Luận văn thạc sĩ hoạch Địch chiến lược kinh doanh cho viễn thông hà nội giai Đoạn 2015 2020

Trong bối cảnh như vậy, để đứng vững và phát triển đời hẻi các doanh nghiệp phải có chiến lược phát triển đúng đẳn, phù hợp với đặc điểm, sắc thái mới của nên kinh tỉ Đặc biệt đối với V

BO GIAO DUC VA BAO TAO TRUONG DAI HOC BACH KHOA HA NOI

ONG KHAC QUE

HOACH DINH CHIEN LUGC KINH DOANH CHO

VIEN THONG HA NOI DEN NAM 2020

Chuyên ngành: QUAN TRI KINI DOANII

LUAN VAN THAC S¥ KY THUAT

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

Ts NGUYEN AI DOAN

TIÀ NỘI - 2014

BO GIAO DUC VA DAO TAO

TRUONG DAI HOC BACH KHOA HA NOT

ONG KHAC QUE

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANII CHO

VIEN THONG HA NOI DEN NAM 2020

LUAN VAN TIIAC 8¥ KY THUAT

QUAN TRI KINH DOANH

HA NOI - 2014

LOI CAM DOAN

-Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cửu độc lập của bản thân với

sự giúp đỡ của giáo viên hướng dẫn 7% Nguyễn Ái Đuản

~ Tôi xí cam đoạn rằng số liệu và kết quả nghiên cứu trơng luận vẫn

này là trung thực và chưa được sử dụng để bão về ruột học vị nào

- Tôi xia cam đoan rằng các thông th trích dân trong luận văn nay

đều đã chỉ rõ nguồn gốc Những sẽ liệu thu thập và tổng hợp của cá nhân đảm

bảo tỉnh khách quan và trung thực

-Nếu có gỉ sai tôi xin chịu trách nhiệm trước Hội đồng khoa học viện

Quan ly kinh tê - Viện sau đại học- Trưởng, Đại học Bách Khoa Hả Nội

LOI CAM ON

Trong quả trình học tập, nghiên củn, hoản thành luận vẫn lỗt nghiệp tôi bz nhận thấy đã được nàng cao môi bước về nhận thúc Với một thời gian gắn bó cuộc đời với Viễn thông Hà Nội, qua bản luận văn này tôi hy vọng rằng sẽ đóng, góp một phân nhỏ bé vào sự nghiệp phát triển bên vững của Viễn thông Hà Nội

trong giai đoạn cạnh tranh gay gắt của ngành viễn thông

Tôi xin được bảy tỏ lới cảm ơn chân thành tới Ban giảm hiệu, Viện Dào

tạo sau Dại học, Viện Kinh tế và Quản lý cùng thấy cô giáo Trường Dại học

Bách khoa Hà Nội đã tạo mọi điểu kiện thuận lợi giúp đỡ tôi

Đặc biệt tôi vô cùng biết on thầy giáo TS Nguyễn Ái Đoàn đã đã hét lòng, giúp đố hưởng dẫn lôi trong suốt quá trình xây dụng đề cương, thu thập số ñệu

và phương pháp nghiên cứu để hoàn thành bản luận văn tốt nghiệp này

Tôi xin tran Irọng cảm ơn Ban lành đạo, các phòng chức năng Viễn thông

Hà Nội đê cung cấp tài liệu và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tôi trong quá trình

lam việc, thu thập số liệu tại Viễn thông Hả Nội để tôi có thể hoản thành luận

văn

Do kiến thức, kinh nghiệm và thời gian nghiên cứu có hạn nên nội dung ý

nghĩa, tác đụng thực tế của bản luận van nay chắc chắn còn nhiễu thiểu sót, hạn

chế Tải rất mong được sự tham gia góp ý kiến của các Thấy Cô giáo và được sự công lác của các đồng nghiệp để bản luận văn hoàn thiện hơn nữa ¢

Xin tran tong cam on |

Tà Nội, ngày 20 thắng 3năm 2014

Tự kiến bố cục của luận vẫn

CHƯƠNG CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1 Khái niệm vẻ quản trị chiên hoo

1.1.1 Khải niệm vẻ chiến lược ¬

1.1.2 Khái niệm về quản trị chiến luọc

L2 Nội dung cơ bán của hoạch định chiến lược

1.2.1 Mã hinh quản trị chiến lược: 4

1.2.2.2 Xác định chức năng và nhiệm vụ mục tiền 12

1.2.3 Phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược 14 1.3 Các cấp chiến lược nan

1.3.1.1 Chiến luợc tăng trrởng lậi trang - 1.3.1.2 Chiến lnợc tăng trưởng bằng con đường hội nhập (liên kết) 15 1.3.1.3 Chiến hrợc tăng trưởng bằng cách đa dạng hóa 15

1.3.3.1 Chiến lược sân xuất -

1.3.3.2 Chiến Inge tải chính

1.3.3.3 Chiến Inọc nghiên cửu và phát triển

1.3.3.4 Chiến luợc quản trị nguồn nhãn lục

1.3.3.5 Chién luge marketing

1.4 Các công cụ giúp hoạch định ch

1.4.1 Công cụ phân tích môi trường

1.4.1.1 Lập bảng tổng họp môi trường kinh doanh

1.4.1.2 Phân tích cáo mặt mạnh, yếu, cơ hội, nguy cơ

1.4.2 Công en phân tích đần tư

1.4.2.1 Ma tran thi phan/ting trréng cita Boston Consulting Group(BCG)}23

1.4.2.2 Ma tran Mc Kinsey

1.4.4 Công cụ lựa chọn chiến lược

1.5 Kết luận

HƯƠNG 3 PHẪN TÍCH CÁC CĂN CỬ HỈNH THANH! CHIẾN LUGC KINIT

2 Chức năng, nhiệm vụ và cơ cầu lỗ chức bộ mày của Vnpt Hà Nội 35

2.1.2.1 Cơ cầu tổ chức bộ máy của Viễn thông Hà Nôi

1.2.2 Chức nẵng, nhiệm vụ của Viễn hông Ha Ne

2.2 Phin tích môi trường vĩ mô

2.2.1 Phân tich méi trường kinh tế

Phan tích sự anh hung cia cae diéu kid

2.3 Phin tich méi tevdng nghanh

2.3.1 Phân tịch đối thủ canh tranh -

2.3.2 Phân tích áp lực của nhà cưng ứng

2.3.3 Phan tich áp lực của khách hàng,

3.4 Phân tich áp lực của sản phẩm thay thê

3.3.5 Phân tỉch ảnh hưởng của các đối thủ tiểm năng,

2.4 Phân tích nội bộ Viễn thông TTả nội

2.4.6 Phân tích môi trường văn hóa của Công ty

2.5 Tong hyp các có hội và nguy cơ, điểm mạnh và điềm yêu

2.5.1 Tổng hợp các yếu tổ kinh doanh chiến lược

2.5.2 Phân tích định hưởng chiến lược 7

CHUGNG INH THANH CHIEN LƯỢC KINH DOANH ‘CHO V ‘NET | HA

văn hớa, xã hội 47

NOI CHO NAM 2020 77

3.1 Tâm nhỉn chiên lược, sử mệnh vả mục tiêu 77

3.1.1 Tâm nhìn chiến lược 7T

Trang iv

3.1.2 8ú mệnh của Công,

3.1.3 Mục tiêu chiến lược của Công,

3.2 Phin tich lụa chon chiến lược cho VNPT Hà Nội cho đến 2020

3.2.1 Cơ sở lựa chọn chiến lược theo mé hinh SWOT

3.2.2 Phan tich SWOT 78

3.2.3 Lara.chon phương án chiến lược cho VNPT Hả Nội cho đến 2030 8l 3.2.4 Giải pháp chiến lược

DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 1.1 Mô hình quản trị chiến lược can nnesesiereoaeeoe S

Hình 1.3 So 4 mdi trrdng tac nghiép trong nga eee seein 7

Tĩnh 1.5 Ma trận cơ hội 22

Tlinh 1.7: Ma tran BCG 24

Hinh 2.1 Mô bình tổ chức Series 36

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1 Tổng hợp mỗi trường kinh doanh

Bang 1.2 Ma tran SWOT

Rang 1.3 Khung danh gia niing lực cạnh tranh

Bảng 1.4 Ma trận QSPM:

Bảng 2 | Cơ câu lao động

Bang 2.2 Tổng hợp kết quả sân xuất kinh doanh của VTHN từ 2010-2013 Bảng 2.3 Biểu đề mình họa doanh thu của Viễn thông Hà Nội tù 2010-2013 61 Bảng 2.4 Một số chỉ tiêu kết quả của ngành Viễn thông, Việt Nam 2010-2013 62 Bảng 2.5 Doanh thu của VNPT Ha Noi do dau tu công nghệ từ 2010-2013 62

Tập đoàn bưu chính viễn thông Việt Man:

Viễn thông Hà nội

Công ty điện toán và truyền số liệu

Công ty địch vụ viễn thông Vinaphone Công ty thêng tin di đồng Mobifone Công ty cổ phân bưu chỉnh viễn théng Sai gon Tập đoàn viễn thông quân đội

