăng cũng sẽ khuyến khích người dân gửi tiển vào ngân hàng nhiều hơn làm cho nhụ cầu tiêu dùng giâm xuống

- Chính sách tiên tệ và tỷ giá hồi đoải: Chính sách tiền tệ và tỷ giá hải đoái

cũng có thể tạo vận hội tốt nhung cũng có thể là nguy cơ cho sự phát triển của doanh nghiệp, đặc biệt nó tác động điều chỉnh quan hệ xuất nhập khảu

Ny Bi tage Niện: Lit họng Hag IL Kip Cae tye TKD LOR

Trang 18

- Lam phat: Lam phát cao hay thấp có ảnh hưởng dến tốc dộ đầu br vào nên kinh tế Khi lạm phái quá cao sẽ không khuyến khích tiết kiêm và tạo ra những rủi

ro lớn cho sự đầu tư của các doanh nghiệp, sức mua của xã hỏi cũng bị giảm sút làm

cho nên kinh tế bị đỉnh trệ Trải lại, thiểu phát cững làm cho nên kinh tế bị trì trệ

Việc duy trì một tỷ lẻ lam phát vừa phải có tác dụng khuyến khích đầu tư vào nên

kinh tế, kích thích thị trường tổng trưởng -

"Môi trường vấn hoá xã hội

Bao gdm những chuẩn mực và giá trị mà những chuẩn mục vả gia tri này

hoá xã hội thường rất rộng: "nó xác định cách thức người ta sống làm việc, sẵn

xuất, và tiêu thụ các sân phẩm và dich vu" (Michael E Porter)

Tiên cạnh đó, đân số cũng là một yêu tế rất quan trạng ảnh hưởng đến các yếu

tố khác của môi trường vĩ mô, đặc biệt là yếu tô xã hội và yếu tổ kinh tế, Những,

thay đổi trưng môi trường dân số sẽ táo động trực liễp đến môi trường kinh tế và xã

hội và ảnh hướng đến chiến lược kinh đoanh của doanh nghiệp

Môi trường tự nhiên~ dân số

Diễu kiện tự nhiên bao gồm vị trí địa ly, khi hậu, cảnh quan thiên nhiên, đất dai, sông biển, các nguồn tài nguyễn, sự trong sạch của môi trường, nước vá không, khi, Các điển kiện tự nhiên luôn là mệt yêu tố quan trọng trong cuậc sống của con

người (đặc biệt là cáo yêu tổ của môi trường sinh thái), mặt khác nó cũng là một

yếu tô đầu vào hết sức quan trọng của nhiều ngảnh kinh tế như: nông nghiệp, công,

nghiệp khai khoăng, du lịch, vận tải Chính các diều kiện bự nhiên cũng trở thành

mot

tế rất quan trọng đề bình thành lợi thế cạnh tranh của các sản phẩm và dịch

vụ Các nhà quản trị cần nhạy bén với những mồi đe đọa và cơ hội gắn liên với các

xu hưởng của mỗi trường tự nhiên

Ny Bi tage Niện: Lit họng Hag 12 Kip Cae tye TKD LOR

Trang 19

Môi trường công nghệ

Day là một trong những yếu tổ rất năng động chúa đựng nhiều cơ hội và de

doa déi với các doanh nghiện Những đe dọa có thế có là:

- Sự ra đời của công nghệ mới làm xuất hiện và tăng cường vu thể cạnh tranh

của cáo sẵn phẩm thay thé, de doa cde san pharm truyền thống của ngành

- Làm cho công nghệ hiện hữu bị lỗi thời và tạo ra áp lực đỏi hỏi các doanh

nghiệp phải đổi mới công nghệ để tăng cường khá năng cạnh tranh

- Tao điều kiện thuận lợi cho những người xâm nhập mới và làm tăng thêm áp

lực đe dọa cáo đoanh nghiệp trong ngành

- Lam cho vong đời công nghệ có xu hướng rút ngắn lại, điều mày càng làm

tăng thêm áp lực phải rút ngắn thời gian khẩu bao sơ với trước

Bên cạnh những đe doạ này thì những cơ hội có thể dến từ môi trường công, nghệ đối với các đoanh nghiệp có thể là:

- Công nghệ mới có thể tạo điều kiện dé sản xuất sản phám rẻ hơn với chất

lượng cao hơn, làm cho sân phẩm có khô năng cạnh tranh tốt hơn Thường thì các

đoanh nghiệp đến sau có nhiều ưu thể dễ lận dụng được cơ hội nảy hơn là các

doanh nghiệp hiện hữu trong ngành

- Sự ra đời của công nghệ mới cá thể làm cho sản phẩm có nhiều tính năng hon va qua đẻ tạo ra những thị trường mới cho sản phẩm và địch vụ của công ty

Ma trận cơ hội và ma trận nguy co

Do nguồn lực có hạn, doanh nghiệp không thê khai thác hét mọi cơ hội cũng như không phái lo lắng về rợi nguy cơ tiếm án rnả cần phái xác định rõ cơ hội nào cần được theo đuổi và biện pháp nào can thực hiện để phòng trắnh các nguy cơ chính Do vậy phái phần định các yếu tổ theo thử tự ưu tiền Phương pháp xây dựng, +ra trận giúp nhận biết được những cơ hội tốt nhất và những nguy cơ xấu nhất, đẳng,

thời cân đối được giữa các yêu tổ mạnh, yêu, cơ hội và nguy cơ sao cho có lợi nhất

4a trận cơ hội: Danh giá tác động của cơ hội tùy theo mức độ quan trọng của

cơ hội và xác suất mà đoanh nghiệp có thể tận dụng được cơ hội đó Nêu cơ hội ở

khu vực góc trên bên trái Ủủ được ưu tiên cao, nếu ở góc duới bên phải thì miễn un

tiên là thấp, còn ở 3 ô chéo bằng thì mức ưu tiên là trang bình

Trang 20

Luin vin Thae sg khoa hee Fring Dai hve Bich khoa Ha Hei

Ma trận nguy cơ: Ma trận đánh giả tác động của các nguy cơ vả xác suât mà

doanh nghiệp gặp phải những nguy cơ do 1a cao hay thấp; mức độ nguy cơ ảnh hưởng đổi với doanh nghiệp từ hiểm nghèo tới nhẹ

Hiểm nghèo Nguykịh — Nghiêmtrọng Nhẹ

Tác động của cơ hội Hình 1.5: Ma trận nguy cơ

Môi trường vi mô (môi trường ngành)

Theo Michael E:Porter, có 5 lực lượng định hưởng cạnh tranh trong pham vi một ngành gọi là mô hình 5 lực lượng cạnh tranh, đỏ là

~ Sức mạnh thương lượng của khách hàng;

~ Mức độ cạnh tranh giữa các công ty hiên có trong ngành;

~ Nguy cơ nhập cuộc của các đổi thủ cạnh tranh tim ân;

~ Sức mạnh thương lượng của nhả cung cấp;

