Luận văn thạc sĩ hoàn thiện chiến lược kinh doanh công ty cổ phần than hà tu vinacomin giai Đoạn 2014 2020

Theo chiến lược phát tiên bên vữmg của Tập đoàn than — khoáng san Việt Nam đến năm 2025, tầm nhìn dến năm 2050, nhằm giảm thiểu tác dộng của mỏi trường khu vực Hạ Long, tinh Quang Ninh,

LOT CAM ON

Tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành nhất tới các thây, cô giáo Trường Đại học tách khoa Hả Nội đã giúp tôi trang bị trị thức, tạo môi trường vá điều kiện thuận lợi

cho tôi trang suốt quá trình học tập và thục hiện hiện văn này:

Với lòng kinh trong va biét on 11 xin được bày tổ lời cảm ơn sâu sắc nhất lới PGS TS Trần Văn Bình đã tận tỉnh chỉ đẫn, khuyến khích tôi trong suốt thời gian tỏi

thực hiện luận văn này

Tôi xim chân thành câm ơn các đồng nghiệp tại Công ty cỗ phần Than Ha Tu- Vinacomin đã hop tac, chia sé théng tin, cung cấp cho tôi nhiều nguồn tư liệu, tải liệu hữu ích phục vụ cho để tải nghiên cứu

Tôi xin gia loi cảm ơn dén gia dinh, ban bé va những người thân của tôi đã động viên, hỗ trợ tôi trong thời gian học tập vá thực hiện luận văn này.

1.1.2 Chiến lược kinh đoanh và vai trò cửa chiến lược kinh đoanh Ổ 1.2 Yêu cầu khi xây dựng chiến lược kinh doanh và phân biệt các loại hình chiến lược

1.2.1 Yêu cầu khi xây dựng chiến lược kinh doanh " EH 1.2 2 Các loại chiến lược: cà nneeieoee ¬

1.4 Quy trinh các bước xây dựng, chiến lược ecseeersrirrrsrree TT 1.4.1 Những yêu cầu và nguyễn táo xây đụng chiên lược LÍ 1.4.1.1 Những yêu câu khi thiết lập chiến lược: - - 11 1.42 Phân tích môi trưởng hoạt động của đoanh nghiệp: 14

5 Phương pháp và các công cụ phân tích, lựa chọn chiến lược: 19

CHƯƠNG II: DÀNH GIA TINT HIND THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINII

DOANH CONG TY CP THAN HA TU - VINACOMIN GIATBOAN 2010-2013 28

2.1 Tổng quan về Céng ty o6 phan Than Ha Tu - Vinacomin 28

2.1.1 Quá trình hình thánh và phái triển Công ly CỔ phần Than Hà tu -

2.1.4 Kết quả thực hiện các chỉ tiều sắn xuất kinh doanh chính của Công ty cổ phản Than

Hã Tu-Vinacomin trong những năm gân dây (2009-2013) - 2 2.2 Các kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty và đánh giá tỉnh hình thực hiện chiên Tược kinh đoanh của công ty giai đoạn 2010-2013 43 2.3 Sự cân thiết phải điều chính chiến lược 56 CHUONG Uf: PHAN TICH SU THAY BOL CUA CAC YEU TÔ CHIẾN LƯỢC CUA CÔNG TY CO PITAN TIAN HA TU - VINACOMIN

3.1.3 Yêu tổ vănhoá xãhội: à sec testes Ol

3.2 MOi GUOng VLING a eeeenneeiinninnineneentneiiinintennes Of

3.2.1 Đối trú cạnh tranh hiện tại: cào — ˆ

3.2.3 Quyền lực của nhà cung gấp: or

3.2.4 Áp lực từ các sản phẩm thay thể 65 3.2.5 Nguy cơ xâm nhập của các đối thủ tiếm năng, - 65 3.3 Môi trường NG DE nententeninninninententeniniininnneteeneeses OO

3.3.1 Quản trị nguồn nhân lực: S222 cm ee.)

3.5.1Ma tan Mc Kinsey GE

CRUONG Tv: BE XUAT CAC GIAT PHAP THUC THI CHIEN LUOC KINA

DOANH CONG TY CP THAN HA TU GIAIDOAN 2013-2020

4.1 Những định hướng cơ bản che phát triển ngành than và phát triển của VINACOMIN

4.1.1 Những định hướng cơ bản cho phát triển ngành than 8Ó

2 Định hương phát triển của VINACOMIN trong thời gian t 87

42 Tua chon chién luge kinh doanh che Céng ly Cé phan Ha Tu — Vinacomnin 89 4.2.1 Tư duy chiến lược 89

4.3.2 Quan điểm phát triển trong hoạch đính chỉ R9

PHỤLẸC:

DANH MỤC BẰNG BIẾU

đảng 2.1: Kết quá thục biện các chỉ tiêu XD chỉnh (2099-20133) 37

Bang 2.3: Cơ cầu lao động chía theo giới tỉnh seo 3Ổ

Bảng 2.6: Cơ cầu lao động chía theo chức danh công việc ccooeooo.e 3

Tổảng 2.7: Kết quả thục hiện các chỉ tiêu SXKD chinh (2009-2013) 50

Bảng 248: Các chí tiêu lợi nhuận cúa Công ty giai doạn 2010 + 2013

Bang 3.3: Phin tich ma tran SWOT déi vai Céng ty cd phan than Tia Tu 80

DANH MUC CAC SO RO HINA VE

Hinh 1.1: Qui trình hoạch định chiến lược theo quan diém Garry D Smith 2 Hình 1.2: Qui trình hoạch định chiến lược theo quan điểm ired R David 12

Tình 1.3: Mô hình quên lý chiến lược của Pred R David 13

‘Hinb 1.4: Mé hin nim lye can tranl (Hive Forces), cnnsineneenteneneenene DS

Tinh 15: Khumg phan tich hink thinh chién hoc theo Fred R David 19

k

DANH MUC CAC KY HIEU, CAC CAI VIET TAT

Căn bộ công nhân viên

Hội đồng, quản trị

Xây dụng cơ bản

T.ao động phổ thông

Kỹ thuật công nghệ

Thủy lực gầu ngược

Tiển đân hợp lác Châu Á Thái Bình Dương

Hiệp hội các quốc gia Đông Nam Á

Tập doang Than khoáng sản Việt Nam

Sản xuấi kinh doanh

“tổ chức thương mại thể giới

Tổ chức mận địch ty do Dang Nam A

Boston Consulting Group

Stratergic Business Unit

Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats

CBCNY HĐQT XDCB LBPT KICN TLGN APEC ASEAN Vinacomin

SXED WTO ATTA BCG SBU SWOT

PHAN MO DAU

1 Tỉnh cấp thiết của dễ tài

Ngày nay, trong nên kinh tế thị trường, muốn tổn tại và phát triển bên vững, doanh nghiệp phát đổi mặt với những cạnh tranh gay gắt của nên kinh tế Điều này hỏi

các đoanh nghiệp phải có những chính sách, chiến lược đúng đẳn, kịp thời mới có thể

trụ vững được Theo chiến lược phát tiên bên vữmg của Tập đoàn than — khoáng san Việt Nam đến năm 2025, tầm nhìn dến năm 2050, nhằm giảm thiểu tác dộng của mỏi trường khu vực Hạ Long, tinh Quang Ninh, góp phân giữ gì tồn tạo di sản thiên nhiên

thể giới Vĩnh Hạ Long, các mồ lộ thiên vũng Hòn Giai sẽ thu hẹp khai thác lộ Hiện tù

năm 2015 và dẫn kết thúc lộ thiên từ năm 2107

Công ty cô phan than Hà Tu - Vinacomin là một trong những đơn vị sản xuất

than lộ thiên lớn nhất của Tập doàn Công nghiệp Than - Khoảng sân Việt Nam Cùng,

với sự phát triển sắn xuất kinh đoanh, eơ sở vật chất của công ty ngảy càng lớn mạnh, nguồn vẫn kinh đoanh được bão toàn và phát triển tốt, nguồn vốn chủ sở hữu tăng gần nhiều lần so với khi thực hiện có phân hỏa Tuy nhiên mặt trái của sự phát triển dó là những tác động lớn đến môi trường, cánh quan và cộng đồng dân cư xung quanh khu

vực khai tháo mỏ, đặc biệt trang điều kiện mỏ năm bên bờ vịnh Hạ Long-di sản thiên

nhiên thể giới

Trong bếi cảnh đó, để duy trì ôn định sản xuất kinh doanh, giải quyết đủ công

ăn việc làm và tiếp tre phát triển là một yêu câu hết sức cập thiết, đòi hồi Công ty phải

có những phân tích đánh giá một cách kỹ lưỡng, tìm cho dược hưởng di và mục liên phủ hợp, đồng thời phải tận đụng mọi cơ hội, phát tuy tếi đa các nguên lực đề thực hiện cho được mục tiêu đã đề ra, không chỉ hoàn thành sử mệnh sân xuất than và phát triển công ty mả còn phải dâm bảo các mục tiêu: an toàn, thân thiện mỏi trường, giải

quyết đủ công ăn việc làm cho toàn thể CBCN V, góp phan vào việo ản định, phát triển kinh tế, xã hội trên địa bản và gớp phần tích cục vào sự nghiệp phát triển SXKD chung

của Tập doán than khoáng sản Việt Nam

Trong để án “Những giải pháp khai tháo, để thải, thoát nước tiên tới kết túc các

16 thiên vùng Hòn Gai" do Viện Khoa học Công nghệ - Vinacemin lập đã được lãnh đạo Tâp đoản thông qua, trong, đó nêu rõ việc kết thúc khai thác lộ từ năm 2017 Như vậy

việc kết thúc khai thác mỏ lộ thiên coi như dã dược dịnh bướng rõ ràng déng voi cac m6

than ving [én Gai

Hiên tại Công ty CP than Hà Tu đã lập được Kế hoạch dai hạn và các chiến lược kinh doanh bộ phận, bao gồm: Kế hoạch Kỹ thuật công nghệ năm 2013-2020,