Céng ty thing tin EVN telecom

“[ Công ty cỗ phân viễn thông Hà nội

[Tông công ty Viễn thông loan câu

Công ly có phân FPT Tổng oông ty truyền thông đa phương tiện

EVN Telecom

Trang vũ

PHAN MO BAU

1 Sự cẦn thiết nghiên cúu đề tài

Toàn cầu hóa là xu thể tất yến của quả trình phát triển kinh tế trong thời

đại ngày nay Thời đại toàn câu hóa đã mớ ra nhiểu cơ hội cho các quốc gia, các công ty và các tập đoàn kinh tẻ lớn, bởi toàn câu hóa thúc đây hoại động thương mại, đâu tư và chuyên giao công nghệ lả động lực tạo ra tăng truởng kinh tế

Toàn cầu hóa gắn liên với quả trình mở cửa thị trường Thị truờng chiếm vị trí

chủ đạo, do đó ai chiểm được thị trường thì người đó có quyển chủ động đặt ra

các luật chơi đẳng thời có nhiều lại thể cạnh tranh

Chúng la đang liến hành công cuộc Công nghiện hoá - [Tiện đại hoá đất

trước trong xu thể toàn câu hỏa nền kinh tế thể giới; xu thế đỏ đã tạo ra nhiều thời

cơ, cơ hội nhưng cùng chứa đựng không ít những nguy cơ, thách thức mà các doanh nghiệp phải đối mặt, đỏ là sự cạnh tranh ngày cảng khốc liệt bởi vì trên thị trưởng không chi có các ngành kinh đoanh nội địa xuất hiện ngày càng nhiều mả còn có sự tham gia của các doanh nghiệp nóc ngoài với các ưu thế vượt trội vẻ vốn, khoa học công nghệ, trinh độ và kinh nghiệm quản lý Các doanh nghiệp

trong ngành Viên thông Việt Nam nói chung và Viến thông Hà Nội nỏi riêng,

không nằm ngoài xu thể chung đó Trong bối cảnh như vậy, để đứng vững và phát triển đời hẻi các doanh nghiệp phải có chiến lược phát triển đúng đẳn, phù

hợp với đặc điểm, sắc thái mới của nên kinh tỉ Đặc biệt đối với Viễn thông Hả Nội - Một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh với sự đổi mới công nghệ nhanh chóng, hoạt động trên thị trường đây tiểm năng nhưng cũng

tương đối khó tính, cạnh tranh gay gắt thi điều nảy lại càng mang tính cấp bách

Xuất phát từ yêu cầu thực tế đó, tôi đã mạnh dạn chon dé tai: “Hoach

định chiến kược kinh doanh cho Viễn thông Hà nội dẫn năm 2628” làm đề tài

kuận văn tắt nghiệp Thạc sỹ Quản trị kinh doanh

3 Phương pháp khoa học

Sử dụng phương pháp tổng hợp để nghiên cửu như duy vật biện chứng và duy vật lịch sử, phương pháp điểu tra, phân tích kinh tế, tiếp cận hệ thống, phương pháp mô hình hoá kết hợp nghiên cứu lý luận vả thực tiển

Trang 1

3 Mục đích nghiên cứu để tài

Vận dụng các vấn đẻ lý luận và phương pháp luận về giải pháp chiến lược

Kinh doanh trên cơ sở phân tích mỗi trường, xác định điểm mạnh, điểm yêu, cơ

hội, ngưy cơ để từ đó để xuất một số biện pháp chiến lược kinh doanh của Viễn

thông Hà Nội đến nằm 2020

4 Đỗi tượng và phạm ví nghiên cúu

& Đôi trựng nghiên cửu:

Luận văn tập trung nghiên cứu hoạt động kinh doanh vả chiến lược phát triển của VNPT Hà Nội - đoanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vục viễn thông

b Phạm vi nghiên cứu:

- Thực trạng hoạt sản xuất kinh doanh của Viễn thông [14 N6i trong giai

đoạn hiện nay

- Các nhân tố tác động đến haại động sản xuất kinh đoanh của Viễn thông,

Hà Nội đến năm 2020

5 Những đóng gop thực tiễn

Đề tải đã hệ thông hoá được những vấn đẻ lý luận và phương pháp luận vẻ công tác hoạch định chiến luọc kinh doanh Ứng đụng những vẫn để lý luận đỏ

vào việc phân tích tỉnh hinh hoạt động kinh doanh của Viễn thông Hà Nội, tìm ra

thời cơ, nguy cơ, đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu trong hoạt động kinh doanh từ đó để xuất một số giải pháp mang tính chất định hướng nhằm củng cả,

nâng cao vị thể của Viễn thông Hà Nội Iĩinh thành chiến lược kinh đoánh của

Viễn thông TTà nội đến năm 2020

6 Bu kiến hỗ cục của luận văn

Ngoài lời mở đâu, kết luận và lải liệu tham kháo, luận văn được trình bảy trong 3 chnong:

Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh

Chương 2- Phản tích các căn cứ hỉnh thành chiến hược kinh doanh tại Viễn thông Hà Nội

Chương 3: Một số giải pháp trong chiến lược kinh doanh của Viễn thông,

Hà Nội đến năm 2020

Trang 2

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1 Khái niệm về quân trị chiến lược

1.1.1 Khai niệm về chiến lược

Hiện tại có nhiều định nghĩa khác nhan về chiến lược, nguyên nhân cơ bản

có sự khác nhau này lá do có các hệ thống quan niệm khác nhau về tổ chức nói chung và các phương pháp tiếp cận khác nhan về chiến lược của tổ chức nót

riêng,

Theo Janfison tà Scitafes, chiên lược được định nghĩa như sau: “Chiến

Inge la việc xác định định hướng và phạm vỉ hoại động của môi lễ chức Irong đải

hạn, ở đó tổ chức phải giảnh được lợi thé thông qua việc két hợp các nguồn lực

trong một mới trưởng nhiều thử thách, nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của thị

trường và đáp ứng mong rnuốn của các tác nhân có liên quan đến tổ chức” Theo định nghĩa này chiến lược của một doanh nghiệp được hình thành để trả lời các

câu hỏi sau:

- Hoạt động kinh đoanh sẽ điễn ra ở đâu trong đải hạn

- Hoại động kinh doanh số cạnh tranh trên thị Irường sản phẩm nản và phạm vi các hoại động

- Bằng cách nào hoạt đông kinh doanh được tiền hành tốt hơn đối thủ cạnh tranh

- Nguồn lực cân thiết tạo ra lợi thế cạnh tranh

- Các nhân tổ thuộc môi trường bên ngoài tác động đến khả năng cạnh tranh của

Doanh nghiệp

Theo Micheal Parier, “chiến lược là việc tạo ra một sự hài hòa giữa các

hoạt đông của một công ty Sự thành công của chiến lược chủ yến dụa vào việc

tiến hành tốt nhiều việc và kết hạp chúng với nhau Cốt lới của chiên lược lâ lựa

chọn cái chưa được làm” Theo cách tiếp cận này, chiến lược là lạo ra sự khác biệt Irong cạnh tranh, im và thục hiện cải chưa được làm Bản chất của chiến luợc là xây dụng dược lợi thế cạnh tranh Chiến lược là xây dựng một vị trí duy

nhất và có giá trị tác động một nhóm các hoạt động khá biệt

Trang 3

1.1.2 Khải niệm về quản trị chiến lược

Co nhiễu định nghĩa vẻ “quản trị chiến lược” có thể áp dụng được:

Quan tn chiến lược là tổng hợp các hoạt động hoạch định, tổ chức thực

hiện vá kiểm lra, điển chỉnh chiến lược kinh đoanh điển ra lặp đi, lặp lại theo hoặc không theo chu kỳ thời gian nhằm đảm bảo rằng Doanh nghiệp luôn tận dụng được cơ hội, thời cơ cũng nhu hạn chế hoặc xóa bỏ được các đe dọa, cạm bẫy trên con đường thực hiện các mục tiêu của mình (7heo giáo trình Quận trị chiến lược do Thạc sLê Thị Bích Ngọc biên soqa)

Quản trị chiến lược là quá trình quản lÿ việc theo đuôi chức năng, nhiệm vụ của một tô chức trang khi quản lý môi quan hệ của tổ chức đó đối với môi trường,

của nó

Quản trị chiến lược là lập hợp các quyết định và hành động quản lý quyết định sự thành công lâu đãi của Công ty

Quản trí chiến lược lá tập hợp các quyết định và biên pháp hành động dẫn

đến việc hoạch định và thực hiện các chiến lược nhằm dạt được mục tiêu của tô

chức

Trong Luận văn này, định ngĩa dưới đây được sử dụng làm cơ cổ:

“Quản trị chiến lược là quú trình nghiên cứu các mâi trưởng hiện tại cũng như thường lai, hoạch định các mực tiêu cũa tỄ chức; để ra, Hưực Hiện về kim tra việc tiuực hiện cic quyét dink nhẦm đạt được các mục Hên đá trong

môi trường biện tại cũng nhực tương (af” (Thea giáo trình chiến lược và sách

lược kinh doanh — NXB thống kê)

1⁄2 Nội dung cơ bân cẽa hoạch dịnh chiến lược:

1.2.1 Mô hình quân trị chiến lược:

Mã hinh quản trị chiến lược được thể hiện như hinh 1.1 Bao gồm các bước:

1 Phân tích mỗi trường:

I Xác định chức năng và nhiệm vụ mụe tiêu,

1 Phân tích và lựa chợn các phương án chiễn lược;

+ Thực hiện chiến lược,

Trang 4

+ Danh giả và kiểm tra thực hiện

Hình II Mô hình quản trị chién Inge

(Nguẫn: GarryD Smith và cộng sự, Chiến lược và sách lược kinh doanh }

Phân tích môi trường,

Xác định chúc năng nhuệm vụ mục tiêu

1.2.2 Mô hình hoạch định chiến lược

Tình 1.2 Mô hình hoạch định chiến lược

(Nguồn: GarryD Smuh và cộng sự, Chiến lược và sách lược kinh doanh }

Mồ hình quản trị chiến lược được thể hiện như hinh 1.2 Bao gồm các bước:

+ Phân tích môi trường;

+ Xác định chức năng và nhiệm vụ mụo liêu,

+ Thân tích và lựa chợn các phương án chiến lược,

1.2.2.1 Phân tích mỗi trường kinh doanh:

1.2.3.1.1 Phân tích mâi trường vĩ mã:

a Các yêu lỗ kảnh tế

"Mục đích: Nhằm tìm ra các cơ hội và nguy cơ dối với hoạt động sản xuất,

kinh doanh của tổ chức trong, tình hình kinh tế hiện tại

Ce yéu té can phan tich: Giai doan trong chù kỷ kinh tế, nguồn cung cấp

tiến; xu hưởng của GNP, tỷ lệ lạm phát; lài xuất ngân hàng, chỉnh sách tiền tệ,

mức độ thất nghiệp; chỉnh sách tai chính; kiểm soát giá tiên công: cán cân thanh

Mục địch: Nhận ra sự thay đỗi của các yêu tổ này đề dự báo lắc động của

nó và để ra chiến lược lương ứng,

Các yêu tễ xã hội cần phân tích: Quan điểm về mức sông, phong cánh sông, lao động nữi, ước vọng vẻ sự nghiệp, tỉnh tich cực tiêu dùng, tỷ lệ tăng din

số, dịch chuyển đân số, tỷ lệ sinh đẻ

d, Yếu tổ tự nhiên

Mục đích: Việc nghiền cứn các yếu tổ về ô nhiêm môi trưởng, thiển năng, lượng, lãng phí tài nguyên thiên nhiên để cho các nhà doanh nghiệp phải thay đổi

các quyết định và biện pháp hoạt động hiệu quả

Các yẫu tẾ cần nhân tick: Ò nhiễm môi trường, sự thiếu hụt năng lượng,

sự lãng phí nguôn tải nguyên thiên nhiên

c Yếu (ỗ công nghệ

Mục đích: Việc nghiên cửu các yêu tổ này đẻ các Doanh nghiệp phải cảnh

giác với cảng nghệ mới có thê làm cho sản phẩm cũa họ bị lạc hậu một cách trực tiếp hoặc gián tiền

Các yếu tô cần phân tích: Chỉ phí cho công tác nghiên cứu và phát triển

từ ngân sách, chỉ phi cho nghiên cứu và phát triển trong ngành, tiên điểm của các

Trang 6

nỗ lực công nghệ, sự bảo vệ bản quyển, các sản phẩm mới, chuyển giao công,

nghệ mới, tự động hóa, sử dụng người máy

1.3.2.1.2 Phân tích môi trường tác nghiệp

Môi trưởng tác nghiệp bao gồm cáo yêu tổ trong ngành vả là các yêu tổ

ngoại cảnh đổi với Doanh nghiệp quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành kinh đoanh đó Có 5 yếu tố cơ bản đỏ là: đối thủ cạnh tranh, người

mua, người cưng cấp, các đôi thủ tiềm ấn và hàng (sản phẩm) thay thế

Hình 1.3 Sơ đỗ môi trường tác nghiệp trong ngành

Khả năng Wem ân

ép giá của nes | My Ngny cơ có các

a Phân tích cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành

Mue dich: Viée phan tich cdc đổi thủ cạnh tranh là để nắm vả hiểu được

cáo biện pháp phản ứng và hành động mà họ có thể thông qua

Các yẫu (Ủ cần phân tích: Đối thủ có bằng làng với vị trí hiện tại, khả năng đổi thủ chuyển dich va đổi hướng chiến lược như thể nào? điểm yến của đổi thủ cạnh trành là gì? điểu gị có thể giúp đối thủ cạnh tranh trả đữa một cách mạnh

mẽ và hiện quã nhất

Trang 7

b Phân tich dp Ite khach hang

Muc dich phan tích: Việc phân tích khách hàng ở hiện tại và tương lai để thu được các thông tra làm cơ sở định hướng quan trọng cho việc hoạch định kế

hoạch, nhất là các kế hoạch liên quan trực tiếp đến Marketing

Các yêu té phan tich: Bao gồm các thông số về địa lý (vùng, miễn, mật

độ đân số, khí hậu), về nhân khẩu học (tuổi táo, giới tính, tuổi, thu nhập, nghẺ nghiệ

hội, lỗi sống, cả tỉnh), thái độ (lỗi sống, mức độ tiêu dùng )

trình độ văn hỏa, lên giáo, chủng tôo, quốc lich), vé tâm lý (lẳng lớp xã

e Phân tích áp lựo nhả cung cấp

Mục đích phân tích: Việc phân tích khách hàng cung ứng để thiết lập mốt

quan hệ với các nhà cung cấp nguyên vật liệu, lao động và tải chỉnh cho hoạt đảng của Doanh nghiệp

(ác chỉ tiêu phân tích: Tao gồm các chỉ tiêu về người bản vật tư, thiết bị

(số lượng người cung cắp, số lượng mặt hàng thay thế), cộng đông lài chính (các điều kiện cho vay, người cho vay cỏ khả năng kéo dải ngân khoản và thời hạn

cho vay khi cần thiết không, cổ phiêu của đoanh nghiệp cỏ được đánh gia đúng,

không), nguồn lao động (trình độ đảo tạo, trình độ chuyên môn)

d Phân tích nguy cơ xâm nhập đổi thủ tiém dn

Mục dịch phân tích: Việc phân tích đối thủ tiềm ẫn mới để đưa ra các biện pháp thích hợp để bảo vệ vị thẻ cạnh tranh của Doanh nghiệp Việc duy trì

lại thế cạnh tranh cũa Doanh nghiệp bao gồm việc duy trị hàng rào hợp pháp

ngăn cản sự xâm nhập từ bền ngoài Những hàng rào này là: J.ơi thế do sản xuất trên quy mô lớn, đa đạng hóa sản phẩm, sự đỏi hỏi cỏ nguồn lài chỉnh lớn, chi phí chuyến đổi mặt hang cao

Cúc chỉ tiêu phâ¡t tích: Phân tích nắng Tục sản xuất và các nguồn lục của

các đổi thú có khả năng tham gia kinh doanh trong ngành

e Phân tích hiểm họa sản phẩm thay thé

Muc dich phân /áeh: Đề xác đính các nguồn lục cần thiết để phát triển

hay vận dụng công nghệ mới vào chiến lược của mình Do phân lớn các sản

phẩm thay thể mới là kết quá của cuộc bùng nỗ công nghệ

Trang 8

Các chỉ tiêu phân tích: Nghiên cửu và kiểm tra các mặt hàng thay thể

tiểm ẩn, trên cơ sở của sự phát triển khoa học công nghệ

1.2.2.1.3 Phân tích hoàn cảnh nội tại

Tloan cảnh nội tại của một Doanh nghiệp bao gềm tắt cả các yếu tô và hệ

thông bên trong của Doanh nghiện Các Doanh nghiệp phải cổ gắng phân tich

một cách cẩn kể các yếu tổ nội bộ đó nhằm xác định rõ ưu điểm và nhược điểm

của mình Trên cơ sở đó đưa ra các biện pháp nhằm giảm bớt nhược điểm vả phát

huy ưu điểm để đạt được lợi thế tối đa Các yếu tổ nội bộ chủ véu bao gồm các Tĩnh vực chức năng nhu: Nguồn nhân lục, nghiên cứu vả phát triển, sản xuất, tài

chính kế toán, marketing và nên nếp tổ chức chung

a Các yên tế liên quan đến nguồn nhân công

Mục đích phân tích: Nhằm đâm bao nguén luc can phai được thu nhận và

bổ trí sao cho Doanh nghiệp có thể đạt được mục tiều để ra

Các yẫu tổ cần phân tích: Bộ nảy lãnh đạo, trình độ tay nghề và tư cách

đạo đức của cán bệ cỏng nhân viên, giá trị các rỗi quan hệ lao đông so với toàn ngành và các đối thủ cạnh tranh khác; các chỉnh sách cán bộ có hiệu quả vả hiệu năng, sử đụng có hiệu quả các biệu pháp khuyến khích để động viên nhân viên hoàn thành nhiệm vụ, khả năng cân đổi giữa mức độ sử dụng nhân công ở mức

độ tối đa và tốt thiến; mức độ thuyên chuyển cán bộ vả bỏ việc; trình độ chuyên

môn: linh nghiệm

b Yếu tế nghiên cứu phát triển

Mục đích phân tích: Nhằm xác định trình đê, kinh nghiệm và năng lục khoa học của bộ phận chức năng về nghiên cứu sự phái Iriển để đưa ra các định hướng về hoạt đông nghiên cứu phải triển của Doanh nghiệp

