Luận văn thạc sĩ xây dựng chiến lược phát triển công ty cổ phần phát triển Địa Ốc sài gòn 5 giai Đoạn 2018 2025

Mục đích của việc nghiên cứu đề tài + Mục tiêu tổng quát Trên cơ sở khoa học vả thực tiên nghiên cứu các yêu tô của môi trường bên trong và bên ngoài có tác động đến hoạt động sản xuất

ĐỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

'TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

ĐỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

'TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁC KHƠA HẢ NỘI

PHAM MINH THANG

XAY DUNG CHIEN LUQC PHAT TRIEN

CONG TY CO PIIAN PIIAT TRIEN DIA OC SAIGON 5

GIAI DOAN 2018 — 2025

Chuyén nganh: QUAN LY KINH TE

LUAN VAN THAC Si

NGANH QUAN LY KINH TE

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HOC: T'S.TRAN THUY BINH

LỜI CAM ĐOAX

Tôi xia cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các số liệu, kết

quã rêu trong Tuân văn là trung thực và chưa từng duoc ai céng bé trong bat kỳ

sông trình não khác

Tôi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện Luận văn này

đã được cảm ơn và các thủng tin trich dẫn trong Luận văn đã dược chỉ rõ

nguồn gốc

THọc viên thực hiện Luận văn

inh Thang

LỜI CÁM ƠN

Để hoàn thanh chương trình caa học và viết luận văn này, tôi đã nhận được sự

thưởng dẫn, giúp đố và góp ý nhiệt tình của quý thấy cô trường Đại học Bách Khoa

Hà Nội Trước hết, tôi xin chân thánh cảm ơn dén quý thấy cô trường Đại học Bách

Khoa Hà Nội, đặc biệt là những thấy cô đã tận tỉnh đạy bảo cho tôi suốt thời gian học lập tại trường

'Tôi xin gửi lời biết ơn sâu sắc đến Tiến sĩ Irần Thủy Binh đã đành nhiều thời

gian và tâm huyết hướng đẫn nghiên cứu và giúp tôi hoàn thành luận văn tốt nghiệp

Nhân dày, tôi xin chân thành cảm ơn quỷ thấy cô Viên Quản lý và Kinh tế, Viện đào tạo Sau đại học đã tạo rất nhiều điều kiện để tôi học tập và hoàn thành tốt khỏa

học

Đông thời, tôi cũng xin căm ơn quý anh, chị và Ban lãnh dạo Công ty Cổ phần

Phat tién Dịa ổe Sải Gòn 5 đã tạo điều kiên cho tôi điều tra khảo sát cỏ đữ liệu viết

huận văn

Mặc dù lôi đã có nhiều có gắng hoàn thiện luận văn bằng tất cả sự riuệt tỉnh

và năng lực của mình, tuy nhiên không thể tránh khỏi những thiểu sót, rất mong,

nhận được những đóng góp quí báu của quí thấy cô và các bạn

Loe viên thực hiện Luận văn

Phạm Minh Thắng

DANH MỤC CÁC BẰNG

DANH MỤC CÁC HỈNH

M@ DAU

CHUONG LTONG QUAN CHEN LUOC PHAT TRIEN DOAN

2 Sứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp 10 1.3 Phân lích và dánh giá môi trường bên ngoài 11 1.3.1 Môi trường vĩ mô - - - - 11 1.3.2 Môi trường vi mÔ ì si eeseererrrirerrrereroo.13 1.4 Phân lích và đánh giá môi trường bên trong, - - 15 1.5 Các công cụ phân tỉch chiến lược - 4

1.5.3 Mô hình lựa chọn chiến lược - -essee,.TÐ 1.5.4 Ma trận HEE - LEH neeireierrre ¬

1.5.5 Ma trận hình ảnh cạnh tranh - eevee BE

1.6.3 Quan hệ gra thị trường BĐS với ghe thị hưởng k khác 24

TOM TAT CHUONG 1

CHUONG 1 PHẦN TÍCH MỖI TRƯỜNG KINH DOANH CUA CONG

2.1 Giới thiệu Công ty Cổ phản Phát triển Địa éc Sai Gan 5 27

3.1.2 Mệt số dự án tiêu biếu của công ty đã và đang triển khai thực hiện 29

3.1.3 Co câu hoạt đông Công ty Cổ phân Phát triển Địa ốc Sài Gòn 5 30

31.4 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty - 34

ii

3.1.5 Các thành tích dạt được trong các năm gần dây

2.2 Phân tích môi trường bên ngoài sec ¬"

3.3.1.2 Môi trưởng chính trị pha! - - MA: 2.2.1.3 Môi trường dân số lao động” coi ¬— -

2.2.1.4 Môi trưởng văn hóa xã hệ 43 2.3.1.5 Môi trưởng công nghệ: - secre lA 2.2.1.6 Hội nhập ở thành phố LICM coeeneoeseoeoeeoeuee 4Ó

2.2.2.1 Thị trường bắt động sán: cao

2.3.2.2 Khách hàng - - - - $4

2.2.2.3 Các yếu tổ đầu vào chính coi —

2.2.2.7 Ma tran dénh giá môi trường bên ngoài 63

2.3 Phân tích môi trường bên trong - - 65,

3.3.2 Dự báo nhu cầu 138 thương mại dịch vụ - BĐS Văn phông, -.78

iv

3.4.2 Chiến lược nàng cao năng lực cạnh tranh —.ˆ

3.4.3 Chiến lược liên doanh liên kết senserieeuĐT

3.5.2 Gidi phap về Marketing - ¬—- -

3.5.3 Giải pháp xây dựng và phát triển thương hiệu ,08

DANH MUC CAC TU VIET TAT

ADB {Asta Development, Bank)

BCIC

BĐS

FFE (External Factor Evaluation)

EDI (Foreign Direct Investment)

TED (Federal Reserve System)

HCM

1IDQT

HoREA (HCM Real Estate}

GDP (Gross Domestic Product)

GRDP (Gross Regional Domestic Product)

IFE (Internal Factor Evaluation)

NXB

ODA (Official Development Assistance)

SWOT (Strengths, Weaknesses,

Opportunities, Threats) TNHH

Ngân Lắng phái triển châu Á

áo cáo tài chính

Ma trận đánh giá yêu tổ bên trong, Nha xual, ban

'tổ chức thương mại thế giới

Bang 1.4: Đăng mẫu ma trận bình ảnh cạnh tranh — "_.-

ết quả hoạt động kinh doanh nhiệm kỳ 2010-2015 34

Bang 2.1:

Bang 2.2: Kết quả hoạt déng kinh doanh nim 2016.0 sssssssssersseeenieeee DS

Bang 2.3: Két quả hoạt dộng kinh doanh năm 2017 36

Bang 2.4: Biểu lãi suất cho vay của các ngân hàng năm 2017 wl

Bang 2.6: Ma trận đánh giá môi trường bên ngoài của na Công ty Cổ phan PI Phát triển

Tăng 2.7: Dánh giá năng ye Hn đạo và quần ý điện nh, senseo.70 láng 2.8: Ma trận đánh giá các yêu tế bên trong (1F) của Công ty Cổ phản Phát

Bang 3.1: Kế hoạch sán xuất kinh doanh nhiệm kỷ 2018 2020 7

Bang 3.2: Ma tran SWOT định hướng chiến lược cho Công ty Cổ phân Phat trién

Dịa óc Sài Gòn 5 m Bang 3.3 Chiến lược Phát triển thị trường, - - 33 Tăng 3.4: Chiến lược khác biệt hóa săn phẩm 84

Bang 3.6: Chiến lược Liên đoanh liên kết - - 86

Bang 3.7: Chiến lược Hội nhập dọc vẻ phía sau - - 87

vii

TỤC CÁC HÌNH ẢNH

Tỉnh 1.1: Quy Hình xây dựng chiến lược

Hình 1.3: Mô hình năm tác lực cạnh tranh của Miehael Porter

Tình 1.3: Ma (ran SWOT -

-Hinh 1.4: Quy trình lựa chọn chiên lược ccc

Hình 1.5: Tiên trình xây dung ma tran EFE

Hình 1.6: Tiên trình xảy dụng ma trận IEH

Hình 2.1: Sơ dỗ tỏ chức Công ty Cễ phần Phát triển Địa ốc Sài Gòn 5

Hình 3.3: Dự bảo nguồn cung thị trưởng bán lẻ tại thánh phố HCM

Hình 2.3: Top 10 chủ dâu tư uy tín nhất Việt Nam năm 2018

vin

MỞ ĐẢU

1 Sự cần thiết của việc nghiên cứu để tài

Trong xu thể toàn cầu hóa, hội nhập ngày cảng sâu và rộng khắp như hiện nay

cáo doanh nghiệp trong nước đang dừng Irước những cơ hội lớn dễ xây dựng, phát

triển lên một tâm cao mới, bên cạnh đó cũng đang đối mặt với những thách thức tơ lớn Dễ tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp cần phải xác định cho mình những định hướng, xây đựng chiến lược phát triển phù hợp trên co sở nghiên cứu, phân

tích môi trường kinh đoanh bên ngoài, môi trường bên trong của mình đề có thế tận

dung các cơ hội, giãm thiểu các nguy cơ từ môi đường kinh doanh, cũng như phát

huy các điểm ranh và hạn chế các điểm yếu của doanh nghiệp

Xuất phát từ thực tiễn đó, việc xây dựng chiến lược phát triển là hết sửc cẩn thiết đổi với mỗi đoanh nghiệp Nó giúp cho doanh nghiệp có định hưởng, mục tiêu

phat triển rõ rang, hướng các bộ phận, cá nhân đến mục tiêu chung cửa doanh

nghiệp, tránh tình trạng cục bộ, phân tân nguồn lực sẽ làm suy yếu doanh nghiệp Mỗi trường kinh doanh ngày nay thay dỗi rất nhanh chóng, cạnh tranh loàn cầu đòi tồi doanh nghiệp phải luôn chứ động, sáng tạo đẻ thích nghĩ với sự thay đổi đó