~ Ðe dọa của các sản phẩm thay the

Hg Qi hate hiétn: Lit Fong Huy 14 Lip Cao hve QT RKD2009

Trang 21

Việc phân tích môi trường nội bỏ giúp chúng ta có thể nhận biết các chuẩn so

sánh trong ngành mà doanh nghiệp đang cạnh tranh, từ đó xác định các điểm manh,

điểm yêu liên quan đến các cơ hội và nguy ca mà ngành kinh đoanh đó gặp phải

Nguy cơ đổi tht êmấn | Khảnẽng mặc cả cạnh tranh mới tiêm của khách hàng

Kha nang ép giá Nguy cơ xuất hiện

của nhà cung cấp San phim | * Phim thay thé

thị trường, khách hảng 14 mdi quan tâm hàng dâu của doanh nghiệp, mọi nỗ lực của

doanh nghiệp đêu hướng vào khách hàng nhằm thu hút sự chú ý, kích thích sự quan

tâm, thúc đấy khách hàng đến với sản phẩm, địch vụ của đeanh nghiệp Đề hoạch định chiến lược kinh doanh, thông tin về khách hàng được thu thập, phân tich va đánh giá đầu tiên Qua đó, nhà quản trị có cơ số lựa chọn khách hàng mục tiêu, phát

triển các chính sách và chương trình hành động nhằm đáp ứng tốt các nhu câu,

mong muốn của khách hàng trong từng thời kỳ Mặt khác, hiểu biết khách hàng còn

giúp doanh nghiệp hoàn thiện các hoạt động marketing, xảy đựng mỗi quan hệ lâu

dai với khách hàng hiện tại và phát Iriển được khách hàng mới

Đổi thủ cạnh tranh biện tại

Tác lực thứ 2 trong 5 tác lực cạnh tranh theo mô hình của Michael Perter là cáo công Iy cạnh tranh vẫn đã có vị [hế vững vàng trêu thị trường trong cũng một

ngành nghề kinh doanh Số lượng, quy mô và sức mạnh của từng đổi thủ cạnh tranh

Trang 22

đều có ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh cũng như chiến lược của doanh nghiệp

_Mức độ cạnh tranh cảng cao, giá cạnh tranh cảng giảm kéo theo lợi nhuận giảm

sản phẩm của các công ty có vị thể uy tín vững vàng hoặc đã dứng vững

- Lợi thể tuyệt đối về giá thành Có thể phát sinh từ: Công nghệ sẵn xuất cao cấp, quả trỉnh kinh nghiệm lâu năm; bằng sáng chế hoặc bí quyết công nghệ, chỉ 'phí lao động, nguyên vật liêu thấp hoặc có những kỹ são trong quản lý

- Tác dụng giảm chỉ phí theo quy mô: Do sân xuất đại lza những sản phẩm đã được tiêu chuẩn hoá; do giá chiết khẩu với số lượng lớn vật Lư nguyên vật liệu ở đầu vào hoặc đo quảng cáo đại trả (giúp bạ thập chỉ phí quảng cáo trên lừng sẵn phẩm),

- Ngoài ra còn một số ráo cẩn khả quan trong đối với các doanh nghiệp mới

xâm nhập ngành đó là chính sách quản lý vĩ mô, vốn đầu trr

Nhà cng cấp

Các nhà cung cập là những doanh nghiệp, cá nhân có khả nắng sản xuất và

cưng cap các yêu tổ đầu tư vào như: Máy móc, thiết bị nhà xưởng, nguyên vật liệu,

các loại phụ Lùng thay thể, vốn, các loại địch vụ lao động, thông tin, năng lượng, phương tiện vận chuyển vv cho doanh nghiệp Số lượng, chất lượng, chẳng loại,

giả cã, các diều kiên cung cấp v v của các yếu tố dâu vào ảnh hưởng trực tiếp đến

nhiệm vụ và mục tiêu kinh doanh, tiến trình hoạt động của các bộ phận, chỉ phí

sản xuất, hiệu quả hoạt động của doanh nghiện trong từng kỳ vv

Nhà cụng cấp cũng là một nguy cơ khi họ đôi nâng giá hoặc giảm chất lượng, sản phẩm cung cấp vì khi đó họ làm cho lợi nhuận của công ty sụt giảm

Trang 23

ngành, Các sân phẩm thay thế hạn chế mức lợi nhuan tiêm năng của một ngành bằng cách đặt một ngưỡng tối đa cho mức giá mả các công ty trong ngành có thể

kinh doanh có lãi Điều này thể hiện qua độ so giấn chéo của cầu theo gid Do các

loại hàng, có tỉnh thay thế cho nhau nên sẽ dẫn đến sự cạnh tranh trên thị trường,

Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp

u lỗ hữu hình và vỏ hình, tôn lại

Môi trường nội bộ bao gồm hệ thống cá

trong quả trình hoạt động của doanh nghiệp vả ảnh hưởng trực tiếp đến tiến trình

quan tri chiến hược Mỗi doanh nghiệp có môi trường nội bộ khác nhau, có cả điểm

Tranh lẫn điểm yếu và thay đổi heo thời gian Phân tích môi trường nội bộ là cơ sở giúp doanh nghiệp biết rõ các điểm mạnh và điểm yếu của minh so với các đổi thú

cạnh tranh, đồng thời giúp nhà quản trị biết được khả năng nắm bắt các cơ hội và

hạn chế, phỏng tránh các nguy cơ rong tùng kỳ Việc phân tích muỗi trường nội bộ được thực hiện thông qua những nội dung cơ bãn sau đây:

Phân tích đánh giá các nguẫn lực

- Nguân nhân lực

Con người là yếu tổ cốt lồi trong mọi hoạt động của các loại hình doanh nghiệp, quyết định sự thành công hay không của cae doanh nghiệp, các tổ chức ở

mỗi quốc gia Con người vừa hoạch dịnh nhân lực vừa tổ chức thực liện chiến lược

đó 'Irong doanh nghiệp yếu tô nguồn nhân lực cực kỳ quan trọng vì mọi quyết định

liên quan đến quá trình quên trị chiến lược đền đo con người quyết đình, khả răng

cạnh tranh trên thị tượng mạnh hay yếu, văn hóa tê chức tốt hay chưa tết v.v dêu

xuất phát bừ con người Vì vậy nhân lực là yếu tổ đầu tiên trong các nguồn lực ma

các nhà quân trị của các đoanh nghiệp có định hướng kinh đoanh lâu đài cẩn xem

xét, phân tỉch để quyết định nhiệm vụ, mục tiêu và những giải pháp cần thực hiện

- Nguồn lục vật chất

Nguôn lực vật chất bao gồm những yếu tổ như: vốn sẵn xuất, nhà xitỞn máy anéc thiết bị nguyên vật liệu dự trữ, thông tin môi trường kinh doanh v.v Mỗi

đoanh nghiệp có các đặc trưng về các nguền hực vật chất riêng, trong dé có cả điểm

xuạnh lẫn điểm yếu sơ với gác đối thả cạnh tranh trơng ngành

Trang 24

Do đó, việc phan tich va danh giá đúng mức các nguồn lực vật chất là cơ sở quan trọng giúp nhà quản trị các đoanh nghiệp hiểu được các nguồn lục vật chất