Chiến lược phát triển Công ty CP than TIà Tu-Vinacomin đến năm 2020, tắm nhìn đến

nắm 2030 (phân Kỹ thuật công nghệ), và chiến lược phát triển Cong ly CP than Ha ue Vinacomin dén nim 2020, tâm nhìn đến năm 2030 (phan lao động-tiển lương và tải chính), Chiến lược phát triển Công ty cỗ phần than Hà tu-Vinacomin đến năm 2020,

Tuy nhiên đây mới là những chiến lược bộ phận của từng mảng kinh đoanh do các

đồng chí Phó Giám dốc của Công ty phụ trách Từ những mảng chiến lược bộ phận nay Công ty cần tổng hợp và lập thành một văn bân chiên hược chính thức tổng hợp

Vẻ phương pháp xây dựng chiến lược thì đã được đẻ cap wong nhiều giáo trình

va nhiều luận văn, luận án nhưng chủ vu là theo kinh nghiệm nước ngoài Tuy nhiên

cho đến nay ở nước ta việc nghiên cứu xảy đụng chiến lược phát triển kinh tế xã hội

nói chung và khơa học công nghệ nói riêng đang cón khả mới mẻ, còn thiểu những chỉ

cấn lý thuyết, những kinh nghiệm thực tế ở cũ nhà trường vả sách võ, kế cả quy định pháp luật để đảm bảo chất lượng nghiên cứu Đây chính là vân đề só liên quan đến quá trình hoàn thiện thể chế kinh tế thị trường dịnh hướng xã hội chủ nghĩa mà Đại hội Ding ‘XI da dé ra nhu một trong những giải pháp quan trọng cho việc thục hiện nhiệm

vụ phát triển kinh tế xã hội 5 năm (2011-2015) Trong khi đó nhu cầu của các đoanh

nghiệp phải có tdi nhìn xa hơn, phải xây dựng những kế hoạch dài hạn, những sách

luge hay chién hroc đang là nhu cầu vô cùng bức thiết

PGi với Công ty cỗ phần than Ha tu—Vinacomin, rong những năm tới với định hưởng dẫn thu hẹp khai thác mỏ lộ thiên và sẽ phải hướng tới khai thác hằm lò trong những năm tiếp theo là tắt yên De đỏ hệ thông sản xuất kinh doanh én định của công

ty hiện có sẽ bị phả vỡ Chính vì vậy việc hoàn thiện chiến lược cho Công ly trong giai

đoạn từ năm 2014 là võ cùng quan trọng dam béo cho sy phát triển bên vững cúa Công,

ty

Xuất phát từ những điêu nêu trên, học viên đã chọn đề tải: “Hoàn thiện chiến lược kinh doanh Công ty Cổ phần than Hà tu-Vinacomin giai đoạn 3014-2020” lam

Juan van tot nghiệp

2 Mục dich nghiên cứu của luận văn

Mục đích nghiên cửu của luận văn là xây dung cin cứ cho những để xuất về hoàn thiện chiến lược kih doanh Công ty cổ phần than Hả tư-Vinacomin giai đoạn

3 Dối tượng và nhạm vỉ nghiên cứu của luận văn

Đôi tượng nghiên cứu của luận văn là bản chiến lược kinh doanh của công ty cỗ phân than Ha tu-Vinacomin vả những để xuất giải pháp hoàn thiện chiên lược cho giai

đoạn 2014-2020

Phạm vi nghiền cứu của luận văn là cáo chỉ tiêu chú yếu của chiên lược kinh đoanh Công ty cố phần than Hà tm-Vinacomin giai đoạn 2014-2020 trong điều kiến các công ty bat dau thu hẹp khai thác lộ thiên vùng Hòn Gai từ năm 2017, và hướng lới khai thác hầm lö

4 Nội dung nghiên cứu

Nghiên cửu lý luận và phương pháp luận về phương pháp kinh doanh của doanh

nghiệp, tỉnh hình sản xuất kih doanh của Công ty phan than [a tu-Vinacomin cia

céng ty tir nim 2009-2013 dua ra cáo luận cứ để xây đựng chiên lược kinh doanh cho

công ty cd phan than Ha tu- Vinacomin giai doạn 2014-2020 hoàn thiện và mang tinh pháp lý hơn

5 Phương pháp nghiên cứu

ĐỂ thực hiệu mục tiêu và nhiệm vụ nói trên, trong quá trình nghiên cứu „ tác gi Tựa chọn và sử đụng các phương pháp phản tích, thống kê, khảo sát, thu thập các tài

Tiêu liên quam đến nội đụng nghiên cửu của đề tài

6 Ý nghĩa khua học và thực tiễn của để lãi

Ý nghĩa khoa học: Để xuất giải pháp điều chỉnh, hoản thiện chiến hược phát triển kinh doanh của công ty trong điều kiện nguồn tải nguyên ngày cảng thu hẹp, nguồn lực công ty cỏ hạn, quả trinh khai thác lộ thiên tai công ty có xu hướng thu hẹp trong những năm tới

Ý nghĩa thực tiễn: Công ty CP than Hả tu— Vinacomin là một đơn vị sân xuất kinh doanh than hang dau trong nganh than, do vậy, ngoài ý nghĩa luận văn tốt nghiệp

thạc sỹ, hy vọng kết quả nghiên cứ luận văn là tải liệu để Công ty CP than Hà tu-

Vinacomin tham khảo áp dụng, cáo cá nhân va đoanh nghiệp khác tham khảo trong,

nghiên cứu xây đìng chiến lược phát triển kinh doanh của doanh nghiệp minh

”, Kết cầu của luận văn

Ngoài phân mở đầu, kết luận và danh mục các tài liệu tham khảo, luận văn

được kết cầu thành 4 chương,

Chương 1 Cơ sở lý thuyết vẻ vẫn đẻ xây dựng chiến lược kinh doanh

Chương 2 Đánh giá tình hình thực hiện chiến lược kinh đoanh công ty CP than

Hà Tu— Viracornin giải đoạn 2010-2013

Chương 3 Phân tích sự thay dỗi của các yếu tổ chiến lược của công ty có phần

than Hà Tu — Vinacomin

Chương 4 Để xuất các giải pháp thực thị chiến lược kinh doanh công ty CP

than Hả tạ -vinacomin giai đoạn 2014-2020

Luận văn được hoàn thành tại Viện đảo tạo sau đại học Trường đại họo Bách khoa Hà nội Người viết luận văn đã được học tập chương trình Thạc sỹ Quản trị kinh

doanh tại đây, nhờ quả trình đảo tạo chỉ dẫn của nhiều thấy, cô giáo trong trường Nhân địp này, người viết luận van xin bay tỏ lòng biết ơn chân thành của mình đối với

các thấy, cô giáo trong trường, đặc biệt người hướng dẫn khoa học của minh- PŒS.1B

Trần Văn Binh vi sw chi đẫn tận tình có trách nhiệm của thầy trong quá trình hoàn thành luận văn này Người việt hiện văn cũng xin chân trọng cảm ơn các déng nghiệp

đã giảnh cho sự cộng lác, giúp đỡ có hiệu quả Câm or Công ty CP than Hà Tục

Vinacomin đã tạo điều kiện và cung cắp số liệu cho người viết luận văn

Mặc dù ö rất nhiều có ẳng, nhưng chắc chấn trong luận văn côn nhiều

thiểu sớt, Xin trân trọng tiếp thu mọi ý kiến của người đọc luận văn

CHƯƠNG 1.C0 SOLY THUYET VE XAY DUNG CHIEN LUOQC KINH DOANH

1.1 Chiến lược và chiến lược kinh đaanh

1.1.1 Khải niệm về chiến lược

Theo từ điễn từ Ián-Việt của Lại Cao Nguyên [6] thi “ Chiến lược là phương,

châm và biện pháp quâu sự có tính chát toàn cục, vận dụng trong chiên tranh” Từ

“strategy” trong tiếng Anh thường dịch là “chiến lược” có nguồn gốc từ tiếng Hy Lạp, ghép giữta 2 tử “ stratos” (quân đội, bảy, đoàn) và “agos” (lãnh đạo, điều khiến) Như vậy thuật ngữ chiến lược được sử đụng đầu tiên trong quân sự để chỉ cáo kế hoạch Jon, đải hạn Nhiều nhà nghiên cửu lịch sử khoa học quân sự dã chỉ ra rằng, vai trỏ của

chiến lược nổi nên rõ rệt khi mục tiêu cuối củng không đạt đạt được bằng những chiến

dich don 16, 1nd can phai uậi qua một số giai doan trên con dường hành dòng, Cần phải kết hợp các chiến dịch, sao cho các mục tiêu cục bộ đạt được trong tửng chiến dịch

hợp thành một cơn đường ngắn nhất đạt tới mục tiểu cuối củng Từ thập kỷ 60 (thé ky

XW) chiến lược dược ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh Cũng có thể hiểu chiến lược

là phương thức mà các doanh nghiệp sử dụng để định hướng tương lai nhằm đạt được

và duy trì những thành công Cu thế hơn có quan niệm che rằng chiến lược là một

chương trình hành động tổng quát, dài hạn hướng hoạt động của toàn doanh nghiệp với việc đạt được các mục tiêu đã xác định

William Jghueck trong gido tinh “Business Policy & Strategic Management” quan

niém “Chién lược là một kế hoạch mang lính thống nhất, tính toàn diện và Linh phối

hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện”

Có rất nhiều quan điểm về chiến lược của các học giả trong và ngoài nước dã

đưa ra về khái niệm chiến lược, tuy nhiên tác giả luận văn lân thành định nghĩa của

đẳng chủ biên PGS TS Nguyễn Thành Đô và TS Nguyễn Ngọc Huyễn [1] trong giáo

trình chiến lược kinh doanh sà phát triển [2]: Chiến lược là bản phác tháo phương bướng cho tương lai của một doanh nghiệp hay một tổ chức bao gầm các mục tiêu mà doanh nghiệp hay tỗ chức đỏ phải dat được cũng như các phương tiện cần tết để

thực hiện các mục tiêu đổ.