Cúc yếu tổ cẩn phân tích: Tô chức của bộ phận nghiện cửu, các công, trình nghiên cứu, sự trao đổi thông tin giữa bộ phận nghiên cửu phát triển và các

lĩnh vục hoạt động khác, đặc biệt là Marketing

c Các yếu tổ sản xuất

Muc dich: Tìm ra nhĩmg điểm manh, yêu trong quá trinh lạo ra sản phẩm

của Doanh nghiệp

Trang 9

Cúc yếu tú cần phân tích: Giá cả va mức độ cùng ứng, nguyễn vật liệu, quan hệ với người cung cấp hàng; Hệ thếng kiểm tra hảng tồn kho; mức độ quay

vàng, Sự bỗ trí các phương tiện sản xuất, quy hoạch và tận dung các phương tién,

lợi thế do sản xuất trên qưy mö lớn

đ Yếu tô Tài chỉnh kế toán

“Mục đick Đề dánh giá hoạt động của bộ phận tải chính bao gồm việc phân

tich, lập kế hoạch vá kiểm tra việc tục hiện kế hoạch tải chỉnh và tỉnh hình tải chính

của Doanh nghiệp Bộ phận náy có ảnh hưởng sâu rộng trong toàn Doanh nghiệp

Các yếu (6 cần phan tích: Khả năng huy động vỗn ngắn hạn; khả năng

huy động vốn đài hạn (tỷ lệ giữa vẫn vay và vốn cổ phản); nguồn vốn công ty,

chỉ phí vốn so với toàn ngành và các đối thủ cạnh tranh; các vân đề thu, tỉnh

hình vay có thẻ chấp, khả năng tận dụng các chiến lược tài chính thay thẻ nhự

cho thuê hoặc bản và thuế lại; tỉ lệ lãi

v Hoat ding Marketing

Muc dich: Nham danh gia hiệu quả hoat đông của bộ phận Marketing

Cúc yêu tổ cần phân t(eb: Co loại sản phẩm, địch vụ của doanh nghiệp, moc da dang ca sin phẩm, sự tập trung bán một số loại sản phẩm hoặc ban cho

một số khách hàng, khả năng thu thập thông tin cẩn thiết vẻ thị trường, kênh phân phối (số lượng, phạm vi vả mức độ kiểm soát), việc quảng cáo và khuyến

mại có hiệu quả, hiệu năng và sáng fạo; chiến lược giá và tính linh hoạt trong, việc định gia: dich vụ sau bán hàng và hướng dẫn sử dụng cho khách hàng: thiện chỉ và lín nhiệm của khách hàng

£ Mến nếp tễ chức:

Mục đích: Đánh giả lai nên nếp hiện có của Doanh nghiệp để lừ đó đưa ra các biện pháp để phát huy mạnh mạnh, khắc phục điểm yếu để thực hiện tốt

chiến lược kinh doanh đã đẻ ra

Các yếu tỗ phân ích Cơ cấu tả chúc, uy tin và thể diện của Doanh

nghiệp, điểm số của Doanh nghiệp để đạt được mục tiêu, tổ chúc hệ thông thông,

tin giao tiếp, hệ thống kiểm soát tổ chúc chung, bâu không khí và nề nếp tổ chúc,

hệ thống kế hoạch hóa chiến lược

Trang 10

1.2.2.1.4 Phan tich cdc đổi tượng hữu quan cửa tô chức:

Dỗi tượng hữu quan là bắt kỳ nhỏm đối tượng nảo quan tâm hoặc có ảnh hưởng (thực tế hoặc tiểm ấn) đổi với khả năng của tổ chức đạt được mục tiên đề

ra Các nhóm đi tượng hữu quan có thể thúc đẩy hoặc gây cản trở khả năng của

tổ chức đạt được mục tiêu để ra

Muc đích: Xem xót các nhóm hữu quan nào có khá gây cán trở hoặc thúc dây khả năng của Doanh nghiệp đại được mục tiêu, từ đó có các phương ản úng,

xử hợp lý với tùng nhóm hữu quan

Các yếu tổ phản tích: Xem xét ba đối tượng hữu quan nói chung: Dỗi tượng hữn quan cổng †ác là những người mả hãng quan tâm đền và họ cũng quan tâm đến hãng, như cổ đông: đổi tượng hữu quan được săn đón là những người mả

hãng quan tâm đến nhung họ thông quan tâm một cách tha thiết đến hãng, như:

báo trí, các đối lượng hữn quan không được săn đỏn là những người mà hãng, tránh, nhưng họ lại thiết Iha có quyển lợi trong hãng, như các nhóm hành động dan su

1.2.2.1.5 Phân tích theo phương diện quốc tế

Khia cạnh quốc tế của mỗi cấp độ môi trường cũng cần được đánh giá Nội đụng và mức độ phân tich yếu tổ mới trường quốc tế tùy thuộc vào mức độ

tham gia của hãng trên thueng trường,

a Đối với các hãng chỉ hoạt đông trong nước

- Ảnh hướng của các yếu tổ quốc tế đổi với môi trường vĩ mô như: ảnh

tưởng có tính chất chính trị hoặc ảnh hướng của chính phủ có thể tác động đến quan hệ buôn bản quốc tễ, tiến bộ công nghệ của gác hãng mước ngoài (công nghệ sản xuất mới), các yếu tô xã hội vä các yếu tổ tự nhiên của ô nước sở tại đều có thể tác động đến hoạt động trong nước của hãng như thẻ nào?

- Ảnh hưởng của các yếu tố quốc tế đối với môi trường táo nghiệp: Cần theo dõi bước phát triển sản phẩm của công fy nước ngoài vả khả năng chiến

lược của các công ty nước ngoài có sáng kiến đổi mới hoạt động trong cùng L

Tĩnh vực Vì bất kỳ công ty nào, kể cá công ly rurớc ngoài đếu cỏ thể tung ra sản

phẩm thay thế

Trang 11

b, Dai véi các hãng hoạt động trên thương trường quốc tế

- Môi trường vi mô: Các hãng cần phân tịch các yếu tổ của nước sở tại như: Môi trường pháp luật (truyền thống pháp luật, hiệu lực của hệ thẳng pháp luật, các

hiệp trớc kỷ với nước ngoài luật về mã hiệu hàng hóa vả bằng phát múnh, luật có ảnh hướng đến các hãng kính doanh), môi trường kính tổ, môi trường văn hỏa (phong tục tập quản, ngên ngữ, tôn giáo, biểu chế xã hội ), hệ thống chính trị

- Môi trường tác nghiệp: Các hãng, cân xem xét các yếu tổ như: Sự cạnh tranh, khách hảng, người cung cấp hảng, sản phẩm thay thế, đối thủ cạnh tranh

a Phân nai theo tỉnh chất cụ thể: Nếu xét theo linh chất cụ thẻ thí hệ

thông mục liêu được chía thảnh raụe tiểu tổng quát vả mục tiên cụ thể

Mục tiêu lông quát mang tính chải khai qual, dam bao sự phát triển

chung của Doanh nghiệp chẳng hạn như rnục tiêu tổn tại, phat wién, dé thich

nghỉ; tối đa hỏa lợi nhuận; sự thỏa mần và phát triển của người lao động: trách

nhiệm xã hội của Doanh nghiệp

Mục tiêu cụ thể mô tả các kết quá cụ thể má doanh nghiệp phái đạt được

trang từng thời kỳ cụ thể như khả năng sinh lời, doanh thu, thì phân, nắng suất,

chất lượng sản phẩm

Trang 12

Ð Phân loại theo phạm vi

Nếu xét và theo phạm vi thi sẽ có mục tiêu cấp doanh nghiệp vả mục liêu cấp bộ

phận doanh nghiệp

Mục tiêu cấp đoanh nghiệp thường bao gồm các mục tiến tổng quát và

rnục tiều từng lĩnh vục hoạt động xét cho (oan bộ quả Irình phát triển hoặc cho tùng thời kỳ cụ thể của Doanh nghiệp;

Mục tiêu cấp bộ phận chỉ bao hàm các mục tiêu tổng quát và mục tiêu tùng lĩnh vực hoạt động xét cho toàn bộ quá trình phát triển hoặc cho từng thời

kỳ cụ thê của Doanh nghiệp

o Phân loại theo thời gian: hiếu xét theo thời gian thì mục tiên bao gồm mục tiêu đãi hạn, mục tiên ngắn hạn:

“Mục tiêu đài hạn” là các kết quả mong muốn được để ra cho một khoảng thời

gian lương đổi đài ((hường dải hơn một chủ kỳ quyết định) Các mục tiên đải hạn thường được ấn định thco 7 lĩnh vực chủ đỗ sau: mức lợi nhuận; năng suất, vị thể cạnh tranh, phát triển việc làm, Quan hệ giữa công nhân viên, vị trí dẫn đầu vẻ công nghệ, trách nhiệm trước công luận

“Mục tiêu ngắn hạn” phải hết sửc cụ thể và phải nêu ra được các kết quả tiêu

địch một cách chỉ tiết

1.1.2.2.3 Cơ sở xác định mục fiểu

Các nhận tế ảnh hưởng đến việc hình thành mục tiên chiến lược:

- Những ảnh hưởng của các yêu tổ bên trong

1 Các khá năng về nguẫn nhân tải vật lực của Doanh nghiệp,

+ Triểt lý kinh đoanh, quan điểm cúa những người đứng đẫu doanh nghiệp;

+ Hoạt động và thành tích của doanh nghiệp trong quá khử

+ Các đổi tượng hiữu quan bên trong,

- Những ảnh hưởng của yếu tổ bên ngoài:

I Điễn kiện của môi trường,

1 Các đổi tượng hữu quan bên ngoài

Việc lụa chọn các mục liêu chiến lược phải được thục hiện trên cơ sở phân tích các

nhân lô ảnh hưởng đến hệ (hồng rnục tiên chiến lược của thời kỳ chiến lược xác định

Trang 13

Các lựa chọn mục tiêu chiến lược có thể liên quan đến:

Thứ nhất, lựa chọn các mục tiêu liên quan đến khối lượng công việc trong thời kỳ

chiến lược;

Thứ hai, lựa chọn mục tiêu liền quan đến lợi nhuận;

Thử ba, lựa chọn mục tiêu liên quan đến các mạo hiểm, sở hữn

1.3.3 Phân tích và lựa chon cac phương án chiến lược

8au khi phản tích các phương án chiến lược, cản lựa chọn sự kết bợp thích hợp các chiến lược cắp công, ty, cấp cơ sở kinh đoanh vả chiến lược cập bộ phận

chức năng,

Nội dung của các nhương phương án chiến lược được trỉnh bày cụ thể tại

mục 13 của chong này và nội dung của các cổng cụ hỗ trợ hoạch định chiến

lược được trình bảy cụ thể tại mục 1.4 của chương này

1.3 Các cần chiến lược

1.3.1

"hiến lược cấp Công ty

Chiến lược cấp Công ty xác định ngành kình doanh mmả Doanh nghiệp

đang hoặc sẻ phải tiền hành, mỗi nganh cằn được kinh doanh như thể nảo và mỏi quan hệ của nó với xã hội như thể nảo Vì vậy các phương án chiến lược Công ty

có nhiệm vụ hoạch định những gi cấp công ty cần lắm và những gì không cân

lam, điển chỉnh cơ câu và trọng tâm của các mặt hoạt động kinh doanh mà hãng

đã chọn

1.3.1.1 Chiến lược tăng trướng tập trung

a Tham nhập thị Irường: Thâm nhập thị trường là lìm cách tăng trưởng, các sản phẩm hiện đang sẵn xuất Irong khi vẫn giữ nguyễn thị trường hiện đang tiêu thụ, thông thưởng bằng các nỗ lực mạnh mẽ trong công tác Markcting

b Phát triển triển thị trường; Phát triển thị trường là tìm cách tăng trưởng, bằng con đường thâm nhập cào các thị trường, mới đề tiêu thị các sản phẩm mà hãng hiện đang sản xuất

c Phát triển sản phẩm: Phát triển sản phẩm là tim cách tăng trưởng thông qua

việc phát triển các sản phẩm mỏi để liêu 1t trong các thị trường mả hãng đang hoạt

động

Trang 14

1.3.1.2 Chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập điên kết}

a Hội nhập đọc ngược chiểu: Hội nhập dọc ngược chiêu là tìm sự tăng,

trưởng bằng cách nằm quyển sở hữu hoặc tầng sự kiểm soát đổi với các nguồn

cung ứng nguyện liệu Khi thực hiện hội nhập ngược trong nệi bô, hầng thiết lập các nguồn cung ứng cúa mình (bằng cách thành lập công ty con) 114i nhap véi bên ngoài là mua hoặc mua đứt các cơ sở cung ting hang cho hang

Hội nhập ngược chiều lá biện pháp hap din khi người cũng ứng hàng đang, tăng trưởng nhanh hoặc cỏ nhiều khả năng lợi nhuận tiểm tảng, Nỏ cũng có sức hấp dan néu hang thấy chưa có sự đảm bảo chắc chắn về nguồn hàng có sẵn hay không, vẻ phí tổn hoặc độ tịn cậy trong việc cung cấp hang trong wrong lai Sự liên kết này còn có lợi trong việc chuyển trọng tâm phí tổn hiện thời thành trong

tâm lợi nhuận tiêm tàng,

b Tiêi nhập đọc thuận chiểu: Hội nhập đọc [huận chiễu là lim cách lăng trưởng bằng cách mua lại, nằm quyền sở híru hoặc tăng sự kiểm soái đối với các kênh chức năng tiêu thụ gân với thị trường đỉch, như hệ thống, bản và phản phổi

1.3.1.3 Chiến lược tăng trưởng bằng cách đa dạng hỏa

a Da dang hỏa đẳng tam: La tim cách tăng trưởng bằng cách hướng tới các thị trường mới với các sản phẩm mới phủ hợp về công nghệ và Marketing, nhiên ý nghĩa hoặc các sản nhằm hiện đang sản xuất có thể mang lại kết quả vượt

dự kiến

b Đa đạng hỏa ngang: Lá từm cách tăng trưởng bằng cách hưởng vào thị trường hiện đang tiêu thụ với những sản phẩm mái mả về mặt công nghệ không liên quan đến các sản phẩm hiện đang sản xuất

c Đa dạng hỏa lỗ hợp: Lả tỉm cách lăng trưởng bằng cách hướng tới các thị trường mới với các sản phẩm mới ruả về mặt công nghệ không liên quan gị

đến các sản phẩm mã hãng hiện đang sản xuất

1.3.1.4 Chiến lược suy giảm

a Cắt giảm chỉ phí: Đan giá đây là biên pháp lùi bước và tổ chức lại

b Thu hồi vén dau tr: Quá trình nảy điễn ra khi hãng nhượng bán hoặc

đóng cửa một lrong các doanh nghiện của mình nhằm thay đổi cắn bản nội dung

Trang 13

hoạt động Điều nảy có thể xảy ra khi lãnh đạo của hãng só vớn đầu tư ở nhiều Doanh nghiệp thửa nhận rằng một trong các doanh nghiệp của họ trở nên tôi tệ hoặc không có triển vọng phủ hợp với các doanh nghiệp khác vẻ mặt chiến lược Kết quả của việc thu hôi vẫn đầu tu dẫn đến việc phân bá lại các nguồn lực để

lâm sống lại củc Doanh nghiệp hoặc lạo ra các cơ hội kính doanh mới

ø Thu hoạch: Lả tìm cách tăng trưởng tối đa dòng luân chuyển tiền vì

mục dịch trước mắt bắp chap hau qua lau dai nhu thé nao Noi chung, chiến lược

thu hoạch được áp dụng ở các Doanh nghiệp có tương lai mở ảo it cỏ kha ning

có lãi khi tự bản đi nhưng lại có nguồn thu trong thời gian thu hoạch Nhin chưng

các Doanh nghiệp này giảm thiểu chỉ phí để tăng nguồn thu tiên và như vậy thường đây nhanh sự khánh tận của Doanh nghiện

đ Giải thể: Là biện pháp bắt buộc cuỗi cùng so với các chiến lược suy

giảm khác, khi mả toàn bộ hãng ngừng tổn tại

1.3.1

“hiển lược hỗn hợp

Cáo hãng cỏ thể tiên hành đồng thởi nhiều chiến lược như xâm nhập thị

trưởng, phát triển sản phẩm, hội nhập nguợc, thu hỏi vễn đầu tư

Chiến lược hỗn hợp hầu như bao giở cũng có kết quả nếu hãng đang tìm kiểm sự tăng trưởng bằng cách mua lại hoặc sáp nhập với các hằng đa doanh nghiệp

khác

Trong bởi cảnh khác, hãng có thể thực hiện chiến lược hãn hợp theo tuần

tự thời gian, tức là trước hết thực hiện một chiến lược nào đỏ ở cấp công ty để

sau đỏ (hực hiện liếp một chiến lược khác

1.3.1.6 Chiến lược hướng ngoại

Các hững có thể theo đuổi chiến lược tăng trưởng thỏng qua cơn đường, hưởng ngoai Có 3 phương ản chiến lược hưởng ngoại là sắp nhập, mua lại hoặc liên đoanh với cáo Công ty khảo

a Sát nhập: Sư sát nhập điển ra khi hai hoặc nhiều hãng kết hợp với nhau

tạo thành một Công ty mới, duy nhất Quá trình nảy thường là kết quả của sự

thỏa thuận giữa các hãng tự nguyện liên kết thành một hãng có tên gọi và danh

tỉnh mới, phát hành cỗ phân mới, xây dựng cơ câu lễ chức mới

Trang 16

b Mua lại: Việc mưa lại điễn ra khi một hãng rnua lại một hãng khác và

thu hứt hoặc bổ sung thêm các lĩnh vực hoạt động mà hãng đang tiến hảnh,

thường là với tư cách phân hiệu hoặc chỉ nhánh của hãng,

c Liên doanh: Việc lên doanh diễn ra khi hai hoặc nhiễu hãng hợp lực để

thực hiện một sự việc nào đỏ mà một hãng riêng lẻ không thể làm được Quyển

sở hữu của hai hãng vẫn giữ nguyên không thay đổi Có 3 hình thức liên đoanh thử nhải là liên doanh quốc tế, thứ hai Tà nhiễn hình thức liên đoanh phát triển vì một chiên lược nảo đó có lợi cho cả đôi bên nhưng vượt ra ngoài khả năng tải chính của bắt cú hãng độc lập nảo, thứ ba là hình thức liên doanh được vận dung

khi hai hoặc nhiều hãng có cáo khả năng khác nhan nhưng đền cẩn thiết cho một

nỗ lực chung

1.3.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

Ö cấp đơn vị kinh đaanh, chủ yếu kính doanh trong một ngành nên ngoài việc tuân thủ theo chiến lược định hướng của Công ty Chiến lược phải lựa chọn chủ yêu là chiến lược cạnh tranh Luận vẫn nảy đủng rna trân cạnh tranh của