Ngoài các nguồn lực trên, mỗi đoanh nghiệp hoặ

tực khác rrả cou người chỉ nhận điện được qua trí giáo, đó là cáo nguồn lực vỗ hình

Nguồn lực này có thể lả thành quả chung của các thành viên trong, tổ chức hoặc một

ca nhân cụ thể va ảnh hưởng đến các quá trình hoạt động Nguồn lực vô hình thé

tiện qua nhiều yêu tố và nhà quân trị cần có đây đổ những kiến thức cơ bản mới có thể nhận thức rõ sự hiện diện và biết được tâm quan trong của nguồn lực nảy,

Phân tích hoạt động của các bộ phận chức năng trang tô chức

Phân tích hoạt động của bộ phận marketing:

Marketing là hệ thống các hoạt động liên quan đến quá trinh nghiên cứu, dự báo, xác định các nhu cầu và mong muốn của khách hàng mục tiêu và đáp ứng tốt cáo nhu cầu đỏ bằng hỗn hợp mrarkcling (marketng-mix) hơn hẳn các đối thủ cạnh

tranh trong từng thời kỷ, tại mỗi khu vực thị trường, Nghiên cứu chính sách tiêu thụ

và chiến lược markeling người ta thường chú ý lới những khia cạnh sau:

* Đa dạng hóa sân phẩm, cơ cầu, chất lượng, chu kỷ sống của sân phẩm

* Tế chức hoạt động của kênh phân phối, khả năng cung ứng với quy mô lớn

* Chính sách giá, piao tiếp, khuyếch trương, xúc tiền bán, rhấn mắc sẵn phẩm:

* Dich vy sau ban hang, chim sóc khách hàng,

"Phân tích hoạt động của bộ phận nhân sự:

Quản trị nhân sự lả các hoạt động liên quan đến việc tuyến mộ huận luyện, sứ dụng, đãi ngộ, đánh giá vả khuyến khích lỏng trung thánh của người lao động đổi

với tô chức Trong bồi cảnh cạnh tranh ngày càng khốc liệt, quản trị nhãn sự có vai

trò rât quan lrọng đối với quả trình quân trị chiến lược của đoanh nghiệp, quyết định sự thành bại của tổ chúc Mặt khác, quản trị nhân sự hữu hiệu còn góp phần

'phát triển cáo giá trị văn hóa tế chức tích cực, tạo ra động cơ thúc đây sự nhiệt tình

sắng tạo cửa cáo [hành viên trong tổ chú

Trang 25

Phân tích hoat động của bộ phân tài chỉnh - kể toàn:

Chức năng tài chỉnh kế toản liên quan đến những hoạt động huy động và sử đụng các nguồn lực vật chất của doanh nghiệp trong từng kỳ, Due hién hạch toán

kinh tế trong tất cả các khâu công việc trong quả trình hoạt dộng, Nó gắn liên với hoạt động của các bộ phận chức năng khác, quyết định tính khả thị, tính hiệu quả của rhiểu chiến lược và chính sách khác của doanh nghiệp,

Như vậy ngoài yêu tổ con người, yêu tổ tài chính đỏng vai trò quan trọng kế

tiên trong các quá trình hoạt động của đoanh nghiệp Dỏng thời, việc hạch toán kế

toán chặt chế sẽ giúp Lỗ chức kiểm Ira thường xuyên các kết quả đạt được, bảo đâm

“hoàn thành các chỉ tiêu linh tế trong từng kỷ

hân tích hoạt động của bộ phận nghiên cứu và phát triển:

Nghiên cứu và phút triển (Roscmrch and Develaprnent - R&D) đồng vai tò

quan trọng trong việc phát hiện và ứng dụng những sông nghệ mới kịp thời để tạo

lợi thể cạnh tranh như phát triển sản phẩm mới trước đổi thủ cạnh tranh, nâng cao

chất lượng sản phẩm, cái tiến qui trình sân xuất để giảm chi phi Hoat dong nay

có sự khác nhau giữa các doanh nghiệp, giữa các ngành và phụ thuộc vào nhiều yêu

tổ như: đặc trưng sản phẩm, nguồn nhân lực, nguồn vốn

Phan tich hoạt động sản uất và tác nghiệp:

San xuất và tác nghiện bao gồm tật cả các hoạt động biến đổi các yêu tổ đầu, vào thành các yêu tố đầu ra ở lừng công đoạn trong ede qué tinh hoại động của doanh nghiệp Chức năng này gẫn liên với công việc của người thửa hành ở tất cá các bộ phận trong doanh nghiệp Những hoạt động này tạo ra các sản phẩm hay

dịch vụ cung cấp cho khách hàng bên trong và bên ngoài doanh nghiệp Số lượng

và chất lượng sắn phẩm hay dịch vụ, mức độ hải lòng của khách hang, chi phi hoạt

1.3.2.3 Lựa chọn chiến lượt

Lựa chọn chiến lược là một khâu quan trọng của quá trinh hoạch định chiến

lược kinh đoanh Về bản chất, quyết định lựa chọn chiến lược là việc trên cơ sở hệ

thông mục liêu đã xác định các nhà hoạch định chiến noc tip (uc sit dung cdc cng

Trang 26

cụ thích hợp dễ hình thành các chiến lược giải pháp Chất lượng của hoạt động này ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động triển khai thực biện chiến lược vả các hoạt động

khác như đầu tư, đối mới tổ chức, đảo tạo ca hộ, công nhân,

'Yêu cầu lựa chụn chiến lược

“Thứ nhất, bảo đảm tính hiệu quả lâu dài của quá trình kinh doanh,

Thứ bui, bảo đâm tính liên tụo và kế thủa của chiến lược;

'Thử ba, chiến lược phải mang tỉnh toàn điện, rồ ràng,

Thứ tư, phải đảm bảo tính nhất cuián và tính khả thủ,

"Thứ năm, đảm bảo thục hiện rnục tiểu tru Hến,

Các loại chiến lược kinh doanh cấp doanh nghiệp

Chiến lược kinh doanh cấp doanh nghiệp bao bảm định hướng chung của

doanh nghiệp về vẫn để lăng trưởng, phân bỏ nguồn lục và xác dinh nganh kinh

doanh (hoặc các ngành kinh doanh) mả doanh nghiệp đang hoặc sẽ phải tiến hành giúp đoanh nghiệp đạt được những mục tiêu lâu đãi Tuy theo nhiệm vụ và những

xnục tiêu cân đạt được, các nhà quan trị quyết định hựa chọn các chiến lược phủ hợp

Chiến hược kinh doanh tổng quát (chiễn lược tăng trưỡng)

Các chiến lược nhằm vào việc thực hiện mục tiêu lăng Irưởng của doanh

nghiệp thường được gọi là chiến lược tổng quát hoặc chiến lược chủ dao,

Chiến lược tăng trưởng lập trung

Tả gác chiến lược đặt trọng lâm vào việc cỗi tiến các sẵn phẩm hoặc tú trường thiện có mà không thay dỗi bất kỹ yêu tô nào,