1.1.2 Chién havc kinh daanh và vai trò của chiến lược kinh doanh

1.1.2.1 Khái niệm về chiến lược kinh đoanh[2]

Với định nghĩa chiến lược kinh đoanh học viên lựa chọn định nghĩa sau: “Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là căn cử vào các điều kiện khách quan, chủ quan,

nỗ lực mà doanh nghiệp có thể có để định ra con đường, biện pháp giúp doanh nghiệp

đi theo phường hướng ma minh da lua chon”, voi các nội dung chiến lược bao gồm

- Định hướng rõ mục tiêu càn dạt và khoảng thời gian sẽ dạt được

- Chỉ rõ con đường cân đi trong tương lai

- Định hướng phân bổ nguồn lực để đại đuợc mục tiêu đá lựa chọn

Xết theo nội dung có 3 loại chiến lược: chiến lược Công ty, chiến lược lĩnh vực

kinh doanh, chiến lược chức năng,

Xét theo cấp ra quyết dịnh chiến lược kinh doanh có thể phân thành: chiến lược tổng hợp và chiến lược bộ phận

Theo quan niệm của học viên có thế tựu chung lại: Chiên lược là tập hợp các

hành động, các quyết dịnh có liên quan chặt chẽ với nhau nhằm giúp cho các tổ chức đạt được các mục tiêu đã để ra, nó cần xây dựng sao cho để tận dụng được các điểm mạnh có bản, bao gồm cáo nguồn lực và năng lực của tế chức

* Phân biệt tầm nhịn, chiến lược và chính sách (sách lược)

- Ngoài khái niệm về chiến lược như đã nêu ở trên theo quan điểm của học viên thi tâm nhìn chính là ý tưởng về hình ảnh mà công ty cân vuon tới Còn sách lược là hành động hay chuối các hành động cụ thể và lịch trình mà chủ thể sẽ sử đụng để biến

chiến lược thành hiện thựo

TNếu một công ty gó nhiều chiến lược Ủủ công ty đó cũng phải có những sách lược khác nhau cho mỗi chiến lược áy

Tuy nhiên mọi thứ đêu có thế thay đổi, đổi với tâm nhìn, chiến lược hay sách lược đều phải vừa mềm dêo, vừa cứng rắm Theo quan điểm sũa học viên thì chiến lược chỉnh là kế hoạch đải hạn dài hạn, do đó mỗi doanh nghiệp cũng cần thay dối theo những biển đối của nội cảnh và ngoại cảnh, nhưng chỉ nên thay đổi chiến lược khi

đã có cân nhắc thật kỹ lưỡng Tuy nhiên sách lược là điều đễ thay đối hơn, nếu một sách lược không hiệu quá thì nên điều chỉnh vả tìm kiếm một sàch lược mới tốt hơn

Nói chung tầm nhìn, chiến lược, sách lược là những yêu tổ rất cản thiết đối với các doanh nghiệp Trước tiên hãy phát triển tâm nhịn và giữ lẫy nó, sau đó phát triển chiến lược để hoàn thành tâm nhìn, cuỗi cùng là phát triển sách lược mềm đẻo dé giúp biến chiến hược thánh hiện thực

1122 Vai trò của chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh đoạnh giúp cho đoanh nghiệp định hướng được mục tiêu vươn lới

Quả trình xây đựng chiến lược kinh doanh trên cơ sở theo đối một cách liên tục

những sự kiên xây ra cả bên trong cũng như bên ngoài doanh nghiệp, năm bắt được xu hưởng biểu đổi của thị ưởng; cùng với việc triển khai thực hiện chiến lược kinh

đoanh sẽ giúp doanh nghiệp thích ứng với thị trường, và thậm chí còn làm thay đổi cả

môi trường, hoạt động, để chiếm lĩnh vị trí cạnh tranh, dạt được doanh thu và lợi nhuận cao, ting năng suất lao động, cái thiện môi trưởng, cải thiện hình ảnh của doanh

nghiệp trên thị trường,

1.2 Yêu cầu khi xây dựng chiến lược kinh duanh và phân biệt các luại hình chiến

lược kinh doanh

1.21 Yên cầu khi xây dựng chién lege kink doanh{1] [2] [5]

Trong việc xây dựng chiếu lược cần phải chú ý các điểm sau

- Chiến lược kinh doanh phải gắn với thị trường:

ây dụng chiến lược kinh doanh lrên cơ sở điều tra, nghiền

L Các doanh nghiệp

cứu nhu cầu thị tường và khai tháo tối đá các thời cơ, các thuận loi, các nguồn lực dé sản xuất ra cáo sản phẩm với số lượng, chất lượng, chủng loại và thời hạn thích hợp

Có thể sói “chiến lược phải thả hiện lắm chủ thụ trường của đoanh nghiệp” là phương,

châm, là nguyên tắc quản trị chiến lược của doanh nạ hiệp

+ Việc xây dựng chiến lược kinh doanh phải làm tăng được thế mạnh của đoanh nghiệp, piảnh ưu thế cạnh tranh trên thị trường,

+ Chiến luợc phải thể hiện tính lĩnh hoạt cao, vi thế xây dựng chiến lược chí để

cập những van dé khai quat, khéng cu the

- Khi xây dụng chiến lược kinh doanh phải tính đến vùng an toàn trong kinh

đoanh, hạn chế rủi ro đến múc tối thiến

- Trong chiến lược kinh doanh cần xác định mục tiêu then chốt, vùng kinh

đoanh chiến lược và những điều kiện cơ bản để đạt được mục tiêu đó

- Chiến lược kinh doanh phải thể hiện sự kết hợp hải hoà giữa 2 loại chiến lược

chiến lược kinh doanh chung bao gồm những vẫn dễ tổng quat bao tram, cé tinh chit

quyết định nhất và chiến lược kinh doanh bộ phận bao gồm những vấn để mang tỉnh chất bộ phận rửuz chiến lược sẵn phẩm, chiến lược giá cả, chiến lược tiếp tủ, chiến

ược khuyếch trương,

- Chiến lược kinh đoanh không phải là bản thuyết trình chung chung ma phai

thé hiện bằng những mục tiêu cụ thể, có tính khả thú với mục đích dạt hiệu quả tối da trong sản xuất kinh doanh

Một vẫn đề hết sức quan trọng là nẻu doanh nghiệp chỉ xây dụng chiến lược lả

chưa đủ vì đủ cho chiến lược kinh doanh có dược xây dựng hoàn hảo dén dau nhưng, néu không triển khai tốt, không biển nó thánh các chương trình, chính sách kinh doanh phủ hợp với tùng giai đoạn phát triển thì cững trỏ nên vô ích, hoàn toàn không cé giá

trị làm tăng hiệu quả kinh doanh trong khi văn phải chịu chỉ phi cho công, tác này

1.2 2 Củc loại chiến lược: [1112113/18)191

Việc lựa chọn chiến lược có thế theo các nguyên tắc sau:

- Chiến lược của công ty thực liên mục liêu chinh của doanh nghiệp, chiến lược

cấp cơ sở phải phủ hợp chiên lược của công ty, chiến lược của hệ phận chíc năng phải

hổ trợ cho chiến lược công ly và chiến lược cấp cơ sở

- Chiến lược phải có tỉnh khả thị

- Chiến lược phải khai thác được điểm mạnh, khắc phục điểm yếu bên trong, đoanh nghiệp đồng thời lận dụng các cơ hội, tránh được nguy cơ từ môi Hưởng, bên ngoài doanh ng uệp

Có các nhóm Chiến lược cơ bản như: Chiến lược tăng trưởng tập trung, Chiến lược kết họp, Chiên lược đa dạng hóa, Chiến lược suy thoái

1.2.2.1 Chiến lược tăng trướng lập trưng:

Dé là những chiến lược chủ yếu nhằm cải thiện những sản phẩm thông thường hay nhímg phân khúc thị trường Khi theo đuối chiến lược nảy, công ty phải nỗ lực

khai thác những cơ hội sẵn có hay những thị trường thông dụng bằng cách làm cho nó

tốt hơn những gì mà nó đang có Chiến hược tăng trưởng tập trung chi cho thay rang

công ly vin dang ở lại [rong những ngành sản xuất cơ bản mà nỗ đang theo đuổi, loại này có thể có những chiến lược sau:

* Chiến lược thâm nhập thị trưởng: Loại chiên lược này nhằm tói việc từm cách tang trưởng cho sân phẩm hiện tại trong thị trường hiện nay, thông thưởng bằng cách

nổ lực tiếp thị táo bạo Khi thực hiện chiến lược này phải cân thận không dược vi pham những luật của chống đốc quyển và những qui định về quâng cáo

* Chiến lược phái triển thị trưởng: Loại này hưởng tới việc tăng trưởng bằng cách gia nhập thị trưởng mới bằng những sắn phẩm đã có, loại nảy đòi hỏi phái có một

khả năng tiếp cận và xâm nhập thị trường mạnh mẽ

* Chiến lược phát triển sản phẩm: Đây là sự tăng trưởng bằng, cách phát wién thị trường hiện tại cho những sản phẩm mới, những sản phẩm mới nảy là những sản phẩm mới mang tính tương đối (từ cãi tiền hay nâng cấp sản phẩm cũ)