BDS là một lĩnh vực rất đặc thù, đòi hỏi những điều kiện đặc biệt như nguồn tài chính vững mạnh, khá năng huy động vẫn, thích nghỉ tốt với sự thay đổi của môi

trường kinh doanh, định hướng cũng như là lẫm nhìn dài lưm của lãnh đạo doanh

nghiệp Hoạt động kinh doanh BĐS aang lính chư kỳ niên rồi ro rất lớn, tuy nhiên đi

kèm với rủi ro lớn chính là lợi nhuận rất hắp dẫn do đó lĩnh vực kinh doanh nảy ngày cảng thu hút các doanh nghiệp tham gia Việt Nam nói chưng và thành phố

ng đang trên đà phát triển nhanh, nhu cầu về các sản phim BDS nhu

ao Ốc văn phòng, trung tâm thương mại, khách sạn rải lớn, đây chỉnh là cơ

:h thức lớn ci

các doanh nghiệp kinh doanh BĐS

Công ty Cổ phân Phát triển Địa ốc Sài Gòn 5 hoạt động chú yêu trong lĩnh vục dầu tư, xây dựng và kinh doanh BĐS tại thánh phó HCM Với hình thức sở hữu nhà nước chỉ phối, thởi gian qua, Công ty Cổ phần Phát triển Dịa óc Sài Gòn 5 chủ yếu hoạt động dựa trên kế hoạch, chỉ tiêu được cấp trên phân bổ hang năm, do đó chưa

có chiến lược cụ thé cho từng giai đoạn Dễ đứng vững và phát triển xa hơn nữa

trong thời kỳ hội nhập đòi hói công ty phải xây dựng cho mình một chiến lược phát

triển phù hợp, đó chính là lý do chọn đề tài “Xây dựng chiến lược phát

Công ty Cô phan Phát triển Địa ốc Sài Gòn 5 giai đoạn 2018 - 2025

2 Những nghiên cứu trước đây có liên quan đến đề tài

Tài liêu tham khảo

1 Trần Nguyên Vũ (2011), Xây dựng chiến lược kmh doanh của công ty

TNHH sản xuất - Thương Mại - Dịch vụ Hồng Hưng, Luận án Tiền sĩ, Dai học kinh tế thành phố HCM, thành phô HCM

Nguyên Mạnh Phương (2011), Xây dựng chiến lược phát triển Công ty

TNHH một thành viên Công trình giao thông công chánh đến năm 2015,

Luận án tiền sĩ, Đại học kinh tế thành phó HCM, thành phỏ HCM

3/ Nguyên Thanh Vân (2008), Xây dựng chiến lược kinh doanh của

Bitexcoland, luận văn thạc sĩ, đại học Kinh tẻ thảnh phó HCM, thành phố

HCM

4 Đỗ Huỳnh Thanh Liêm (2017), Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty

Cỏ phân Phát triển Địa ôe Sai Gòn 5, luận văn thạc sĩ, đại học Kinh tế tải chỉnh HCM, thành phô HCM

Bài bảo tạp chí chuyên ngảnh

1 Vương Quân Hoảng (2014), “Nội dung quan tri chien luge va trong tam

trong thé ky XXT", bảo cáo nghiên cửu

Qua những nghiên cứu trên, tac giả đã khái quát được cơ bản thực trạng tinh

hình hoạt đông của Công ty Cổ phần Phát triển Địa ốc Sài Gòn 5 và thị trường BĐS

nöi chung giai đoạn 2017- 2020 Tuy nhiên, để Công ty Cổ phần Phát triển Địa ỏc Sài Gỏn 5 phát triển bẻn vững thì phải có định hướng rõ rảng cụ thể và trong thời gian tương đối xa hơn Phát triển dựa trên nghiên cửu đỏ, tôi tiếp tục nghiên cửu xây dựng thêm một số chiến lược vả giải pháp thực hiện cụ thể đến năm 2025 cho

Công ty Cỏ phần Phát triển Dia dc Sai Gon 5

3 Mục đích của việc nghiên cứu đề tài

+ Mục tiêu tổng quát

Trên cơ sở khoa học vả thực tiên nghiên cứu các yêu tô của môi trường bên

trong và bên ngoài có tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh

nghiệp BĐS tại thị trường thành phỏ HCM, tác giả xây dựng chiến lược phát triển

và đề ra các giải pháp thực hiện trong từng giai đoạn cu thé dé dat mục tiêu chung

của Công ty,

+ Mục tiêu cụ thể

Nghiên cứu cơ sở lý thuyết vẻ chiến lược phát triển doanh nghiệp kinh doanh

BĐS

Xác định các yếu tổ bên trong và bên ngoải cũng như nguồn lực của công ty

có thể tác động đền chiên lược phát triển của Công ty Cổ phân Phát triển Địa óc Sài

Gòn 5

Xây dựng chiến lược phát triển và các giải pháp thực hiện chiến lược của

Công ty Cỏ phân Phát triển Địa ốc Sài Gòn 5 giai đoạn 2018 - 2025

+ Câu hỏi nghiên cứu

Để thực hiện mục tiêu nghiên cứu, luận văn sẽ tập trưng nghiên cứu và trả lời

những câu hỏi sau:

Các yêu tổ nảo ảnh hưởng đền việc lập và thực hiện chiến lược của một doanh

nghiệp đầu tư kinh doanh BĐS?

Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phân Phát triển Địa 6c Sai Gon 5?

Các yêu tô bên trong và bên ngoài cũng như nguồn lực của Công ty Cổ phan Phát triển Địa ốc Sài Gỏn 5 tác động đến việc hình thành vả thực hiện chiến lược tại

Công ty ra sao?

Chiến lược phát triển và các giải pháp thực hiện của Công ty Cổ phân — Phát

triển Địa ốc Sài Gòn 5 đến giai đoạn 2018 - 20252

4 Đối tượng và Phạm vi nghiên cứu

Tập trung phân tích thực trạng hoạt động vả các kế hoạch, chiên lược vả mục

tiêu cho giai đoạn kẻ tiếp của Công ty Cô phan Phat trién Dia dc Sai Gon 5 va cae

yêu tô ảnh hưởng đến hình thành và thực hiện chiên lược phát triển của Công ty Cô phần Phát triển Địa ốc Sải Gòn 5 giai đoạn 2018 - 2025

5 Phương pháp nghiên cứu và thu thập số liệu

Phương pháp nghiên cứu tại bản: các thông tin được thú tập từ sách, bảo, tap

chí, các số liệu thẳng kê của Cục thing kê thành phổ IICM, các thông tin, số liệu

thông kê từ các công ty tư vấn về kinh doanh BĐS Nguồn thông tn nội bộ là các bảng can dối kế toán, bảo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh, báo cáo tài

chính năm 2013 - 2017

Ngoài ra còn sử dụng phương pháp phân tích tổng hợp, phương pháp so sánh,

phương pháp chuyên gia dễ phản tích tình hình hoạt động, sản xuất kinh doana của

Xử lý kỗi quả thủ thập được và phân tích gác yếu tổ ảnh hưởng dến chiến lược

phát triển của Công ty

6 Kết câu nội đung của để tài nghiên cứu

Ngoài danh mục chữ viết tắt, mục lục, phụ lục, các tải liệu tlean khảo, phan

mỡ đầu vá kết luận, luận văn có kết cầu 03 chương như sau:

— Chương 1: Tổng quan chiến lược phát triển doanh nghiệp,

— Chương 2: Phân tích mỗi trường kinh doanh của Cộng ty Cỏ phần

Phat triển Dịa ốc Sải Gòn 5

— Chương 3: Xây dựng chiến lược phát triển Công ty Có phân Phát triển

Địa óc Sài Gòn 5 giai đoạn 2018 - 2025.