Khi theo đuổi chiến lược này doanh nghiệp hết sức cổ gắng để khai thác mọi

cơ hội có được về các sản phẩm dịch vụ hiện đang sân xuất, kinh đoanh hoặc thị trường hiện đang tiêu thụ, cung img bing cách thực hiện tốt hơn các công viée ma

họ đang tiên hành Chiến hược nảy phủ hợp với những ngành lcinh đoanh còn có khả xăng khai thác thị trường, nhấn hiệu hàng loá có uy tín, sẵn phẩm có khả năng cải

tiền và/hoặc đa dạng hoa miu mA

Chiến lược tăng trưởng tập trung thường có 3 loại

* Thâm nhập thị trường: Là chiến lược tìm cách làm tăng thì phân cho các sân

Trang 27

phẩm hoặc dịch vụ hiện dang sản xuất kinh doanh trong khi vẫn giữ nguyễn các thị trường hiện có bằng các nỗ lực mạnh mẽ trong céng tic Marketing

* Phái triển thị trường: Là chiến lược tăng trưởng bằng con đường thâm nhập vào các thị trường, mới dễ tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ mã hiện doanh nghiệp dang, sản xuất hay cung ứng

* Phải triển vẫn phẩm: Tà chiến lược lầm cách tăng trưởng thông qua việc phát triển các sản phẩm, địch vụ mới để tiêu thụ trên các thị trường mà doanh

nghiệp đang hoạt động

Chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập (liên kếU

Chiến lược này thích hợp với các doanh nghiệp đang kinh doanh các ngành

*kinh tê mạnh, khi cơ hội sẵn có phủ hợp với các mục tiểu và chiến lược đài hạn mà

doanh nghiệp đang thực hiện Chiến lược này cho phép cúng có vị thế của doanh

xghiệp và cho phép phát huy đây đủ hơn khả năng kỹ thuật của doanh nghiệp

* Chiến lược tăng bưởng hội nhập theo chiều đọc: Là chiên lược mà doanh trghiệp Lự đầm nhận sẵn xuất và cung ứng các yếu lô đầu vào cho quá trình sẵn xuất (hội nhập dọc ngược chiều) hoặc tự giải quyết khâu tiêu tuy sán phẩm của mình (hội

nhập đọc xuôi chiến)

* Chiến lược tăng trưởng hội nhập theo chiễu ngang:

+ Chiến lược hợp nhật: Thực hiện bằng cách sáp nhập hai hoặc nhiều cơ sở

sẵn xuất một cách tự nguyện Mục đích của mô hình chiến lược này là lăng thêm

sức mạnh đề đối mặt với các thách thức và rủi ro có thể xây ra hoặc tận dụng triệt

để hơn các cơ hội kinh doanh trong thời kì chiến lược

| Chiến lược thôn tính: Lá chiến lược được hình thành và phát triển thông qua cạnh tranh trên thị trường Nhờ cạnh tranh, cảc doanh nghiệp mạnh, có tiểm lực lớn

thôn tính các doanh nghiệp nhỏ để phát triển thành đoanh nghiệp có quy mô lớn hơn, mạnh hơn

+ Chiến lược liên doanh và liên kết kinh tế (các liên minh chiến lược): Mỏ

tình chiến lược liên doanh, liên kết phát triển rất ph biển & nén kink tế thị trường

Chiên luge nay được thực hiện giữa hai hoặc nhiều đối tác bình đẳng có tư dách

Ny Bi tage Niện: Lit họng Hag 2L Kip Cae tye TKD LOR

Trang 28

pháp nhân liên kết tương hỗ lẫn nhau giữa các dỏi tác nhằm phản tản rủi ro, tăng, thêm sức mạnh, tăng thị phân,

Chiên lược tăng trưởng bằng cách da dang hoá

Lẻ chiến lược dẫu tư vào nhiều ngành, lĩnh vực khác nhau khi doanh nghiệp

có ưu thể cạnh tranh trong hoat động kinh doanh hiện tại Chiến lược nảy thường

hướng tới mục tiêu gia tăng giá trị và thích hợp đổi với cáo doanh nghiệp không thế

đạt được mục tiêu tăng trưởng trong ngành hiện thời với các sân phẩm và thị trưởng, hiện dang kinh doanh Có 2 loại chiến lược tăng trưởng bằng cách da dang hoa

* Đa dạng hoà liên quan: Là việc da dạng hoà vào hoạt động kinh doanh mới

„mà có liên quan đến hoạt động hay các hoạt động kinh doanh hiện tại bằng sự tương,

đồng về sản xuất, marketing công nghệ

* Đa đạng hoá không liên quan: Là tìm cách tăng trường bằng cách hướng tới

cáo thị trường mới với các sẵn phẩm moi ma vé nal cong nghệ không liên quan dén các sẵn phẩm mà doanh nghiệp dang, sản xuất

Chiến lược suy giảm

Chiến lưạc này thích hợp khi hãng cần sắp xếp lại đề tăng cường hiệu quả sau

một thời gian tăng trưởng nhanh, khi trong ngành không cỏn cơ hội tăng trưởng dải

han và làm ăn có lã

khi mảo kính tế không ởu dịnh hoặc khi có các cơ hội khác hập

dẫn hơn các cơ hội mà hãng dang thec duôi Có 4 loại chiến lược suy giam:

* Cắt giảm chỉ phí: Đây là chiến lược ngắn bạn tạm thời hưởng, vào việc giảm bớt các bộ phận không mang lại hiệu quả hoặc các vẫn để khó khăn tạm thời liên quan đến diễu kiện môi trường,

* Tu lại vốn đầu nr: Chiến lược này áp dụng khi doanh nghiệp nhượng ban hoặc đóng cửa một trong cáo doanh nghiệp của mình nhằm thay đổi căn bản nội

đụng hoạt động, thu hẻi dau tu Kết quả của việc thu hỏi vốn đầu tư dẫn sẽ đến việc phân bế lại các nguồn lực để làm sóng lại các doanh nghiệp hoặc tạo ra các cơ

hội kinh đoanh mới

* Thu hoạch: Là thu cách tăng tôi da dòng hain chuyển tiền vì mục dịch trước xnắt bất chấp hậu quã lâu đài Dây lá lựa chọn tốt nhất khi doanh nghiệp muốn thoát khỏi sự suy thoái của ngành Chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải cắt giảm