1.2.2.2 Chiến lược phát triển hội nhập:

* 116i nhập về phía sau: Nhằm tăng cường sự kiểm soát của công ty về phía những nguồn cung cấp Chiên lược nảy hấp dẫn khi những nhà cưng cap đang ở trong thời kỳ phát triển nhanh hay có liểm năng lợi nhuận lớn, nó cũng thường được sử dụng,

khi cắn có một sự cam kết của việc thực hiện chiến lược ở phía các nhà cưng cấp, nó

cho phép công ty tạo sự ổn định trong cạnh tranh,

* Hội nhập về phia trước: Là hướng tới việc kiểm soát những, chức năng phân phối nhằm tiếp cận, nắm chắc thị trưởng vả khách hàng Chiến lược này giúp công ty

có khả năng kiểm soát và chủ động trong tiêu thụ vả tiếp cận khách hàng

1.2.2.3 Chiến lược da dạng hóa:

Loại chiến lược thường được sử dụng trong công ty đa ngành, nó chiếm một vị trí quan trọng trong chiến lược cập công ty Chiến lược nảy tyển chuyên và linh hoạt trong hơạt động, tuy nhiên nó đỏi hỏi những điêu kiện cơ bản về khả năng, quản trị và

những cơ sở vật chất cho việc thực thị chiến lược Thường chọn lựa những chiến lược này trong điều kiện cơ bản sau:

- Khi thị trường bão hỏa hay suy thoái toàn diện

- Công ty phát tiền mạnh trong ngành và có khả năng, đầu tư sang ngành khác

- Nhằm giải tỏa những khó khăn về mặt thiết chế hay những qui định luật lệ

dang chỉ phối ngành sân xuất mà công Iy đang tham gia

- Nhằm khai thác và sử dụng tối đa công, nghệ và kỹ thuật hiện có

Chiến lược đa dạng hóa thường được phát triển theo các hướng sau

* Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm: Tìm sự tầng trưởng bằng cách phải triển thỷ trường mới hay sin phẩm mới có sự phủ hợp vẻ tiếp thị hay kỹ thuật hiện có Loại này có thể phát triển theo hướng sáp nhập hay mưa lại những công ty củng ngành dé tạo ra một dây sản phẩm hỗ trợ nhau

* Chiến lược đa dạng hóa hàng ngang: Phát triển bằng, cách lôi cuỗn thị trường,

tiện nay bằng cách sản phẩm hoàn toàn mới không liên quan gì đến những tu thẻ vệ

thị trường và kỹ thuật hiện có Chiến lược này tạo ra được khả năng mới và một hướng,

phát triển mới cho công ty

* Chiến lược đa dạng hóa hẫn hợp: Là sự phát triển đa đạng theo nhiều hướng

'yới công, nghệ và thị trường da dạng tuy nhiên nỏ cũng, phải hướng tới việc kết nối các ngành hàng và các thị trường lại với nhau tạo nên một sự phát triển tòan điện và hỗ trợ

lấn nhau

1.2.2.4, Chiến lượt suy giảm:

Loại này thường được sử đụng khi công †y cẩn sự chỉnh đốn sau những chu ky

phải triển hay cần phải cũng có tránh sự suy thoái toàn điện của công ty Khi thực hiện chiến lược nảy cần chú ý dến 4 mức độ thực hiện:

- Sự chỉnh đốn đen giản tố chức công ty nhằm tăng cường hiệu quả hoạt động

~ Rút bớt vốn đầu Iư ở những ngành hay những thị trường không thuận lợi

- Khai tháo tối đa thị trường vả sản phẩm dẻ chuẩn bị rời bỏ thị trưởng, và sẵn phẩm đó

- Rút lui hoàn toàn trảnh những thiệt hại do thị trướng đã suy thoái toàn điện.

1.3 Nội dung của chiến lưực kinh doanh

Xét về mặt nội đụng chiến lược kinh đoanh phải bao gồm các nội dung:

~_ xác định sử mệnh của công ty

-_ Các mục tiêu chiên lược, các quan điểm phát triển

-_ Chiên lược kinh doanh, các chính sách, biện pháp nhằm giúp cho doanh nghiệp thực hiện mục tiêu đãi lrạn

Nói cách khác, chiến lược phải giúp cho các doanh nghiệp trả lời dược các câu

hỏi: đeanh nghiệp đi đâu? đến đâu? đi như thể nào” băng cách nào? Treng bổi cảnh niên kinh tế thị trường mổ cửa và hội nhập, luôn ổn tại cạnh tranh gay gat giữa các dối thú cạnh tranh,

L4 Quy trình các bước xây dựng chiến lược

1.41 Những yêu câu và nguyên tắc xây dựng chiến lược

1.4.1.1 Những yêu câu khi thiết lập chiến lược:

- Chiến lược phải đạt được mục tiên gia tầng lợi thế sự cạnh tranh

- Chiến lược phải dim bão sự an toàn, bạn chế khả năng rồi ro

- Phải xác định phạm vi hoạt động, mục tiêu và những điều kiện cơ bản để thực

hiện mục tiêu

- Phải dy doàn dược mỏi trường kinh doanh trong tương lai

- Phải có chiến lược dự phòng

- Khi xây đựng chiến lược phải nắm bắt, kết hợp giữa độ chín muối và thời cơ 1.4.1.2 Những nguyên (Ăe đễ lựa chọn chiến lược:

- Nguyên tắc I: Chiên hược phải đảm bảo mục tiêu bao trùm toàn bộ Công ty

- Nguyên Lắc 2: Chiến lược phải có tính khả thĩ

- Nguyên tắc 3: Chiến lược phải đảm bão vẻ mặt lợi ích trong mối quan hệ giữa

Công ty và Thị trường

1.4.1.3 Qui bình hoach dink chiến lược:

Theo quan diém của Qarry D, Smith qui trình hoạch dinh chiến lược theo các

thước sau:

11

Hình 1.1: Quitrinh koach dink chién huge theo quan diém Garry D Smith

Phân tich riôi trường

Quan điểm của người thực hiện luận văn để phân tích và đánh giá Hai mô hình

trên như sau:

M6 hinh Fred R David chọn việc xác định mục tiêu, nhiệm vụ và chiến lược

hiện tại của công ty là bước khởi điểm cho tiển trình hoạch định chiến lược

Mô hình Gany 1Ð Simth ngay từ khói điểm không xác định mục tiểu, và bước

ngay vào phân tích các yêu tổ ảnh hưởng đến công ty, điêu này không phủ hợp vỉ phải

“âm đổm” phân tích các yêu lô không cân thiết cho tiền trình hoạch định chiến lược

Việc xác định mục tiêu nhiệm vụ ngay từ dâu theo mô hình Ered R, David là ta

12

đã loại bỗ ngay tử dâu một só chiến lược ngược hưởng, như thẻ việc phân tích mỗi

trường kinh đoanh cỏ định hướng trọng điểm không “lan man” Sau khi phân tích môi trường kinh đoanh xong †a xáo định lại mục tiêu kinh đoanh của công ty từ đó ta chọn

các chiến lược hợp lý hơn

Việc định hướng trước cũng ảnh trưởng đến tiến trinh hoạch định chiến lược

phát sinh từ tự tưởng chủ quan trong suy nghĩ, đỏ là nhược điểm mà trong tiên trình hoạch định chiến lược ta phải cân nhắc

Ta có mô hình quản lý Chiến lược của Fred R David như hình 1.4:

Hình 1.3: Mô hình quản lý chiến lược cửa Fred R David

Thông tin phần hỏi

me tiêu dai hen

để thục hiện

Thiết

lập

Trục tiêu hing nam

Thông tin phân hồi

Hinh thành chiến lược Triển khai chiến lược

Do lường và đánh giá

13

1.42 Phân tích môi trường hoạt động của doanh nghiệp:

1.4.2.1 Phân tích môi trường vữ mô:

Môi trường vĩ mô bao trùm lên hoạt động của tất câ các doanh nghiệp Sự biến động của môi trường vĩ mỏ luôn chứa đựng những cơ hội và nguy cơ khác nhau Việc

phân tích môi trường vĩ mô cho thay tổ chite đang đổi diện với những vẫn đề quan

trọng gì Các yêu tổ chính của môi Irường: vĩ mỗ bạo gồm: kinh tế, chính trị, luật pháp,

văn hóa xã hội, công nghệ và môi trường tự nhiên

1.4.2.1.1 Yếu lễ kinh tê:

Môi trường kinh lế có ãnh hưởng trực tiếp đối với sức thu hút tiểm năng của các chiến lược khác nhau Các ánh hướng của môi trường kinh tế như: tăng trưởng kinh tế,

tỷ lê lam phát, lãi suật, thuế, tỷ giả hỏi đoái,

1.4.2.1.2 Môi trường chính tị, luật pháp:

Môi trường chỉnh trị bao gêm các hệ thông quan điểm, đường lối chính sách, xu

hưởng chính trị ngoại giao của chính phủ và hệ thông pháp luật hiện hành Chính phủ

có vai trò điểu tiết nên kinh tế vĩ mô và có mối quan hệ với các doanh nghiệp Trong, mỗi quan hệ này thì chính phủ vừa đóng vai trò là người kiểm soát, khuyến khích, tài trợ, quy định ngăn cắm, lại vừa lả khách hàng đối với các đoanh nghiệp trong các

khoản chỉ tiêu của chính phú, và chính phú cũng là nhà cung cấp các dịch vụ công, cộng, thông tin, cho các doanh nghiệp Tiên cạnh đó các doanh nghiệp cũng cần phải

hiểu rõ và tuân thủ những quy đỉnh của luật pháp Do vậy các doanh nghiệp cẩn nhạy

cẩm với những biến động phức tạp trong môi trường chính Dị, luật pháp từ đó có

những điều chỉnh phủ hợp nhằm tận dụng được các cơ hội và tránh các nguy cơ xây ra

cho doanh nghiệp

1.4.2.1.3 Yếu tổ vẫn hoá — xã hội:

Môi trường nay bao gém các yêu tế như sở thích, vui chơi giải trí, phong cách

đảo thái là tất yêu, theo sự phát triển của khoa học thi công nghệ ngay mét thay déi nhanh hơn có nghĩa là vòng đời của công nghệ cũng như vòng đời của sản phẩm ngắn hơn, tốn kém chỉ phí cho đầu tư và đổi mới công nghệ lớn hơn Công nghệ mới có thể tạo ra những ưu thể cạnh tranh mới, mạnh mế hơn các tru thế hiện cỏ