CHƯƠNG 1

‘OC PHAT TRIEN DOANH NGHIEP

TONG QUAN CHIEN

1.1 Khái niệm chiến lược

Chiến lược là một chương trình hành déng tổng quát để dạt được mục tiểu cụ thể, Nói đến chiến lược của một tỏ chức nảo dó người ta thường nghĩ ngay dén viée

tổ chức đỏ phải xác định mục tiêu muốn đạt tới lá gì, cách thức thực hiện ra sao và

phải đâm bảo cho nả những nguồn lực nảo

Afred Chandler định nghứa: Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu co

ban dài hạn của một tế chức, dồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiên trình hành động và phân bỗ các tải nguyên thiết yếu để thrục hiện ác mục tiếu đỏ

‘Theo James B Qunnh: Chiến lược là một đạng thúc hoặc một kế hoạch phối

hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các trình tự hành đóng thành một tổng thể kết định lại với nhau

Còn theo Ferd R, David wong tác phẩm “Khái luận về quảu trí chiến luge”: Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn Chiến lược có thể gồm có sự phát triển vẻ dịa lý, da dạng hóa hoạt dộng, sở hữu hỏa, phát triển san

'phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chỉ tiêu, thanh lý và liên doanh

Chiến hược còn được hiểu là mệt tận hợp những mục tiêu và các chính sách

cũng rihư kế hoạch chủ yếu dễ đạt được các mục tiêu đó, nó cho thấy doanh nghiệp

dang hoặc sẽ thưe hiên các hoạt dộng kink doanh gi, va doanh nghiệp sẽ hoặc sẽ thuộc vào lính vực kinh doanh náo

Phân loại chiến lược

Dựa theo cấp dé quản lý chiến lược mà chiến lược dược chữa thành ba nhóm

sau đây:

Chiến lược cấp công ty

Chiến lược cấp công ty xác định và vạch rõ mục dich, các mục tiều của công,

ty, xác định các hoạt động kinh doanh mà công ty theo đuổi, tạo ra các chính sách

và cáo kế hoạch cơ bên để đạt được mục tiêu của công ly, phân phối nguồn hực giữa

các hoạt dộng kinh doanh Chiến lược công ty áp đụng cho toàn bộ doanh nghiệp

Chiến lược cáp công ty xác định những định hướng của tổ chức trong đải hạn

nhằm hoàn thành nhiệm vụ, dạt dược các mục tiêu tăng trưởng Trong doanh nghiệp, nó thường trả lời câu hỏi doanh nghiệp hoạt động trong những lĩnh vực kinh

doanh nảo? Doanh nghiệp sẽ phân bổ nguồn lực của mình chủ những Tĩnh kinh doanh dỏ như thể nào? Theo do trong tương lai doanh nghiệp có thể phát triển dựa

trên các hoạt động kinh doanh hiện tại, hoặc mở rộng thêm hoạt động kinh đoanh

xới, hoặc có thể phải thu hẹp lại

Chiẳn lược cấp đơn vị kính đoanh

Chiến lược cập đơn vị kinh đoanh được hoạch định nhằm xác định việc lụa

chọn san phẩm hoặc dạng cụ thể thị trường cho hoạt động kinh doanh riêng trong nội bộ công ty rong chiến lược cấp dơn vị kinh doanh, phái xác dịnh cách thức mỗi đơn vị kinh doanh phải hoàn thành dé đóng góp vào hoàn Hành mục tiêu cấp

từng ngành hay lừng chúng loại sẵn phẩm góp phần hoàn thành chiến lược cấp công

ty Để thực hiện chiến học này, đoanh nghiệp phải xác định rõ lợi thể của từng

ngành so với đối thủ cạnh tranh dé đưa ra chiên lược phủ hợp với chiến lược cân

công ty

Chiẳn lược cẩn chức nẵng

“Trong chiến lược cắp chức nắng tập trung vào việc hỗ trợ chiến lược công ty

và tập trung vào những lĩnh vực tác nghiệp, những lĩnh vục kinh đoanh

Cño doanh nghiệp dểu có các bộ phận chức năng như: marketing, nhân sự, lải

chính, sản xuất, nghiên củu và phát triển Các bộ phận này cần có chiến lược để

tể trợ thực tiện chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và cấp công ty Nó chính là các

chiến lược ở cáp chức năng như: Chiến lược marketing, chiến lược nguồn nhân lực,

chiến lược R&D, chiến lược sản xuất, chiến hrợc đầu tư, chiến lược tài chính Các chiến lược cấp chức năng thường có giả trị trong từng thời đoạn của quá Irình rực

luện chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và cấp công ty Nó cũng có thể coi lá những, chính sách, giải pháp để thực biện chiến lược câp kinh doanh và cấp công ty

Dựa theo chức năng mà chiến lược được chia thành ba nhóm sau đây:

Nhóm chiến lược hết hợp

Trong nhóm chiến lược này có chiến lược kết hợp vẻ phia trước, kết hợp về

phía sau và kết hợp theo chiều ngang,

Kết hợp vẻ phía trước: Doanh nghiệp thực hiện dẻ tăng quyền kiểm soát hoặc quyên sở hữu đổi với các nhà phân phối hoặc bán lễ

Kết hợp về phía sau: Doanh nghiệp thực hiệu lăng quyền sở hữu hoặc kiểm soát đối với các nhà cung cấp Điều này sẽ cho phép doanh nghiệp én định trong, việc cưng cấp, kiểm soát được chỉ phí đầu vào

Kết hợp theo chiều ngang: Doanh nghiệp muốn kiểm soát các đối thủ cạnh tranh Chiến lược này cho phép tập trung tải nguyên, mở rộng phạm vi hoạt dòng và

làm tăng khả năng cạnh tranh của đoanh nghiệp

Nhóm chiến lược chuyên sâu

Trong nhóm mây có các chiến lược như chiến lược thâm nhập thị trường, chiến lược phát triển thị trường và chiến lược phát triển săn phâm

Chiến lược thâm nhập thị trường: Lâm tăng thị phẩn cho các sản phẩm hoặc

địch vụ hiện có trong thí trường hiện tại của doanh nghiệp

Chiến lược phát triển thị trường: Phra vào những khu vực địa lý mới các sản phẩm hoặc dich vụ hiện có của đoanh nghiệp

Chiến lược phát triển sắn phẩm: Đưa váo thị trường hiện tại các sản phẩm,

dịch vụ tương tự sản phẩm hiện có của doanh nghiệp nhưng, đã được cái tiên sửa

Da dang hoa hoat động đồng tâm: Dưa vào thị trường hiện hữu những sản

phẩm heặc địch vụ mới có liên quan đến các sân phẩm hiện thời

Đa dang hóa hoại dộng thoo chiều ngàng: Đưa vào thị trường hiện hữu cho

nhỏm khách hàng hiện tại những sản phẩm hoặc dịch vụ mới, không liên quan đến các săn phẩm đang có

Da dang hóa hoạt động hỗn hợp: Dua vào thị trường hiện hữu tại những san

phẩm hoặc dich vụ mới không, liền quan dến các sản phẩm đang có

Nhóm chiến lược khác

Ngoài các chiến lược đã nêu ở trên, trong thực tế còn cỏ một số chiến lược

khác mà doanh nghiệp có thể áp đụng nhụ chiến lược liên doanh, thu hẹp hoạt động,

từ bỏ hoạt động, thanh lý

Chiến lược liên doanh: Khi một hay nhiều doanh nghiệp liên kết với nhau dé theo đuổi một mục tiêu nào đỏ Chiến lược này được thực hiện giữa bai hoặc nhiều

đối tác bình đắng có tư cách pháp nhân liên kết tương hỗ lẫn nhau giữa các đổi tác

tihằm phân tán rủi ro, tăng thêm sức mạnh, tăng thì phân

Cấu cứ vào cầu thành tổ chức, có thể có hai kiểu liên kết lá liên kết có hình thê

và liên kết phí hình thể

Liên kết ph hùnh thê là kiểu liên kết giữa hai hoặc nhiều đổi tác với nhau mà

*kết quả giữa chủng khâng hình thanh một tổ che mới Liên kết này tạo tổ chức phí

chỉnh thức

Liên kết có hình thể là kiểu liên kết giữa hai hoặc nhiều đói tác mà kết quả là giữa chúng hình thành một tổ chức mới Liên kết này tạo tổ chức chỉnh thức, có tỉnh độc lập tương đổi, có tư cách pháp nhân

Các doanh nghiệp liên doanh liên kết cùng chia sẻ các chỉ phí, các rủi ro và các lợi ích trong quá trình nghiên cửu vả nắm bắt các cơ hội kinh đoanh mới trên thị

trường quốc gia, quốc tẾ và toàn cầu

Chiến lược thu hẹp hoạt dộng: Khi doanh nghiệp cân phải cơ câu lại, tiến hành

tử bỏ một số sản phẩm, lĩnh vực hoạt dộng nhằm cửu vẫn lại vị thế của doanh

nghiệp Doanh nghiệp thực hiện bằng cách cắt giảm quy mỏ hoặc ngành nghề hoạt động của minh

Chiến lược thanh lý: Là việc bản đi tài sản của đoanh nghiệp, đoati nghiệp

chấp nhận thất bại và cổ gắng cửu vớt tối da những gì có thể

Giải pháp nảy dược thực thiện khi các nhà quản trị không thể tưực hiện dược

các chiến lược điển chỉnh, thu héi vốn đâu tư hay thu hoạch vồn đổi với các đơm vị kinh doanh ở giai đoạn suy thoái, hoặc đơn vị kinh doanh không cạnh tranh được

với các đối thủ trong ngành, không có đủ nguồn lực dé theo duỗi các chiến lược khác Vì vậy phải chấp nhận giải thể hay thanh lý don vị kinh doanh.

QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN I[ƯỢC

(SƠ ĐÔ CÁC BƯỚC HOẠCH ĐỊNH)

Bước 1: Xác định hệ thống mục tiêu của

doanh nghiệp

————ỲỜ_

Bước 3 Phân tích mời trưởng kinh doanh

Fink 1.1: Quy trình xây dựng chiến lược

Vai trủ của chiến lược

Chién lược giúp các doanh nghiệp định hướng rõ tầm nhìn chiến lược, sử

xnạng (nhiệm vụ) vả mục tiếu của minh

Thật vây, muốn quản trị chiến lược có hiệu quả, các tổ chức phải quản lý hệ

thông thông tin môi trường kinh đoanh Căn cứ vào đó, các nhà quần trị có thể dự

báo được các xu hướng biến động của mỗi trưởng kinh doanh vả xác định nơi nào

mA doanh nghiệp cân đi đến trong tương lai, những gi cin phai lam để đạt được xhhững thành quả lâu dài

Việc nhận thức kết quả mong muốn và mục địch ưong tương lai giúp cho nha quân trị cũng như nhân viên nắm vững được việc gì cần lam để đạt được thành

công, tao sự hiểu biết lẫn nhau giữa các nhà quản trị và các nhân viên và củng nỗ

lực để đạt được các maong muốn Như vậy sẽ khuyến khich cả hai đổi tượng trên đạt được những thành lích ngắn bạn, nhằm câi thiện tốt hơn lợi ích lâu dài của các doanh nghiệp.

+ Vai trò hoạch định

Chiến lược giúp doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hưởng đi của minh Nó chỉ

ra cho nhả quản trị biết là phải xem xét vả xác định xem tô chức đi theo hướng nảo

vả lúc nảo sẽ đạt được kết quả mong muốn

+ Vai trò dự báo

Trong một môi trường luôn luôn biển động, các cơ hội cũng như nguy cơ luôn

luôn xuất hiện Quá trình hoạch định chiến lược giúp cho nhà quan tri phân tích môi

trường vả đưa ra những dự báo nhằm đưa ra các chiên lược hợp lý Nhờ đó nhà quân trị có khả năng nắm bắt tốt hơn các cơ hội, tận dụng được các cơ hội và giảm bớt

các nguy cơ liên quan đến môi trường

+ Vai trò điều khiển

Chiến lược giúp nhà quản trị sử dụng và phân bỏ các nguồn lực hiện cỏ một cách tôi tru cũng như phôi hợp một cách hiệu quả các chức năng trong tổ chức nhằm

đạt được mục tiêu chung, đề ra

1.2 Sứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp

Sử mạng là một phát biểu có tính chất lâu dải về mục địch, nỏ phân biệt doanh

nghiệp này với những doanh nghiệp khác Những tuyên bổ như vậy cũng có thẻ gọi

lả phát biểu của một doanh nghiệp vẻ triết lý kinh doanh, những nguyên tắc kinh doanh, những sự tin tưởng của công ty Tất cả những điều đó xác định khu vực kinh

doanh của doanh nghiệp, cụ thể là loại sản phẩm, dich vụ cơ bản, những nhóm

khách hàng cơ bản, nhu câu thị trường, lĩnh vực kỹ thuật hoặc là sự phỏi hợp những

lĩnh vực nảy

Sử mạng chứa đựng tổng quát thành tích mong ước tuyên bố với bên ngoài

công ty như là một hình ảnh công khai mả doanh nghiệp mong ước Bản sử mạng

của công ty cần được triển khai và phát họa thảnh những mục tiêu cụ thể Mục tiêu

được định nghĩa là những thành quả hoặc kết quả mà nhả quản trị muốn đạt được

trong tương lai cho tổ chức mình

1.3 Phân tích va đánh giá môi trường bên ngoài

Phân tích môi trường bên ngoài tập trung vào việc nhận diện và đánh giá các

xu hướng củng sự kiện vượt quả khá năng kiểm soát của công ty, chẳng hạn như antic tăng trưởng kinh tế của quốc gia, việc cạnh tranh ở nước ngoài, bang nỗ công,

nghé thong (in số cho thấy những cơ hội và các mối nguy cơ quan trọng mà một

tổ chức gặp phải để các nhà quan lý có thế soạn thảo chiến lược nhằm tan dụng

những cơ hội và tránh hay làm giảm đi ảnh huởng của cáo mỗi đo doa đó Môi

trường bên ngoải bao gồm môi trường vĩ mô và môi trường vi mô

1.3.1 Môi trường vĩ mã

Vide phan tich méi trường vĩ mô giúp đoanh nghiệp trả lời cho câu hỏi: Doanh

nghiệp dang đối diễn với những gì?

'Yếu tô kinh tế

Các yếu tỏ kinh tế có ảnh hưởng trực tiếp đối với súc thu hút tiểm năng của các chiến lược khác nhau Các ãnh hưởng của các yêu tổ kinh tế như: tăng trưởng

kinh tế, lý lệ lạm phat, chu ky kinh 16 su Ling giảm lãi suất, giá cỏ phiến, xu hướng

vẻ giả trị của đồng đô la Mỹ, hệ thống, thuế và mức thuế,

"Yếu tế luật pháp và chính trị

Các yếu tỏ luật pháp và chính trị có ảnh hưởng ngày cảng lớn dến hoạt dộng,

của các doanh nghiệp Yếu tỏ luật pháp bao gồm các thê chế, chính sách, quy chế,

định chế, luật lệ, đấi ngộ, thủ tục, quả định của Nhà nước Tại một số nước cũng,

phải kẻ dén mu d6 én dinh chính trị hay tỉnh bền vững của chính phú Luật lệ và các co quan nha nuée cùng với các nhóm áp lực có vai trò điều tiết hoạt động kinh

doanh

'Yêu tả xã hội

Tắt cả các doanh nghiệp phải phân tích một đải rộng những yếu tế xã hội để

an định những cơ lội, đe dọa tiêm tang Các yếu tố xã hội bao gồm các yếu tô nhục vai trò nữ giới, áp lực nhân khẩu, phong cách sống, đạo đức, truyền thông, tập quản,

†ỷ lệ tăng đân số, sự địch chuyến dan sé, trinh 44 dan trí Những thay đối về địa lý,

nhân khẩu, văn hóa và xã hội có ảnh hưởng quum đọng đến hẳu như lốt cả cóc q)

định vẻ sản phẩm, dịch vụ, thị trường và người tiêu thụ

11

'Yếu tỗ tự nhiên

Những doanh nghiệp kinh doanh từ lu đã nhận ra những táo

cảnh thiên nhiên vào quyết định kinh doanh của họ Phân tích các yếu tổ tự nhiên

bao gém vide xem xét đến các vẫn để về ô nhiềm môi trường, nguồn năng lượng,

ngày cảng khan hiểm, tài nguyên thiên nhiên, khoảng sân được khai thác bừa bãi,

chất lượng môi trường tự nhiên có nguy cơ xuống, cấp

Ngoài ra, nhà quân trị phải lưu ý các trưởng hợp bất khá kháng trong thiên

nhiên như thiên tai, bão lụt, dịch họa, đẻ dự trù các biện pháp đổi phó trong quá

trình hoạt động sản xuất kinh doanh của mình

'Yêu tả công nghệ và kỹ thuật

Di với doanh nghiệp, các yêu tố công nghệ hoặc liên quan đến công nghệ như R&D, bản quyên công nghệ, khuynh hướng tụ động hóa, chuyển giao công nghệ, đều có thể vừa là vận hội, vừa là môi đe dọa mà chúng phải được xem xét đúng mức trong việc soạn thão chiến lược

Vị sự thay đổi công nghệ nhanh cũng có nghĩa thu ngắn chu kỳ sống hay vòng, đời của sắn phẩm liên hệ Những công nghệ mới cũng đem lại những gui trinh công nghệ mới giúp giảm chỉ phí đáng kẻ trong giá thành sản phẩm Tiến bộ kỹ thuật có Thể tạo ra những tra thẻ cạnh tranh mới, tranh mẽ hơn các ưu thế hiện có,

Yêu tổ quốc tế

Xu thể toàn cầu hóa, hội nhập kinh tế quốc tế và tự do hóa thương mại dang là vấn để nổi bật của kinh tế thể giới hiện nay Các luật lệ và qui định thẳng nhất của

các thành viên của Cộng đẳng chưng Châu Âu, ngân hàng thể giới, Tô chức thương,

xnại thể giới (WTO), các hiệp định lự do thương mại khu vực và thể giới, các hội nghị thượng đỉnh về kinh tế đã góp phần vào sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các quốc gia trên toàn câu và những thị trường chung toàn cau dang xuất hiện, đặt ra các tiêu chuẩn quốc tế vẻ chất lượng sản phẩm, tiêu chuẩn về vấn để ó nhiễm môi trưởng,

cáo luật chống độc quyển, chéng ban pha pia

Cáo chiến lược gia cần phải lận dụng được những lợi thế mà xu thế toàn cầu hoa va hoi nhập kinh tế quốc tế mang lại, đẳng thời hạn chế những rủi ro Lừ môi trường quốc tế, đó là sự cạnh tranh khốc liệt của các đổi thủ mước ngoài, với sân phẩm có giá cả cạnh tranh và chất lượng hơn