Trang 29

toàn bộ các khoản đầu tư mới về thiết bị, quảng cáo, nghiên cứu và phát triển Kết cục là doanh nghiệp sẽ đảnh mất thị phân (Bởi vi sẽ không còn tiếp tục đầu tư vào

kinh doanh ở lĩnh vực này) và dòng tiền số tăng lên Tuy nhiên cuối cùng dòng tiên

sẽ giảm và doanh nghiệp nên rút lui khói lĩnh vực kinh doanh

* Chiến lược rút lui: Chiên lược này dya vào ý tưởng doanh nghiệp có thể tôi

đã hoá mức thu hồi vốn đầu tư bằng cách bán đút doanh nghiệp đó trước khi ngành lâm vào tỉnh trạng suy thoái Chiến lược này thích hợp khi doanh nghiệp không thé

cạnh tranh nếi trong môi trường cạnh tranh khốc liệt của ngành suy giảm và không

có các nguồn lực cần thiết để theo đuổi các chiến lược khả quan khác

Chiến lược dỗi mới

Chiến lược đổi mới là một trong những chiến lược có tác động bên ngoài

Tranh nhất Trước hết, đổi mới có thể khôi phục sự lãng trưởng của doanh nghiệp Ngược lại, đổi mới sản xuất cũng có thể làm ngưng múc tăng trưởng, Dỗi mới cũng

có thể tác động đến cơ câu cạnh tranh nhưng cũng có thể làm mật đi cạnh tranh

Đổi mới được liễu hành trong quá trình tác nghiệp tạo ra cho doanh nghiệp một lợi thế về chỉ phú Đổi mới sản phẩm và dịch vụ giúp doanh nghiệp tầng, cường

sự phâu biệt giữa doanh nghiệp đổi raới với các đoanh nghiệp khác

Chiến lược hỗn hợp

Nhiều doanh nghiệp thực hiện chiến lược hỗn hợp để tăng trướng hoạt động san xuất kinh doanh Việc hình thành chiến huọc này là đo hoại động sẵn xuất kinh doanh trong nên kinh tế thị trường, cào doanh nghiệp thưởng không thể cỏ những, chiến lược một cách ổn định và lầu đài, chiến lược nào cũng có wu diém và nhược điểm Thue té cho thay, doanh nghiệp nào thực hiện chiến hược hôn hợp sẽ nắng động

ơn, cơ hội kinh doanh tốt hơn và rủi ro ít hơn,

Một số mô hình phân tích và lựa chọn chiến lược

Ma trận thị phẳn/tăng trường BOG

Dây là một mô hình cổ điển nhằm phân tích danh mục vẫn dau tu (portfolio)

được biếu điển đưới dạng một ma trận thiết lập bởi hai thông số: thị phản tương đối

và tốc đỗ lăng trưởng thị ruờng, Mô hình BCG (Boston Consulting Group) duoc

Trang 30

Luin vin Thae sj khoa hoe Tring Dai hoe Bich khoa Wor Hei

phát triển từ lý thuyết đường cong kinh nghiệm, nhằm phân tích năng lực từng lĩnh

vực hoạt động của một công ty đa ngảnh so với các ngành khác trong tổ chức, từ đó

rút ra các chiên lược phủ hợp Định vị các đơn vị kinh doanh chiên lược (Stratergic Business Unit - SBU) trong ma trận giúp ra các quyết định phân bổ nguồn lực cơ

ban va xem xét sự dịch chuyên của các SBU trong từng thời điểm

thấp; nêu ở khoảng 1- 2 thì được coi là cao;

~ Trụe tung: Phản ánh tốc độ tăng trưởng hàng năm của thị trường,

Ranh giới giữa tăng trưởng cao hay thấp phụ thuộc vào quan điểm của người

đánh giả và mức tăng trưởng của một thị trường cụ thể Ví dụ tỷ lê tăng trưởng 10%

được coi là ranh giới phân định giữa mức cao vả thấp Nếu lệ tăng trưởng đạt mức

>10% được đánh giá là cao, nêu tỷ tăng trưởng <10% được đảnh giá là thấp

Ng Wi hate hitn: Lit Fong Huy 24 Lip Cav hve QT RD2009

Trang 31

~ Vòng tròn: Tâm cứa vòng tròn ở vị trí biểu thị mức tắng trưởng và thị phẩn tương đổi của đơn vị đó, kich thước vòng tròn tý lệ thuận với doanh thu sản phẩm

~ Vị trí eụ thể của mỗi SBU trên ma iin BCG œ

ý nghấu

+ Ô "Nghi vấn" (Question Marks- Câu hỏi): Gắn với những loại sản phẩm có

tỷ lệ tăng trưởng thị trường cao nhưng thị phần tương đổi là thấp Do mới thâm udp thi đường niên các SBU có vị trí ở ô này thường có cầu về vẫn cao song tong doanh thu lại nhỏ, Để cạnh tranh thắng lợi thi cản cân nhắc nên đầu tr vao SBU

ảo SIU nảo được đản tư đứng thì có thể chuyến vị trí của mình sang ô "khả quan”

16 "Khả quan” (SLas- Ngôi sao): Các SBU nằm ở ô *khả quar” được coi là

có vị thể hảng đầu trong danh mục vốn đầu tư vi có thị phần tương đối cao và tỷ lệ

Tăng trưởng của thị trường cao Với vị thế đó cdc SBU nay có khả năng tạo ra tổng

doanh thu lớn nếu được đầu tư đẩy đủ Theo thời gian, các SBU mày vẫn giữ nguyên

được vị trí của mình vẻ thị phản tương đối: tỷ lệ tăng trưởng thị trường sẽ giảm dân

và đi vào ôn định, các SBU ở õ nảy sẽ chuyến vị trí của mình sang 6 "sinh lai”

+ Ô "Bình lời” (Cash Cows- Bồ sữa): Các SBU năm ở ô "Sinh lời” có tỷ lê

tăng trưởng thị trường, thấp nhưng cỏ thị phần tương đổi cao hơn so với đối thủ

manh what Cac SBU nay có ưu thể cạnh tranh trong các ngành kih doanh ổn định

hoặc bão hoà và là nguồn cung cấp tải chính lớn cho doanh nghiệp, Dù múc tăng

trưởng của ngành là thắp nhưng vẫn đạt doanh thu khả cao do khả năng lưu chuyển

tiên mặt rồi mưanh Chính nguồn lợi này tạo bản đạp cho các SBU ở ô "khả quan" hoặc "nghỉ vẫn" phat trién kinh doanh Tuy nhiên, nếu các SBU nảy không giữ vững được vị trí đẫn đầu về thị phân tương đổi thủ sẽ chuyển xuống 6 “báo động”

doanh trong ngành tăng trưởng thấp và có thị phản tương đổi thấp, tạo ra tổng,

đoanh thụ ít và it có triển vọng tăng đoanh thu trong tương lai Các SBU này có thé

gây niên nhiều rắc rỗi cho doanh nghiệp

* Với ma trận B3CG nhóm tư vấn I3oston đưa ra các lời khuyên giúp các nhá

hoạch định sử dụng tốt nhất các nguồn lực tải chính của mình

bà a

Trang 32

Trhững chiến lược cụ thể phủ hợp với nguên lực sẵn có của coanh nghiệp

+ Cho phép doanh nghiệp nhịn nhận tổng thể hoạt động kinh doanh của minh

+ Ma trận này đơn giản, dễ sử dụng

Nhược điễm

+ Chí sử dụng hai chí tiêu đơn giản để mô tả hai chiều của ma trận mà không,

xem xét đến sự ảnh hưởng của các yêu tỏ khác Do đó, việc sử dụng phần tích hai

yêu tổ này có thể không cánh xác đổi với một số doanh nghiệp

+ Thị phần tương đối và mức tăng trưởng không tương xứng với mức độ quan trọng của né thế hiện trên ma trận