1.4.2.1.5 Yếu lễ môi trường lự nhiên:

Thân tích môi trường tự nhiên bao gốm cả việc xem xéL đến vẫn để về ô

nhiễm môi trường, nguồn năng lượng ngảy càng khan hiểm, khoảng sẵn, tài nguyên

thiên nhiên bị khai thác bùa bãi, khí hậu, Ngoài ra cân lưu ý các thiên tai trong tự

nhiên như bão lũ, dịch bệnh để dự trù các biên pháp đối phó trong quá trình hoạt động san xuất kinh đoanh của công ty

14

Môi trường vị mô"

Mô hình phê biến dimg dé phan lich mdi trường vị mô là mô lúnh nấm tác lực

cạnh tranh

Tinh L4: Mô hình năm lực cạnh tranh (Five Forces)

Nguén: Micheal E Porter, chiến lược cạnh tranh, NXB Khoa học và KỸ thuật, 1996,

| Nguy cơ từ đổi thủ

Khả năng thương lượng | Khả năng mặc cả

của nhà cưng cấp dịch vụ của khách hàng

ế

Nghụ cơ từ sản phẩm thay thé

1.4.2.2.1 Đồi tả cạnh tranh biện Tại:

Tình chất và cường độ cuộc cạnh tranh giữa các công ty hiện tại trong ngành

15

phụ thuộc vào các yêu tổ sau: Tốc độ tăng trưởng của ngành, Số lugng, nang hye déi thủ cạnh tranh trong ngành; Chí phí cố định và chỉ phí lưu kho; Sự thiểu vắng về tỉnh khác biệt của sin phẩm và về các chỉ phí chuyến đối: Sự đặt cược vào nganh; Rao cin

xâm nhập và rút lui

1.4.2.2.2 Quyên lực của khách hàng:

Áp lực từ phía người mua chủ yếu dỏi hỏi giảm giá và tăng chất lượng hàng hóa

và địch vụ Mức độ áp lực của khách hàng phụ thuộc vào các điều kiện sau: Số lượng khách hang, Quy m6 mus cia khách hing; San phẩm phố biến và không có tính khác biệt, Khä năng liên kết nội bộ; Sản phẩm của ngành là không quan trọng đối với chất tượng sản phâm của khách hàng: Khách hàng có đây đô thông tin

1.4.2.2.3 Quyền lực của nhà cúng cấp:

Nhà cung cấp có thể gây áp lực tăng giá hoặc làm giảm chất lượng sản phẩm

Một nhóm các nhà cung cấp được xem là mạnh nêu: Chỉ có một số ít các nha cng

cấp, Khi sản phẩm thay thẻ không, có săn, Khi khách hang chỉ chiếm một tỷ trọng nhỏ

đôi điện vi nguy cơ đánh mắt thị trường

1.4.2.2.5 Nguy cơ xâm nhập của các đối thì tiềm năng:

Nguy cơ xâm nhập vào một ngành phụ thuộc vào các rào cân xâm nhập, Có sáu nguồn rào cản xâm nhập chủ yêu: Tính kinh tê do quy mô; Sự khác biệt của sản phẩm; Những đôi hồi về vấn; Chị phí chuyển đổi nhà cùng cấp; Khả năng tiếp cận các kênh phân phổi, Những bat loi vé chi phi không liên quan tới quy mô như bị quyết công, nghệ, sự tiếp cận nguồn nguyên liệu thuận lợi, trợ cấp của chính phủ, biểu để kinh nghiém,

16

1.4.2.3 Môi trường bên trong:

Việc phân tích môi trường bên trong sẽ giúp công ty nhận ra các điểm mạnh, điểm yếu của mình liên quan đến cơ hội và nguy cơ Piéu này sẽ giúp Công ty đề ra những biện pháp nhằm phát huy các điểm mạnh và hạn chế những điểm yêu để tận

dung cơ hội và né tránh nguy cơ

Môi rường bên Irong được đánh giá đựa trên việc phân ích

ác hoại động chức

nắng của Công ty bao gồm các hoạt động sân xuất, hoạt động tiếp thị và ban bang, hoạt đông ngiên cứu vả phát triển, hoạt động tải chính, kế toán, hoạt động quản trị nguồn nhẫn lực và công tác quản bi chung,

1.4.23.1 Quản trị nguồn nhân lực:

Nguồn nhân lực đồng vai trỏ quan trong bậc nhật đổi với sự thành công cửa công ty Công ty phải phát iển một kế hoạch nhận su phi hợp với những yêu cầu chiến lược của công ty, cá ngắn hạn lẫn dài hạn Các chức năng cửa quản trị nhân sự

bao gảm: Tuyển dung, dao tạo, đánh giá, trình độ chưng của nhân viên, hiện quả của

việc tưyển mộ, dào tạo, đẻ bạt nhân viên, hệ thống thị dua, khen thưởng, mức độ động,

viên và sự thỏa mãn của nhân viên

1.4.2.3.2 Haat động sẵn xuất:

Hoạt dộng sản xuất bao gồm tất cá các hoạt dộng, nhằm biến đôi dầu váo thành hàng hoá và địch vụ Quần trị sản xuất là quản trị đầu vào, quả trình biên đổi và đầu ra Trong đó gồm 2 chức năng cơ bản: Thiết kê hệ thống sản xuất: Thiết kê quy trình sản xuất, lựa chọn công nghệ, hoạch định công suất ; Vận hành hệ thống sản xuất Kế

hoạch, nhu cầu nguyên vật liệu, nhân lực, tồn kho, chất hượng sản phẩm, hiệu suất

1.4.2.3.3 Hout ding Marketing:

Maketing được mô tả như một quá trình xác dịnh, dự báo, thiết lập và thoả mãn

cae mong muén cla người tiêu đừng đổi sản phâm và địch vụ Quản trị Marketing chú

trọng các điểm sau: Nghiên cửu thị trường, Phân khúc thị trường: Chọn lựa thị trường,

Hoạch dịnh chiến lược Marketing bao gồm sản phẩm giả cá, chiêu thị và phân phối, Dịnh vị thị trường

chon hia

1.4.2.3.4 Hoat déng nghién ctu va phat trié

Hoạt động nghiên cứu và phát triển nhằm phát triển sản phẩm mới trước đối thủ cạnh tranh, nâng cao chất lượng sản phẩm, kiểm soát tốt giá thành hay cai tiến quy

trình sản xuất để giảm chí phí Chất lượng của các nỗ lục nghiên cứu phát triển có thể

đối nL

lam cho công ty tụt hậu so với c¡

giúp công ty giữ vững vị trí đi đầu hoi

Trình dộ, kinh nghiệm, năng lực chưa đủ chưa đổ cơ sở cho công tác nghiên cửu phát triển tốt Vì thế phãi thường xuyên theo đối điều kiện môi trưởng, thông tin về đối mới công nghệ liên quan đến ngành kinh đoanh sẵn xuất của công ty

1.4.2.3.5 Hệ thông thông tin:

Thông tin liên kết tất cã các chức năng trong kinh đoanh với nhau và là eo sở cho tắt cả các quyết định quản trị, Mục dích của hệ thông thông In là ải tiễn cáo hoạt động của oông, ty bằng cách nâng cao chất lượng cúa các quyết định quản trị Hệ thông,

thông tin là nguồn chiến lược quan trọng vỉ nó tiếp nhận đữ liệu thô từ cả môi trường,

tiên trong và bền ngoài tổ chức, giúp theo dõi các thay dỏi của môi trường, nhận ra các mỗi de dọa trong cạnh tranh và hỗ trợ thực hiện, đánh giá và kiểm soát chiến lược

Ngoài ra, một hệ thông thông tin hiệu quả cho phép công ty có khả năng tốt trang các

yêu tả như: Chỉ phi thấp, dịch vụ lâm hải lòng khách hàng

lãi

1.4.2.3.7 Hoạt động quân trị:

Hoạt động quản trị gồm 5 chức năng cơ bản sau:

18

Hoạch dịnh: Bao gồm tất cả các hoạt động quản trị liên quan dén việc chuẩn bị cho tương lai như dự báo, thiết lập mục tiền, để ra cáo chiên lược

Tổ chức: Tạo ra cơ câu của môi quan hệ giữa quyển hạn và trách nhiệm như thiết kế tô chúc, chuyên môn hoá công việc, thông nhất mệnh lệnh

Lãnh đạo: Lá tác động lên người khác để họ đạt được các mục tiêu đã đính như

định hướng hoạt động các nhóm làm việc, tạo ra đông lực và mục tiêu lâm vide

Nhân sự Tập trung vào quản lý cá nhân hay quản lý nguồn nhân lực như tuyển đụng, quản lý tiền hương, phúc lợi nhân viên, cơ hội làm việc cảng bằng, chính sách về