M.Porter để lựa chọn chiến lược cạnh tranh

Ma trận iu thế cụnh tranh cũa Porter: Giáo sư Porter đã xây dựng ma

trận nội đưng và ưu thể cạnh tranh (theo hình 1.4) Theo đỏ chiến lược trọng tâm

có thể đạt được thông qua việc đặt trọng tâm vào giả thánh hoặc chưyên môn hóa

Hình 1.4 Ma trận nội dung và ru thế cạnh tranh

Ưu thể cạnh tranh

Giá Ihành Ihâp hơn Tính khác hiệt Quy mỏ I Chỉ phổi bằng giá | 2 Khác biệt Nội dung rộng thành

cạnh tranh (my mô 3a Đặt lrọng lâm vào | 3b Đặt trọng tâm vảo linh

hẹp giả thành khác biết của sản phẩm

(Nguồn: Giáo trình chiến lược và sách lược kinh doanh, NXB thông kê)

Chiến lược chỉ phối bằng giá thành đặt trọng (âm vào việc sân xuấi sản

phẩm có tiêu chuẩn cao, giảm giả thành xuống mức thấp nhất so với toàn ngành

Trang 17

và định giá thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh Các biện pháp để hãng giành ưu thế về giá thành bao gồm việc tiết kiệm nhờ tăng quy mô sản xuất, đọc quyển công nghệ, được tru tiên cung cấp nguyên liệu

Chiến lược khác biệt đặt trong tâm vào việc sản xuất các sản phẩm có chất

lượng và đặc điểm riêng biệt về kiểu đảng, mã hiện hàng hóa được đăng ký hoặc nổi Bếng vẻ địch vụ đến nrúc xúng đáng với giá cao hơn so với nưức trung bình

Việc theo đuổi chiến lược khác biệt không cho phép hãng coi nhẹ ván đẻ phí tôn, phan chênh lệch về giá phải lơn hơn sơ với phi tổn bỏ ra nhằm tạo ra sự khảe biệt của sản phẩm

Chiến lược trọng tâm là theo đuổi một quy mỏ cạnh tranh hep, chi trong nội bộ ngánh, bằng cách sản xuất sản phẩm nhằm vảo một hay nhiều cung đoạn

nhỏ của thị trường Có 2 phương án chiến lược trọng tâm: Thứ nhất là, đặt trạng,

tâm về giả thành, khai thác sự chênh lệch về giá ở một số cung đoạn thị trường; thứ hai là, đặt trọng tâm vào sự khác biệt, lức là chú trọng đến các nha câu đặc biệt của người mua ở những cung đoạn nhất định của thị trường

1.3.3 ChiẾn lược cấp bộ phận chức năng

Chiến lược cáp bộ phận chức năng tập trung hỗ trợ cho chiến luợc Công,

ty và chiến lược cấp cơ sở kinh đoanh

Các chiến lược cấp chức năng tạ cơ sở cho các chiến lược khác và vì vậy chứng, bao gồm các lĩnh vực như sản suất, nghiên cửu phát triển, tài chính và nguồn

nhân lực, marketing

1.3.3.1 Chiến lược sẵn xuất

a Đôi với đơn vị kinh doanh quy mô nhỏ

- Những đơn vì kinh doanh cạnh tranh bằng chiến lược tập trung chỉ phi thấp thường chọn các chiên lược sản xuất như: Chiến lược đâu tư ban đầu thấp,

chiến lược giữ chỉ phí hoạt động thường xuyên thấp (ứng dụng công nghệ mới, chuyển nhà máy đến nai có các chỉ phí nhĩ tiền lương, nguyên liệu)

- Những đơn vị kinh đoanh quy mô nhỏ cạnh tranh bằng chiến lược tập

trang tạo sự khác biệt, bộ phận sản xuất thường lựa chợn chiến lược cung cấp sẵn

phẩm có độ linh xáo và chát lượng vượt trội

Trang 18

- Những đơn vị canh tranh bing chién Inge tap trung chí phí thấp hon kết hop với sự khác biệt hóa thủ nhắn mạnh chiến lược giữ chỉ phi thấp tương đối cùng với cải tiễn chất hrong san phẩm hoặc dịch vụ trong quả trình hoạt động,

theo thời gian

b Đối với các đơn vị kinh doanh cỏ quy mô lớn

- Những đơn vị tư hiện chiến lược dẫn đầu chỉ phí thấp, bộ phận sân

xuất sẽ theo đuổi các chiến lược giảm thấp chỉ phi sản xuất đơn vị sân phẩm như Tận dung lợi thể của việc sẵn xuất trên quy mỏ lớn để gidm chi phi sin xuất don

vị sản phẩm; Cải tiến hoặc đổi mới thiết bị, hợp lý hóa các công đoạn trong các quả trình hoạt động, tự động hóa cáo dây chuyển sản xuất, cải tiến thiết kế sản phẩm, sử dụng nguyên liệu thay thể để tiết kiệm chỉ phí

- Những đơn vị thực hiện chiến lược tạo sự khác biệt, bộ phận sản xuất

cân thục hiện chiến lược cung cắp các yêu tế đầu ra chất lượng vuet trội

- Những đơn vị vừa thực hiện chiến lược dẫn đầu chỉ phí thấp kết hợp sự khác biệt hóa trên thị trường quy mô rộng, bộ phản sản xuất sở sử dụng cả hai

chiến lược giảm thấp chỉ phi và cũng cấp các yếu tổ đầu ra có chất lượng vượt trội

cũng một lúc:

1.3.3.2 Chiến lược tài chính

- Déi với đơn vị kinh doanh cạnh tranh bằng chiển lược tập trung chỉ phí thấp hoặc dân đầu chỉ phí thấp, bộ phận tải chỉnh cản theo đuổi chiến lược giảm

thấp các chỉ phi về tài chỉnh đế góp phân tạo lợi thé chi phi thấp trang canh tranh

như: Nỗ lực lân dụng các nguễn vén sẵn cỏ từ các quỹ đơn vị kinh đoanh; nghiên

cứu thị trường von để có thể vay vốn Irong thời gian cỏ lãi xuât thâp; tranh thủ

các co hội mưa thiết bị nguyên vật liệu giá rẻ

- Đối với những đơn vị kinh đoanh cạnh tranh bằng chiến lược tập trung,

tạo sự khác biệt, bộ phận tài chính cân theo đuổi chiến lược tập trung vốn đầu tr

để nâng cao chất lượng, cải tiển hoặc đổi mới sản phẩm, hưởng các nỗ lực của

hoạt động tải chính nhằm gia tắng các lợi ích của các yếu tả đâu ra hiện tại và

tương lai, tạo lợi thể cạnh tranh lâu đài trên thị trưởng,

Trang 19

- Đối với những đơn vị kinh doanh cạnh tranh bằng các chiến lược tập

trung chỉ phi thấp kết hợp với chiến lược tạo sự khác biệt, bộ phận tài chính sử

dụng kết hợp các chiến lược trên đề vừa giảm chỉ phí, vừa thúc đây nâng cao chất lượng các yếu tả đầu ra

1.3.3.3 Chiến lược nghiên cứu và phát triển

- Đối với đơn vị kinh doanh cạnh tranh bằng chiến lược lập trung chỉ phí

thấp hoặc đẫn đâu chỉ phí thấp, chiến lược nghiên cửu vả phát triển tập trung vào các tiền trình nhằm giảm chỉ phí các tiến trình hoạt động như: tái thiết kế cơ cầu

tổ chức phù hợp với những thay đổi của môi trường, cãi tiến chính sách kinh doanh, đổi mới phong oách lãnh đạo

- Đễi với những đơn vị kinh doanh cạnh tranh bằng chiến lược tân trưng

tạo sự khác biệt, chiến lược nghiên cứu, phát triển tập trung vào sản phẩm hoặc

dịch vụ nhằm cải liển hoặc đổi mới các yêu tô đâu ra của đơm vị kinh doanh

- Đối với những đơn vị kính doanh cạnh Iranh bằng các chiến lược lập trung chỉ phí thập kết hợp với chiến lược tạo sự khác biệt, chiến lược nghiên cửu,

phát triển tập trung vào cả 2 nỗ lực: cải tiến sản phẩm, địch vụ và cải tiền các tiền trình nhằm giảm chỉ phí