Ma trin Mc Kinsey

Phương pháp sứ dụng lưới hoạch định chiến lược kinh doanh cén gọi là phương pháp GE hoặc ma trận Me Kinsey duge phat triển từ ma trận BCG

Ma tran Me Kinsey được hình thành với hai chiêu biểu thí sức hấp dẫn của thị

trường và khá năng (lợi thế) cạnh tranh

Sức bắp dẫn thị trường: Được đành giá thông qua nhiều yếu tổ với mức quan

lượng sắn phẩm, khả năng tiêu thụ, tải chính

Khả năng cạnh tranh cñng được chia thành 3 mức: mạnh, trưng bình, yêu

Với cách phân chúa mỗi trục thành 3 mức như đã mê tả ở hình 1.8 lủ lưới

Trang 33

thuận vin Thae sg khoa hoe Fring Dai hve Bich khoa Ha Hei

hoạch định chiên lược kinh doanh gồm 9 6 Co thé chia 9 6 của ma trận lại thảnh ba

nhóm chính với các xu hưởng chiến lược được mô tả như sau:

- Nhóm 1: Nhóm 3 ô ở góc trái phía trên của ma trận được gọi là "vùng khả quan" Trong vùng nảy, doanh nghiệp (đơn vị kinh doanh chiến lược) ở vào vị trí

thuận lợi và có những cơ hội phát triển hấp dẫn Thường cỏ thê chủ trọng đầu tư

nêu doanh nghiệp (đơn vị kinh doanh chiến được) cỏ vị trí nằm trong vùng này

~ Nhóm 2: Nhóm 3 ô nằm trên đường chéo góc tử bên trái phía dưới lên bên

phải phía trên của ma trận Doanh nghiệp (đơn vị kinh doanh chien luge) nằm ở những õ thuộc nhóm nảy cản phải cân thận khi quyết định đầu tư Doanh nghiệp

(đơn vị kinh doanh chiến lược) này có xu hướng lựa chọn chiến lược duy trì sự phát

triển hay giảm bớt thị phần

Nhóm 3: Nhóm 3 ö bên góc phải phía dưới ma trận được gọi là "vùng bắt lợi'” Doanh nghiệp (đơn vị kinh doanh chiến lược) cỏ vị tri nim 6 vủng này không còn

hấp dẫn nữa nên có xu hưởng lựa chọn chiến lược thay thể hay loại bỏ chúng

Lợi thể cạnh tranh của doanh nghiệp

Hình 1.8: Mô hình lưới hoạch định chiến lược

Nhận xét về ma trận McKinsey

Ưu điểm:

+ Đưa ra chiến lược cụ thẻ phủ hợp với vị trí cạnh tranh của doanh nghiệp;

+ Ma trận nảy đã kết hợp được khả nhiều các biến số chỉ phối sự hấp dan của

ngành hay vị trí cạnh tranh Do đó nỏ có sức thuyết phục hơn ma trận BCG

t2 S

Trang 34

Nhược điềm:

— Việc chỉ tính đến hai khía cạnh là tính hấp dẫn của thị trường và sự ting

trưởng là không đủ đề rút ra các kết luận về hoạt động của đoanh nghiệp

Ma tran nay tương đổi phức tạp khi thiết lập

1a trận SWVOT

Mục dịch của phân tích Ma tran SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities,

Threats) là đê phân tích phối hợp các mặt raạnh và yếu của doanh nghiệp với các cơ hội và nguy cơ nhằm phổi hợp một cách hợp lý giữa các yêu tế để đánh giá và xác

định, lụa chọn chiến hược kinh doanh phủ hợp với doanh nghiệp Kỹ thuật phân tích

SWOT giúp chúng ta xác định nhímg, yếu lố nội vi trước rỗi mới đề cập đến các yếu

tổ ngoại vĩ Như vậy có thể tránh dược tính lạc quan, thiểu thực tế khi phân tích

1 Khắc phục diễm yếu trong nội Khắc phục điểm yếu để

bộ để tận dụng các cohội | tránh cáo mỗi đe dọa từ

Trang 35

Có 5 bước dễ thiết lập ma trận SWOT

ước 1: Liệt kê tất cả các điểm mạnh chủ yêu bên trong của đoanh nghiệp như

tiểm năng vốn, đây chuyển công nghệ hiện đại, cơ cân tổ chức hoàn chính, đội ngũ

cản bộ, nhân viên có trình độ, uy tín của đoanh nghiệp đổi với khách hàng,

Bước 2: Liệt kê tắt cả cáo điểm yêu cơ bản trong doanh nghiệp Ví dụ: Hệ thống,

thông tin cón yếu, nhân viên it nhiệt tình trong công việc

Tước 3: Liệt kẻ tất cả các cơ hội từ môi trường bền ngoài mà đoanh nghiệp có

thê khai thác như: Mức tăng trưởng của ngành, sự rút lui của một số đổi thủ cạnh

tranh, sự chuyển giao công nghệ trong ngành điễn ra mạnh mẽ,

Bước 4: Liệt kê lấL cã các mỗi đc dọa Lừ môi trường bên ngoài đối với doanh ghiệp như: công nghệ mới thay thể, dối thả cạnh tranh có địch vu moi bap dẫn hơn,

Nha nước có chính sách tự do hóa mậu dịch

Tiước 5: Lựa chọn các kết hợp giữa cơ hội và nguy cơ với điểm mạnh và điểm

Nhận xởi về ma trận SWOTT

u diễm

- Là một công cụ tổng hợp các yếu tổ ảnh hướng quan trọng, như là một bản

cờ để các chiến lược gia thây đủ thê và lực của mình, các cơ hội, đe đọa, từ đó tự

tựa chọn những bước đi chiến lược để tạo ra lợi thể cho mình

- Giúp các nhà chiến lược thực hiện sự kết hợp tốt nhất, đưa ra được nhiều

phương án khả thi, các chiến lược đặc thủ của đoanh nghiệp

~ Xuất phát từ những cơ sở thực tổ chứ không phải từ những mong ước chủ quan

- Giúp để đàng kiểm tra lại và phát biện côn nguy cơ nào bị bổ qua chưa cớ

phương án phỏng thủ, cơ hội quan trọng nảơ chưa tìm cách tận dụng

“Nhược điểm:

- Không cho thấy được múc đô ưu tiên các phương án, không chỉ ra phương

an tốt nhất Vì thế, sau khi dùng ma trận SWOT, các nhá hoạch dịnh chiến lược phải tiếp tục xác lập thứ tự