THÂN SỰ

Kiểm tra: Nhằm dim bao cho kết quả thực tẻ phú hợp, nhất quản với kết quả dã

được hoạch định như kiểm tra chất lượng, kiếm soát tài chính,

1.5 Phương pháp và các công cụ phân tích, lựa chọn chiến lược:

'Thục hiện trên cơ sở khung phân tích hình thành chiến lược ofa Fred R David:

Tinh

.S: Khung phân tích hình thành chiến lược theo Fred R David

Giai doạn 1; GIAI ĐOẠN THÂM NHẬP VÀO

Ma trận đảnh giả các yêu Ma trận Ma trận đánh giá các

tổ bên ngoai (RFE) hinh ảnh cạnh tranh yến tả bền trong (IFE)

Giai doan 3: GIAI DOAN QUYBT BINH

Ma trên hoạch định chiến lược định lượng (QSPM)

Có rất nhiều phương pháp và công cụ phân tích, lựa chon chiến lược, nhưng

19

trong khuôn khổ của luận vin nay, học viên dễ cập đến phân tích lựa chọn chiến lược ping ma tran SWOT

Ma trin SWOT:

Mỗi tổ chức đầu có một số những cơ hội và mỗi đe dọa của bên ngoài vả các

điểm yếu, điểm mạnh bên trong, có thể sắp xép để hình thành các chiến lược khả thì só

thể lựa chọn Ma trận 8WOT là công cụ kỹ thuật kết hợp quam trọng có thế giúp nhà

quần trị phát triển 4 loại chiến lược sau dây

- Các chiên lược điểm mạnh — cơ hội (SO)

- Các chiến lược điểm yếu — cơ hội (WØO),

- Các chiến lược điểm mạnh nguy cơ(S1)

- Các chiên lược điểm yếu — nguy co (WT)

Bang 1.1: Mê hình ma tran SWOT

MA TRAN SWOT

NHUNG DIEM MẠNH_ 8

Tiệt kế những điểm mạnh

KHUNG DIEM YEU_W T.iệt kế những điểm yêu

CAC CG HOI_O CAC CHTENT.UGc 80 | CAC CHIFNT.UGC Wo

Liệt kê những cơ hội

I

3

Bo

CAC MOLDE DOA_T

Liệt kê cáo mỗi de doa

Tỏi thiếư hỏa những điểm

yếu và tách khổi các mỗi de

nhất của việc phát triển một ma trận SWOT, nỏ đòi hỏi nha quan

đoán tốt, đánh giá đúng các yếu tổ và sẽ không có sự kết hợp nảo là tốt nhất

a Các chiến hược SO sử dụng những điểm mạnh bên trong của công ty đẻ tận dụng những cơ hội bên ngoài Tất cá những nhà quản trị đều mong muốn tổ chức của

họ ở vào vị trí mà những điểm mạnh bên trong (nội tại) có thể được sử dụng để lợi

đụng những xu hướng và biến cố của ruôi trường bến ngoài

b Thông thường các tổ chức sẽ theo dubi chiến lược WO, ST, hay WT dé té

chức có ở vào vị trí mà họ có thế áp đựng các chiên lược SƠ

ø Khi công ty có những điểm yếu lớn thì nó sẽ có gắng vượt qua, làm cho

chức phải đối dẫu với những môi de dọa quan

chúng trở thành diễm mạnh Khi một

trợng thì nó sẽ tìm cách tránh chứng để có thể tập trung vào những cơ hội

d, Các chiến lược WO nhằm cải thiện những điểm yêu bên trong bằng cách lận

dụng những cơ hội bên ngoài Đôi khi, những cơ hội lớn bên ngoài đang hiện hữu,

nhưng công ty có những điểm yếu bên trong ngăn cản nó khai thác những cơ hội lớn

nay

e Các chiến lược ST sử dụng các điểm mạnh của công ty để tránh khói

hay giảm đi ảnh hưởng của những :nỏi đe dọa bên ngoài

£ Các chiến lược WT lá những chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm đi những, điểm yếu bèn trong vả tránh những môi đe đọa của xôi trường bền ngoài Một tổ chúc đổi đâu với vê số mối đe đọa bên ngoài và những điểm yếu bền trong có thể lâm vào tinh trạng không at toàn Một công ty như vậy thì phải đấu tranh để dược lòu tại, liên kết, hạn chế chỉ tiêu hoặc đến bước cuối cùng phải tuyên bố phá sản

Ma trân chiến lược chính

Ngoài ma trận SWOT, ma tran BCG, ma tran chién huge chinh (Grand Strategy

Matric) cing 1A mét céng cu phé bién, tat cả các tổ chức déu o6 thé nim 6 1 trong 4 gúc phẩn tư chiến lược của ma trận chiến lược chính Các bộ phận của công ly cũng có thể nằm ở những vị trí tương tự Ma trận chiến lược chỉnh dựa trên 2 khia canh nh sau để đánh giá: vị trí cạnh tranh và sự tăng trưởng của thị trường Các chiến lược thích hợp của công ty được liệt kê theo thứ tự hâp dẫn trong mọi góc phân tư của ma trận

SUTANG TRUONG _ NHANH CHÓNG CỦA THỊ TRƯỜNG

1 Pháttriển thị trưởng, 1 Phát triển thị trường

2 Thâm nhập thị trường, 2 Thâm nhập thí trường

3 Phát hiển sản phẩm 3 Phát triển sản phẩm

4 Kết hợp theo chiêu ngang 4 Kêi hợp về phía trước

1 Giảm bớt chỉ tiêu 1 Da dạng hóa tập trung

2 Da dang hóa lập trung 2 Da dạng hóa theo chiều ngang

3 Đa dạng hóa theo chiều ngang 3 La dạng hóa liên kết

thi tid năng lăng trưởng thị trường trong ngành Ma trận gắn giống với tua trận BOG,

nhưng nó được để ra đẻ khắc phục một số vận đề vướng mắc cạnh tranh, tạo tính linh hoạt cao hơn Việc đưa vào các khải niệm do M Porter để xuất cho phép phân tích

đúng đân hơn và phản ánh (rên ma trận) các doanh nghiệp có thị phân nhỏ nhưng, có

vị thể cạnh tranh mạnh Vị trí của doanh nghiệp trên trục hoành (vị thể cạnh tranh) được xác định dựa trên kết quá phân tích các điều kiện môi trưởng vĩ mô và một phân phan tích kết quả mỗi trường cạnh tranh Khư vậy ma trận này có thể được coi là tống hợp của toàn bộ kết quả phân tích môi trường Ma trận chiến lược chính hết sức có ích cho việc bỗ sưng ma trận BCG, che việc lựa chon chiến lược

a Các công ly nằm ở góc Lư thứ I của ma trận chiến lược chính có vị trí chiên lược rất tốt Đi với những công ty nảy, tiếp tục tập trung vào thị trường hiện tại (thâm

nhập và phát triển thị trường) và sản phẩm (phát triển sản phẩm mới) là những chiến lược thích hợp Các công ty nằm ở góc tư thứ I sẽ không khôn ngoan chút nào nếu chúng thay đối đáng kế lợi :hê cạnh tranh hiện tại của mình Khi một công ty nằm ở góc phản tư thứ I cỏ thừa nguồn lực, thì sự kết hợp về phía sau, về phía trước hay theo

chiều ngang cé thẻ là những chiến lược hữu hiệu

b Các công ty thuộc góc phân tư thứ TT cân được đánh giá cần thận chiến lược

hiện tại của công ty với thị trường Mặc dâu ngành dang ting trưởng, nhưng những,

công ty này không thế cạnh tranh hiệu quả và chúng cản phải xác định tại sao chiến lược hiện thời của công ty không hữu hiệu và có thể thay đổi như thể nào để cãi thiện tốt nhất các hoạt dộng cạnh tranh của minh Vị các công ty thuộc gỏe phẩn tư thử H đều thuộc ngành có sự tăng trưởng nhanh về thị trưởng nên chiến lược tập trung thường lả sự lựa chọn dầu tiên mà công ty cần xem xét Tuy nhiên nếu công (y không

có khá một khá năng đặc biệt hay lợi thế cạnh tranh thì sự kết hợp theo chiều ngang,

thường là chiên lược thay thể dang ma ude và cuỗi cũng chiến lược loại bét hay thanh

lý cũng cần được xem xét

© Các công ty nằm ở góc phần tư thử III cạnh tranh trong các ngành có mức táng trưởng chậm vả có vị trí cạnh tranh yên Những công ty này có những thay đổi đáng ké va nhanh chóng dễ trảnh những thất bại lớn hơn va kha nang vỡ nợ Đầu tiên cần phải thực hiện giảm vốn và những chỉ phí tốn kém, hạn chẻ chỉ tiêu Một chiến

lược khác có thể thay thể la chuyển hoạt đông kinh doanh hiện thời sang những lĩnh

vục khác Nếu tắt cả đều thất bại thỉ sự lựa chọn cuối củng cho các đoanh nghiện ở góc

phân tư thứ II đó là loại bở bát hay thanh lý,

d Cuối cùng các công ty thuộc góc phảu tư thứ TV có vị trí cạnh tranh manh nung lại thuộc ngảnh có mức độ tăng trưởng thấp Những công ty nảy có đủ sức mạnh dé tung những chiến lược đa dạng hóa vào những lĩnh vực táng truẻng, đây hứa hẹn hơn Các công ty ở góc phân tư thứTV gó mức hưu thông tiển mặt cao và như cầu tặng trưởng biến trong

bị bạn chế có thể theo dudi thành công các chiên lược da dạng, hỏa tập trung theo chiều ngang hay liên kết, hoặc chiến lược liên doanh