1.3.3.4 Chiến lược quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực bao gồm những hoạt động chủ yêu như: Xác định nhu cần nhân lực trong tương lai, tuyển mộ nhân viên, bổ trí cảng việc cho nhần

viên, thục hiện các chính sách đãi ngô, đánh giá kết quá các hoạt động, phát triển

các khả năng liễm tảng của nguỗn nhãn lực, tạo môi irường làm việc thuận lợi

1.3.3.5 Chiến lược markelinp

Trên thực tế chiến lược markcling cấp bộ phận chức năng có tâm quan trọng trong việc quản lý chủ kỷ đời sống sản phẩm Tùy theo chiến lược cấp đơn

vị kinh doanh, chiến lược marketing ban gồm:

- Định vị thị trường để khách hảng phân biệt rõ nhãn hiệu hàng hóa của công ty so với các nhấn hiệu cạnh tranh

- Phát triển thị phan trên thí trường mới

- Cũng cỗ và gia tăng [hi phân trên thị trường hiện tại;

Trang 20

- Bảo vệ thị phần,

- Thu hẹp thị phản;

- Lập lại chu kỳ sống sàn phẩm

1.4 Các công cụ giúp hoạch định chiến lược

1.4.1 Công cụ phân tích môi trường

1.4.1.1 Lập bang ting hợp môi trường kinh doanh

Bảng tổng hợp môi trưởng kinh doanh lả công cụ hữu ich cho việc phân tích môi trưởng vĩ mô, môi trường cạnh tranh vá tỉnh hinh nội bộ Bảng tổng hợp

môi trường kinh doanh tổng hợp các yếu tố, mỗi trưởng chỉnh yếu trong đó liệt

kê từng yếu tổ va đánh giá ảnh hưởng (tốt hay xấu) và ý nghĩa (hoặc táo động) của yếu tả đó với Doanh nghiệp Llình thức eơ bản của bảng tông hợp môi trường,

kinh đoanh được thể hiện trên bảng 1L

Bang 1.1 Tang hợp môi truừng kinh doanh

Các yếu tổ môi | Mức độ quan Tác động đổi [Tính chất Diễm

trưởng trọng của yếu tố với hãng, tac déng

đổi với ngành

Liệt kê cáo yếu | Phân loại mức Phân loại mức|Mô tả Nhân trị số

tổ môi trưởng | độ quan trọng đê tác đông của [Hính chất ở cột 1 với

cơ bản và các | tương đổi cha moi yeu (4 doi |iac động cội 2 va

thành tô của | mỗi yếu lỗ: với hãng, + - lối, - đất dâu (+)

Trưng bình=2 2 =Trung bình vào kết quả

0= không tác

(Nguẫn: Giáo trình chiỗn lược và sách luce kink doanh NXB thing ka}

1.4.1.2 Phân tích các mặt mạnh, yếu, cơ hội, ngny cơ

Xác định rố cơ hội cụ thể nào cản theo đuêi và các biện pháp nào cần thực

hiện nhằm tránh các nguy cư chỉnh Do nguồn lục có hạn hãng không thể khai

Trang 21

thác mọi cơ hội vả cũng không phải lo lẳng về mọi nguy cơ tiểm ân Có nhiều mô

hình phân loại thử tự wu tiên khác nhau trong đó sử dụng các cách khác nhau để

phân loại nguy cơ vả cơ hội Phân lớn các mô hình nảy đều dựa trên khái niệm giá

trị kỳ vọng

1.4.1.2.1 Ma trận cơ hội

Ma trận cơ hội phân loại theo thứ tự tu tiên trên cơ sở xác định mức đô tác đông

của một cơ hội đối với hãng vả xác xuất ma hãng cỏ thẻ tranh thủ được cơ hội Các hãng thường bắt đầu tranh thủ các cơ hội nằm ở 3 ô phia bên trái có mức độ

tru tiên cao Các cơ hội có mức độ ưu tiên trung binh và thấp chỉ được tận dụng

Đổi với ô tru tiên khân cấp thường đo lãnh đạo tối cao xử lý Đối với ö cỏ

mức độ ưu tiên cao hãng còn có thời gian đề có thể thu thập các thông tin bổ sung Đối với nguy cơ ở mức uy tiên thấp hơn thủ cảng it biện pháp phải thông qua, nguy cơ có mức ưu tiên thấp thường chỉ càn theo dõi

Lý do hảng đầu phải phân biệt rõ thứ tự ưu tiên của các nguy cơ vả cơ hội

là giữa các kết cục tiềm an nguy cơ và cơ hội thuộc loại ưu tiên cao, cỏ khoảng,

cách cách biệt lớn Như chỉ ra ở trên, nếu một cơ hội bị bỏ quan thỉ chỉ mắt phi

cơ hội, còn nếu một nguy cơ bị bỏ qua thì có thể ảnh hưởng đến phí tồn tải chính

nhiều hơn so với phí cơ hội

Hinh 1.6 Ma tran nguy co Tác động của nguy cơ

cấp Nguy cơ cao bình Nguy cơ thấp

(Nguén: Giáo trình chiến lược và sách lược kinh doanh, NXB thống kê)

1.4.1.2.3 Phân tích mặt mạnh, yếu, cơ hội và nguy cơ (ma trân SWOT)

Một ma trận SWOT gồm 9 ö; trong đỏ cỏ 4 ô chứa đựng các yêu tỏ quan trọng 8, W, O, T; 4 ô chiến lược SO, WO, ST, WT và một ô luôn để trồng

Bang 1.2 Ma tran SWOT

Phân tich SWOT | Cơhội: (0):0,,0; Nguy co (1): Ty, T

Diem manh (S): $¡, | Phối hợp S/O: Chien hroc | Phoi hợp S/T: chiến lược

8 tan dụng cơ hội bằng cách | sử dụng điểm mạnh đề vượt

sử dụng điểm mạnh qua đe dọa

Điểm yếu (W): W,, | Phỗi hợp W/O: Chiên lược | Phối hợp W/T: Giảm thiêu Ww: tan dụng cơ hỏi để khắc | các điểm yếu trảnh khỏi đe

§ = Các mặt mạnh; O = các cơ hội; T = các nguy cơ, W= các mặt yêu

(Nguồn: Giáo trình chiển lược và sách lược kinh doanh, NXB thông kê)

1.4.2 Công cụ phân tích đầu tư

1.4.2.1 Ma trận thi phan/ting truéng cia Boston Consulting Group(BCG)

Ma tran BCG do nhém tu van Boston xây dựng ở đầu thập niên 70 của thể

ký XX, họ đã đẻ ra ma trận thị phân/tăng trưởng như thể hiện ở hình 1.8 Trong

mô hình ma trận BCG, trục hoảnh biểu thị thị phần của mỗi đơn vị kinh doanh chiến

lược so với đơn vị đủng đầu trong ngành Trục tung thể hiện tỷ lệ tăng trưởng thị phan hàng năm của mỗi ngành nhất định mà đơn vị kinh doanh đó tham gia

Mỗi vòng tròn biển thị vi tri tăng trrởng/thị phần của đơn vị đó, kích thước

của mỗi vàng trên tý lệ thuận với doanh thu bán hàng của đon vị đó Do tỉnh hình luân chuyển tiên có khác nhau ở mỗi góc vuông, điều này dẫn tới phân loại các nhỏm như sau

-Nhém “ngét sao”: Đon vị kinh doanh chiến luc có mức tăng trưởng và

thị phần cao Cỏ khả năng tạo đủ nguồn thu để tự duy trì

(Nguẳn: Giáo tru: chiến tực và sách lược kink doank, NXB thing ka)

- Nhóm “Bò sữa" Các đơn vị kinh doanh chiễn lược có mức lắng trưởng, thấp, thị phin cao tạo ra số dư tiễn có thé hd tro cho đơn vị khác (nhất là đơn vi

“đầu hỏi") và cho các nỗ lực nghiên cứu phát triển

- Nhóm "Dẫn hội": Các đơn vị có mức tầng trưởng cao, thị phần thấp, thường đôi hỏi phải có nhiêu tiến để giữ vững và tăng thị phản Ban lãnh đạo cần đầu tư thêm tiên để biển các đơn vi nay thành “các ngồi sao” hoặc là loại bỏ

Ma trận BCG được xảy dụng trên cơ sở số liệu về quả khú của đơn vị Tuy nhiên bắt kỳ sự thay đổi kỳ vọng nào cũng cần được đưa vào ma trận

- Lợi nhuận biền sw [ L7

Các yếu tễ cần phân lích và cân nhắc để xác định mức độ hắn đần của

ngành bao gồm: quy mô thị trường, tý lệ tăng truỏng, lợi nhuận biên tế, cường đội

canh tranh, tỉnh chu kỳ, tính thôi vụ vả lại thể trên qny mô sản xuất lớn; trục

Trang 23

hoành biểu thị sức mạnh của hãng hoặc khả năng cạnh tranh của hãng trong, ngành

Mỗi vòng tròn trên hình nên trên biển thị một don vi fanh doanh chiến

lược Độ lớn của mỗi vàng trèn biểu thị qny mô tương đổi của mỗi ngành và

phân gạch chéo trên hình tròn biểu thị tị phẩn của các đơn vị kinh dozmh chiến lược Mỗi trục chìa thành 3 đoạn, tạo thành 9 ö và được nhóm thành 3 vũng,