Trang 36

1.3.2.4 Các giải pháp để thực biện chién lược (các chiến lưực chúc năng) Giải pháp vé marketing

Chức năng marketing của một Lổ chức đồng vai trò quan lrọng trong việc theo

đuổi lợi thể cạnh tranh bên vững Marketing dược dịnh ngÌữa lá một quả trình dánh giá và đáp ứng các nhu cầu, mong muốn của cá nhân hoặc của nhóm người bằng

cách tạo ra, cung cấp và trao đối m phẩm cỏ giá trị Hai yếu ló quan trọng nhất trong marketing là khách hang và đổi thủ cạnh tranh Chiến lược marketing, của một

tổ chúc đều nhằm vào việc quản lý có hiệu quả hai nhom nay Cac chiến hưọc

marketing chính bao gốm thị trường phân đoạn hoặc thị trưởng mục tiêu, khác biệt

hóa, xác định vị trí và các quyết định chiến lược marketing phối hợp

Ngày nay, tước những áp lực về bảo vệ môi trường sống và sức khoẻ lâu dài

cho con người, nhiều doanh nghiệp đã bắt đầu thực hiện marketing theo quan điểm zrarketing - xã hội Quan điểm này vùa thích nghỉ với xu hướng thời đại, vừa là tiên

để quan trọng giúp cho các doanh nghiệp tạo được lợi thế cạnh tranh trong bởi cảnh cạnh tranh loàn câu

Giải pháp về nhân lực và tỗ chức

Quản trị nguồn nhân lực bao gồm những hoạt động chủ yếu rửnr xác định nÌm

sầu nhân lực, tuyên mộ nhân viên, bê trí công việc cho nhân viên, thực hiện các

chính sách đãi ngộ, đánh giá kết quá các hoạt động, phát triển các khả năng tiểm

từng của nguồn rửiên lực, lạo ¡nôi trường làm việc Uuuận lợi, Mục đích là xây

dựng một lực lượng lao động có dú khả năng, có cả “đức lần tải” nhằm giúp tổ chức

đạt được các mục tiêu lâu đài Ngoài ra, quản trị nguễn nhân lục còn giúp doanh

nghiệp phát triển và sử đựng có hiệu quả những khã năng tiém tàng của tế chức

“tất cả các đơn vị kinh doanh đều có thể sử dụng những chiến lược quản trị

nguồn nhân lực sau đây nhằm đạt được các mục tiêu mong muér:

» Chiến lược “sẵn đâu người”: Là chiến lược thụ hút lao động giỏi trước các

đối thủ cạnh tranh khi người lao động đang trong quá trình học tập, hay thu hút lục lượng lao động giỏi đang bị cáo tế chức khác lãng phí, kế cã các đơn vị cạnh tranh

« Bồ trí công việc phù hợp với khả năng chuyên môn và đặc điểm cá thiên của

Trang 37

nhân viên mang tính én dinh tương đổi nhằm khai thác tối da khả năng sáng tao của

từng người lao động, tận dụng những lánh nghiệm tích luỹ, giúp đơn vị kinh doanh

phát triển các lại thế cạnh tranh và nông cao hiệu quả trong các hoạt động,

+ Phát triển các diễu kiện thuận lợi để nhân viên làm việc có hiệu quả nhất,

+ Tình thành hệ thống các đòn bẩy tốt nhất nhằm thu hút, khai thác, duy trì

và phát triển ruột lực lượng lao động giỏi lâu đài cho tổ chức

Giải pháp về công nghệ- tiết bị

Cạnh tranh về công nghệ được xem là những cách thức chủ yên doanh

nghiệp ding để cạnh tranh trong mội ngành, giúp bão vệ doanh nghiệp trước áp lực cạnh tranh và tên tại trong giai đoạn cạnh tranh ác liệt Tuy nhiên không phái

doanh nghiệp nào cing thanh công trên tiên trình này vị có thé ho sẽ hoặc không

thể tiếp tục phát triển năng lực phân biệt, hoặc rất đi lợi thể khác biệt hoá, hoặc

là do thị trường thay đổi .và cuối cùng là mất đi lợi thể cạnh tranh Do đỏ điều quan trọng không chỉ là chon chiến lược cạnh tranh đúng mà còn phải có câ chiến lược dầu tư thích hợp nhằm duy trì và giữ vững kei thế cạnh tranh

khi chọn lựa chiến lược đầu tu, cần xem xét hai yêu tô quan trọng:

- Vị thế cạnh anh của doanh nghiệp: Vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp

ao với các dối thủ cạnh tranh dược thể hiện thòng qua thị phân và năng lực phân

biệt riêng có của doanh nghiệp

- Giai đoạn phải triển của ngành: Mỗi giải đoạn phát triển của ngành chứa dựng những cơ hội và de doạ khác nhau, do vậy co ảnh hưởng khác nhau dến chiến lược đầu tư của đoanh nghiệp nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh

Giải pháp về nghiên cửu và phát tiễn

Chức năng nghiên cứu và phát triển (Research & Develonment - R&D) trong các đơn vị kinh doanh cỏ hai nhiệm vụ co ban: R&D sin phim/dich vu va RED cdc tiền trinh Trong các ngành kinh doanh có môi trường năng động, cả hai nội dung, nghiên cứu và phát triển đều rất quan trọng

+ Dối với những đơn vị kinh doanh cạnh tranh bằng các chiến lược tập trmg chỉ phi thập vả các chiến lược dẫn đâu chị phí thấp, chiến lược nghiên cửu và phát

Trang 38

triển tập trung vào các tiến trình nhằm giảm chi phi cia cac tién trinh hoat déng Những biên pháp tiêu biểu như: đổi mới tiên trình ra quyết định của nhà quân trị các cấp, tái thiệt kê cơ cân tả chức phủ hợp với những thay đối của môi trường, câi

tiên các chỉnh sách kinh doanh, đối mới phong cách lãnh đạo, cải tiến trong hoạt

đông quần trị các bộ phận chức năng, dỗi mới tiễn trình phản phối hàng hoá

» Đối với những đơn vị kimh doanh cạnh tranh bằng các chiến lược lập trung, tạo sự khác biệt hoặc chiến lược tạo sự khác biệt trên thị trường quy mô rộng, chiến

lược nghiên cứu & phát triển tập trung vào sản phẩm/địch vụ nhằm cải tiến hoặc

đổi mới các yếu tổ đầu ra của đơn vị kinh doanh Những biện pháp tiêu biểu như: cái tiên chất lượng, thay dỗi thánh phân câu tạo sản phẩm, da dang hoa mau ma san phẩm, thay đôi kiểu đáng hàng hoá, tăng cường số lượng và chất lượng các dịch vụ thể trợ sản phẩm, phái triển săn phim moi bằng các công nghệ hiện đại nhất,

+ Đất với những đơn vị cạnh tranh bằng các chiến lược tập trung chỉ phi thấp kết hợp với tạo sự khác biệt và các chiến lược dẫn dâu chỉ phí thấp kết hợp với tạo

sự khác biệt, chiến lược nghiên cứu và phát triển lập trưng vào cf hai nd luc: RED sản phẩm/ địch vụ và R.&TD các tiến trình nhằm giảm chỉ phí của các tiến trình hoạt