Ma trén BCG:

Khi khảo sát đường cong kinh nghiệm nhom tz van Boston để ra ma trận thị

phân/ tăng trưỡng như sau:

- Trục hoành chi thi phin của mỗi đơn vị kinh doanh so với đơn vị đứng đầu

nganh

- Trục tung chí tí lệ tăng trưởng hằng năm của ngành nhất định má đơn vị đó

tham gia

~ Mỗi vòng tròu biểu thị vị trí tăng rưởng/ thị phần của đơn vị đỏ Kích thước

mỗi vòng tròn tỉ lệ thuận với doanh thu bản hàng của dơn vị dỏ và góc tròn cho thầy lợi nhuận của đơn vị đó

Mã trên được chia thành 4 ô vuông Lượng ứng với 4 trạng thái kinh doanh khác nhau của các SHU

cách theo đuổi một chiến lược trung tâm (hâm nhập thị trường hay phát triển sản

phẩm) không hay là bán chứng

O Stars(Ngéi sao):

Những đoanh nghiệp năm trang góc tư II nảy biểu thị những cơ hội lâu dai va tốt nhất cho sự tăng trưởng và đoanh lợi của tổ chức Các bộ phận có thị phân tương đối cao thường được đầu tư nhiều để duy trị hay củng cố vị trị nổi bật của chúng

Chiến lược kết hợp và phía trước, phia sau và theo chiều ngang, thâm nhập thị trường,

và phát triển thị trường, phát triển sân phẩm và tham gia liên doanh là những chiến

lược thịch hợp cho bộ phận này

Ô Cash Cows(Bò sữa):

Những bộ phận thuộc góc tự TH có múc thị phân tương đối cao nhưng cạnh

tranh trong ngành cỏ mức tăng trưởng thấp Gọi là Cash cows vi ching lam ra tién vượt quá nhu cân của chứng, và thị trường bị vắt sữa Nhiều Cash cows ngảy hôm nay

lả những Suws rude day BG phan Cash Cows cần dược quân trị để duy trì vị trí vững, mạnh của chúng cảng lầu cảng tốt Chiến lược phát triển sán phẩm hay đa dạng hóa

tập trung có thể là những chiến lược hấp dẫn cho các Cash Cows vững mạnh Tuy

nhiên khi cae Cash Cows dé yéu di thi chién hược giảm bớt chỉ tiêu hay bỏ bớt lại là những chiến lược phủ hợp hơn

chiến lược thích hợp nhất, bởi vì nhiều “con chớ” có thể bình phục trở lại sau khi vến

hoạt dông có hiệu quả và giảm chỉ phí, dễ trở thành những bò phận phát triển và có lời

Loi ich lớn nhật của ma trận BCŒ là nó thu hút sự quan tâm dén van để lưu thông tiến mặt, đặc điểm đầu tư như cầu của nhiêu bộ phận khác nhau của tổ chức Các

bộ phận của nhiều công ty tuần tự phát triển theo thời gian: Question Marks thành

Stars, Stars thành Cash Cows và Cash Cows thinh Dogs, Dogs tré thanh Question

‘Marks chuyén ddng theo chiéu kim déng hỗ Cũng có trường hợp (ít khi xây ra) Stars

trở thành Quastion Marks (chuyển động ngược chiều kira đẳng hẻ) Tại một số tổ chức

không có chuyển động rõ rảng theo vòng tròn như vậy Theo thời gian, tổ chức cần phải nỗ lực đạt được bảng danh mục vến đầu tư gồm các bộ phận Stars

Cũng như tật cả các kỹ năng phân tích khác, ma trận BCG cfng có những han ché cua no, Chẳng hạn việc xem cáo doanh nghiệp là Stars, Cash Cows, Dogs hay

Question Marks là đơn giản Nhiều doanh nghiệp rơi vào ngay vị trí gitta ma win BCG

và do đó không thể dễ đảng phân loại chủng được Hơn nữa tua trận BCG không phân ảnh việc các bộ phận khác hay các ngành của chúng có tăng trưởng theo thời gian hay không, tức là ma trận không có khả năng tuyệt đổi, nó là bức ảnh chựp nhanh của một

tổ chức ở vào thời điểm nao đó Cuối củng các biến số khóc ngoài mức thị phần tương, đối và mức tăng trưởng về doanh sé ban hang trong ngành nu quy mỏ thị trưởng và lợi thế cạnh tranh, và rất quan trọng trong việc ra các quyết định chiến lược về các bộ phân khác nhau không được thể hiện

‘Ta thay phương pháp náy đơn giản không đòi hỏi nhiều thời gian vi được xây

đụng trên thông tin, sẽ liệu quá khứ của đơn vị, công ty cho nhà doanh nghiệp hình

đụng rõ ràng về vị thế cạnh tranh của hoạt dộng kinh doanh ma céng ty dang khảo sát,

từ đó có thể quyết định chợn lựa các chiến lược để đạt được các mục tiêu để ra

Khái niệm ma trận tầng trưởng/ thị phản được sử đụng rộng rãi trong những năm gản dây Mặc dù dược sử dụng rộng rãi như vậy nhưng diễm yếu của phương, pháp này là chưa phân tích sâu các tác động qua lại, các yêu tổ liên quan đến hoạt

động kinh doanh, các yêu tổ tác động và bị tác động,

Đảnh giả chiỗn lược đã chọn:

Một chiên lược kinh đoanh, sau khi lựa chọn cân phải đánh giá lại Việc đánh

Đình giá chiến lược đã lựa chọn thông qua việc dưa ra vả rả xét một loạt cầu hỏi

bổ sung nhằm vào các yếu tổ chưa chắc chắn, cản khẳng định tỉnh hiệu quả, tính khả thí của chiến lược theo các hướng sau:

1 Chiến lược có phủ hợp với mỗi đường kinh doanh hay không:

2 Chiến lược dã đề ra có phủ hợp với quan diễm, phong cách lãnh dao eting nh phương pháp triển khai chiến lược hay không?

3 Chiến lược đá đề ra có thích mg với khả năng và tiêm lục của đoanh nghiệp hay không? cả khai thác được tu thế của doanh nghiệp hay không ?

4 Các rủi ro có thể xảy ra khi thục hiện chiên lược và khả năng chịu đựng?

5 Cac kha năng đự phòng và thay thế?

6, Chiến lược có phủ hợp với chủ kỳ sống của sản phẩm hay khỏng,?

7 Chiến lược có thể được triển khai theo đúng ý đỏ và hiệu quả hay khéng?

8 Liệu có còn giải pháp quan trọng nào khác lay không?

Trả lời các câu hỏi trên sẽ cho một kết quả đánh giá cuối củng trên cơ sở cân

nhắc kỹ lưỡng về chiến lược đã hya chon

Trong bối cảnh hiện may, có nhiều thay dỗi lớn về môi trường kinh doanh, Ủủ trưc ứng cạnh tranh ngảy cảng được thể hiện khá rõ ràng, doanh ng hiệp muốn thành công lâu

dai, én dinh va phat triển vũng chắc nhất định phải có chiến lược kinh doanh Dễ xây dựng và hoàn thiện chiến lược kih doanh của doanh nghiệp, chúng ta phải phân tích

các yếu tổ môi trường bên ngoài cũng như nội bộ của doanh nghiệp để xác định được các nhân tổ ảnh hưởng đến hoạt động đó

CHƯƠNG II: ĐÁNH GIÁ TÌNH HÌNH THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH

DOANH CONG TY CP THAN HA TU - VINACOMIN GIAI DOAN 2010 — 2013

2.1 Tổng quan về Công ty cổ phần Than Ha Tu - Vinacomin

211 Quả trình hình thành và phát triển Công ty Cỗ phẩn Than Hà tu -

Vinacomin

Tên công ty: Công ty cổ phân than Hà Tu - Vinacomin

Tên tiếng Anh: Vinacomin - Ha tu Coal Joint Stock Company

Tên giao dịch: Ha tu Coal Joint Stock Company

Trụ sở chính: Tỏ 6 - Khu 3 - Hà Tu - Ha Long - Quảng Ninh

Điện thoại : 033.3835169 Fax : 033.3836120

Email: hatu@hatu coaLcom.vn_ Website : htp/Avww-hatueoalvn

'Vồn điều lệ : 16.000.000.000 đồng (Một trăm ba muoi sau ty dong)

Biểu tượng (lô gô) Công ty cỗ phần Than Hà Tu-Vinacomin

Công ty Than Ha Tu (tién thin là mỏ Than Hà Tu) được thành lập từ 01/08/1960 Từ ngày 16/11/2001, đổi tên Mö than Hả Tu thành Công ty Than Hà Tu

Thực hiện Quyết định số 2062/QĐ-BCN, ngày 09/8/2006 của Bộ Công nghiệp vẻ việc phê duyệt kế hoạch triển khai cỗ phân hóa Công ty Than Hà Tu, Công ty đã thực hiện triển khai các bước cô phan hóa theo quy định của Nhả nước và chính thức đi vào hoạt động theo mô hình công ty cỏ phần kề từ ngày 01/01/2007 theo Giây Chứng nhận đăng ký kinh doanh số 2203000744 do Sở Kế hoạch và Dau tu Tinh Quảng Ninh cấp ngày 25/12/2006 với tên gọi mới là Công ty cô phản Than Hà Tu - TKV Ngày 08/9/2010, Công ty đổi tên thành Công ty cổ phản Than Hà Tu-Vinacomin