12

1.3.2 Môi trường vi mô

Đây là môi trường tác nghiệp của công ty, Michael Porter (thuộc trường Quản trị kinh doanh Harvard) đã đưa ra mô hình 5 áp lực tạo thành bỏi cảnh cạnh tranh trong ngành kinh doanh như sau:

TIÊM NĂNG

Nguy cơ của người

go mới nhập cuộc

của nhà cung ứng CAC BOI THU

Hình 1.2: Mô hình năm tác lực cạnh tranh của Michael Porter

(Nguồn: Đặng Dinh Trạm (2018) - http://marketingbox.vn)

Đối thủ cạnh tranh tiềm năng

Đổi thủ cạnh tranh tiêm năng bao gồm các công ty mới tham gia vào nganh, khả năng cạnh tranh hiện tại của họ còn yêu, nhưng rất cỏ tiêm năng vả vân có khả năng cạnh tranh trong tương lai Đối thủ cạnh tranh tiềm năng có thẻ làm giảm lợi

nhuận của doanh nghiệp do họ đưa vảo khai thác các năng lực sản xuất mới, với

mong muôn giảnh được thi phan vả các nguồn lực cần thiết Do đó, khi xây dung chiến lược nha quan tri can xem xét đến nguy cơ do sự gia nhập ngành của những

đổi thủ mới cỏ tiềm năng

Đối thủ cạnh tranh hiện tại

Tác lực thứ hai trong năm tác lực cạnh tranh theo mô hình của Michael Porter

là các đổi thủ cạnh tranh vỏn đã có vị thể vững vàng trên thị trường trong cùng một

ngành nghề kinh doanh Mức độ cạnh tranh cảng cao, giả cạnh tranh cảng giảm kéo

theo lợi nhuận giảm.

Có ba nhân tổ quan trọng tạo thành mức độ cạnh tranh giữa các công ty hoạt động trong cửng ngành kinh doanh, đó lả: Cơ cầu cạnh tranh; Tình hinh như cầu thị

trường; Các rào cân ra khối ngành của các doanh nghiệp:

Phần quan trọng của việc kiếm soát các yêu tô bên ngoài là phải nhận diện được tất cả các đổi thủ cạnh tranh và xác định được ưu thể, khuyết điểm, khả năng,

vận hội, mỗi de dọa, mục tiêu và chiến lược của họ

Khách hàng

Tác lực thứ ba trong năm tác lực theo mô hình của Michael Porter là khả năng,

mặc cả của khách hàng Thông thường, khách hang yêu câu giảm giá hoặc yêu câu

chất lượng hàng hóa phái tốt hơn, đi kèm với địch vụ hoàn háo Diễu này khiến cho

chỉ phí hoạt động tăng thêm tạo nguy cơ về giả cạnh tranh

hà Cung cấp

“Tác lực thứ tu là khả năng mặc cả của nhả cưng cấp Nhà cung cấp không chi cưng ứng nguyên vật liệu, trang thiết bị, sức lao động mnả cả những công ty tư vấn, cùng ứng dịch vụ quảng cáo, vận chuyển, nói chủng là cùng cấp các đầu vào của quả trình sản xuất kinh doanh Để tránh được sự mặc cả hoặc sức ép của nhả cung cấp công ly nén xây dung mdi quan hệ đôi bên cùng có lợi hoặc đự Irủ các nguồn cung cấp da dạng khác nhau

Sản phẩm thay thế

Tae lực cuối cùng trong năm lác lực cạnh tranh theo mô hình của Michael Porter là sức cạnh tranh của những sản phẩm thay thẻ, Sản phẩm thay thể là những, sản phẩm của đổi thú cạnh tranh trong củng ngành hoặc các ngành hoạt động kinh đoanh cùng có chức nằng đáp mg nhu cần tiêu đừng giảng nhau của khách hàng,

Để hạn chế sức ép quan trọng của nguy cơ nảy, công ty cầu phải xem xét hết sức

cần thận khuynh hướng giá cả và dự báo của các sản phẩm thay thể trong tương lai

Ngoài năm tác lực cạnh tranh trong mô hình: năm tác lực của Xãichael Porler

nói trên, trong quả trình phân tích môi trường vi mỏ, doanh nghiệp cũng cần phái

hết sức quan tâm đến một số yêu tố kháo nh: nhà phân phối, cố đông, cộng đồng,

tiên đoàn lao động, để xác đạh những cơ hội và nguy ca đến hoại động kinh doanh của công ty

14

1.4 Phân tích và đánh giá môi trường bên trong

Phân tích môi trường bên trong của công ty là việc nhận định và đánh giá các

điểm mạnh và các điểm yếu trong quan hệ với các chiến lược cấp bộ phận chức trăng của công ty, bao gỗm quán trị, marketing, tải chính, kế toán, sắn xuất, nhân lực, nghiên cứu vá phát triển (R&D), và các hệ thống thông tin Xây đựng các chiến lược một phần nhằm cãi thiện các diễm yếu của công ty, biển nó thành điểm mạnh,

và nếu có thẻ thì trở thành khả năng đặc biệt của công ty

guễn nhân lực

Nhân lực là nguồn lải nguyên quan ượng nhất của một tổ chức Quân trị nguồn

nhân lực có thể hiểu một cách khái quát bao gâm các cỏng tác tuyến mộ, sắp xếp,

dio tạo và điều động nhân sự Mục tiêu của quân trị chiến lược vỀ nguồn nhân lực

là phát triển một ké hoạch nhân sự phủ hợp với những, yêu cầu chiên lược của công,

ty, cả ngắn hạn lẫn dai han

và việc thực hiện các kẻ hoạch Các chức năng của tài chính bao gồm: Khả nàng

Tuy động vốn, Quân trị rii ro tài chính; Khả năng sinh lãi

Hoạt động Quản trị

Hoạt động quản trị có năm chức năng co bản sau

Tloach định bao gồm tất cã các hoạt động quản trị liên quan đến việc chuẩn bị cho tương lai Các nhiệm vụ cụ thể là dự đoán, thiết lập mục tiêu, để ra các chiến

lược, phát triển các chính sách, hình thành các mục dích

“Tổ chức bao gồm tất cả các hoạt động quận trị tạo ra cơ cân của mỗi quan hệ giữa quyền hạn vả trách nhiệm Những công việc cụ thể là thiết kế tổ chức, cluyên xôn hóa công việc, chỉ tiết hóa công việc, thông nhất mệnh lệnh, phối hợp sắp xếp, thiết kể công việc vả phân tích công việc

Động viên gồm những nổ lực nhằm định hưởng hoạt động của con người, cụ

thê là lãnh đạo, các nhóm làm việc chung, thay đổi cách hoạt động, ủy quyền, năng

15

cao chất lượng công việc, thay đổi tổ chức, tỉnh thân nhân viên và quản lý và động

viên nhân viên

Nhân sự, hoạt động nhân sự tập trung vào quan ly ca nhân hay quản lý nguồn

nhân lực, bao gồm tuyển dung, quản lý tiên lương, phúc lợi nhân viên, an toàn cho

nhân viên, cơ hội làm việc công bằng, quan hệ với liên đoản lao động, chính sách kỷ

luật, thủ tục phản đổi, công tác quân chủng

Kiểm soát liên quan đến tất cả các hoạt động quản lý nhằm đảm bảo cho kết

quả thực tế phủ hợp, nhất quán với kết quả đã được hoạch định, như kiểm tra chất lượng, kiểm soát tải chính, bán hàng, tôn kho, phân tích những thay đổi

1.5 Các công cụ phân tích chiến lược

1.5.1 Ma tran SWOT

Hiện nay, ma trận SWOT là công cụ được công nhận rộng rãi nhất cho việc

hình thánh các định hướng chiến lược được nhiều doanh nghiệp lớn, nhỏ trên thể

giới cũng như ở Việt Nam tin dùng Trong luận văn, tác giả cũng quyết định sử

dụng công cụ nảy cho việc hình thành các định hướng chiến lược phát triển của

Công ty Cổ phần Phát triển Địa ốc Sài Gỏn 5

Ma trận SWOT có dạng như mô tả sau:

Ma trận SWOT

Môi trường bên trong

Điềm manh Điểm yêu

Sử dụng điểm mạnh| Khắc phục điểm yếu|

hạn chế nguy cơ hạn chế nguy co’

Ma trận diễm mạnh — diễm yếu, cơ hội - nguy cơ là một công cụ kết hợp quan trọng có thể giúp cho cáo nhà quấn trị phát triển các loại chiến lược sau:

Co chiến lược SỐ sử dụng những điểm mạnh bền trong tổ chức để lận dụng, những cơ hội bên ngoài Các chiến lược WO nhằm cãi thiện những diễm yêu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài Các chiến lược ST sử đụng các điểm mạnh của tổ chức để tránh hay Eưn giảm di ãnh hưởng của thững de đọa từ bên ngoài Các chiến hược WT là những, chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm di

những điểm yếu bên trong và tránh những mổi đe đọa từ môi trường bên ngoài

Sự kết hợp các yếu tổ quan trọng bên trong và bên ngoài là nhiệm vụ khó khăn nhất của việc phát triển một ma trận SWOT, nỏ đòi hỏi phải có sự phán đoản tổi

sẽ không có một kết hợp tốt nhất Quả trình xây đựng chiến lược là một qua trình

bao gằm việc phân tích các yếu tổ môi trường bên Irong và bên ngoài doanh nghiệp trên cơ sở sứ mạng và mục tiêu kinh doanh được đề ra của doanh nghiệp để soạn

thảo và chọn lựa các chiến lược thích hợp

Để xây dựng các chiến lược cân đánh giá xen doanh nghiệp có thực hiện

những biên pháp đúng đấn hay không, và những hoại động hiện lại của đoanh

nghiện có thế được thực hiện một cách hiệu quả hơn hay không Sự đánh giá lại

thường xuyên các chiến lược sẽ giứp cho các nhà quan tri chiến lược tránh được sự

tự mãn, chủ quan Các mục tiêu vả chiến lược cần dược thường xuyên quan tâm, phát triển và kết hợp sao cho hoàn thành được sứ mạng của doanh nghiệp với hiện

quả cao nhất

1.5.2 Lựa chọn chiến lược

Quy trính lựa chọn chiến lược gồm bến bước:

hận biết chiên lược

Bước 4 Đănh giá chiến lược đã lựa chọn

Hinh 1.4: Quy trình lựa chọn chiến lược

(Nguồn: Dĩng Nguyễn (2016) - hữp:⁄/quantrivn}

Nhận biết chiến lược hiện tại của doanh nghiệp

Mục dích của bước này là xác định vị trí hiện lại của doanh nghiệp cũng như

lam rõ chiến lược doanh nghiệp dang theo đuổi Nhận biết chiến lược hiện tại chính

xác là cơ sỡ để khẳng định lại chiến lược đã có cũng nhự lua chon chién lược mới

Yêu cầu của nhận biết chiến lược hiện tại là làm rõ các vấn đẻ như vị tí, thể

smanh, điểm yếu và nguyên nhân của những điểm mạnh vả điểm yếu gắn với chiến

lược hiện tại của doanh nghiệp Đây là một trong cơ sở để hoạch định các

chiến lược giải pháp

Đế nhận thức đúng chiến lược hiện tại của doanh nghiệp can lam rõ 2 vân đê Cáo kiêu chiến lược doanh nghiệp đang theo đuổi vá vị trí gúa doanh nghiệp trên thị

trường,

Phân tích cơ cầu vẫn đầu tư

Dây là bước doanh nghiệp sử dụng mô hình thích hợp để đánh giá xem hoạt

động đầu Lư (đem vị kinh doanh chiến lược nào ở thị trường bộ phan nào đem lại cho đoanh nghiệp những lợi thế hay bất lợi gì)

Diểm chủ yếu của phân tích danh rnục vồn đầu tư là sự cân nhắc các đơn vị kinh: doanh chiến lược khác nhau trong các linh huông cạnh tranh khác nhau với những khả năng tăng trưởng khác nhau cần phái hình thành các chiến lược khác

18

nhau Danh mục vồn dau tu định hướng dòng luân chuyên tiền tệ Mục tiêu phân

tích danh mục vỏn đầu tư lả tìm cách tăng khả năng sinh lời dải hạn của doanh

nghiệp nhờ sự cân bằng giữa các đơn vị kinh doanh chiến lược

Lựa chọn chiến lược

Day là bước trên cơ sở các mục tiêu chiến lược đã lựa chọn vả sử dụng công,

cụ thích hợp đẻ quyết định chiến lược của thời kỷ xác định

Đánh giá chiến lược đã được lựa chọn

Ở bước nảy cân kiểm tra đánh giá lại xem các mục tiêu chiến lược cũng như các chiến lược đã lựa chọn co ding đắn phủ hợp với điều kiên cụ thể của môi

trường và thị trường hay không Việc đánh giá chiến lược đã lựa chọn đảm bảo

chiến lược đã hoạch định là có cơ sở khoa hoe va dam bao tinh kha thi

1.5.3 Mô hình lựa chọn chiến lược

Mô hình lựa chọn chiến lược ~ ma trân QSPM

Sau khi hình thành các chiên lược phủ hợp với điều kiện bên trong, bên ngoải,

doanh nghiệp cần lựa chọn các chiến lược để ưu tiên thực hiện Ma trận QSPM là

công cu hữu ich cho phép đánh giá khách quan thứ tự ưu tiên trong thực hiện chiên lược Ma trận QSPM có định dang nhu sau:

Bảng 1.1: Ma trận QSPM các chiến lược có thể lựa chọn

‘Thang Các Iya chon chign trge |

Nhân tổ cơ bãi cát bicGni điểm _Ì Chiến lược 1 | Chiến lược 2 | Chiến lược 3

Sân xuấU Điều hành

Nghiên cứu và phát triển

Cae yếu tô bên trong dược dánh giá với mức điểm như sau:

~_ Điểm 1 là yếu tổ đó trang doanh nghiệp rất yếu,

~_ Điểm 2 là yếu tổ đó trong doanh nghiệp yến;

~ Diém 3 là yếu tả đó trong doanh nghiệp mạnh,

Điểm 4 lả yếu tổ đó trong doanh nghiệp rất mạnh

ác yếu Lô bên ngoái được đánh giả với mức điểm nh sau:

~ Diém 1 là đoanh nghiệp phản ứng rất yếu với yếu tả đó,

Điểm 2 lả doanh nghiệp phản ứng yếu với yếu tô đỏ;

Điểm 3 là doanh nghiệp phản ứng mạnh với yếu tổ đỏ;

~_ Điểm 4 là doanh nghiệp phân ứng rái mạnh với yêu tổ dó

Ma trận QSPM xác định thứ tự tu tiên cho các chiến lược bằng cách tân dụng

hay cái thiện các yếu tổ chủ yếu của môi trường bên trong vả bên ngoài doanh

nghigp

Cách thức sứ dụng ma trận QSPM như sau:

+ Bude 1: Liét ké cdc co hdi/de doa tir bén ngoai va cae diém manb/diém

yếu từ bên trong, của doanh nghiệp Các thông tin này có thể lây từ ma

quan của người đánh giá san khi phân lich bén trong, bên ngoài doanh

nghiệp Số điểm hấp dân như sau:

® Điểm ] là chiến lược đỏ không hắp dẫn,

© Bidin 2 1a chién luge dé it hap dẫn,

© Điểm 3 là chiến lược đó khá hấp dan,

œ Điểm 4 là chiến lược đó rất hập dẫn

20

~ Tước 5: Tính tổng số điểm hấp dan theo hang bing cách nhân điểm

mức độ quan trọng của các yêu tổ (ở bước 2) với số diễm hấp dẫn của

cáo chiến lược (ở bước 4)

+ Bude 6: Tinh ting diễm hip dan theo cột Điểm cảng cao thì chiến lược cảng hấp dẫn lay nói cách khác chiến lược đó nên được ru tiên thực

tiện

1.5.4 Ma tran EFE - IFE

Ma trận EEE cho phép các nhá quản trị chiến lược tôm tắt và dánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, pháp luật, công nghệ

và cạnh tranh bằng cách phân loại tâm quan trọng và che điểm từ 0,0 đến 1,0 cho mỗi yếu tổ Từ đó, các nha quản trị chiếu lược có thể nhận diện được những cơ hội

và mỗi đe dọa từ bền ngoài tác động đến công ty

Tiền trình xây đựng một ma tan BEE

Tĩnh 1.5: Tiễn trình xây dung ma tran EYE

(Nguôn: Dũng Nguyễn, 2016 - hiIp:2guamirivn}

Bảng L2: Bảng mẫu ma trận EFE

‘vam quan trọng

Ma trận dánh giá mỗi trường bên trong (IFE)

Ma tran đánh giá các yếu tố bên trong cho phép các nhà chiến lược tém tắt vả

hup:2quanirLvn)

đánh giá những mặt mạnh và yếu quan trọng của các bộ phận chức răng, và nó címg,

21

cung cấp cơ sở dễ xác định và dánh giá méi quan hệ giữa các bộ phan nay

“tiễn trinh xây đựng một ma trận II: cũng bao gồm 5 bước:

Liệt kê Xác dịnh Phân loại Tinh Cộng

trường >| trọng của + dén4 >| tổ »| trên danh

Hình 1.6: Tiến trình xây dựng ma trận TFE

(Nguén: Ding Nguyén (2016) - herp: Yquantri.vn) Bang 1.3: Bang mau ma tran IFE

ngoài chủ yếu

Tổng điểm

Tâm quan trọng

Bang 1.4: Bảng mẫu ma trận hình ảnh cạnh tranh

Các yêu tổ | Mức Doanhnghiệp mẫu Doanh nghiệp Doanh nghiệp

độ cạnh tranh ] cụnh tranh 2

(Ngudn: Dũng Nguyễn (2016) - hifp:7/quantrivn]

22

1.6 Thị trường BĐS

1.6.1 Khải niệm thị trường BĐS

"Lhị trưởng I3IDS là tập hợp những sắp xếp 48 người mua vả bán hang hod BDS tác dộng qua lại lần nhau để xác dịnh giá cá và số lượng BĐS dược thực hiện

Trong dé, RĐ8 được xác dịnh (theo điểu 181 Bộ biệt Dân sự) là các tải sản không,

đi đời duoc bao gam: Dat dai; Nha ở, công trình xây đựng gắn liễn với đất đại, kế

cả các tài sản gắn liên với nha ở, công trình xây dựng đó; Các tài sản khác gắn liên

với đất dai, Các tài sản khảo do pháp luật quy định Tuy nhiên, không phải tất cá các

BĐS trên dễu dược tham gia giao địch trên thị trường, hàng hoá BĐS muốn được

giao dich trên thị rường phải có đủ các điểu kiện ham gia giao dịch theo quy định

của Nhà nước Chắng hạn như, đất đai mà người sử dựng đất phải có giá

thận quyên sử đụng và không có tranh chấp

Ở nước ta hiện nay, quan niệm thị trường BĐS theo nghĩa hẹp chính là thị trường nha dat vi nha, dat 1a BĐS dược nhiều tầng lớp dan cư dang rất quan tâm

Mặt khác, trang thị trường, BĐS thì thị trường nha đất đang hình thành rõ nét và

hoạt động rất sôi nỗi Thị rưởng nhà đất được hiểu là tập hợp các sắp xếp để hành

chứng

‘vi mua và bản hang hoa nha dat (thực chất là hàng hoá quyền sử dụng dắt) cũng như các dịch vụ gắn liễu với hàng hoá dó của người mua và người bán dược thực hiện Trật đất đại hiện lành quy định “Đất đai thuộc sở hữu toàn đân, do Nhà nước thông,

nhật quản lý và Khả nước giao đất cho cáo tô chức, hộ gia đỉnh và cả nhân sử dụng

én dinh lau dải” và gắn lién với quyền sử dụng đúng mục dich, người sử dụng, có cáo quyền chuyển dỗi, chuyển nhượng, quyền thia kế, quyền cho thuê, quyền thé chap và quyền góp vốn bằng giá trị quyền sử đụng đái đề hợp tác kinh doanh

Vậy, thực chất hàng hoá trao đối trên thị trường nhà đất là quyển sử đng đất

và quyên sở hữu nhà ở Số lượng, chất lượng và giá cả hàng hoá nhà, đất mà người xnua và người bón thoả thuận dược với nhau phụ thuộc vào quy mô tải sắn nha dat, quy mô, mức độ, tính chất của các quyển đổi với tải sân đó

1.6.2 Phân loại img bat doug sản

Có nhiều cách tiếp cận nhằm phân loại thị trưởng:

Thân loại dua trên đầu hiệu “sở hữu” và “sử dịmg” chỉa thì rường BĐS làm 3

loại Thị trường mua bản BĐS: Quyển sở hữu dược chuyển cho bên mua, Thị

23

trường cho thuê BĐS: Quyền sở hữu thuộc chủ sở hữu, quyên chiếm hữu và quyền

sử dụng được chuyển cho bên đi thuê, Thị trường thé chấp và báo hiểm BDS Quyền sở hữu không thuộc chủ sở hữu, quyển chiếm hữu, sử dụng thuộc chủ sở hữu, riêng BĐS là dất dai thì quyền dịnh doạt tối cao thuộc vẻ Nhá nước

Phân loại theo thứ tự thời gian người ta chía thị trường IDS ra làm 3 loại:

Thi trường cấp T (tị truờng sơ cấp): Đây là thủ trường chuyển nhượng, cho thuê hoặc giao quyền sứ dụng đất Thị trường sơ cấp lá thị trường của Nha nước với

các tảng lớp dân cư Thị trường này rang tính công khai vá không có giao dịch

ngầm Hiện nay, quỹ đất quốc gia để giao hay cho thuê về cơ ban là không con Dé giao đất hay cho thuê đất Nhà nước phải tiên hành thu hồi đất, chuyển mục địch sử

đụng đât, đầu tư vào đất (nhật la huy động những loại đất chưa sử đụng)

Thi trường cấp TI: Là thị trường xây dựng các công trình BĐS để bán hoặc là

cho thuê

Thị trưởng cấp II: Là thị tường mua bán lại hoặc cho thuế lại các công trình

đã được sua hoặc cho thuê

“thị trưởng cấp II là thị trường có sự tham gia của cả Nhà nước và tư nhân Wha nude va lư nhân cùng có thể xây dựng các công trình BĐS để bán hoặc là cho thuê Thị tường cấp II là thị trường của các tầng lớp dân cư với nhau Đối với dat đai quy định việc chuyên nhượng đất đại thực chất là mua bản quyền sử dụng đất

Phân loại theo mục địch sử dụng BĐS chía thị nường BĐS rẻ làm 5 loại: BĐS uha & din cu; BĐS thương mại dịch vụ, BĐS văn phòng, BĐS công nghiệp, BĐS xông nghiệp

1.6.3 Quan hệ giữa thị trường BĐS với các thị trường khác

Thị trường 3S là một bộ phận trong hệ thông déng bộ cảo loại thị trường, thị trường này có mỗi liên hệ với nhiễu thị trường khác nhmr: thị trường hàng hoá và

địch vụ, thị trường tải chính, thị trường sức lao động

Mỗi quan hệ với hàng hoá dịch vụ thể hiện ở chế thị trường DS cung cdp

BĐS cho các doanh nghiệp sản xuất hàng hoá Thị trường hàng hoá lại cũng cấp trỏ

lại các nguyên vật liệu cho thị trường BĐS để đầu tu phát triển BĐS, mới quan hệ giữa hai thị tường nảy còn biểu hiện ở chỗ khi thị trường sôi sục các nhá dầu tư bị thu hút nhiều vào đây nên vốn đành cho thị trường hàng hoá bị giảm đi

14

Thị trường tải chỉnh bao gồm: thị trường vốn, thị trường tiền tệ, thị trường, chứng khoán; thị trường này thoả mãn nhu cau về yến của các chủ thẻ trong nên kinh tế trong đó có chủ đầu tư kinh doanh BĐS và những người có nhu cầu vốn để 4nua BĐS Sự phát triển của thị trường BĐS% phụ thuộc rất nhiễu vào sư phát triển của thị trường tài chính, ngược lại thị trường BDS phát triển quá mức sẽ gây tổn hại

cho thị trường tải chính

‘Thi ưởng chứng khoản có tác dụng ghìm sự búng nỗ của thị trường BĐS,

Tiếu như thị trường BDS đang trong cơn sốt mà thị trường chứng khoán cũng rất

tấp dẫn thì người ta hướng sự chủ ý sang cä thị trường chứng khoản Việc quân lý

tốt thị trường tải chính sẽ gớp phẩn làm mạnh thị trường 135, bởi lễ nều các ngân

hàng và các tế chức tín đụng quản lý và giám sát chặt chẽ việc sử dụng các khoản

tiền đã cho các doanh nghiệp kinh doanh BĐS vay thí họ không thể sử dụng khoăn

tiên đã vay đề đầu cơ đất đai kiểm lời Thị trường IIDS phát triển mạnh sẽ làm tốc

độ chủ chuyển vền nhanh và hiệu quá đồng vốn sẽ tăng cao thúc đây các thị trường cũng phát triển

TÓM TÁT CHƯƠNG 1

Các nghiên cứu khoa học và thực tế cho thấy cáo doanh nghiệp thành công là

các doanh nghiệp xây đựng cho minh một chiên lược phái triển đúng đẳn, rõ rằng Các chiến lược này cản được mọi thành viên trong doanh nghiệp nỗ lực thực hiện tập trung mọi nguồn lực dưới sự quân lý của Ban lánh đạo đoanh nghiệp, được đánh giá và liệu chính kịp thời nhằm đem lại những hiệu quả cao nhất cho doanh

trường kinh doanh của Công ty Cố phần Phat trién Dia de Sai Gan 5, tir đó giúp tác

giả nhận dịnh các cơ hội, thách thức, điểm mạnh, diễm yếu của Công ty Cổ phần Phát triển Dịa ốc Sài Gòn 5, phục vụ cho việc xây dụng chiến lược phát triển Công ty Cố phần Phát triển Địa ốc Sài Gòn 5 giai đoạn 2018 - 2025