- Vũng xanh: Vùng này có 3 ö ö góc trên bên trải Các hàng hoặc các đơn

vị kinh đoanh chiến lược nằm trong vùng này có vị thế thuận lợi và có cơ hội

tăng trưởng tương đổi hấp dẫn Vi vậy vùng này bật đèn xanh để lãnh đạo đầu tư

vào

- Ving vàng: gồm 3 ô nằm trên đường chéo từ góo dưới bên trái đến góc

trên bên phải Các hãng và các đơn vị kinh đoanh chiến lược nằm ở vùng này có

mức độ hấp dẫn trung binh Vì vậy, ban lãnh đạo cần thận Irọng khi xem xét đầu trr bổ sung vào doanh nghiệp vung này Đối với vùng này nên sử dựng chiến lược giữ vững thì phản hơn là tăng hoặc giảm

- Fừng đó: pồm 3 ö nằm ở góc đưới bên phải Cúc hằng và đơn vị kinh doành chiến lược nằm trong vùng này không có vị thế hắp dẫn Chiến lược nên

sử dụng là ban lãnh đạo phải đẻ ra kế hoạch để rút khỏi ngành kinh doanh nảy

1.4.3 Ma trận phân tích cạnh tranh (ma trận hình ảnh cạnh tranh)

Mãa trận hình ảnh cạnh tranh cho †a nhận diện những đối thủ cạnh tranh

chú yến cùng những ưu thế và nhược điểm của họ Ma trận nảy là sự mở rộng,

đánh giá các yêu tổ bên ngoài bằng cách đưa vào các yếu 16 quan trọng của môi trường hên trong để so sảnh giữa các đổi thủ cạnh tranh trong ngành

Quy trinh đánh giả:

- Bước 1: Lập danh mục các yêu tô có vai trò quyết định đến năng lục

cạnh tranh của doanh nghiệp trong một ngành kinh doanh (khoảng từ 10 đến 20

yếu tố),

- Bước 2' Án đình tắm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan

trong) dén 1,0 (quan lrọng nhảU cho mỗi yếu lỏ cha thây tâm quan trọng tương,

đổi của yêu tổ đỏ thành công của các doanh nghiệp trong ngành kinh doanh Như

Trang 36

thế đối với các doanh nghiệp trong ngành thi tẩm quan trọng của các yếu tố được liệt kê là giống nhau

- Bước 3: Phản loại từ 1 đến 5 cho mỗi yếu tổ đại diện (thực tế có thể định

khoảng điểm rộng hơn) Cho điểm yếu lớn nhất khi phân loại bằng 1, điểm yêu

nhỏ nhất khí phân laại bằng 2, điểm yếu Irmg bình khi phân loại bằng 3, điểm ruạnh nhỏ nhất khí phân loại bằng 5, điểm mạnh lón nhất khí phân loại bằng 5

Như vậy đây lá điểm số phản ảnh năng lực cạnh tranh tang yếu tỏ doanh nghiệp

so với các đổi thủ trong ngảnh kinh doanh

- Bước 4: Tỉnh điểm cho ting yêu tế bằng cách nhân mức độ quan trong của yến tế đó với điểm số phân loại trơng ứng

- Bước 5: Tính tổng điểm cho toàn bộ các yên tổ được đưa ra trong ma

trận bằng cách câng điểm số các yếu tổ thành phân trong ứng Tổng số điểm cho

thấy đây là năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Theo đó, néu lổng điểm của toàn bộ danh mục các yếu lễ được đưa vào ma trận từ 3,0 trở lên, thỉ đoanh nghiệp cỏ năng lục cạnh tranh trên mức trung bình Ngược lại nêu điểm trong ma trận nhỏ hon 3,0 thí năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thấp hon mức trung, bỉnh

Bảng 1.3 Khung đánh giá năng lực cạnh tranh

(Nguồn: Giáo trình chiến lược và sách lược kinh doanh- NXB thống kê)

Cuối cùng, thông qua khung đảnh giả này sẽ xác định những năng lực

cạnh tranh nảo cẩn được duy trì, cũng như cân được củng cổ thêm và những năng,

Trang 27

Inc nao cân phải xây đựng Tủ đó để ra cáo biện pháp nhằm duy trì, củng cố và

xây dựng các giải pháp nâng cao năng lục cạnh tranh cho Công ty,

1.4.4 Công cụ lựa chọn chiến lược

Mã trận QSPM là công cụ hữu hiệu cho phép các chuyên gia có thẻ đánh giá một cách khách quan các chiến lược có thể lựa chọn Ma tran QSPM dai hỏi

sự phán đoán nhạy bén, chính xác bằng trực giác của các chuyền gia

Bằng 1.4, Ma trận QSPM

CÁC CHIẾN LƯỢC CÓ

(yếu tỏ thành công chủ yếu) phân loại | Chiến Chiến | Chiến

(Nguỗn: Giáo trình chiỗn lược, sách lược kinh doanh — NXB Thẳng k2}

Các yếu tô bên trong: 1 = rất yêu, 2 = yêu, 3 = mạnh, 4 = rất mạnh

Các yếu tố bên ngoài: 1 = phản ứng của đoanh nghiệp rất yên kém:

2 = phán ứng của doanh nghiệp ở mức trung bình,

3 = phán ứng cña doanh nghiệp trên mức trưng binh

4 — phán ứng của doanh nghiệp rắt tôi

Trang 28

Ma trận QSPM xác định tính hấp dẫn của các chiến lược khác nhau bằng,

cách tận dụng hay cải thiện các yêu tố chủ yếu của môi trường bẻn ngoài vả bên

trong của doanh nghiệp Số lượng chiến lược được so sảnh trong một ma trận

QSPM là không hạn chế và có thê sử dụng nhiều ma trận để so sánh nhiều nhóm

chiến lược Miưng cẩu lưu ý: chỉ có những chiến lược trong cứng một nhóm mdi

có [hể so sánh với nhau trong cùng một ma lrận Q%PM.6 bước để xây dựng mã

trận QSPM:

Bước 1 Liệt kê các cơ hội mỗi de doa lon bên ngoài và các điểm vếu/

manh quan trong bén trong ở sột bên trải của ma trận QSPM Các thông tin này

nên lây trực tiếp từ ma trận EFE và IFE Ma trận QSPM nên bao gầm 10 yến tổ thành công quan trọng bên ngoải và 10 yếu tổ thành công, quan trọng bén trang

Bước 2 Phân loại cho mỗi yếu tế thành công quan trọng bên ngoài và bên

Bước 4 Xác định số diém hap din (AS Attractiveness Score), dé là giá

trị bằng số biểu thị tính hấp dan trong đối của mỗi chiến lược trong nhám các chiến Lược có thể thay thế nào đó

Số điểm hap đẫn được xác định bằng cách xem xét mỗi yêu tổ thành công,

chiến lược để biểu thị tỉnh hấp dẫn tương đổi của mỗi chiến lược so với các chiến

Nếu câu trả lời cho cầu hỏi trên lả “‘khdng’’, nghia 14 yéu tô thành cổng quan trọng nảy không có sự ảnh hưởng đối với sự lựa chọn, thì không chấm điểm hấp

dẫn cho các nhóm chiến lược này

Bước 5 Tính tổng số điểm hấp dẫn (TA8 - Total Attraetiveniess Score)

Tổng số điểm hấp dẫn là kết quả của việc nhân số điểm phân loại (bước 2) với số điểm hấp dẫn (hước 4) trong mỗi hàng, chỉ xét về ảnh hưởng của yếu tổ thành

công, quan trọng bên trong vả bên ngoài ở cột bên cạnh thì tổng số điểm hấp dẫn biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược lựa chọn Tổng số điểm hấp dẫn cảng cao thì chiến lược cảng hấp dẫn (chỉ xét về yếu tố thành công quan

trong ở bên cạnh)

Bước 6 Tính cộng các số điểm hắp đẫn Đó là phép công của tổng số điểm hấp

dẫn trong cột chiến lược của ma trận QSPM

1.5 Kết luận

Trong chương |, tác giả đã nêu những khái niệm cơ bản chiến lược

hoạch dịnh chiến lược, nội dụng mô hình hoạch định chiến lược

Đổ cá định hướng kinh doanh việc phân tích để xác định chiến lược kinh doanh

đầu hạn là rất cần thiết đẫi với mỗi doanh nghiệp, đặc biệt là trong gai đoạn

biện nay

Hoạch định chiến lược kinh doanh, cần phải phân tích môi trường vĩ mô, môi

tường ngành và môi tường nội hộ doanh nghiệp Trên cơ sử đá lựa chọn các

chiến lược có thể sử dụng và dùng các công cụ phân tích để lựa chạn chiến lược

hap dẫn nhất đã thực hiện

Quả trình thực lận chiỗn lược được vạch rõ mục tiêu cần đạt được, chuẩn bị về mọi mặt như tài chỉnh, nhân sự phục vụ cho chiến lược Nhiệm vụ của từng bộ phân trong doanh nghiệp được phân cộng cụ thể với quan điểm dé phat huy thể mạnh và khắc phục khá khăn, lập trung nguồn lực, đầu tư thea quy hoach thông nhất

Nhằm hoạch định chiến lược bình doanh chaVNPT Ia Néi đến nằm 2020 ra cùng tim luêu về tình hình hoạt động cũng như thực trang kinh doanh của don vi

trong phân tiếp theo của Luận văn

Trang 30