28

nước thải; khai thác, xử lý và cung cắp nước; sửa chữa máy móc thiết bị, các sản phẩm kim loại đúc sẵn, thiết bị điện và các thiết bị khác, lắp đặt máy móc và thiết bị công nghiệp, hệ thống điện, hệ thông cấp thoái nước, lò sưới, điều hỏa không khí, trồng rửng và chăm sóc rừng lẫy gỗ; hoạt dộng xây dựng chuyên dụng khác; cung cấp dịch

vụ ăn tổng, sản xuất các loại bánh từ bột

2.1.3 Đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh

Công ty sử dụng day chuyén khai thác than lộ thiên với công nghệ tương đổi

hiện đại hiện đang được áp dụng tại cáo mỏ khai thác than lộ thiên lớn tại Quảng Ninh Các thiết bị phục vụ khai thác than của Công ty khá dây đủ và hoàn chỉnh, Các công,

đoạn săn xuất đã và đang được chuyên môn hỏa trong từng phỏng ban vả từng công trường, phân xưởng Cáo cổng đoạn chính trong khai thác và tiêu thụ sản phẩm của Công ty gồm

Thám đò tài nguyên: Nhằm đuy trì và phát triển mỏ, Công ty phải tổ chức thắm

đỏ tải nguyên trên khoáng san khai thác để tìm kiếm các vĩa than mới Đề thực hiện công việc nảy, Công ty thuê công ty dịa chất mổ Cảm Phả, mội công ty chuyên về

thăm đò địa chất thuộc Tập đoản thăm đỏ, tìm kiếm các nguồn than mới

Thái kế khai thác: Sau khi đã tìu kiếm được các vĩa than mỏi, Công ty Lễ chức thiết kế khai thác thông qua thuế công ty tư vẫn, thiết kế mỏ sao cho khi di vào khai thác sẽ mang lại hiện quả kinh tê, tiết kiệm tải nguyên và đảm bảo an toàn mỏ và tac động thấp nhất đến môi trường

Khoan nỗ mìn: Đề phục vụ cho công doan khoan nỗ mìn, hiện Công, ty sử dụng, một số loại máy khoan khác nhau có chất lượng khoan cao với công nghệ tiên tiến

đang được áp đụng phố biến trong khai thác than lộ thiên như máy khoan thủy lực Driltech đường kinh ty khoan 200mm, mày khoan thủy lực Paneera, máy khoan điện

xoay cầu đường kính ty khoan 245mm Cdng ty st dung phuong phap né min vi sai tùng lễ với các loại thuốc nỗ nhũ tương và hệ thông khởi nỗ phi điện, đây là phương phap né min tiên tiến nhật trên thể giới đang áp đụng phố biến

Boe xúc đất đá: Đề bóc xúc đất da, Công ty kết hợp sử dụng máy xúc điện gầu

thuận EKG 5A dung tích gầu xúc 4,6m”, một loại máy xúc có chỉ phí sản xuất thấp

hàmg hiệu quả kính tế cao kết hợp với máy xúc thủy lực PC gầu ngược dụng tích gầu 5,2m có chiều cao và chiều sâu xúc lớn, quỹ dạo gầu xúc linh dộng, có khả năng áp đụng nhiều sơ đồ xúc khác nhau

Đổ thải đất đá: Với hình thức vận tải ô tô đơn thuận, công nghệ đỗ thải đất đá của Công, ty bằng ö tô và may gat, dé dat dá từ trên sườn nủi cao xuống, mặt bằng, thấp

Và thiết bị ô tô vận chuyến đất da đỗ thải là các loại xe ô tô tải đặc đụng như:

Caterpilar, HD Komatsu trọng tải 58 tắn, Volvo A35, Volvo A40D trọng lãi 36 tân,

Volvo A40F trọng tái 37 tắn Về máy gạt, Công ty sử dụng các máy sạt xich Komatsu

D 85A, CẠT Ð7 công suất 2301p, CAT D10 Các loại máy gạt này phủ hợp với đặc

điểm dịa hình các khai trường của Công ty,

Boe xúc than: Dễ nâng cao phẩm cấp than khai thác, chất lượng xúc chọn lọc

than, giảm lãng phí tài nguyên và tăng tỷ lệ thu hồi than khai thác tại via, Công ty đã

đầu tư máy xúc thủy lực dung tích gầu xúc O,#m” loại di chuyên bằng bánh lốp và

tảnh xích linh hoạt tối các vị trí dé bóc xúc than lên xe vận tãi,

Van chuyén than: Than từ các vĩa được bắc xúc bằng máy xúc lên các loại xe õ

than có chất lượng chưa cao do lần các tạp chất, cản được sàng tuyển, chế biển tại các

kho than của các công trường chế biển than Than sau khi đã qua công đoạn sàng tuyển thành tham sạch ((Erm thành phẩm) và được vận chuyểi

Š mặt bằng công nghiệp

đỗ đóng dé dua di tiêu thụ Hiện nay, Công ty sử dụng hệ thống sảng tuyển than theo

phương pháp sang rung và sàng lưới lắng chuyển động va sang rửa Các hệ thống sàng của Công ty đêu có hệ thống mái che

lều thụ sản phẩm: Sản phẩm than của Công ty được vận chuyển bang xe 6 td

30

dén giao nộp tại Công ty Kho vận Hòn Gai vả Công ty tuyén than Hon Gai hoặc tới nhà máy Nhiệt điện Quảng Ninh theo hợp đồng phối hợp SXKD hãng năm với Tap

Khoan né min

==—“=

'Vận chuyển than

2.1.4 Kết quả thực hiện các chỉ tiêu sản xuất kinh doanh chính của Công ty cổ phần Than Hả Tu-Vinacomin trong những năm gần dây (2009-2013)

Bảng 2.1: Kết quả thực hiện các chỉ tiêu SXKD chính (2009-2013)

4 | Doanh thí tÿ đồng | 1526 1550| 17H 1292| 1810 1579

5 | Lợi nhuận santhnê tỷ đông 23434 537| 611 188| 385 447

6 | Tổng quỹ tiền lương tỷ đồng, 2363 2395| 2627 2206| 2170 2392

Với thời gian trên 50 năm khai thác nên nguồn tài nguyên than tại khoáng sản

của Công ty cỗ phân Than Ha Tu-Vinacomin bat dau giảm dần Công ty đã bắt dau thước vào giai đoạn dẫn kết thúc mõ lộ thiên trong những năm tới V

để duy trì

công, ăn việo làm lâu đài cho CBCNV và không gây nên những tác động tiêu cực đổi

với đời sống an sinh xã hội của địa phương nếu Công ly dừng SXKD đột ngột những

năm qua, Tap doan dã chỉ dạo Công ty giảm sản lượng khai thác nhằm kéo dài đời mỏ

của Công ty thông qua giao kế hoạch sản xuất hàng năm nên trong những năm gần đây

32

các chỉ tiêu sẵn xuất chính trong khai thác than của Công ty đều giảm va dan duy trì ở

mute trung bình

Qua bang 2.1 cho thay giai đoạn 2009-2013, khối lượng đất đá bóc xúc giâm từ

24,6 triệu mỶ/ăm xuống còn 16,7 triệu m'“nắm (tương đương giảm 329) Than khai thác giảm từ: 2.196.000 tán/năm xuống còn 1.250.000 tắn/năm (tương đương giảm

439) Riêng năm 2013, sân lượng đất đá bóc xúc và than khai thác có lăng hơu so với năm 2012 nhưng không dáng kể

Bên cạnh đó, những năm vừa qua do ảnh hưởng nặng nể của suy thoái kinh tế thể giới nên nhu sầu về than Irong nước vả thế giới cũng giãm muạnh làm cho Công Ly gặp nhiều khó khăn trong tiêu thự sản phẩm than, dặc biệt các loại than có chất lượng, phẩm cập thấp Sân lượng than tiêu thụ của Công ty giảm đáng kế Năm 2009

m

lượng tham tiêu thụ của Công ty là 2.286.000 lấn, đến năm 2013 giảm xuống còn

1.400.000 tắn (tương đương giảm 39%)

Mặc dù sản hương than tiêu thu hàng năm giảm đản nhưng da Công ty liên tục

cải thiện phẩm cấp than khai thác ngay tại vĩa thông qua việc xúc chon loc va déi mới

L, chế biển than, nhờ vậy chất lượng than thành

công nghệ trong công đoạn sảng tuyể:

phẩm giao nộp Tập đoàn cũng được nâng lên và vi vậy giá than giao nộp cũng tăng lên đáng kể Io dò, doanh thu của Công ty không bị giám mả ngày càng tăng dân Năm

2009, doanh thu của Công ty là 1.526 tỷ động, đến năm 2013 là 1.810 tỷ đồng (ương

đương tăng 19%) Tuy nhiên, năm 2012 đoanh thu của Công ty có giảm so với các xăm do sẵn lượng luan tiêu thụ của năm 2012 giâm mạnh

Công ty cổ phan Than [JA Tu-Vinacomin 14 doanh nghiệp nhà nước chuyển đôi

thành mô hình công 1y cổ phản tù 01/01/2007, do đó Công ty được tụ đãi miễn giảm:

thuế thu nhập đoanh nghiệp Trong các năm 2009, 2010 và 2011 cùng với việc Công

ty duoc miễn giảm 50% thuế thu nhập doanh nghiệp, công tác khoán, quản trị chi phi được cải thiệu Sản lượng Hưm khai thắc, than tiêu thụ tuy đã bất đầu giảm dân nhưng yan ở múc cao nên trong ba năm nảy lợi nhuận sau thuế gúa Công ty vẫn cao, kỷ lục là

năm 2011 với mức lợi nhuận là 64,1 tỷ đồng, Cáo năm 2012 và 2013 lợi nhuận sau

thuế giảm so với ba năm truc, đặc biệt năm là 2012 do Công ty không còn được ưu đãi về thuế thu nhập doanh nghiệp, sản lượng than tiêu thụ giấm sâu nhất, doanh thu

33