động, đồng thời cải tiễn hoặc đổi mới các yêu tô đầu ra

Giải pháp về tải chính

+ Đối với những đem vị kinh doanh cạnh tranh bảng chiến lược tập trung chỉ

phí thấp hoặc dẫn đầu chỉ phí thập, bộ phận tài chính can theo đuổi chiến lược giảm thấp các chỉ phí vẻ tải chính dễ góp phân tạo lợi thẻ chỉ phi thấp như

- Nễ lực tận dụng cäc nguễn vên có sẵn từ các quỹ của đơm vị kinh doanh

~ Nếu ean phải vay vốn từ bên ngoài, bộ phậu tải chính nghiên cứu thị trường vên để có thể vay trong thời gian có lãi suất thấp tương đối

- Dâu tư vốn tập trưng vào các nhà máy, thiết bị, công nghệ nghiền ci va

phát triển có khả năng giảm chỉ phi ngáy cảng thấp hơn so với mức hiện tại

- Tranh thủ các cơ hội mua thiết bị ngưyễn vật liệu với giá rẻ từ những nhá

cưng cấp nước ngoài trong các tình huồng như: các nhà cung cấp giảm giá vì khủng

hoãng kinh lế, biển động của tỉ suất hồi đoái giữa liền tê Irong nước với liên tệ nước

ngoài có lợi cho cáo doanh nghiệp trong nước

Trang 39

« Đối với những đơn vị kinh doanh canh tranh bằng chiến lược tập trung tạo

sự khác biệt hay chiến lược tạo sự khác biệt trên thị trường quy rnỏ nhỏ, bộ phận tải

chỉnh cần theo đuôi chiến lược lập trưng vốn đầu Lư để nâng cao chất lượng, cãi Liền hoc dai moi san phẩm, hưởng các nỗ lực của hoạt động tải chính nhằm gia tăng các lợi ích của các yếu tố đâu ra hiện tại và tương lai, tạo lợi thê cạnh tranh lâu đài trên thị trường Khi có như câu vấn cấp bách, bộ phận tài chính có thé vay vén Lit các quỹ tín dụng trên thị trưởng vốn Như vậy, khi các đơn vị kinh doanh quyết

định thực hiện chiến lược duy trì và gia tăng chất lượng ở mức cao nhất, chỉ phí

chiếm vị trí thứ yếu trong các quyết định tắt chỉnh

+ Déi với những đơn vị kinh doanh cạnh tranh bằng các chiến lược tập trưng,

chỉ phí thấp/tao sự khác biệt, bộ phận tài chính sử đụng kết hợp cáo chiến lược đễ

vừa giảm thấp chủ phí, vừa thúc day nâng cao chất lượng các yếu tổ đầu ra Như vậy, chiến lược tài chính cần theo đuổi là giảm thấp chỉ phí vốn đầu tử và tập trưng, vén dé gia tang tao su khác biệt các yếu tổ đâu ra củng một lúc Trong tỉnh huéng

xây, các nhà quản trị tài chính phải xem xét cả hai ưu tiên chủ phí thấp và nâng cao

chất lượng trong các quyết định tài chính của mình

Giải pháp về sản xuấẩtác nghiệp

* Don vi kinh doanh quy m6 nho:

* Nhimg don vị kinh doanh cạnh tranh bằng chiến lược tập trung chỉ phi thập

thường chọn các chiếu luợc sản xuất/lác nghiệp như:

~ Chiến lược đầu tư ban dau thap: Theo chiên lược mày, bộ phận sản xuất sẽ

chọn vị trí đặt nhà máy, mua thiết bị, nơi bán hàng đề giảm thâp chỉ phí cổ định

- Chiến lược giữ chủ phí hoạt động thưởng xuyên thấp Dễ làm được việc này,

bộ phận sản xuất cân ứng dựng công nghệ mới, chuyển nhà máy đến các nước có

Trang 40

tap trang tao sur khac biét, bé phan sản xuất thường lựa chon chiến lược cung cấp san phẩm có độ tinh xảo và chất lượng vượt trội Theo chiến lược nảy, chỉ phí thập không phải là mối quan lâm hàng đầu niu các đơn vị kinh doanh theo đuổi chiến lược chỉ phí thấp

+ Bộ phận sản xuất của những đơn vị kinh đoanh quy mỗ nhỏ, cạnh tranh bằng chiến lược lập trưng chỉ phí thấp hơn kết hợp với sự khác biệt hoá thì nhân tanh chiến lược giữ chỉ phi thắp tương, đối, củng với cái tiến chất lượng sản phẩm hoặc

dich vy trong các quá trình hoạt động theo thời gian Theo chiến lược nảy, các nhà

quan trị sản xuất sẽ lận cụng lợi thế đường cong kinh nghiệm để tiết kiệm chi phi, đồng thời nghiên cửa để hiện đại hoá sắn phẩm,

* Don vi kink doanh có quy mô lớn:

+ Di véi nhimg don vi kinh doanh thực hiện chiến lược cân đầu chỉ phí thập,

bộ phận sản xuất tác nghiệp sẽ theo đuổi các chiến lược giảm thấp chi phí sản xuất đơn vị sân phẩm nha:

~ Tan dựng lợi thể của việc sẵn xuất theo quy nnô sẵn xuất lớn để giâm chi phi sán xuất đơn vị sản phẩm Khai thảo téi da kinh nghiệm trong các quả trình sắn

xuất/ tác nghiệp và quản lý sẵn xuất (heo thời gian (trinh độ chuyên muôn và kỹ rễng:

tay nghề của người lao động hoàn thiện theo kmh nghiệm tích luš) nhằm giảm tiêu,

bao nguyên vật liệu, rút ngắn thời gian hoàn thành săn phẩm, nâng cao năng suất lao động, giảm chỉ phí đơn vị sẵn phẩm:

- Cãi tiển hoặc dỗi mới thiết bị, hợp lý hoá các công doạn trong các quả trình hoạt động, tự động hoa các đây chuyển sản xuất

- Cài tiến thiết kê sản phẩm, sử đựng nguyên liệu thay thê để tiết kiệm chỉ phí, nâng cao giá trị sản phẩm hoặc dịch vụ

+ Dỗi với những, đơn vị kinh doanh theo đuổi chiến lược tạo sự kháo biệt, bộ

kết hợp với các bộ phan liên quan như: nghiên cứu

va phat trién, marketing, mua hàng thực hiện chiến lược định vị thị trường, làm

Tiêu đề	Hoạch Định Chiến Lược Kinh Doanh Của Tổng Công Ty Xây Dựng Trường Sơn Đến Năm 2020
Người hướng dẫn	TS. Tạ Thị Doãn
Trường học	Trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội
Chuyên ngành	Quản Trị Kinh Doanh
Thể loại	Luận văn thạc sĩ
Năm xuất bản	2011
Thành phố	Hà Nội

Định dạng
Số trang	117
Dung lượng	1,82 MB