Chương 1 của luận văn cũng dã khái quát một số rnô hình cân thiết phục vụ

cho quá trình phân tích mỗi trường kinh doanh, hình thành và lụa chọn chiến hưọc

phát triển lối wu và xây đựng các giải pháp thục hiện cho Công ty Cổ phần Phát triển Địa ốc Sài Gòn 5 giai doan 2018 - 2025

Bên cạnh đỏ, chương 1 của hiận văn cũng đã làm rõ những nhận định vẻ thị

của Ihị

trường BĐ8 ở nước Is và các đặc tỉnh cơ bản cũng như các mối quan hệ

trường BĐS với các thị trường hiện hữu khác như thị trường hàng hỏa, thị trường

lao động và đặc biệt là thì trưởng tài chính và chứng khoán

26

CHƯƠNG 2:

PHÂN TÍCH MỐI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA

CONG 'TY CÔ PHÄN PHÁT TRIẾN ĐỊA ÓC SÀI GÒN 5

2.1 Giới thiệu Công ty Cổ phẩn Phát triển Dịa ắc Sài Gòn 5

—_ Tên tiếng Việt Công ty Cổ phản Phát triển Địa ắc Sài Gòn 5

'Têutiếng Anh 3aigon live Real Estate IDevelopment Jomt Stock

dụng — Thuong mai Sai Gan 5, nim 2002 với tên gọi Công ty Xây dụng — Thương, mại Sài đòn 5; nắm 2011 với lên gọi là Công ty TNHH MTV Xây dung Thuong mai Sai Gon 5 va thang 9 nam 2016 thực hiện cô phân hóa đoanh nghiệp nhà nước theo lô

trình đã đổi tên thành Công ty Cổ phân Phát triển Địa ốc Sai Gon 5

Qua gần 30 răm hinh thành và phát triển với trên dưới TỜ cáu bộ, nhân viên Công ty dã dạt được nhiều thành tựu to lớn, trực tiếp hoặc liên kết với các doanla nghiệp khác tạo đựng nhiều công trình lớn góp phần to lớn trong sự nghiệp đồ thị

thỏa của thành phố HCM

Công ty Cổ phần Phát triển Địa ốc Sải Gòn 5 hiện nay là doanh nghiệp hoạt

động trong lĩnh vực xây dựng và kinh doanh địa ốc, là đơn vị thành viên hạch toán

độc lập thuộc Tổng Công ty Địa Oc Sai Gan — TNHH một thành viên theo Giấy chứng nhận đăng kỷ doanh nghiệp Công ty cổ phần số 0301260770 do Sở Kế hoạch

đầu tư Thành phô HCM cập ngày 01/09/2016.

2.1.1 Ngành nghề kinh doanh

Xây dựng nhà các loại: Xây dụng, sửa chữa nhà, các công trình đàn dụng;

Bán lẻ sách, báo, tạp chỉ văn phòng phẩm trong các cửa hang chuyển doanh:

Mua bán sách và văn hoá phẩm có nội dung đuợc phép lưu hành,

Bán buôn vật liệu, thiết bị lắp dặt khác trong xây dựng: nhập khẩu kinh doanh vật tu, thiết bị chuyên ngành xây đựng Sản xuất kinh doanh vật liệu xây dung, vật liêu trang tri nội thật (không sản xuất tại trụ sở đoanh nghiệp),

Bán buôn máy móc, thiết bị và phụ tảng máy khác: buôn bản hàng tư liệu sắn

xuất, tư liệu tiêu dừng;

Hoat ding cửa âu lạc bộ thể thao: kinh doanh dịch vụ câu lạc bộ các tra

chơi giải tri (trừ karaoke), cho thuê sân tennis, hỗ bơi

án lẽ khác trong các cửa hàng kinh doanh tổng hợp: Mua bán đụng cụ thể đục

thể thao, hàng hoá Liêu dụng,

Xây dựng công trình đường sắt và đường bộ: Thị công mặt đường bộ;

Hoạt động kiến trúc vả tư vẫn kỹ thuật có liên quan: Thiết kế xây đựng các công

trình công nghiệp, đân dụng, Tư vẫn dâu tư, lập dự an dẫu tư, tư vẫn đấu thâu

Giám sát thí công xây đụng công trình dân dụng và công nghiệp Lập quy hoạch

chỉ tiết đô thị;

'tư vẫn, môi giới, đâu giá bắt động sản, đầu giá quyền sử dụng đất: Sản giao

địch BĐS Dịnh giá BDS Môi giới BDS,

28

2.12 Một số dự án tiêu biểu của công ty dã và đang triển khai thực hiện

21.21 Đã thực hiện

— Dự án Khu Cao ốc liên hợp Gia cư và Thương mại Thuận Kiểu

(Thuận Kiểu Plaza), phường 15, quận $, Diện tích khu đất 9.971 m2,

'tổng số căn hộ: 648 căn hộ, cao 33 ting;

— Dean: Chung cư kết hợp Siêu thị Lakai, 98-126 Nguyễn Tri Phuong, phường 7, quận 5 Diện tích khu đất 1.707 im2, Tổng số cắn hộ: 74 căn

hé, cao 12 tang

— Dự an: Hing Vuong Plava (Khu A&B), 126 Hùng Vương, phường

12, quan 5 Dién tich khu dất 9.453 m2 Tổng số căn hộ 280 cắn hộ,

Tang cao: khải A (thương mại): 8 tầng, khỏi B (thương mại | căn hộ)

30 tang,

Dự án: Bình Đông Xanh, 557 Bên Bình Đông, phường]3, quận 8

Điện tích khu đất 1.495,9 m2, Tổng số căn hộ: 56 căn hộ, cao 8 ting

Trong đó: Trộ+lLững 07 cin, Tirliu] -8 49 cin 31.22 Đang thực hiện

— Tự án: Khu Thương mại địch vụ căn hộ Binh Dang, Quéc lộ 50 - phường 6, quân 8 Diện tích khu đất 4.606 m2, Tổng số căn hộ dự kiến: 276 căn hộ, cao 19 tầng bao gồm 02 tầng hẳm, 05 tầng Thương,

mại: 14 tầng chưng cư Hệ số sử dụng đất tôi đa: 7,0 (Thương mại

địch vụ: 2,0 ¡ hệ số sử dụng đãi ở: 5,0) Mật độ XD tôi đa: khối dé 5

tang thong mại: 40%, khối tháp nhà ở: 35%;

— Dự ám: 04 Lương Thế Vinh, phường Tân Thới Hòa, quận Tân Phú

Điện tích khu đất 6.430,9 m2 Tầng cao công trình 18 tầng Hệ số sử

dụng đất: 6,5 (chức năng ở 5,5; chức năng thương mai dich vy 1) Mat

độ xây đựng tối đa: 40%;

—_ Dự án: Khu Thương mai kết hợp cắn hộ cao cấp lại số 260 dường

Trần Não, phường Hình An, quận 2 Diện tích khu đất = 4.051,2 m2

Tâng cao khối để 02 tầng, khối tháp tối đa — 15 tầng, Hệ số sử dụng,

dat tối da— 4,4, Mật đệ xây dựng — 409,

29

— Dự án: Cao ốc Phước Long À, phường Phước Long A, quận 9 Diện

tích khu đất 7.012 m2, tổng số căn hộ dự kiến: lô C 96 căn xây dựng, quỹ nhà tái định cự — lô A & B 220 căn kinh doanh, Tầng cao 15 tầng,

Hệ số sứ dụng dất: 5.5, Mật độ xây dựng tôi da = 40%;

— Dy dn: 38 Kim Diên + 88 Gò Công, phường 13, quận 5 Diện tích khu

dất 1.843,2 m2, Quy rõ dân số dụ kiến: 240 người, Tầng cao: Khối

‘Thong mại dịch vụ 5 tẳng, Khối căn hộ: 10 tầng, Hệ số sử dụng đất:

hỏi Thương mại địch vụ 1,2, Khỏi căn hộ: 3.0, Mật độ xây dựng Toàn khu — 5594,

Cụm Dịch vụ thể thao giải trí Sải Gòn 5, phường Hình An, quận 2

Diện tích khu đất 5.618 m2, Mục đích sử dụng: Xây đựng khu thể

hao giải trị, hỗ bơi

2.1.3 Cơ cầu hoạt động Công ty Cổ nhần Phát triển Dịa ốc Sài Gòn S

Công ty Cỗ phần Phát triển Bia de Sai Gon 5 hoạt động theo Điều lệ tổ chức

và hoạt động của Công ty do Đại hội ding cổ đông thông qua, căn cử theo các quy định của Luật doanh nghiệp, dưới sự quản trị, giám sát và điều hành của Hội đồng

quân trị, Ban kiểm soái, Tổng Giảm dốc và các Phó Tổng Giám dốc Bộ máy tổ

clrửc của Công ty như sau:

—_ Dại hội đồng cố đông,

— H6i déng quân trị,

Ban kiém soát,

— Téng Giam déc và các Phó Tắng Giám đồc;

—_0§ Phòng ban chúc năng: Văn phòng, Phỏng Tài chính — Kế toán,

Phòng Kế hoạch - Dầu tư, Phòng Kỹ thuật - Dự án, Phỏng Kinh